公立醫院薪酬績效管理現狀

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摘要：闡述公立醫院薪酬績效管理的背景，面臨的現狀和問題，針對問題提出對應的解決方案，為公立醫院薪酬績效管理提出合理化建議。

關鍵詞：薪酬績效；公立醫院；科學合理；健康中國

1公立醫院績效管理的現狀和問題

1．1財政無保障

在最新的事業單位改革中，公立醫院被歸為公益事業單位，即公立醫院仍保有事業編制身份。由于醫院為滿足日益增長的醫務服務需求，在過去一段時間內規模擴張比較快，有大量非在編員工，而財政補償是根據在編人員人數給予的，導致財政補貼嚴重不足，發達地區的財政補貼也只占到5％～10％。公立醫院基本屬于自負盈虧無保障型事業單位。醫務人員的個人待遇和醫院的經營狀況與提供的醫療服務數量和種類直接相關。

1．2缺乏外部公平性

醫務人員的基本工資是按照國家事業單位人員的統一標準發放的，基本工資主要受職稱、學歷和工齡長短影響，與實際工作數量和質量無關，與物價相關性較小。與市場上具有相同學歷的人相比，醫務人員的陽光收入水平較低。醫務人員培養周期較長、職業風險較高、技術難度較大、責任擔當較重。根據職業的特殊性，醫務人員的收入水平應遠高于社會平均水平。而事實并非如此，醫務人員的薪酬待遇整體不容樂觀，其行業特殊性未得到充分體現。

1．3缺乏內部公平性

薪酬績效支出在醫院總支出中占比過低。公立醫院實行崗位績效工資制，醫務人員薪酬績效的總額被控制，人員經費占總支出一般不超過30％。醫務人員績效分配與科室經營情況密切相關，不同科室之間的績效水平差距較大，熱門科室較冷門科室績效水平高。個別醫技科室績效水平遠高于技術難度風險責任較大的臨床科室。醫務人員的績效分配主要依據的是行政職務、崗位職稱、年資等，論資排輩現象較嚴重，忽視了醫療質量、規范行為、患者費用等要素。

1．4與醫院戰略不緊密

績效管理是一個完整的動態周期，包括績效計劃、績效實施和監控、績效考核評估、績效反饋和結果應用四個階段。這四個階段協同工作、形成不可或缺的閉環。國內公立醫院的績效管理目前基本處于“績效考核評估”階段，沒有形成全面、科學的體系，與醫院的整體戰略規劃不匹配。主要體現在績效計劃設立不夠合理，沒有根據醫院的戰略發展需求分解相應指標，難以將醫院的戰略目標有效分解到最小績效考核單元。缺乏信息化支撐，難以實時反饋績效完成情況，建立有效的績效監控，無法修正員工實際工作績效與績效目標之間的差異，沒有有效發揮績效管理指揮棒的作用［2］。

1．5考核指標不科學

（1）注重經濟指標：目前多數醫院采用的是收支結余的績效核算模式，將醫務人員的個人績效收入與醫院、科室的經營情況相掛鉤，以激發醫務人員的逐利動機，但是沒有反映醫務人員的實際工作量和服務質量變化，沒有反映醫務人員提供不同醫療服務所需的技術含量、風險因素等。（2）考核標準不明確：一般經濟運營的相關指標容易量化，而關鍵的醫療服務質量和風險難度缺少量化考核標準。不同崗位職責的醫生、護理、醫技、藥學、管理等人員也沒有設立符合崗位特色的考核標準。崗位職責不夠明確，崗位特色不夠明顯，崗位之間缺乏差異性且無法量化對比考核，很難起到績效管理的引領作用。（3）考核方式單一：考核者與被考核者之間大都采用自上而下的考核方式，沒有有效的溝通和反饋，考核雙方形成對立局面，從而影響績效管理的作用。缺乏行之有效的績效考核反饋，沒有健全的績效考核體系，醫護人員無法根據考核結果提升自身績效。（4）考核結果應用重物質：考核結果主要用于物質獎勵，較少與職務、職稱聘任及教育培訓等銜接，忽視了員工內在需求特別是精神上的激勵，導致激勵效果欠佳。

2公立醫院薪酬績效管理的對策

2．1合適的才是最好的

我國土地遼闊，各地經濟、醫療技術發展水平不一，信息化發展水平也不相同，特別是績效管理也是最近十幾、二十年才開始發展的，所以沒有放之四海而皆準的績效管理方法，各地區各級公立醫院必須從自己的實際出發，綜合醫院目標、文化、現狀等綜合判斷，選擇最符合醫院實情的績效管理方法，并不斷根據政策情況、經濟發展情況、社會的進步及績效實施反饋的情況進行調整，以符合醫院的長期、中期、短期目的。

2．2統一認識，做好思想工作

績效管理不是一蹴而就的工作，績效改革也不是一揮而就的，而是一個持續改進的過程。特別是薪酬績效與每個員工的切身利益相關。實施新的績效管理方法或調整的時候必須做大量的前期工作，通過不同的途徑，不同的形式對職工進行動員和宣傳，要分層次推進，結合國內外實踐使員工接受、理解績效管理的方法，避免造成不必要的抵觸情緒。同時，績效管理如果進行重大調整和改革，必須經過職代會的通過才可以實施。

2．3理順績效管理與醫院戰略的關系

公立醫院的績效管理是醫院整體戰略的實施路徑。如果醫院的績效管理是獨立于醫院的戰略目的而存在的，則勢必不能長久，也無法體現醫院的文化，促進職工的工作積極性，增強醫院核心競爭力。因此績效管理方法中的各項績效考核指標必須與醫院戰略目標相匹配，全面客觀地評價各部門及員工的實際工作績效，最終建立一個完整的績效管理體系。將個人年度考核、中層目標管理與醫院戰略之間形成一個完整立體的考核體系，才能更好地滿足公立醫院現代化管理的需要。

2．4公立醫院的績效管理要體現公益性和經濟性的統一

公立醫院作為政府出資興辦的醫院，在事業單位最新改革的要求下，必須強化自己的公益屬性。但同時，公立醫院也要能保持自己的持續經營，擁有現代化的醫院管理水平，做到國有資產的保值增值，才能更好地提升醫院的醫療服務環境，提供更多的醫療資源，吸引更多的醫學人才，為更多的患者提供醫療服務，滿足人民群眾日益增長的健康需求。所以說對于公立醫院來講，經濟是非常重要的，如果脫離了經營管理很難去實現自身的公益性，而如果拋棄了公益性，單單追求經濟結果，就會形成逐利機制。因此公立醫院在績效管理中，一定要平衡公益性和經濟性的相互關系，即將患者需求放在首位，作為核心指標考核，同時兼顧醫院的財政情況，激勵員工努力工作，提高醫療服務質量，最終為患者提供更優質的醫療服務［3］。

2．5績效考核指標的設置必須簡潔可操作

績效考核指標是醫院整體戰略目標的實現途徑，其設立要能符合醫院長期、中期、短期的目標和規劃。考核指標如果設置不合理，就無法起到引領全院職工共同實現醫院的戰略目標。因此，設計績效考核指標時必須嚴謹，要經多方交流和溝通。設計的指標要概念清晰，沒有歧義，考核標準要簡潔易懂，充分考慮不同層次員工的知識水平，特別是管理水平，避免龐大復雜的考核指標因無法正確理解而導致失效。最后，指標的設立還要考慮有普遍意義，這樣才能進行橫行和縱向比較，才能了解醫院經營管理工作的進展，更清晰地了解目前的實際情況，及時調整整體戰略目標［4］。

2．6績效反饋必須及時

醫院實施績效管理的目的是為了能持續改進工作績效，實現醫院整體的戰略目標。而持續改進的過程是有時效性的，因此績效反饋必須及時。如果績效考核結束了，被考核者才獲知自己哪些工作做好了，哪些工作沒做好，也就沒有時間去進行所謂的修正了。所以績效考核結果必須及時反饋，最好能做到被考核者實時掌握。只有這樣，被考核者才能根據考核情況及時改進其工作策略，最后完成自己的工作目標，最終實現醫院的整體戰略目標。切記績效管理是為醫院整體戰略服務的，而不僅僅是用于績效獎金分配，一定是對過程的控制而不是對結果的應用。

2．7信息化支撐

我國公立醫院的信息系統已經成為醫院日常管理和業務中不可缺少的重要組成，涉及醫院的方方面面，包括收費系統、門診住院系統、OA系統、人事系統、財務系統等等。醫院的規模越大、配置越齊全、工作量越大、需要存儲的數據就越多。如果能有效利用這些大數據，就能為醫院的經營管理決策提供有效支撐。同樣，公立醫院要做好績效管理，離不開信息化的支撐。特別需要注意的是醫院信息化的建設必定需要優秀的頂層設計，由業務使用部門主導信息化的建設，如此才能做好醫院的信息化系統，同時要做好各信息系統之間的互聯互通，避免信息孤島的現象產生。而信息化越完善，數據量越大的醫院在進行績效管理時可以參考和使用的數據就越多，也能盡可能做到科學、合理、公平。所以公立醫院一定要注重信息化的發展，以此和績效管理水平相互提升［5］。公立醫院的薪酬績效管理不是一蹴而就的事情，是一個持續改進的過程，要在適應國家政策法規的背景下，根據醫院的實際情況逐步推進，才能建立科學、合理的薪酬績效管理方法。

參考文獻

［1］程薇，龍翔凌，范德惠．建立公立醫院綜合績效評價指標體系的研究［J］．中國衛生經濟，2010，29（9）：68－70．

［2］董音茵．新醫改背景下公立醫院績效管理模式的創新研究［J］．中國市場2016（38）：28－29．

［3］郭永瑾，朱燕剛，羅力等．以公益為核心的公立醫院績效考核指標體系構建研究［J］．解放軍醫院管理雜志，2013，20（5），417－420．

作者：黃凱 陳奇 陸敏 顧鐘祥 單位：上海中醫藥大學附屬第七人民醫院