公立醫院績效分配方案精選(九篇)

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第1篇：公立醫院績效分配方案范文

關鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。2.醫師績效獎金計算績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫院

參考文獻

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[8]陳民,金玲,魏晉才.醫師績效評估系統的實踐體會[J].衛生經濟研究,2012(4):18-21

第2篇：公立醫院績效分配方案范文

關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。

3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議

1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。

第3篇：公立醫院績效分配方案范文

關鍵詞:醫院績效考核方案

建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

一、醫院績效量化考核改革方案的構想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。

三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。

(四)對績效量化考核結果的應用

(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎的獎金分配

每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

(二)參與績效分配的項目

經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。

結束語

真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

參考文獻：

[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年

[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年

第4篇：公立醫院績效分配方案范文

【關鍵詞】績效管理;績效考核;公立醫院

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309(2012)05-0082-2

績效管理屬現代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統與員工績效管理系統的結合，是通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業目標。對于醫療工作來說，質量是關鍵，服務是保證，績效在整個醫院管理中占有相當重要的地位，如何提高醫護質量則是醫院管理工作長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優良的流程和持續改進的良性循環，為管理者的廣泛運用。

近年來，我國公立醫院所面臨的競爭環境發生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發展，提出了更高的要求，人員的管理在醫院管理中更顯重要。如何完善醫院的績效管理，采用現代管理手段，把績效管理和醫院人才隊伍建設有機聯系起來，運用切實可行的激勵機制，促進醫院和諧發展。

一、現階段公立醫院績效管理的現狀

作為一個公立醫院，從通常的角度來看，由于受國家政策的統一性、規范性、嚴格和保守的制約，績效管理的現狀在同一級別的醫院比較而言，差異不明顯，但一個醫院的績效管理體系有一個醫院的烙印和特色。事業性組織有統一性、規范性、標準化的特點，但是，也正是這個特點，也導致了事業性組織績效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點。這也是目前公立醫院績效管理的基本現狀。

目前公立醫院的績效管理還不能算是科學定義的績效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績效管理，而這種方式僅僅是整個績效管理體系中一個組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。

二、目前公立醫院績效管理中存在的問題

對考核工作認識不夠充分。考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路，考核方式和內容陳舊，沒有與醫院發展的主導思想緊密結合，不能突出考核的重點，沒有發揮考核應有的作用。

考核指標的制定還有待于進一步完善。在制定考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

對管理過程中出現的問題估計不足。大型綜合性醫院由于人員結構復雜，診療組較多，科主任的行政協調作用往往難于發揮，勢必產生醫療安全隱患。

各診療組間的關系問題。績效管理實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，醫技人員之間的配合顯得不夠協調。

學科發展、學科建設問題。實行績效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中，對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少，勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

三、醫院績效管理的必要性

我國醫療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫院管理者覺醒并深入思考，如何在當前形勢下增強醫院的核心競爭力，提高醫院的社會效益和經濟效益，提高職工的積極性。績效管理能夠及時對組織的經營業績和效益進行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據，是醫院管理的核心環節，可以深入拓展創建激勵平臺，成為提升傳統獎金分配工作品質的重要工具，可以通過信息反饋機制，使醫院資源得到合理配置，人員的勞動生產率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經營效率。醫院的服務質量和效率、醫院的經營狀況、創新和學習能力、院內職工滿意度和病人滿意度共同構成醫院核心競爭力，通過醫院績效管理可大大提高醫院的核心競爭力。

伴隨著現代醫院從過去單純的醫療質量與規范管理，發展成為整個醫院的運行管理，并且醫院的管理也逐步從單純的醫療運作問題，發展成為適應整個社會進步和科學發展的醫院學科管理，開始注重效率、效益、創新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調動部門與員工積極性、科學地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制和新方法。因此，現代醫院的績效管理伴隨著現代醫院的成長而發展起來。

四、對醫院績效管理的幾點思考

第5篇：公立醫院績效分配方案范文

［關鍵詞］公立醫院；經濟管理；方法措施

1加強公立醫院經濟管理的組織建設，保障各項經濟管理工作的正常運行

公立醫院的經濟管理工作牽涉面廣，僅依靠財務部門或審計部門是不夠的。醫院領導要高度重視經濟管理工作。建議醫院應建立經濟管理的三級管理網絡，明確相應職責，即：領導組組長、領導組、經濟管理辦公室。領導組組長應由院長擔任，作為醫院經濟管理的第一責任人，其職責是對醫院各項經濟管理制度的建立健全及有效實施負責，對經濟管理資料的真實性、完整性負責。領導組成員中應包括院級領導、財務審計部門、采購部門、紀檢監察、總務后勤、設備管理、醫護管理部門等。其職責是：按照國家有關規定定期召開會議，梳理醫院各項經濟活動業務流程，在此基礎上指導經濟管理辦公室建立健全各項經濟管理內部管理制度并督促認真執行，對醫院經濟管理中遇到的問題及時研究解決，及時優化、改進各項經濟管理流程。經濟管理辦公室一般應設在財務管理部門，其職責是根據醫院經濟管理工作的各項制度和規定，負責組織實施醫院預算管理、收支管理、成本控制、資產管理、績效考評、內部控制等各項經濟管理具體工作。

2強化醫院經濟管理各方面的制度建設，營造良好的經濟管理工作氛圍

各項經濟管理制度的完善與否，醫院管理干部及職工熟知程度如何，管理制度能否得到有效執行，直接關系到醫院經濟管理工作的成敗。公立醫院經濟管理的相關制度一般包括：醫院內部控制制度、醫院預算管理制度、成本核算控制制度、重大經濟活動集體決策制度、采購管理流程、績效分配制度、固定資產及庫存物資管理規定、資金支付流程管理規定、財務報銷規定、各項費用控制規定等，涵蓋了醫院經濟管理工作的方方面面。公立醫院應嚴格按照制度規定，結合工作實際，一要梳理優化各項經濟管理業務工作流程；二要補充完善各項制度建設，對重大經濟活動要實行集體決策制度；三要將醫院各項管理制度匯編成手冊，印發至相關科室及全院管理干部，以供學習執行；四要明確對各項經濟活動進行有效管理的科室部門，加強內部控制，強化管理權責，進而使制度的執行落實到實處。

3公立醫院各項經濟活動管理的方法措施

3．1醫院預算管理

醫院的財務部門應根據醫院年度工作計劃，按照規定程序編制每年的財務收支預算及物資設備采購預算；對按照程序上報批復的預算及時進行指標分解、具體落實各科室部門的預算管理任務，下達科室二級預算管理指標；根據批復的預算安排醫院各項收支和物資采購，確保預算嚴格有效執行；對超出預算的各項收支，嚴格管控并按規范程序辦理各項預算的追加、調整；每季度對預算執行情況進行分析并將結果匯報醫院預算管理委員會。作為醫院管理層面，應定期召開預算分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性；同時應強化對預算執行情況考核結果的應用，應將各科室預算執行的考核結果與綜合目標管理相結合，進一步強化預算管理對醫院各項經濟活動的約束。

3．2醫院財務收支管理

醫院應明確各項收支由財務部門歸口管理核算，嚴禁設立賬外賬，嚴禁科室及部門私自截留收入不入賬；進一步規范資金支付和大額現金發放管理；通過加強內涵管理，進一步優化醫院收入支出結構，提高業務收入中技術勞務性收入的比重。作為具體負責醫院收支管理的部門，應各司其責，相互配合，確保醫院的各項收支活動真實、合法、完整。其中，醫院物價管理部門應根據省市醫療收費制定的公立醫院醫療收費項目、標準，進一步補充完善醫院醫療收費體系，依法組織各項醫療收入，做到不多收、不漏收，確保醫院收入的完整性，同時要進一步完善價格監督檢查機制，加強對收費標準執行情況的檢查，將檢查結果納入科室績效考核；醫院財務部門應設置票據專管員，加強各類財務票據的購買、使用、核銷的登記管理工作；會同醫保管理部門加強對各項醫療應收款項的催收回籠工作；完善退費管理制度，加強退費審核；建立健全醫院各項支出內部管理制度，確定各項支出標準，明確支出報銷流程，嚴格按照制度規定辦理各項支出事項。醫院費用結算管理部門應嚴格按照規定流程辦理門診及住院病人的費用收取及入出院手續工作；完善病人各項費用結算資料；建立患者費用復核制度，減少收費差錯；收費員每天必須出具日報表并及時上交財務審核，嚴禁截留挪用，強化對收費行為的監管；進一步加強醫療欠費病人的管理，減少壞賬。醫療質量管理控制部門及醫保管理部門應在保證醫療安全的前提下，積極推進臨床路徑應用及單病種付費管理，加強病人次均費用控制；進一步優化醫院業務收入結構，嚴格控制藥品比例及耗材比例。醫院人事部門應進一步落實公立醫院定員定崗管理工作，制定切實有效的績效考評方案，在保證醫院各項經濟工作運轉的前提下，合理控制人員數量，提高醫務人員薪資待遇，充分調動醫務人員積極性。

3．3醫院成本核算與控制管理

醫院應成立成本管理工作領導小組，設立成本管理機構和崗位；建立健全成本控制考核制度，定期召開成本專題會議；強化全員的成本控制意識，制定切實有效的措施有效防止資源浪費；引進醫院成本管理信息系統，科學開展成本管理工作，并將成本控制結果納入科室績效考評體系；積極推進保安、保潔、洗滌、食堂、停車等后勤服務社會化。醫院財務部門要按照規定的方法與流程開展醫院全成本核算工作，在以科室、診次、床日為核算對象的基礎上，利用信息化手段，探索開展項目成本與病種成本核算；定期對核算結果進行分析，提出合理化建議。醫院醫務護理管理部門應進一步強化科室成本意識；在保證各項醫療活動正常運轉的基礎上，科學合理控制人員數量；在保證醫療安全的基礎上，嚴格控制高質耗材使用，減少衛生材料消耗，控制藥品費用。醫院后勤管理部門應積極探索開展后勤服務社會化模式，在條件成熟的情況下，通過公開招標方式確定有資質的專業機構提供后勤社會化簽約服務；應進一步建立健全節能管理制度，控制能源消耗，推動節約型醫院的建設。基建采購管理部門要加強對設備、工程、材料采購成本的控制，降低采購成本，提高資金使用效率。

3．4醫院國有資產管理

醫院應按規定要求設置資產管理部門，明確管理職責，合理配置和有效利用國有資產，提高資產使用效率；規范房屋等資產出租出借行為，對外投資必須進行可行性論證并按規定報批；加強負債管理，嚴格按照規定程序控制醫院建設標準和配置大型醫用設備；嚴格資產管理，明確管理職責，確保國有資產的保值增值。醫院資產管理部門要嚴格按照《行政事業單位國有資產管理辦法》加強醫院固定資產的采購、驗收、出庫、調撥、處置等環節管理。醫院財務管理部門應加強銀行賬戶管理和貨幣資金核查；及時清理應收及預付款項；嚴格執行負債審批制度。醫院采購管理部門在保證臨床安全使用的基礎上，合理確定存貨庫存定額，加快資金周轉；加強庫存物資盤點、效期的管理，對高值耗材實行條形碼追溯。醫院基建及審計部門要進一步完善基建項目的管理、議事決策與審核機制，健全建設項目招投標和監理制度，強化建設項目的過程管理，基本建設項目及超過一定金額以上的零星維修項目應按規定辦理決算審計。

3．5醫院采購業務及合同管理

醫院應進一步建立健全物資采購管理制度，在充分論證的基礎上，根據醫院發展和需求編制每年的物資設備采購計劃；嚴格遵循國家省市相關規定，落實藥品耗材網上集中采購交易制度和備案交易制度，應納入政府采購的必須按規定執行，未納入政府采購范圍的，醫院應嚴格按照院部物資采購流程規定進行采購；進一步強化財務部門、紀檢及審計部門對采購過程的全程監管。建立健全合同管理制度，對合同履行情況實施有效監控，對重大經濟合同的簽訂應組織法律、技術、財務專家參與談判。醫院財務部門在匯總相關部門專項采購計劃的基礎上，制定全院物資設備采購專項預算并按規定報上級部門批準；醫院采購管理部門采購藥品耗材必須在省醫藥采購平臺上運行，禁止平臺外交易；應遵循政府采購規定及院部采購物資流程進行各項物資的采購；進一步完善各項物資的采購計劃、驗收入庫領用審批等環節管理；對計劃外的采購業務，應嚴格按程序辦理追加預算后方可按程序進行。醫院行政管理部門負責對醫院的所有合同業務實施統一規范管理，各科室簽訂的合同均應由院辦進行統計、分類、歸檔，實行合同的全過程管理。醫院審計部門重大經濟合同履行情況應進行專項審計。

3．6醫院績效考核與分配機制建設

醫院應結合公立醫院改革實際，完善公立醫院內部考核與獎懲制度，充分調動醫務人員工作積極性。加強各科室綜合目標管理，進一步強化考核結果的應用。通過科學制定內部績效考核方案和設立專項績效考核資金，建立規范診療的激勵約束機制，促進規范診療行為，控制醫療費用不合理增長，提升醫院服務能力和水平。醫院人事財務部門要結合醫院經濟運行情況，制定切實可行的績效分配方案和專項績效考核獎勵方案，要重點突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術能力、風險程度、成本控制、預算管理、醫德醫風患者滿意度等指標。醫療質量管理部門應結合公立醫院改革相關政策，進一步完善各科室月度績效考核和年度綜合目標考核方案；并將考核結果與績效方案掛鉤。

4完善公立醫院經濟運行管理的監督考核機制，不斷提高醫院經濟管理水平

第6篇：公立醫院績效分配方案范文

為進一步深化我市公立醫院組織機構和管理體制改革，推動政府職能轉變，實現政事分開、管辦分離，根據國家、省、市各級文件以及《市深化醫藥衛生體制改革建立現代醫療衛生體系實施意見》精神，現就建立和完善我市公立醫院法人治理結構工作提出如下方案。

一、目標和要求

通過建立和完善法人治理結構，明確公立醫院各個利益相關者的權利、義務與責任，構建以公益目標為導向、內部激勵機制完善、外部監管制度健全的規范合理的治理結構和運行機制，形成既相互理解支持，又相互監督制約的關系，實現決策、執行和監督的有效制衡，最終形成醫院獨立運作、自我發展、自我約束、自我管理的現代運行新模式。具體要求是：

（一）分權制衡。公立醫院法人治理結構應主要體現各利益相關者之間的權力分配與制衡關系，其核心是在法律、法規的框架下，以保護社會公眾和政府投資者利益為核心的一套權力安排、責任分工和激勵約束機制。

（二）運作獨立。公立醫院獨立運作是建立法人治理結構的基本保證，主要體現單位享有較大的人事和財務自，并依法自主管理、自主辦理有關業務，獨立承擔法律責任。

（三）公開透明。信息公開透明，是解決信息不對稱的重要手段，是保證公立醫院接受社會監督的主要原則。公立醫院在依法開展業務的前提下，應當盡可能地向社會公開各種信息，接受社會監督。

二、主要內容

根據權力決策機構、管理執行機構、監督約束機構相互分離、相互制衡和精干高效的原則，在公立醫院建立以理事會為核心的法人治理結構。

（一）理事會

1．理事會的建立和理事的產生。理事會是公立醫院的權力決策機構，負責確定公立醫院的發展戰略和發展規劃，行使公立醫院重大事項決策權。理事會對政府負責，其成員由政府部門代表、社會人士、醫院院長等組成。理事長由市政府分管副市長擔任，政府部門代表由市發改委、衛生局、財政局、人社局、編辦、物價局等部門推薦，社會人士代表由市醫學會等組織推薦，醫院院長代表由市衛生局推薦。所有理事由市衛生局提請市政府審核任命。理事會人數為奇數，設15人，設理事長1名，副理事長1名。理事實行任期制，每屆任期為5年，可以連任。

2．理事會議事規則。實行會議制和票決制。理事會會議分為定期會議和臨時會議，定期會議應當按照章程規定按時召開，每年不少于兩次。理事長、三分之一以上的理事、監事會提議召開臨時會議的，應當召開臨時會議。屬于理事會決策范圍的一般事項須經全部理事的半數以上通過，重要事項須經全部理事的三分之二以上通過。

3．理事會的基本職能。審議決定公立醫院的章程和基本管理制度，年度工作計劃、工作任務、工作目標、績效指標和服務標準，以及用人計劃、激勵考核機制、財務預算方案、薪酬分配方案、資產處置方案和年度報告等。本單位章程規定的其他職權。

4．理事的基本權利和義務。理事享有對本單位管理層執行職務的行為進行監督，對違反法律、法規、本單位章程或理事會決議的人員提出罷免建議；檢查本單位的財務狀況；提議召開臨時理事會會議；向理事會會議提出提案等職權。理事必須秉承誠信和勤勉精神，認真履行職責，謹慎決策；熟悉有關法律法規，掌握理事應具備的相關知識。

（二）管理層

醫院院長及其副院長組成單位管理層。醫院院長是單位的法定代表人，負責醫院的日常工作。院長可由理事會提名產生，也可由理事會通過公開招聘方式產生，但均需按照管理權限上報有關部門批準或備案。院長對理事會負責，參與理事會決策，定期向理事會匯報本單位的運行管理狀況，接受理事會監督。副院長由院長提名，報理事會審核后按管理權限報批或備案。副院長協助院長開展工作并對院長負責。

（三）工會組織

積極發揮工會作用。涉及全體職工切身利益的重大事項，按照有關規定提請職工大會討論或審議。

（四）監督體系

1．監事會。由市紀委、監察局、審計局等政府部門，衛生局內設監察機構推薦代表及職工代表組成公立醫院監事會。負責監督公立醫院財務及理事會、管理層人員履行職責情況。監事會人數7名，任期5年。

2．社會監督。一是建立落實決策失誤追究制度。理事會違反法律法規和醫院章程導致決策失誤，致使醫院遭受嚴重損失或造成嚴重后果的，追究參加決策的理事的責任，但經證實在表決時表示異議并記錄在案的，可免除責任。二是建立落實審計制度。審計機構依法對公立醫院實施審計監督，對法人代表任期屆滿、任中或離任時實施經濟責任審計。三是建立落實績效評估制度。衛生局會同相關部門制訂評估標準，每年開展一次以上評估工作。四是建立落實信息公開制度。年度報告要提交給政府相關部門（衛生局、財政局、國有資產管理部門、事業單位登記管理機關等），并在每年相對固定的時段向公眾公開，接受政府機關及社會的評議。對本單位的服務內容、服務價格、服務標準、政策依據、運作狀況、發展規劃等內容及變化調整情況公開。

三、實施步驟

（一）工作準備階段（2014年8月－10月）

1．組織學習，提高認識。認真總結中醫院試點經驗，組織相關人員學習中央和省、市有關文件，熟悉相關政策，了解事業單位法人治理結構建設基本要素和知識。

2．制訂方案，審核備案。制定的具體實施方案，報市事業單位登記管理部門備案，并提請市委、市政府同意后實施。

（二）組織實施階段(2014年10月－12月)

1．組建公立醫院理事會、監事會。按照建立法人治理結構的要求，組建市公立醫院理事會和監事會，行使對市人民醫院、中醫院、第二、三、四、五、六、七人民醫院的決策和監督權，并籌備召開第一次理事會議。

2．制定完善公立醫院章程。制定《公立醫院理事會章程》和《公立醫院法人章程》，經理事會討論、征求職能部門意見、市衛生局確認和市事業單位登記管理機關備案后組織實施。

3．建立健全監督管理制度。研究制定決策失誤追究、經濟責任審計、績效評估、年度工作報告、信息公開和人力資源管理等相關監管制度。

4．按法人治理結構模式運行。公立醫院理事會、管理層、監事會等按章程規定和相關制度履行各自的職責，全面提升公立醫院運行質效。

（三）總結完善階段（2015年1月－3月）

1．總結評估。認真做好總結評估工作。評估內容為法人治理結構建設工作開展情況、組織架構建立情況、章程執行情況、法人自落實情況、制約法人治理結構建設的關鍵問題解決情況及機制運行效果等。

2．分析研究。對法人治理結構下公立醫院運行情況進行總結對存在問題深入分析研究，逐步完善改革思路與配套政策，力求使法人治理結構建設工作取得實效。

四、工作要求

（一）高度重視，充分準備。建立和完善公立醫院法人治理結構是公立醫院改革的重要組成部分。各單位要在深入學習相關知識的基礎上，做好建立法人治理結構的各項準備工作。

第7篇：公立醫院績效分配方案范文

關鍵詞：社會辦醫 競爭 人才流失 建議

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-213-02

改革開放以來，我國非公立醫療機構不斷發展壯大，但總體來說仍然以小規模經營為主。社會資本舉辦醫療機構普遍面臨準入門檻高、經營壓力大、發展空間小、技術人才缺乏、監管機制不健全、社會氛圍不佳等困難和問題。針對這些問題，近日國家發改委、衛生部、財政部、商務部、人力資源社會保障部聯合出臺的《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》明確了相關政策措施，放寬了社會資本舉辦醫療機構的準入范圍，從而進一步改善社會資本舉辦醫療機構的執業環境，促進非公立醫療機構健康持續發展。然而，社會資本舉辦醫療機構的發展壯大，對公立醫院而言無疑帶來了巨大的沖擊。

一、公立醫院人才流失的現狀

因為得到了國家政策的大力支持，資金充沛的非公立醫院可以在設備的投入、醫院硬件建設、人員福利待遇等諸多方面具有優勢，特別是鼓勵和引導社會辦醫的意見中對醫務人員的流動給予了極大的政策優惠和支持：鼓勵醫務人員在公立和非公立醫療機構間合理流動，醫務人員的學術地位、職稱評定等不受工作單位變化的影響。非公立醫療機構在技術職稱考評，科研課題招標及成果鑒定，臨床重點學科、醫學院校臨床教學基地等資格認定方面享有與公立醫療機構平等待遇。各醫學類行業協會、學術組織和醫療機構評審委員會要平等吸納非公立醫療機構參與。這樣，醫務人員具有了在公立醫院和非公立醫院自由選擇的權利。

自1984年杭州出現第一家民營醫院以來，社會資金舉辦的醫療機構在我國迅速發展，特別是2006年之后社會力量舉辦的醫療機構進入規模式發展階段，與國有公立醫院逐漸形成平分天下的局面，與公立醫院的人才競爭也越來越激烈。以筆者所在的山西省心血管疾病醫院為例，我院是一家三級甲等公立專科醫院，截至2010年12月底，編制內工作人員234名，其中衛生專業技術人員192名。筆者初步統計了本院2006―2010年的醫務人員流出情況：5年中除退休人員15名外（其中中、高級以上技術職稱者占90%），調離人員16名（碩士9名），離開崗位保留關系人員6名（博士1名、碩士2名），調離及保留關系人員中高級技術職稱者為18人，另有27名我院培養的編外護理人員先后離開。這些流出的人員中有40%選擇了社會資金舉辦的醫療機構。

大批的高端醫務人才流失給公立醫院的發展帶來了很大的影響。首先，專家的離去必然會帶走一批慕名而來的患者，造成病源流失；其次，醫療團隊核心人物的離開一定程度上動搖了團隊內其他工作人員對醫院的信心，甚至直接帶出整個團隊，造成更大的人才流失；第三，中青年專家的離開使得醫院的人才梯隊建設不連續，加上老專家的退休等，造成專業人才的青黃不接；最后，專業人才的離開使得醫院前期投入的培養成本無法收回，造成財力、物力的浪費。

二、公立醫院人才流失的原因

人才是醫院最寶貴的財富，為什么會造成人才流失?分析其原因有許多因素綜合影響所致。

美國著名心理學家馬斯洛將人的需求分成了逐級增加的五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我實現需求。生理需求是指衣食住行等生存所必需的要求；安全需求是指保障自身安全、避免事業危機等方面的需求；社交需求是指愛與被愛；自尊需求是人希望獲得一定的社會地位，個人的能力和成就得到社會的認可；自我實現需求是指實現個人的理想、抱負，是人類最高層次的需求。因此，在進行人才隊伍建設時要結合馬斯洛需求分析人才流失的原因。綜合分析后得出，醫務人員流失一般由以下幾個方面的原因所致：（1）對現有待遇不滿意；（2）沒有工作成就感；（3）在工作中沒能提高自己能力；（4）未能建立良好的人際關系；（5）感受到不公平對待；（6）認為自身的地位與所做貢獻不成正比；（7）對醫院的發展以及自身在醫院的發展沒有信心。

三、防止公立醫院人才流失應采取的對策

根據人才流失的根本原因，筆者提出以下幾個方面建議：

1.統一思想，明確認識。首先，從醫院的領導者到管理層要統一思想，充分認識到一切競爭的核心就是人才的競爭，特別是在知識密集型的醫院。作為衛生行業進入市場競爭后的自然產物，人才流動是不可避免的。其次，要認識到人才流動是進出雙向的，只有自身水平、知名度和在業內影響力的提高、成為行業內的佼佼者才能防止這種流動造成的人才流失。第三，領導者要有博大包容的胸懷，歡迎外來人才的同時還要寬容對待走出去的人員，不斷充實和壯大自身的人才隊伍，提高自身競爭力。

2.加快完善公立醫院績效工資改革，提高醫務人員待遇，體現知識與勞動價值。目前，我國大多數的公立醫院是以社會公益性為目的的醫療機構，由于公立醫院的這個特點，決定了公立醫院的醫務人員不可能也不能夠有很高的收入，同時，因為中國老百姓對公立醫院的情有獨鐘，形成了公立醫院醫務工作者產出與收入的嚴重不對等。而解決這個問題最行之有效的方法就是加快完善績效工資改革。醫院人事部門要盡快根據國家關于事業單位績效工資改革的文件精神，結合各自醫院的實際，出臺能夠真正體現效率、體現價值、兼顧公平的績效分配方案，特別是要有兩個傾斜：一是向技術含量高、風險系數大的醫師崗位傾斜；二是向勞動強度大、責任心重的護理崗位傾斜。同時，要制定嚴格的量化考核標準，保證同一類人員考核標準一致，避免由于人為因素造成的不公平感。

可嘗試建立養老金補充機制，輔助起到激勵作用。在國家政策允許的范圍內，為本單位職工建立一種輔的具有遞延支付性的養老保險。醫院將獎勵現在支付到個人名下，但要若干年后才能支取，工作人員若中途離開單位，醫院可中止這種獎勵的兌現并收回。補充養老金機制可以在一定程度上調動員工的積極性。

3.加大人才培養的力度，提供自身發展提高的機遇。衛生行業作為知識密集型行業，衛生技術人員有職業發展和自我實現的需要，給員工提高培訓學習的機會，讓員工不斷充電是對他們最大的激勵。公立醫院要盡可能多地創造進修機會，選送院內業務突出的醫務工作者到在本專業領域領先的國內外知名單位深造，為業務水平提高提供可能。對新參加工作的醫務人員，以培養臨床能力為重點，著力解決理論知識豐富、動手能力不強的問題。通過加大人才培養力度，既為醫院形成了合理的人才層次，造就一批優秀學科人才群體，滿足醫院學科建設的需要，又為員工創造了學習和自身提高的機會，堅定了他們發展建設醫院的決心。

4.改善條件，營造人才成長氛圍，用事業留人。醫療衛生專業發展迅速，要求每一名醫務工作者要具有邊學邊實踐、活到老學到老的進取精神，醫院要提供良好的環境幫助醫務工作者在崗位上建功立業。要積極努力創造健康和諧的內部環境，大力宣揚中青年人才中銳意進取、奮發向上的先進事跡，老專家甘當人梯的奉獻精神，堅決防止和糾正嫉賢妒能、互相拆臺等“內耗”現象，創造健康和諧、團結進取的內部環境。提供良好的工作條件，千方百計提供必要的工作設施、儀器設備、實驗室、圖書資料，為開展科研和新技術提供條件，用事業凝聚人心。加大新聞媒體的宣傳力度，通過新聞報道、燈箱圖片、電視講座、科普文章等方式，加大對醫院人才的宣傳報道，擴大他們的知名度和社會影響力。

5.深化人事制度改革，建立完善的競爭機制，加速人才選拔任用。進一步深化人事制度改革，繼續公開選拔、競爭上崗、任前公示、定期考核評議等擇優競爭機制，選拔任用一批優秀中青年技術骨干，把優秀的人才配備到科室領導崗位上。逐步建立能上能下的任用機制，為優秀年輕人才脫穎而出和科技干部隊伍的正常更替創造條件。讓更多的優秀專業人才走上管理隊伍，既是對他們的鍛煉，又是醫院發掘管理人才的有效路徑，同時還能增強專業技術人員對管理者的理解和支持。

另外，改變現有的管理結構，建立扁平型管理，即：減少管理層次，擴大管理幅度。壓縮管理層次的目的是減少醫務人員的管理者，充分發揮人力資本的積極性和創造性。

6.加強多渠道溝通，營造良好的工作關系。良好的工作關系可以滿足醫務工作者的社交需求、自尊需求和歸屬感。在職業生涯中既有相互關心的同事，又有能溝通、善理解的領導，對知識型人才來說是精神上極大的激勵。公立醫院要打造企業文化，增強凝聚力、向心力，可以通過舉辦一系列的娛樂活動，加強人與人之間的溝通，充分顯示管理者對員工的關心和愛護，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，滿足衛生技術人員被尊重、被愛的心理需求。

未來中國的衛生事業是公立醫院與社會資本舉辦醫院共同發展的局面，衛生人才的“爭奪”也將白熱化。盡快地建立起完善的用人機制，才能在競爭中取得先機，才能使事業發展壯大，為患者提供更加高質量的醫療服務。

參考文獻：

1.陽武軍.加速醫院學科人才培養的幾點思考.現代醫院，2004（4）

第8篇：公立醫院績效分配方案范文

關鍵詞：公立醫院 成本 核算

中圖分類號:F230 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)07-162-02

近年來，隨著醫療衛生體制改革的進一步深化，醫療競爭環境日趨激烈，醫院的生存與發展面臨新的挑戰與機遇。占我國絕大部分的公立醫院雖有部分財政撥款，但已遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發展，真正實現“走優質、高效、低耗、可持續發展之路，使人民享受質優價廉的醫療服務”的目標，各級醫院紛紛引入成本核算這種現代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些問題逐漸浮現，如得不到很好的解決，將會阻礙成本核算效果的充分發揮。

一、全成本核算的概念

全成本核算是企業經濟管理的一種方法。醫院全成本核算是依據醫院管理和決策的需要，對醫療服務過程的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，提供相關成本信息的一項經濟管理活動。醫院成本控制的目標是按預定的成本限額標準進行成本和費用開支、計算分析，及時糾正偏差的管理行為。推行全成本核算工作對加強醫院管理、醫療服務價格調整和財政補助模式的不斷完善具有積極影響。

二、公立醫院實施全成本核算的意義

1.深入優化醫院的資源配置。通過全成本核算，使醫院充分了解各醫療項目實際成本及成本構成，各核算單位的成本來源與構成情況，通過對不同科室同一醫療項目成本差異分析，挖掘降低成本途徑，提高醫院資源配置水平。

2.加強規范醫院的業務管理流程。全成本核算是醫院業務管理的重要手段，通過建立醫院全成本核算制度，優化醫院作業流程，提高整體管理水平。使財務管理上升到經濟管理的高度，并使醫院成本預算編制以及業績考核更加科學和規范。

3.全成本核算是正確定價，合理補償的需要。由于現在醫院的性質決定了醫院服務價格的制訂部門為物價部門，因此往往是脫離實際的，甚至是低于成本的，其最合理的定價應該是在成本核算的基礎上制訂出來的。

4.全成本核算是有效利用衛生資源的需要。醫院必須對自己的經濟活動進行核算，考核投入和產出、消耗和成果之比，以確保國有資產的保值增值。通過成本核算可以改善經營管理，降低消耗，節約資金。

5.開展醫院成本核算是提高醫院經濟效益和社會效益的需要。醫院是否能堅持做到將有限的衛生資源發揮其最大作用，在保證醫療質量的前提下，成本越低則經濟效益越好。只有實行成本核算，通過科學分析發現問題，才能使有限的衛生資源為社會提供更多的服務。

三、公立醫院成本核算的現狀及存在問題分析

1.公立醫院成本核算的現狀。（1）醫療成本核算方法逐漸完善。在我國，醫療衛生服務領域的成本測算最初是借鑒于企業的成本核算方法。衛生服務成本測算方法從80年代中期開始發展應用起來。單病種成本核算方法目前主要有兩種：歷史成本法和標準成本法，主要用于制定按病種收費的價格以及評價病種收費的合理程度。有的醫院創新地提出了“四型三線”病例分型法，通過與疾病診斷的結合能更準確地確定患者的治療方案，保證了醫療質量，在病種成本測算上，分別確定了不同的系數和權重，使核算方法更加系統和精確。（2）醫療成本差異分析逐漸加強。隨著醫院管理水平的提高，管理者越來越重視醫療成本差異分析。成本差異是實際成本與標準成本相比存在的差距，可為在成本控制過程中發現問題和解決問題提供線索，用來分析產生問題的原因。（3）醫療成本意識逐漸增強。通過醫療成本核算，使醫院管理者和醫務員工的醫療成本管理意識增強，經歷了從不重視到一般重視，從一般重視到高度重視的過程。

2.醫療成本核算存在的問題。（1）醫療成本核算組織管理體系尚未健全。新成立的醫療成本核算或部門與原來經濟管理部門基本不發生大的關系，由于兩個部門或機構在醫院經濟管理工作中的作用和地位不同，在醫院經濟整體管理工作中兩部門或兩機構難免出現不協調、不配合的情況。（2）醫療成本核算內容尚未完善。醫療成本管理不僅要重視物化成本，還要重視勞動成本及技術成本，使醫療成本內容逐步完善，真正反映醫療服務的全部價值。（3）醫療成本核算方法體系欠成熟。目前國內尚無統一的醫院成本核算體系，成本核算不完全，多局限于績效考核。目前醫院所進行的成本核算還不是完全意義上的全成本核算，成本核算大部分是為內部獎金分配提供依據，或以醫院增收節支為目標對科室進行收支測算和工作量測算。（4）成本預測分析體系不夠完善。目前醫院主要依靠預算和決算的管理方式，沒有采取全過程動態管理和控制模式，這不利于醫院運營效率的提高，也不適應市場競爭的需要。（5）成本預測信息化程度不夠。現在大部分醫院采用的是HIS系統，僅使醫生工作站、護士工作站、門診收費處等實現了聯網，但是行政管理和后勤管理等科室尚排除在網絡之外，還得靠人工錄入，造成成本核算效率低下、數據準確性差等。嚴重影響了醫院管理水平和管理質量的提高。（6）成本核算過多強調個性而非共性。另外我國目前大多數醫院的成本核算存在的主要問題，在于過多地強調了個性而忽視了共性；在于成本核算的隨意性太強而規范化又太欠缺。醫院成本核算的隨意性和無規范性，已成為其進一步發展的障礙，成本核算的目的因此難以真正地實現。

四、公立醫院推行全成本核算的對策建議

1.設立有效的全成本核算組織機構。首先，實行院長負責制，以院長委托的主管領導和總會計師直接領導下的財務部門為中心，由成本會計負責、相關部門分工協作。其次，各職能部門負責各有關科室的成本核算、管理和分析工作，業務上接受醫院財務部門的領導和指導。最后，有關科室的班組在科主任或班組長的領導下，負責本班組的成本核算、管理與分析工作，業務上接受醫院財務部門的領導和指導。

2.合理制定全成本核算目標。完成醫院科室成本核算、成本分析與預測，制定成本核算報表；完成各單位的績效管理，進行經濟指標定義、指標分析和績效輔助分析，客觀反映各單位的收支結余情況；優化完善醫院和科室的績效管理，確定最優化的獎金分配方案；將成本核算結果與預算進行比較分析，科學評價各單位的成本控制水平。

3.明確全成本核算內容。全成本核算包含醫院全過程、全要素和全員的成本核算。（1）全過程成本核算。醫院應對藥品及材料采購、臨床醫療、自制品生產及經營全過程的成本進行核算，要重視采購成本的核算，要監督控制購置成本的合理、購置費用的構成、購置折扣的處理等。（2）全要素成本核算。醫院各科室都應按成本要素核算成本，醫療臨床成本應將分攤來的檢驗、檢查和手術等直接輔助成本單獨列為成本項目。還可考慮將現行制度中計入管理費用的利息支出、匯兌損益和銀行手續費等資金成本列作財務費用，以求得成本要素的完整性與全面性披露。（3）全員成本核算。全成本核算要以全員成本為基礎，將全成本指標科學合理地分攤到全院的各個部門，使醫院的成本目標成為全員的共識。

4.確定全成本核算方法。全成本核算的方法采用完全成本法、分項逐級分步結轉法。醫療成本項目的選擇遵照國家財政部、衛生部會計制度規定的會計科目確定，保證成本核算資料與財務會計核算資料的口徑一致，便于分析、評價和統計。

5.完善全成本核算的信息化系統。醫院全成本核算是全方位、多層次的核算，龐大的數據統計和復雜的核算工作必須依靠功能完善的醫院信息管理系統，從而最大限度實現成本核算數據的自動收集、存貯、傳輸和匯總，提高成本核算管理的質量和工作效率。

6.加強成本核算的分析評價。建立全面的成本核算分析評價體系，采用層次分析法、綜合指數法等綜合方法解決醫院運行管理中出現的問題，可以有效提升醫院經營業績。通過客觀、系統的成本分析，可以考核醫院成本計劃執行情況，揭示醫院成本問題和差距，促使醫院挖掘降低成本的潛力，為整個醫院的成本管理和經濟管理提供強有力的保障，促進醫院優化管理。

公立醫院作為獨立的經濟實體，要在成本與效益之間尋求最佳結合點，才能保證醫院健康有序地發展。隨著全球經濟一體化的深入發展，醫院面臨的競爭和挑戰日趨激烈。加強醫院成本的控制與管理，已成為醫院管理的重要組成部分。因此，我們需要加大對公立醫院全成本核算的研究力度，進一步發展和完善全成本核算體系，最大限度地優化和挖掘衛生資源的潛力，努力實現社會效益和經濟效益的雙贏。

參考文獻：

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2.李勇,李衛平.我國醫院成本核算研究方法比較分析[J].中國醫院管理,2007（1）

3.蔣一鳴,萬紅,黃春芳.醫院成本管理的實踐與探索[J].中國衛生經濟,2007(4)

第9篇：公立醫院績效分配方案范文

第一，醫院管理會計應用的缺陷。

一是公立醫院財務管理多集中于會計記賬和審計工作，管理會計開展不夠深入。管理會計的基礎工作相對薄弱，調查發現相當多數的縣級醫院的會計核算基礎工作不夠規范。如醫院的財產賬與實物不相符，有的多年未實行財產盤點。醫院各項運行指標信息管理滯后，無法準確、全面、動態地反映醫院的經營現狀，因而醫院管理者無從獲取詳盡、準確的數據以支持決策。

二是成本管理工作缺少統一性，可比性差。部分醫院的成本核算僅僅是為獎金分配服務，成本分析、成本控制工作開展不夠。不同醫院之間成本核算口徑不同，成本信息缺乏可比性。同一醫院在不同時期由于獎金分配方案經常改變，導致成本核算方法、核算口徑也經常改變，成本核算資料缺乏可比性。且成本會計僅對直接成本進行核算，不是真實完整的經營成本，成本資料不準確，無法據以進行有效的成本分析和控制。

三是全面預算管理開展少。由于醫學本身的特殊性及復雜性，全面預算管理開展的情況不理想，多數是為了向財政部門的撥款用，而真正應用于醫院內部經濟管理的甚少。

四是管理會計的決策職能沒有發揮。目前絕大多數公立醫院院長的專業背景為醫療業務專家，在出任院長之前多數對財務管理不甚了解，在實際工作中較少主動借鑒管理會計的專門方法和手段進行經濟管理。投資決策時只關注有沒有資金，而對投資項目的經濟效益分析論證走過場，投資存在盲目性。決策時有的甚至不征求、不考慮財務部門意見，會計失去了管理職能和決策作用，管理會計“無用武之地”。《醫院財務制度》規定“符合條件的醫院應建立總會計師制度”，但目前多數三級醫院的領導班子中沒有配備總會計師職位，具有財務管理知識的財務管理人員，能否制度性參與決策管理，往往取決于醫院領導的個人意識。

目前國家正穩步推進新的醫藥衛生體制改革，醫療行業作為一個資本密集型行業，在當前政策和醫療市場環境下，進一步強化醫院經濟管理。提高內部運行效率日漸重要。現代化管理要求醫院實行量化管理、全程質量管理、人性化管理，內部精細管理。醫院管理會計應抓住機遇，審時度勢，不斷完善，從管理理念，理論研究方面和專業方法上不斷提高，找準突破口，提高醫院管理會計的應用水平。

第二，加強醫院管理會計應用的途徑。

一是加強醫院經濟管理。隨著公立醫院改革試點的推進，民營醫院、外資醫院的逐步進入，公立醫院在財務管理與資本運作等方面必然與市場接軌。醫院管理層必須進一步加強經濟管理意識，提高經濟管理水平。在日常工作中主動借鑒應用管理會計專業手段來協助進行經濟管理。加強財務預算和控制、優化資本結構、加強財務決策、完善成本管理、加強固定資產購置以及投融資管理。公立醫院別是規模較大的三級醫院盡可能按照醫院財務制度規定“配備總會計師”，在領導班子中配備總會計師職位，讓具有財務管理知識的專業人員直接參與決策管理，提高醫院經濟管理水平。

二是加強醫院會計基礎規范化建設。不能把財務會計與管理會計割裂開來或等同起來，應該把兩者結合在一起，并使管理會計在財務會計的基礎上進一步延伸和拓展。研究社會對公立醫院的新要求，加強醫院內部效率管理，發揮管理會計效用，進一步完善管理會計體系。

三是完善成本核算。成本核算是醫院量化管理的核心，管理會計側重成本的過程管理，成本會計側重成本事后核算。實際工作中首先必須加強成本核算基礎性工作，準確核算出醫院各科室及主要服務項目的成本信息。按各項成本的不同習性進行區別管理，采取有效措施，加強成本控制，降低消耗。通過本、量、利分析，支持運行效率高、社會需求大的科室和項目發展，限制運行效率低、群眾需求少的項目發展。促進醫院效率的持續提高，增強醫院發展后勁。醫院所取得的經濟效益和社會效益，正是成本管理的綜合反映。

四是加強醫院信息化建設，加強量化管理。建立包括“財務量化管理、物流量化管理以及醫療運行信息化管理”等的全方位醫院信息系統，為醫院決策提供強有力的支持系統。財務量化管理主要包括醫院收入、支出等核算的準確性、規范性及一致性。物流量化管理主要包括醫院資產及物資的采購、倉儲、消耗等物資流程管理，以及各項資產存量信息核算的準確、完整、及時。醫療運行信息化管理主要指醫院的所有主要醫療運行指標，包括門診日流量、急診日流量、住院病人數，住院床位利用率、病床周轉率、手術種類及數量、各項醫療質量指標和住院病種構成分析、病員來源結構分析、門診及住院平均醫藥費用分析、群眾滿意度分析、市場占有率分析等。以上數據，有助于實現醫療資源的合理配置與充分利用。從數字的量化分析出發，提煉作為管理決策的有效數據支持。