公立醫院績效管理探析
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【摘要】 公立醫院改革要求醫院加強績效管理，提高醫院服務水平滿足社會醫療保障的需求。該文從合肥市某三甲醫院實施績效管理的現實情況出發，闡述績效管理的方法、成果，以及存在的問題。合肥市某三甲醫院從2012年開始實行績效管理，將理論運用于現實當中，積極探索績效管理的具體方法，取得了的一定的成效。促進了醫院全面的發展。但是在具體的績效管理實行過程中，仍存在問題，需要在未來的發展中得到重視和解決。
【關鍵詞】 公立醫院;績效管理;核算模式
隨著我國醫療改革的不斷深入，醫療市場競爭越發激勵，為提高自身的競爭力和服務水平，公立醫院的在管理方面做了越來越多的努力和嘗試。績效管理作為提高醫院管理水平的重要手段，正在被廣泛應用于實際管理之中[1~2]。
1績效管理概念與作用
醫院績效管理是指根據醫院各項目標制定，構建基于醫院戰略的績效評價系統，有效地衡量醫院、科室、職工的業績，形成與績效相聯系的薪酬計劃[3]，建立有效的激勵約束機制，以實現對全院人員進行有效管理，并達到促進醫院戰略發展的管理模式。與傳統的核算模式相比，績效管理模式有三個顯著不同的作用。第一，績效管理更注重預算和管理，而非傳統單一的歷史成本的核算，強調的是事前控制。第二，績效管理實現了管理層與臨床一線員工間的良性互動，通過計劃目標的制定，績效評價，績效考核，績效獎懲，實現了一個良性的循環系統，通過不斷的溝通和反饋實現了績效互動。第三，打破傳統“大鍋飯模式”，實行績效管理后實現核算單位細化目標，收入成本數據細化到科室乃至個人，管理更高效[4]。
2我院績效管理實踐
績效管理是采取工作量考核為主，其他考核手段為輔的績效分配改革制度。目標是優化醫院資源配置，提高醫療服務質量，加強成本管理，減輕患者負擔。2012年我院實行臺灣保誠績效核算模式，在醫院已實行的HIS信息系統的基礎上從三個方面開展績效核算：第一，根據科室特點不同，將臨床科室分為內科、外科以及醫技三大類，并將醫護核算分開，將整個醫院劃分為一個個獨立的績效核算單元。第二，將各個核算單元收入劃分為不同類別，根據收入的性質設置不同的提獎系數，體現醫院優化收入結構的思路。例如藥品和耗材收入并不納入績效核算，而手術風險等級越高難度越大的手術收入的提獎比例則越高。第三，獨立核算每個核算單元的成本，作為績效工資的減項，引導醫院工作人員樹立嚴格成本控制意識，降低成本支出，減輕廣大患者的經濟負擔。2.1實行績效管理后我院收入情況統計可以看出自2012年我院實行績效管理后，在2013年收入出現大幅增加，總收入由2012年57515萬元增加至2013年71518萬元，增加14003萬元，環比發展速度為124.35%，環比增長速度為24.35%。2013年-2014年，全院總收入由71518萬元增加至81337萬元，增加了9819萬元，環比發展速度為113.73%，環比增長速度為13.73%。2014年-2015年間，全院總收入由81337萬元增至89338萬元，增加了8001萬元，環比發展速度為109.84%，環比增長速度為9.84%。2012年-2015年四年間全院總收入增加31823萬元，增幅為55.33%。可以看出實行績效管理顯著提高了我院的醫院總收入，提升了醫院的管理效率和服務水平，使得我院在合肥醫療市場更具競爭力。2.2實行績效管理后我院員工績效工資發放情況統計，我院2012年實行績效管理后，可以看出2012年-2013年我院員工的績效工資收入也有明顯變化，由3789萬元提升到5213萬元，員工整體績效工資收入增加1424萬元，環比發展速度為137.58%，環比增長速度為37.58%。2013年-2014年，全院績效工資收入由5213萬元增至6062萬元，增加了849萬元，環比發展速度為116.29%，環比增長速度為16.29%。2014年-2015年，全院績效工資由6062萬元增至6321萬元，增加了259萬元，環比發展速度為104.27%，環比增長速度為4.27%。縱觀2012年-2015年四年間，員工績效工資總收入由3789萬元增至6321萬元，四年間增長2532萬元，增幅為66.83%，可以看出績效管理在提高醫院整體發展水平的同時，也提高了員工待遇，體現績效管理的“多勞多得，優勞優得”的宗旨。醫院員工提高了工作的積極性和服務水平，而廣大患者也得到了更優質的醫療服務，兩者之間形成良性互動，促進醫院未來的可持續發展。
3績效管理實踐中的反思
我院在實行績效管理后，取得了有目共睹的成績，但是在具體的實行過程中，也發現相關問題值得我們反思和探討。首先，醫院服務目標為廣大患者，讓患者滿意才是醫院得以生存和發展的根本，如何將患者滿意度加入到醫院績效管理中是未來發展的目標之一。其次，由于醫療行業的特殊性，各個臨床崗位以及不同患者和不同的手術之間都存在巨大差異，進行基礎的績效統計工作容易，要對某些工作的核心價值進行具體量化卻非常難。再者，如何協調醫院、科室、個人之間的利益關系，某些時候這三者之間也會存在利益沖突，在保護醫院利益的大前提下，兼顧科室和個人的利益[5]，也需要績效管理人員進行深入研究和分析。最后，行政后勤人員是醫院發展的重要組成部分，目前醫院的績效管理主要還是體現在臨床部分，如何對行政后勤人員進行績效考核，體現勞動強度和難度也是未來績效考核重難點之一。
參考文獻
[1]余媛，朱秀琴，郭巧珍，等.責任包干制下護士能級對應與績效管理的實踐[J].護理學雜志，2012，27(17):33~51.
[2]王俊杰,李振華,李婷.公立醫院績效管理的問題及對策分析[J].時代金融,2013(21):71~76.
[3]闕勇平.高校行政人員績效考評數據化的研究[J].廣西師范學院學報：哲學社會科學版，2012，29(2):120~137.
[4]秦鳴欣，張宏娟.不斷提高醫院績效考核結果的應用效益[J].人力資源管理，2014，8(8):262.
作者:方燕君 王浩 丁瓊 趙國安 陳霞