商業模式渠道通路精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業模式渠道通路主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業模式渠道通路范文

口述 / 達晨創投總裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，

>> 黑馬評通路快建 通路快建：玩轉渠道的高手 通路快建：馬云沒做成的生意 通路快建：玩轉商機交換渠道 通路快建副總裁 高翔：招商話術 達晨的模式發現 通路快建項目管理部總監 竇偉：項目如何評審 通路快建副總裁 王茹：信息如何控制 達晨創投 中信建投的行情通報晨會這樣開 達晨創投：永不迷失的秘訣 達晨的“新三板”邏輯 達晨 變與不變 格蘭納達:眼里藏著火烈鳥的女人 建信基金總經理孫志晨:“從容中道”的管理哲學 達晨：麋鹿轉身一家人民幣基金的轉型樣本 快達除稗新品—快達稻極 達晨創投 歷史高峰 達晨敢為人先 達晨創投“退出”贏家 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 管理 > 達晨眼里的通路快建 達晨眼里的通路快建 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請告知我們")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 IT系統對2B企業很重要

口述 / 達晨創投總裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人，是項目組，團隊一走就會把客戶都帶走。

我們合作的時候通路快建很小，估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣，應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不愿意降低估值，但他沒有管理大公司的經歷，也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張后的管理能力有點小擔心。

為了控制風險，也為了說服投委會，我們的投資方案設計得比較復雜。達晨7000萬元的投資包括股和債，其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期，當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。

結果通路快建基本實現了指標，比我想象得還好。林總管理2000人的團隊，面對很復雜的系統，感覺他管理得井井有條。我們覺得放心。

我只要到上海就會去通路快建看一下，聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。達晨創投也會去他的數據庫里找一些投資的機會。IT系統對2B企業很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那么投入，也沒有人投這么多錢給它們。林總的融資能力挺強的，他能讓投資人去相信他。 林翰舉重若輕

口述 / 達晨創投合伙人 邵紅霞

我們投資時，通路快建還蠻小，在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目，一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基于這樣的邏輯：

第一，這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子，我們為什么信任林翰？因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家，林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派，我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維，又能管理到細節。他有抱負和激情，還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人干得挺辛苦，但林總做得還是不錯，是舉重若輕型的企業家。

第2篇：商業模式渠道通路范文

摘要：21世紀移動互聯網時代背景下，信息高速流通的同時，消費者的需求變化也越來越快，產品的更新隨之也越發頻繁，營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中，越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究，也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐，本文基于對商業模式的分析，指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心，包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素，并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。

關鍵詞 ：營銷模式，商業模式，構成要素

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

引言

在企業實踐中，通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下，競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式，以更好運作企業和維持市場地位，而在面對反復無常并持續變動的消費者需求，營銷環境變得更加復雜，現代企業迫切需要科學的營銷模式體系，以更好地指導企業進行營銷活動，并帶來持續的競爭力和現實的財務績效。現代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑，而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究，闡述構成營銷模式的三大要素。

1、營銷模式內涵

關于營銷模式定義的學術研究有很多，但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。

1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式

什么是模式？模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論，一個體系。顧名思義，營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。

1.2 商業模式中的營銷構成要素

關于商業模式的研究有很多，有國內學者基于國內外的文獻綜述，提出商業模式具有九大構成要素模塊：產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為：企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外，國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上，提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型，其主要包含九大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分，核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動，雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段，對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義，但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析，從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3]，其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合，引導彈性商業模式，認為商業模式構成包含供應鏈網絡，即上下游和供應鏈成員的關系類型，還包含了交易契約、利益相關者影響，所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題，由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成，此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。

為企業設計商業模式是非常不易且復雜的，本文認為，企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究（見圖1）。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究（如圖2）。

基于此，本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題，運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境，在企業現有產品和資源的基礎上，制定針對特定營銷問題的解決方法體系，主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面，戰略分析涉及到戰略層面，將營銷的作用放到戰略層面考慮，注重分析；而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化，更快更好的在戰術層上提高營銷優勢，執行驅動涉及到具體營銷方案的實施，更加細節化的實際操作，即如何將營銷計劃落實到具體。

2、營銷模式三要素設計

作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。

分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。

支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。

驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。

3、本文總結

本文經過對相關營銷模式初步分析，從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成，為進一步研究提供一定的理論支持。同時，因營銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下，如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題，選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的，則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同，營銷模式也有所區別，營銷模式并無優劣之分，能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值，就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位，借由企業內部管理驅動營銷模式的實施，并給予所需要的資源，使營銷模式得以有效實施。

單就營銷活動而言，執行活動的主體不僅僅是個人，而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為：前期準備，活動執行，活動總結。前期準備包含了方案制定，人力和財力等資源籌備，企業內部預熱等方面，此過程側重在計劃職能，企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限，充分做好活動準備。

參考文獻

[1] 方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報，2012，52（3）：207-214.

[2] Osterwalde，A&Pigneur，Y.商業模式新生代[M]. 王帥，毛心宇，嚴威，譯.北京：機械工業出版社，2012.

第3篇：商業模式渠道通路范文

在4月21日的自媒體大號papi醬的廣告招商會上，一家名為麗人麗妝的公司以2 200萬元拿下papi醬的廣告首秀。此條廣告將在未來的某一天，植入papi醬視頻節目后的彩蛋位置。廣告的次日，由papi醬微信公眾號推送一次，而當日，papi醬的微博與羅輯思維的微信公眾號也都將參與推送。

有人說這是一場多贏的營銷活動，papi醬成功通過一場營銷活動提升了自己的廣告價值，給商業化道路開了個好頭；麗人麗妝則成功地用2 200萬元獲得了大眾關注，從一個默默無聞的公司登上各大媒體的頭條；阿里巴巴不僅是拍賣平臺的提供者，還是邏輯思維及麗人麗妝的投資者，在這場局中必定也是受益者。不過，最大受益者還是麗人麗妝。

不知名因商業模式獨特

實際上，麗人麗妝是線上最大的化妝品經銷商，天貓店“雙十一”一天就能賣兩三億元，相當于是線下渠道銷量的總和。

麗人麗妝的商業模式非常特殊，從2007年開始經營淘寶店鋪獲得成功，之后開始為化妝品牌線上店鋪做代運營，逐漸成長為線上最大的化妝品經銷商。一般來說，第三方在線上做化妝品電商主要有兩種方式，一種是服務，一種是進貨。服務就是幫助品牌化妝品做店鋪的代運營，賣掉多少都是品牌方的，代運營商只賺取約定的服務收益。進貨模式就是直接從品牌化妝品商處進貨，然后放在線上自己的店鋪內出售。

電商興起之后，品牌商家也面臨著一個線上業務如何發展的問題，此時很多模式都出來了。品牌商家要么自建團隊自己賣貨，但這種方式成功率并不高。對電子商務理解不到位的企業，往往會把電商當做線上的一個出貨渠道，采取與線下相同的方式來運作線上業務。但其無法深刻理解營銷創新、供應鏈創新、管理創新和系統創新對電子商務的意義，這也是品牌商家在電子商務戰略上無法獲得成功的主要原因。

也有一些企業并沒有準備好，但也有進軍線上的需求，于是就會采取代運營的模式發展電子商務。由第三方出團隊來運營自己的線上銷售渠道，然后按傭金來結算費用，即賣多少就從中抽取一定的比例支付給代運營團隊。這種方式看上去是把兩方的利益都捆綁在一起了，實則也還是有一定風險的。如果經營不善，代運營方遭受的損失遠比品牌方要小很多，品牌商家損失掉的不只是收益，還有市場機會。因此，這種模式并不成功。

后來，品牌方更愿意采取進貨模式，把產品賣給線上經銷商，由第三方幫他們賣，產品的出路不一定要經過品牌商店鋪本身，而是放到第三方的店鋪里去賣。在淘寶和天貓上經常可以看到一些并不知名的店鋪在出售品牌化妝品，就是這種模式的一個具體體現。這種經銷商模式雖然使得品牌商的風險大大降低了，但也是存在很多弊端的，首當其沖的就是渠道管理的混亂，品牌商必須精細平衡線上與線下的利益關系，以免相互影響。假貨也是這種經銷商模式的一個癥結，對經銷商管理不到位也會出現很多問題。

麗人麗妝采取的是一種混合型模式，首先從品牌商那邊將產品買下，然后利用品牌商的店鋪銷售出去，放棄傭金模式，只是賺這一進一出的差價。這種模式較為平衡地照顧到了品牌商的利益，分擔了一部分風險，同時也有效利用了商家的品牌效應來加速出貨。消費者感受不到這種商業模式上的差別，認為商品仍是從品牌商處買到。商品確實是品牌商的，但負責賣給他們的是麗人麗妝而已。這也是麗人麗妝一直知名度不高的主要原因。

運營導向型的平臺

目前，麗人麗妝的合作客戶包括蘭蔻、雅漾、碧歐泉、雪花秀、蘭芝、美寶蓮、妮維雅、施華蔻等近70多家知名化妝品品牌，其中多個品牌的天貓官方旗艦店均授權麗人麗妝運營。麗人麗妝并不占有品牌資源，也并不占有渠道，但卻用混合型代運營的模式成為線上最大的渠道，這實在是一件令人感到驚奇的事情。如果歸納一下麗人麗妝的成功，那只有一句話：這是個強運營的公司。

電子商務是個綜合性的大鏈條，絕不僅僅是將貨物上架，接受訂貨，用快遞員將商品送到顧客手中那么簡單。只有在營銷、管理、供應鏈和系統方面都做到極為出色，體現出極高的效率，才有可能獲得成功。尤其是營銷，讓傳統品牌商去使出花樣百出的營銷手段，當然是不現實的。但麗人麗妝則可以，這是其生存之道。

換句話說，這些貨品由品牌商自己來賣就賣得一般；而由麗人麗妝這樣的代運營公司來賣，就能賣得非常好。團隊里的人都是一樣的，不同的在于做事方式和對電子商務的理解。專做渠道的好處在于，在營銷推廣等需要支出大量成本的方面可以形成特定優勢，而這是品牌商所完全不具備的條件。這就像做在線廣告一樣，品牌商直接去投廣告的費用較為高昂，而由專業的廣告商去幫投廣告就能獲得比較大的折扣，可以有效降低成本。麗人麗妝在各個環節都具備成本優勢，自然就能比品牌商直接運營要更有效率。

麗人麗妝著手解決的，實際上是化妝品行業的通路問題。化妝品線下銷售向來都是走渠道分成，也有一些品牌會開專賣店，但這么做成本較高，效率較低，因此化妝品銷售的主流通路還是要走渠道分成。線上也是一樣，在電子商務發展漸趨成熟的今天，按照既有條件去做自己的線上分發渠道是無利可圖的，因為品牌商無法有效控制包括營銷、管理等在內的成本。但專做線上渠道的麗人麗妝是可以的，因為他們既不生產產品，也不擁有品牌，唯有將網絡各個環節做到最優，才能從中獲取收益，這是他們的立身之本。

而且，電子商務的營銷推廣手段如今是日新月異，并不存在一個放之四海而皆準的標準，所有的運營手段都是在不斷變化和發展的，品牌商明顯跟不上，只能由天天鉆研這些變化的專業公司去做，才能取得最好的效果。麗人麗妝堅決不做傭金制的代運營，也不想著像聚美優品一樣在銷量起來之后做自己的平臺，而是專心提升電子商務各環節的效率，希望能從運營中取得效益，這是很正確的做法。

麗人麗妝的業務模式首先大幅降低了品牌商的風險，其次是不會讓品牌商擔心渠道做大后倒逼自己。麗人麗妝首先把產品買斷，然后再在品牌商自己的店鋪中賣出去，一切運營活動都是圍繞著品牌商的品牌所展開。麗人麗妝能擁有如此多的合作伙伴，自己能提供的價值唯有強運營，在運營方面表現出不一般的能力，把品牌商們做不到的事情做到很好。

在線上銷售方面表現出過人之處的麗人麗妝，自然也并不完全依靠線上進行產品銷售，也會積極建立線下零售通路，走O2O的道路，讓線上和線下進行互補，從而讓自身發展為化妝品的強渠道，增強自身對品牌商的重要性，成為其不可或缺的合作伙伴。

為何要摘頭標？

麗人麗妝在2012年獲得千萬美元A輪融資，阿里巴巴也投了500多萬元，并且在2015年獲得Crescent HydePark領投的1億美元B輪投資，目前公司員工1 000人左右，只在天貓上做店鋪運營。2015年麗人麗妝銷售額達數十億元，“雙十一”彩妝品牌前10名中，有5個品牌是由麗人麗妝做代運營的。

加速上市。麗人麗妝的業務目前有10%的凈利，在第三方電商普遍虧錢的當下，這是一家并不缺錢的企業。如果未來一年麗人麗妝想要登陸資本市場，此次投入巨資摘得papi醬廣告頭標的事件，恰好是上市的一個加速器。上市總要有媒體效應才能獲得更多關注，也能讓自身獲得較好的估值，麗人麗妝此次花了錢即便不做廣告，單就營銷過程所獲得的關注度，也已讓其獲得極大收益了。

開拓大牌合作者。另外，麗人麗妝的品牌商合作伙伴雖然不少，但大多數仍集中在二線品牌，缺乏真正的一線大牌合作者。麗人麗妝突然從一個不知名的企業走入公眾視線，有助于該公司開拓市場，將麗人麗妝的實力展現在潛在合作者面前，為自己贏得更多客戶。之前上市的寶尊電商與麗人麗妝同為代運營公司，但直到上市之后也并沒有獲得多大的關注度，這不能不說是個敗筆。

尋找獨特資源。作為一個運營型公司而非技術型公司，在資本市場上會受到何種待遇，其實是存在不確定性的。麗人麗妝實質上是依附于天貓平臺進行運營，并沒有自身的獨占資源，當年也曾推出過自有品牌的美妝產品，但市場反應相當一般。未來，麗人麗妝是繼續維持這種混合型代運營商業模式，還是及時轉變發展方向，是個非常深刻的問題。

非常好的一個出路是，上市之后能推出自己的美妝品牌，建立自己的基礎優勢，以便立于不敗之地。商業模式中最重要的一個環節就是資源，麗人麗妝明顯并不具備強資源，就連廣告都是在宣傳各個品牌，并不突出自己。這種商業模式就像是海水沖過沙灘，除了一些小魚小蝦外留不下什么，真要發展壯大，麗人麗妝不筑壩蓄水是不行的。

此次papi醬廣告拍賣會摘下頭標的事情，從頭到尾商業營銷的氛圍很濃，這倒也給了麗人麗妝一個非常好的嶄露頭角的機會，目前看效果還不錯。2 200萬元這個天價數字獲得一條視頻廣告的貼片，這本身就已話題性十足了。業界將圍繞這一話題討論很久，分析其商業模式，幫他們進行傳播，不斷提高其知名度和曝光量。

而在5月21日之后的幾個月中，如果話題熱度有所降低，關注度渙散下去，麗人麗妝又可以隨時發出papi醬廣告首秀，重新把熱度帶起來，讓自己重新回到舞臺中央。有半年時間的用戶和媒體高度關注，其實什么事情都可以在這段時間內做成功，包括再來一輪融資，成功上市，獲得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妝品牌等。其實結果并不重要，過程非常重要。

第4篇：商業模式渠道通路范文

關鍵詞：傳統企業；商業模式；平臺商業生態系統

一、傳統企業平臺化的背景

“互聯網+”行動計劃的提出，使得“互聯網+”成為現階段企業戰略規劃的重要組成部分[1]。眾多傳統企業紛紛涉足平臺領域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術注入到傳統企業的血液中，以平臺化的全新經營形式給企業在日益激烈的全球競爭環境中帶來一線生機。

平臺化運營已滲透至醫療、家政、交通、教育等各行各業，然而在全新的經濟形態下，傳統企業面臨著諸多管理挑戰。首先，傳統企業受到了平臺市場環境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業轉型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規律也使得企業平臺化困難重重。其次，商業模式的轉變考驗著企業的適應能力，使其面臨平臺商業模式設計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構，無法滿足多樣化的用戶需求，導致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業平臺化發展戰略思想及其策略制定方法。

二、傳統企業平臺化發展戰略實施步驟

平臺化發展，即按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業。為了打造成功的平臺商業生態系統，需要實施平臺化發展戰略，圖1所示為實施傳統企業平臺化發展戰略的流程圖。平臺化發展戰略的實施，即從用戶需求、商業模式、平臺架構這三個平臺商業生態系統的維度對傳統企業進行改造，從而實現企業平臺生態系統的優化。

（一）確定平臺化發展目標

結合企業發展狀況及市場環境，深度分析平臺用戶需求，確定企業平臺化發展目標。從用戶類別、用戶特征及區域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態耦合關系，捕獲轉型后用戶需求，并以此為基礎制定平臺化發展目標。

（二）開發和實施平臺化發展戰略

從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素分析企業現有商業模式，繪制商業模式畫布[2]。結合平臺化發展目標，重構平臺商業模式，形成新的平臺化商業模式畫布，并以此為基礎制定平臺化發展戰略，明確平臺商業模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造實現平臺化運營

根據平臺用戶需求捕獲及商業模式重構結果，確定平臺服務模塊，并對每一服務模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務，從而確定平臺架構與業務流程，實現傳統企業平臺的流程再造。

（四）持續創新引領平臺長期發展

結合以上對平臺商業生態系統三個維度的分析結果，形成平臺商業生態系統動態耦合圖，分析推動平臺發展的動力機制，提出促進平臺正向發展的管控思路、運營策略以及優化手段，并結合商務智能技術，實現平臺的持續創新和商業生態系統的動態優化。

三、平臺商業生態系統的三個維度

傳統企業平臺化轉型，即實現企業平臺商業生態系統的有序運轉。本文從用戶需求、商業模式、平臺架構三個維度刻畫平臺商業生態系統，并根據其分析結果優化生態系統，以此為基礎推動傳統企業平臺化發展戰略的實施。

圖2為傳統企業平臺生態系統中三個維度的關系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務；在商業模式維度，通過形象刻畫平臺商業模式尋找平臺盈利點；在平臺架構維度，通過完善平臺服務和商業模式創新搭建平臺服務架構，支撐商業模式運轉。實現平臺的持續盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現協調有序的運轉，以實現平臺商業生態系統的穩健發展。

（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求

平臺的本質是提供系統服務滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務用戶的質量和效率，并以此為基礎衍生出創新服務，滿足平臺商業生態系統利益相關者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統企業平臺化發展目標的關鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。

1、運用問題列表方法描述平臺系統各方用戶的需求

通過問題列表的形式形象地描述平臺系統各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應列成員對行成員的需求。

2、將用戶需求轉化為需求-服務矩陣，明確滿足用戶需求的服務

根據上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設計相應的服務，并形成需求-服務矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應服務。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務，打鉤處為平臺滿足用戶需求應提供的服務。

3、以穩定性和適應性為標準提煉平臺需要提供的核心服務

根據用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務矩陣中找出相對應的服務，其中具有較強穩定性和適應性的服務即為平臺提供的核心服務，構成平臺服務系統的主要的架構。而高可變低可重中性的需求相對應的服務則為平臺服務系統中的補充組件，是在核心服務的基礎上提供的附加服務和增值服務。

（二）表達和優化平臺商業模式的可視化方法

為了更深入地挖掘傳統企業的價值，本文借鑒了商業模式畫布的形式，描繪企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素組成[2]。根據企業自身發展狀況和所處行業特征，分析9個基本要素信息，形成企業現有商業模式畫布。并結合用戶需求捕獲結果和平臺化發展目標，改造平臺商業模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現平臺商業模式創新，創造平臺新的贏利點，最終實現平臺戰略藍圖的重構。

（三）刻畫平臺系統架構的服務――流程矩陣方法

1、將平臺系統要提供的服務轉化為業務流程

根據用戶需求和商業模式兩個維度的分析結果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務類型，開發平臺業務，并將每一項業務細化，規范業務流程及操作步驟。

2、基于設計結構矩陣構建服務―流程矩陣方法

繪制平臺服務-流程矩陣，將上述細化的平臺業務流程和操作步驟與平臺提供服務相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務模塊，行代表平臺的業務類型，在行與列相交處標記平臺服務和業務是否匹配。

3、將核心服務及其業務流程轉化為平臺服務架構

通過對平臺服務架構以及服務-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務相對應的業務流程，并通過平臺服務架構圖表示核心服務及業務流程。

四、基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的方法

為了增強傳統企業平臺與參與主體之間的聯系，應該形成合理的協調機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態系統良性協調發展。

企業可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務的平臺商業生態系統。在這個平臺商業生態系統中，各邊用戶是一方利益相關者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。

基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據平臺各方用戶利益上的相互依賴關系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務系統正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據平臺發展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。

五、結論與展望

本文提出了傳統企業平臺化戰略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業模式、平臺架構等三個維度構建平臺商業生態系統的方法，以及設計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統企業的平臺化轉型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學）

參考文獻：

[1]陳宏民. 傳統企業的“互聯網+”轉型[J]. 北大商業評論，2015，09：104-111.

[2]（瑞士）奧斯特瓦德，（比利時）皮尼厄著；王帥，毛心宇，嚴威譯.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011（7）.

[3]陳宏民，胥莉.雙邊市場企業競爭環境的新視角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.

[4]王謝寧，互聯網雙邊平臺的企業行為、模式與競爭策略[M].大連：東北財經大學出版社，2013：123-125.

第5篇：商業模式渠道通路范文

1993年，跟著父親來到上海的郁瑞芬遇見了施永雷，兩人情投意合決定攜手創業。當時兩人只有施永雷母親給的 3000元，就試著去做冰激凌。冰激凌生意火爆，最終兩人獲得了人生的“第一桶金”。

1999年，他們夫婦正式開設了第一家休閑食品專賣店，2002年“來伊份”商標品牌應運而生。“我們當時四五個朋友一起商量叫什么名字，我想著你來一份，我來一份，不如就叫來伊份！”施永雷為這些休閑食品取了個不錯的名字。“雖然當時朋友們都不太喜歡，但是事實證明一切，這個名字取對了！”

從此，兩人放棄了生意火爆的冰激凌項目，決定集中精神做好“來伊份”。

在來伊份出現之前，消費者對休閑食品的購買，一直是通過路邊小攤、菜場等非規范化通路尋求產品貨源 ；大賣場起來后，休閑食品的經營通路發生了變化。而真正對休閑食品產業出現革命性創新性變革的，還是在像來伊份這樣的休閑食品直營連鎖經營產業平臺發展起來之后。

“直營容易控制品質，貼牌生產模式容易掌握供應環節，而專注渠道又讓其掌握了價值鏈的核心環節。”正是這種商業模式的創新，讓來伊份得以從眾多休閑食品的品牌中脫穎而出。來伊份這種“輕資產”的模式，摒棄了這個行業之前長期存在的“先有產品，再找渠道”的商業模式，又能夠根據消費需求的變化，及時轉換自己的產品方向。

來伊份一開始就專注于炒貨蜜餞類產品，慢慢從散裝零售做到了擁有叫得響的自有品牌，之后又創建自己的產品研發部門，開發了小核桃、香榧子等滬上知名零食。銷售模式也從直營店直接面對消費者，發展為直營為主部分加盟，同時輔以團購、網上訂購以及電話訂購方式的綜合銷售模式。

2003年，一場 SARS給食品行業帶來了一場不大不小的災難，不少企業都在 SARS面前沒有挺住，紛紛倒閉。而來伊份當時也面臨著嚴峻挑戰，銷售額整體下滑了兩至三成。

郁瑞芬說，“當時我們有 32家連鎖門店，除去所有員工的工資和其他必需的日常開銷，現金流可以支撐 6個月。”此時他們做出一個大膽的決定：“逆市而上，以較低的價格，吸收一批旺鋪門店，加速市場擴張。”事后證明，這步險棋走對了，當年來伊份門店擴張到 86家，并順利將危機變成了轉機，從此奠定了來伊份在上海乃至全國這一新型直營連鎖經營模式的發展基礎。同樣，在 2009年金融危機來臨之時，他們抓住機會迅速占有了江浙市場，跨出長三角，開始了邁向全國的征程。

來伊份史上的另一場危機則是被央視曝光其供貨商疑似存在質量問題。在來伊份準備上市前期，卻遭到央視點名曝光。本著對消費者負責的態度，來伊份連夜緊急通知全國所有店鋪主動下架并停止銷售被央視曝光的三家供應商的所有產品，并以此為戒，制定了更為嚴格的質量管控機制。2012年 4月 25日，上海市工商部門對“來伊份”357家門店及其倉庫進行了隨機抽檢，一共抽檢了66個批次產品，結果均符合標準。

這次危機之后，來伊份做出了兩個重要決定：敞開 9大品類的樣板工廠之門，供消費者參觀 ；從美國高價引進 2臺專業儀器，專門檢測添加劑含量。雖然危機中來伊份付出了很大的代價，事實證明來伊份的產品質量控制體系是有效的。

郁瑞芬說“自來伊份創辦至今，始終堅持無需理由退貨政策，直到 2012年9月份，才增加了可憑收銀條全額退貨的唯一條件，我們每個月約有近 1萬元的退貨款，也定期將顧客退貨以及門店滯銷的商品集中起來，在來伊份品控部門、供應商、當地質監部門等多方見證下，統一銷毀。”

來伊份深知“打造堅實的全產業鏈條”尤顯重要。經過這幾年的努力，實現了對產品從源頭到生產加工再到市場流通三大環節的全面質量管控體系。通過 24道質量管控環節，有效保障了產品品質的新鮮、安全。并打造了一條“透明化產業鏈”。同時，來伊份成立之初就始終堅持將年銷售額的 3%投入信息化建設。斥巨資擴建信息化團隊，使來伊份真正做到千店如一。

零食連鎖界的另一位巨頭金果園老農，與來伊份最大的不同之處在于金果園老農自有干果食品加工基地，盡管來伊份和金果園老農代表的是休閑食品行業兩種不同的模式，但不得不承認，后者比前者在品質控制上做得更精細一些。

第6篇：商業模式渠道通路范文

我們研究許多今天是高產業集中度的行業中的企業的昨天，也就是低產業集中度企業的今天甚至是明天，他們有很多可以學習、借鑒、模仿的東西。在學習和借鑒其他行業的企業的成功經驗中實現創新與超越，這樣就可以避免許多今天還處于低產業集中度的企業少走一些彎路。

目前處于低產業集中度行業中的企業，僅僅靠價格戰、資源戰、人海戰進行惡性競爭，在營銷方法、營銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現了嚴重的同質化，低產業集中度行業中的企業如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實現突圍，迅速成為行業知名品牌甚至領導品牌呢？

歸納起來，有以下五招可以迅速突圍制勝。

第一招通過商業模式創新進行突圍制勝

有人說：品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。

商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。

1、案例：如家經濟型連鎖酒店的剖析

酒店業是一個遠離了新經濟，沒有技術含量、門坎低、又立足于一個老得不能再老的低集中度的勞動密集性行業，如家依靠新的商業模式在這個行業迅速實現了突圍，異軍突起，成為了行業的領導品牌。

如家進入酒店業的時候，全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，如家仍然做出這個外人看來是毫不理智行為的，正因為如家一開始就選擇了正確的戰略即將連鎖加盟這個在其它行業相對而言比較成熟的商業模式引入到了經濟性酒店業之中，用新的商業模式引爆經濟型酒店的革命性的突破，改寫了行業的游戲規則和判斷標準。

如家運用新的商業模式將競爭者區隔在競爭之外。如家商業模式的價值就是通過商業模式的變革將引發了低檔酒店業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，造就了新的商業機會，從紅海中挖掘了新的藍海。

2、如家成功案例的啟示

如家的成功再一次向人們詔示，行業的選擇并不重要，行行出狀元，商業模式的選擇才是至關重要的，好的模式可以帶來組合聚變，快速進行突圍，如家迅速邁進了低檔酒店業的知名品牌行列。

3、依靠商業模式的創新進行突圍的要點分析。

企業如何進行商業模式的選擇或者說進行商業模式的再造呢？筆者認為以下幾個方面值得思考與重視。一是要正確選擇與本行業與本企業相適應的商業模式，切忌機械的照搬照抄。商業模式必須有創新和排它性，可以復制與嫁接其它行業的成功的、優秀的商業模式，但是必須結合本行業進行創新，通過商業模式的建立要對同行設置經營和技術的障礙與壁壘，防止同行的模仿和跟進。二是必須從消費者價值出發，商業模式必須是能夠滿足目標消費群中消費者的需求，在為消費者創造價值的同時實現企業的價值。三是商業模式的設計必須具備造血功能，也就是說必須具備持續盈利能力。四是商業模式必須有綜合整合各類資源的能力。五是一個好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

第二招是通過供應鏈重組進行突圍制勝

供應鏈是一種在上游供應商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創造價值與重組價值的方法與工具。供應鏈越長越擴散，就越要求供應鏈上的不同類型的企業采取同樣的標準，好讓每個供應鏈的每個環節都能一環扣一環地毫無摩擦、毫無損耗地循環往復地進行下去。水平式地互創價值是供應鏈的核心內容。

將供應鏈重組運用得爐火純青地步的首當沃爾瑪，所以它就創造了世界第一大兼第一賺的商業帝國的神話。

1、 案例：貝發供應鏈重組案例的剖析。

顯然目前國內文具行業屬于低集中度行業，國內文具行業缺乏有影響力的強勢文具品牌。

貝發集成供應鏈商業模式的核心是實現品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。利用奧運會文具獨家供應商的優勢地位，針對當前國內文具制造行業多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，貝發以強勢文具品牌經營者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品、搭建通路，構建成以品牌為核心集成眾多制造商和產品渠道的集成供應鏈商業模式。該模式由制造商企業資源管理系統、分銷商資源管理系統、物流管理系統、貝發集成資源管理系統和電子商務平臺五部分組成。

貝發以“高位進入、多業態滲透、專業化團隊、系統化運作”為指導思想，以貝發奧運品牌為杠桿，集成優化供應鏈，構建創新的商業模式，實施高效的資本運作，整合產品和渠道資源，全面布局國內市場，迅速形成豐富的文具產品系列和強有力的渠道網絡，實現國內文具銷售的突破性增長，成為了中國第一品牌文具供應商，迅速從低集中度的產業中一躍為一線強勢品牌。

2、 貝發集團成功案例的啟發。

杭州貝發集團給我們的啟示是，貝發利用奧運雙品牌進行空中戰，將供應鏈管理與資源組合進行地面戰，取得了較大的成效。能夠在低集中度的文具業巧借供應鏈的變革迅速地進行了品牌突圍，成為了文具業的一線品牌。應驗了一句俗話：“借力使力不費力”。

3、 通過供應鏈進行資源重組進行突圍要點分析。

低集中度行業的企業通過供應鏈進行資源重組要注意以下幾個要點。一是一旦建立了這種供應鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應商合作，要求他們盡量壓低生產成本。第二就是無論制造商和分銷商在任何角落，供應鏈的組織者都要交將品種做到最全、服務做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低。第三就是不斷改進資訊系統，把顧客在買什么這個信息傳達給所有的供應商、制造商、分銷商，讓第個環節的貨物準備充足。二是要量力而行，每個供應鏈變革的發起者要量力而行，做好戰略規劃與步驟，切忌盲目行事。三是通過供應鏈進行資源重組的方式與渠道很多，要根據企業的實際情況靈活運用，可以通過兼并收購、參股控股、托管、松散聯盟等多種方式實現資源重組，目的與標準就是要達到最優化。

第三招是通過渠道變革進行突圍制勝

現在進入了渠道為王的時代，渠道不但是競爭對手之間相互展開激烈爭奪的陣地，而且在制造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰。

品牌與渠道是相輔相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又會促進與推動品牌的突圍。品牌是渠道的綱、是渠道的魂，在品牌思想的統帥下，渠道的拓展會變得更加順利和有效。

現代的競爭就是利益集團和合作團隊的競爭，只有跟合作伙伴一起合作逐步在統一品牌的指導下，進行渠道的變革和資源的有效組合，這樣的話，反過來又會促進和推進品牌的升級和提升。

1、 案例：娃哈哈聯銷渠道模式的剖析

中國乳品市場集中度低表明乳品產業發展處于初級階段，如何突圍制勝就成了所有乳品企業思考的問題。

娃哈哈首創的聯銷體堪稱中國營銷奇跡，從1994年開始，和諸多處于低集中度行業的企業一樣，深受應收款之害的娃哈哈，開始尋找突圍，建立了“聯銷體”營銷模式。做法是在每一個財務年度之初，經銷商向娃哈哈繳納相應的保證金，娃哈哈確保發貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時，娃哈哈對經銷商制定了嚴格的價差體系，經銷商被分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級都必須嚴格執行相應的銷售價格，銷售區域也是嚴格地“畫地為牢”，經銷商嚴禁向區外市場銷售娃哈哈產品，否則將受到嚴厲處罰。

對于嚴格執行相關銷售政策的經銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得娃哈哈的返利。

聯銷體模式確立之后，給娃哈哈帶來的營銷奇跡是有目共睹的：集團不僅沒有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團直屬的銷售人員從上萬名減少到兩千人左右；娃哈哈產品進入市場的速度連可口可樂等國際巨頭也自嘆弗如……

通過聯銷體的建立和成功運作，娃哈哈的市場占有率和品牌建設均取得了巨大成功，迅速成為了行業的領導品牌。

娃哈哈的聯銷體模式在2004年被中國企業營銷創新獎組委會授予“中國企業營銷創新獎”，2005年獲中國經濟管理領域的最高獎項——袁寶華企業管理金獎。

2、娃哈哈聯銷體成功案例的啟示

在娃哈哈的聯銷體模式中我們可以獲得兩點深刻的啟示。

一是“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

誠信與雙贏是娃哈哈在聯銷體運作中一直堅持的基本原則，也是聯銷體至勝的法寶。

3、依靠渠道變革突圍的要點分析

任何事物都有正反兩個方面，如果方法不妥就會走向反面，產生負作用。“娃哈哈”首創的“渠道聯銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。也幫助娃哈哈從飲料從一個低集中度的乳業中的一個小小的校辦工廠一躍成為乳業的領導品牌。

其它低集中度行業的企業在借鑒這種模式時要特別注意以下幾點。一是要設計一套合理的聯銷體利益分配機制。利益沖突是聯銷體是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。二是要設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。三是注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯銷體的企業要有一套控制成本的措施與手段。四是在穩定聯銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。五是聯銷體內部要建立優勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優勢的經銷商。

第四招是通過終端創新進行突圍制勝

終端是品牌的載體，一個產品從生產到消費者手中要經過許多環節，僅從市場角度講，就涉及到品牌戰略、產品研發、銷售模式、價格體系、傳播策略等等。但是消費者能夠接觸到和看到的只有終端，終端形象是由產品的靜銷力與擺放、導購員的銷售能力與服務、店子的知名度與綜合實力以及店面的裝修、布置與生動化等反映出來給顧客的綜合印象。一般低集中度行業的企業在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過終端的創新來實現品牌突圍。產品生產出來的根本目的是進行銷售，讓消費者選擇和購買。消費者購買產品的行為最終是發生在終端里。好的終端給消費者營造的是一種家的感覺，品牌就通過導購員和終端的店面這個關鍵環節傳播給了消費者。

1、案例：大自然地板決戰終端案例的剖析

地板行業有三千家企業，沒有一家企業的市場份額超過了10%，屬于典型的低集中度行業。

大自然地板十年前只是一個作坊式的小工廠，目前已經建立了遍布全國的一千多家地板專賣店。大自然不但重視門店的硬件建設，同樣非常注重提升經銷商及導購人員素質等軟終端建設。

大自然地板以市場為導向、以消費者這中心，以遍布全國的終端為載體，開展了一次又一次引領行業的品牌終端推廣活動。2001年大自然在地板界首次發表萬人簽名聯合宣言；2002年，首次在全國舉行二次聯合宣言萬里行活動；在地板行業首創了提供24小時的售后服務熱線、在線網絡售后服務方式，是其他同行企業無法超越的；2003年，大自然在業內首創互動聯盟營銷模式，與全球微波爐巨頭格蘭仕進行強強聯合進行讓利聯銷； 2003年，大自然在全國所有專賣店舉行“產品質量、售后服務”雙承諾萬里行活動，真正為用戶提供，“全程無憂”一站式特快專列服務。從2003年到2006年，連續3年了3.15維權特刊，2004年，大自然地板協助中國林產工業協會、中國消費者協會共同了中國地板業首部《木地板消費白皮書》。2005年實行了“金保姆服務工程”，在同行中率先將品牌建設延伸到了售后、延伸到了消費者家中，2006年在全國開展了 “我為黃河種棵樹活動”等大型公益活動。

大自然地板以“為用戶提供優異的產品和服務”為經營理念，過硬的產品和服務贏得了全國用戶的厚愛，產品遍布全國168個大中型城市，在全國建立了68個一級客戶服務中心和138個售后服務站。

大自然在地板行業用了僅僅十年時間通過終端決戰，快速成為了地板行業的第一品牌。

2、 大自然地板案例的啟發。

大自然超越其他同類品牌依靠粗放式的靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統品牌傳播與推廣方式，以真正的實力作基礎，進行終端地面戰，花時間與精力研究消費者、靠近消費者，走進消費者的心中，靠終端、靠服務贏得了顧客、贏得了市場、樹立了品牌。用了不到五年時間就實現了在低集中度的地板業向領導品牌的成功突圍，樹立了中國木地板第一品牌的形象。不僅值得研究，更值得模仿與借鑒。

3、依靠終端創新突圍的要點。

終端的建設不僅僅是硬件建設，更主要的是終端軟件建設。所有終端要有一個統帥的靈魂，這個靈魂就是品牌的核心價值。

如何利用品牌的靈魂來統帥、拉動和管理銷售終端？是終端建設應重點關注的問題。

要點一：終端要具有規范性.比如麥當勞就有一本厚達385頁的《麥當勞手冊》，有效的保證了連鎖店經營和服務的標準化。

要點二：終端要具有創新性。隨著產品、終端同質化越來越嚴重的情況下，只有靠終端的創新性來制造足夠的差異性來激發消費者的購買欲望，同時通過終端的創新可以促進品牌的提升。

要點三：終端要融合品牌文化。隨著終端時代的到來，連鎖企業應當著重培育品牌文化，將連鎖擴張體現為文化擴張。對比"廣告+形象代言人"的品牌傳播模式，顧客在門店中領略到的品牌信息更為豐富，企業的品牌文化將會在銷售終端上經受最有效的考驗。

要點四：營銷隊伍建設要隨之跟上。高效的內部人員管理可以克服服務的可變性。終端在做好管理人員、導購員的挑選、培訓、全方位的評估與考核、激勵的同時，要用企業制度和企業文化對員工進行熏陶和訓練，也要對員工的發展負責。

第五招通過長尾理論進行突圍制勝

繼“藍海戰略”之后，一種新的理論“長尾理論”又開始流行。如果說，藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍海”；那么可以說，長尾理論講的是它的續篇：通過創意和網絡，進入個性化生產的“藍海”。 “長尾理論”是將原先不怎么被重視的那80%非關鍵的市場和低收益客戶等用新技術串起來進行個性化定制來滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細流，匯聚成河”。許許多多的小眾市場聚合在一起就成了一個龐大的市場。

1、 案例：攜程網個性化定制成功案例的剖析

產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點，你就能擁有擁有財富。

攜程網卡是根據長尾理論原理設計的，它將不被人們重視的80%的分散市場，通過網上網下結合的緊密，實現了傳統產業與互聯網新經濟的無縫、高效、完美的對接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒有意識到他們就是長尾理論的實踐者。其實是應用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但是攜程越做變得就越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程網并不是一家真正意義上的網站，而是用互聯網武裝起來的旅行服務公司，更像是用互聯網進行傳統行業資源整合的資本運營者。

2000年，攜程的員工不足100人，后來上升到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司和單純的網站難望其項背。

2、 依靠長尾理論突圍的成功案例的啟示

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，就是在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有準確的結合點。

3、 依靠長尾理論突圍的要點

第7篇：商業模式渠道通路范文

讓蘭州拉面“飛入”尋常百姓家

蘭州拉面如此受歡迎，然而，要想在蘭州以外的城市找一家正宗的蘭州拉面館，卻不是一件容易的事情。如果能夠足不出戶，在家里親手做一碗香噴噴的，原汁原味的蘭州拉面，該是多么愜意的事情啊。

如何才能讓人們在家中也能吃到正宗的“蘭州拉面”呢？蘭州拉面項目組的馬總陷入了沉思。作為土生土長的蘭州人，他非常熱愛蘭州這片土地，渴望把蘭州拉面這一中華傳統美食推向全國。然而，他又感到蘭州拉面項目的運作是一項系統工程，憑一己之力很難完成，整合各方的資源和才智共同完成這一使命才是明智之選。因此他決定借助外腦的力量，請我們幾個在咨詢公司工作的老朋友，一起對項目進行論證，也激發自己的運作思路。

戰略轉向：深度挖掘核心競爭力

我們就蘭州拉面的定位和戰略方向展開了一系列的討論，在思想碰撞過程中，我們爭論的焦點集中在三個問題上，蘭州拉面項目也由此產生了戲劇性的變化。

產品差異化：從賣面到賣湯

我們首先深度分析了項目背景及發展思路，此前項目組認為：蘭州拉面以方便面的業態運作最合適，目前也正在與一家生產方便面的廠家洽談合作。從表面上看，選擇方便面業態的理由似乎很充分，首先，方便面適合大工業生產，其次，可以充分利用企業現有的銷售渠道和人員，節省費用便于操作。然而，憑借多年食品咨詢經驗，我們認為這是一個錯誤的戰略方向。如果走常規面制品的發展道路，蘭州拉面項目反而將面臨更大的困難。

其一，從表面上看，蘭州拉面歷史積淀深厚，品牌力強．擁有龐大的消費群。但是，如果選擇方便面業態的話，這些優勢將不復存在，因為如果選擇這樣的方式，產品很容易被競爭對手所模仿，而且競爭對手多是資金、實力雄厚的方便面企業。其二，目前，康師傅正在蘭州投資建廠，無論從研發能力、品牌知名度、資金實力還是規模而言，馬總這家企業都不能與之抗衡。試想：康師傅若要生產“蘭州清湯牛肉面”這一品類易如反掌，到那時我們還有出路嗎?

走差異化的路子，挖掘產品的核心競爭力，成為項目成功的關鍵。經過仔細挖掘，我們提出了“湯”的概念――“蘭州清湯牛肉面”關鍵就在“清湯”二字。通過市場調研我們發現，喜歡蘭州清湯牛肉面的消費者，最在意的也是其“湯”的與眾不同，這也是蘭州拉面200多年來生生不息．美味不斷的秘密所在。因此，正宗蘭州拉面“湯料”的工業化生產，成為這個項目的關鍵。這樣就一舉實現了產品定位的差異化，企業駛入了湯料市場的“藍海”，“面”不再是主體，而只是媒介。企業也有了全新的定位――以蘭州拉面為載體的原料供應商。

核心競爭力：締造新的商業模式

是什么？從哪里來?到哪里去?一個企業要想少走彎路，必須準確地回答上面的問題．這就是戰略定位。立足區域特色飲食文化．打造中國傳統食品創新亮點，成為項目成功的關鍵。這一思想要求我們集中一切資源和精力，實施差異化戰略，通過差異化的手段將蘭州拉面的獨特概念表現徹底。原創的商業模式和核心競爭力成為項目成功、決勝商場的秘密武器。

要想正確的回答是什么．首先要看在商品背后蘊藏著什么樣的商業模式?商業模式是建立在產業屬性之上的，隱性的，競爭對手難以模仿的企業長期競爭優勢。通過市場調研以及對產業資料的反復研讀，在深入了解競爭對手和自身的優勢與不足之后，我們將蘭州拉面項目的產業屬性定義為：“公司是一個以地域文化為依托，以蘭州拉面為載體的原料供應商，其突出特色是一種根植于中國大地的傳統絕活，傳承百年的食品雜技表演。”

這樣的產業思考徹底改變了該項目原有的市場定位。不難想象，如果企業定位為生產“方便面”的企業，未來的產品線發展方向一定會是從“蘭州拉面”到各種風味的方便面；但是，一旦確立了上述產業定位，公司就將緊密展開以“蘭州拉面”概念為核心的產品線擴展。

核心競爭能力，是促使消費者為商業模式和產業屬性埋單的能力。只有消費者和競爭對手選定的標準，才是市場競爭的標準。“食品雜技”提供商的企業定位則大大提高了這一項目的趣味性與挑戰性。基于這樣的產業理解，一套基于面、湯、餐飲業三元互動、立體多維的商業運作模式自然地呈現出來。(見圖1)

這套新的商業模式，超越了產品本身，通過深度‘窆掘蘭州拉面特點和亮點，創造新的飲食文化，引導消費。連鎖經營的餐飲模式，成為項目持續運作的一大概念。項目從整體上呈現出以拉面為載體的產品市場、以蘭州文化為依托的品牌市場、以連鎖加盟為主導的資本市場同步發展的良好格局。

通過對蘭州拉面項目的可行性研討和戰略定位分析，我們初步論證了這個項目在商業上成功的可能性，也是市場競爭最重要的制勝法則――要做到第一或唯一。

通路再造：從常規渠道到特殊渠道

蘭州拉面項目的產業屬性和商業模式的改變，也帶來相應的渠道變革，使蘭州拉面項目可以完全拋開原有的常規渠道，另辟蹊徑。作為湯料的供應商，遍布全國各地的蘭州拉面餐飲店成為湯料的獨有銷售渠道；作為面制品，餐飲連鎖店、超市專柜成為彰顯“雜技表演”拉面過程獨有的場地。消費者從專柜購買各種干面、濕面、湯科等半成品，回家DIY一碗香噴噴蘭州清湯牛肉拉面的愿望成為現實。

此外，作為旅游特色禮品，當地土特產商店、機場、火車站等會成為特殊渠道。甘肅作為旅游大省，人員流動頻繁，每年從蘭州外出探親、訪友、旅游的消費者和不斷擁來的各地旅游者將成為購買蘭州拉面的消費群。這部分消費者不但能夠自己品嘗到正宗的蘭州拉面，還可以把正宗的蘭州拉面帶回去給親人共同分享，使蘭州拉面真正成為“蘭州名片”。

新戰略鑄就品牌三大亮點

亮點一：讓品牌“名正言順”

取一個好聽易記的品牌名稱，既能為產品塑造獨特的品牌文化，又是“蘭州拉面”品牌成功升級的關鍵。首先確定命名原則：一是應該與企業名稱形成從屬關系；二是應該有利于保持企業品牌和產品品牌的系列感和統一性；三是應該有利于品牌傳播的記憶聯想。經過幾輪創意，我們最終確定：

企業名稱：蘭州面都馬家拉面食品有限公司。“面都”是構成“蘭州名片”的重要要素，公司以“塑造蘭州名片，建設中國面都”展開宣傳。同時，“馬家”二字令人想起蘭州拉面的創始人馬寶仔，寓意這家公司得到“中華第一面”的經典傳承．是唯一的，正宗的。

品牌名稱為：“蘭州拉面郎”。品牌名描繪了一個鮮

活的人物形象：他是蘭州拉面館里的拉面小師傅，充滿朝氣、笑對生活；他熱愛自己的工作，繼承和發揚中華美食奉獻給大眾。一個“郎”字將蘭州拉面動態化、形象化、人物化，使消費者心中產生美好、快樂、健康、向上的心理感受，為品牌推廣打下良好的基礎。

品牌組合設計思路：從形態上首先突出拉面的“甩”和“拉”；字形的細節設計具有阿拉伯文字的共性特征；充滿異域風情的字體設計與綠色呼應，無形中傳遞出“蘭州拉面郎”所承載的地域特點和傳統文化，碗形設計體現出產品屬性。

產品組合設計思路：利潤型：禮品包干面、禮品包速食面；防御型：加肉型碗裝速食面，現場制作濕面；進攻型產品：成品濕面、小包裝湯料、大包裝湯料；基礎型產品：袋裝速食面、普通碗裝速食面、塑料袋裝干面。

促銷策略：根據“蘭州拉面郎”的擴張策略，制定出促銷基本策略，以推動策略為主拉引策略為輔，傳播方面以線下傳播為主，通過媒體促進公司和產品的知名度。

亮點二：文化營銷提升品牌價值

我們重新確立了企業未來愿景――成為正宗蘭州拉面的代名詞。蘭州人杰地靈，為蘭州拉面找一位名人作品牌代言人，并不是難事。但是對于蘭州拉面這一婦孺皆知，已經在消費者心中刻下深深印記的百姓品牌而言，什么樣的代言人能比得過200多年的歷史沉淀?

項目組最后確定從地域特色傳承、企業歷史傳承、文化背景傳承三個方面出發，深入發掘品牌的內涵和外延，在“傳承”和“創新”方面做足文章。項目組在閱讀蘭州拉面歷史資料時，發現了甘肅慶陽剪紙聞名天下，慶陽是中國四大剪紙之鄉之一，剪紙藝術源于民間，“蘭州拉面”是面食藝術也源自民間，“名剪”與“名面”聯手彰顯甘肅地區濃郁的民間文化，以地域文化塑造“蘭州名片”，讓傳統文化代言蘭州拉面，真正體現以地域文化為依托的品牌內涵。因此，我們精心打造了世界上第一組用“拉面”剪紙作為訓的輔助形象。(見圖2)

亮點三：巧借政府資源

“塑造蘭州名片，建設中國面都”是一項系統工程，關聯到社會的方方面面，既需要政府的支持，也需要眾多商家的參與。政府支持和資本運營成為項目成功的關鍵。

我們在深入了解投資人的意愿后，為了保障項目戰略愿景的實現，拿出兩套商業計劃書。針對政府的商業計劃書從地域特色傳承、企業歷史傳承、文化背景傳承三個方面重點闡述，緊密圍繞“塑造蘭州名片，建設中國面都”的歷史使命。針對投資者的融資商業計劃書以“蘭州拉面郎”品牌策略為重點，闡述蘭州拉面項目潛在的巨大商業機會，原創的商業模式和核心競爭力成為吸引投資商的最大亮點。兩套成功的商業計劃書，使得蘭州拉面項目在運作的最初就成功獲得政府支持、研發支持和資金支持。

走向成功

第8篇：商業模式渠道通路范文

推出利好渠道政策

當前，以移動寬帶、云計算、大數據、物聯網為代表的ICT技術，正成為各行業加速轉型的引擎。工業4.0、智能交通、遠程醫療、在線教育、智慧城市等領域的發展意味著傳統產業需要依靠ICT技術進行新一輪的“進化”， ICT基礎設施已經由過去的支撐系統向驅動價值創造的生產系統轉變。華為預測，到2025年，全球將有超過1000億的聯接。面對這個規模空前的市場，企業業務要搶占先機，贏得挑戰，渠道至關重要。

2014年華為企業BG中國區合作伙伴達到了4000家，業績超過5000萬以上合作伙伴數量同比增加了85%，合作伙伴陣營快速增長、不斷壯大，從這些成績可以看出華為渠道政策已經得到越來越多合作伙伴的認可。華為企業BG中國區渠道業務部部長沈素榮表示2015年華為企業BG中國區渠道政策保持穩定延續，堅持“發展、培育、激勵、支持”合作伙伴，同時維持良好的秩序。

渠道發展方面，2015年渠道金銀牌業績門檻要求有了提升，同時大力發展ISV，華為希望合作伙伴能夠把握機遇，迅速做大做強。渠道培育重點是幫助華為合作伙伴做好四個轉型;渠道激勵方面，2015年華為將繼續加大對合作伙伴讓利，通過精準化、差異化、多樣化的方案切實激勵合作伙伴;渠道支持方面，華為在渠道融資、品牌基金、渠道賦能、IT平臺建設、渠道滿意度方面會加大投入，讓各位合作伙伴在與華為合作時能夠進一步簡化合作流程，降低交易成本，提升交易效率，獲得更好的盈利，助力合作伙伴轉型;渠道秩序方面，華為堅決維護渠道秩序，嚴格依據渠道政策公開、透明地處理經銷商的各類違規行為，努力營造一個陽光、和諧、開放、共贏的合作伙伴生態環境。

面對未來的廣闊空間，華為希望合作伙伴能夠實現四個轉型：從單純利益關系向文化和價值觀認同轉變、從通路型渠道向解決方案型渠道轉變、從單純賣盒子、賣設備向賣設備加能力轉變、從滿足客戶的辦公系統需求向生產系統需求轉變。華為希望廣大合作伙伴在與華為的合作中都能找到自己的價值和定位，堅持平等互信，共同成長。

應對ICT轉型挑戰

隨著當今世界中聯接的數量持續上升，數字世界的全聯接正在改變人們的工作、生活和消費方式。全聯接時代的到來，也為廣大企業客戶帶來了新的需求與挑戰：ICT已經由過去以提高效率為特征的支撐系統，逐漸向驅動價值創造的生產系統轉變。據華為對重點行業和企業客戶的調研顯示，能有效幫助客戶實現收入增長的十種ICT技術分別是：移動寬帶、云計算、大數據、智真/視頻、物聯網、社交網絡、虛擬化、統一通信、3D打印、增強現實。其中，移動寬帶、云計算、大數據、物聯網又是客戶共性最關注的前四大技術。

圍繞以上客戶持續關注的關鍵技術，華為企業BG中國區解決方案銷售部部長、Marketing部部長胡忠華表示華為企業業務將與合作伙伴一起，通過不斷創新，不斷滿足企業客戶端到端的產品和解決方案需求。

會上，胡總還介紹了華為的創新技術、產品和解決方案及精彩案例。基于華為整體的“云-管-端”架構，很好地匹配政企信息化E2E的基礎架構和基礎設施需求。近兩年，華為又陸續推出的分布式云數據中心、基于全可編程架構的敏捷網絡、無縫全景智真、基于4G技術的eLTE百兆寬帶集群等產品和解決方案，均獲得了市場的極大認可，在政府、金融、大企業、媒資、電力、交通等各個行業實現了規模應用，讓行業的聯接更加緊密。

與此同時，健康、成熟的生態系統對于打造更美好的全聯接世界、全面應對全聯接時代ICT轉型的挑戰至關重要。為推動整個技術進步和產業落地，針對目前最熱點的SDN、大數據、寬帶集群等話題，華為已先后成立和發起了“敏捷網絡開放聯盟”、“大數據聯盟”和“eLTE產業聯盟”等，秉承開放被集成的理念，致力于推動標準與聯盟層面的發展。

為進一步加強與合作伙伴的聯合開發，華為還提出了BDII戰略（Business-Driven ICT Infrastructur，業務驅動的ICT基礎設施）。旨在希望通過生態系統的建設與客戶業務需求的驅動、與合作伙伴共同完成行業解決方案的開發。

此外，華為還將逐年持續增加品牌投入，為合作伙伴拓展市場奠定良好的基礎;未來，還將從不同維度全面實現渠道品牌向聯合營銷發展，實現“全聯接，大合作，聯合營銷”的發展模式。

目前，華為已擁有業界最寬的的產品線，覆蓋CT到IT，華為希望與廣大的SI（系統集成商）、ISV（獨立軟件開發商）合作伙伴一起，聯合為客戶開發可以滿足行業特性需求的解決方案，構建全聯接、大合作的生態格局，超越夢想，實現全聯接時代共同的商業成功。

詮釋“大服務”理念

據2014年CIO網絡調查顯示，約75%的企業CIO對產業化數據服務、平臺即服務、安全服務等提出了強烈訴求。在ICT技術驅動企業業務變革的今天，無論客戶處于哪一個階段，服務都已成為全行業ICT需求的共同特征。ICT服務日益被企業的變革者們所接受、認可，成為他們引領企業變革的重要工具與動力，并帶來巨大的投資機會與市場空間。

第9篇：商業模式渠道通路范文

一切以用戶的滿意度為中心！不同群體、個人在不同時期達到滿意的條件是不一樣的，研究自己所覆蓋消費群體，做到讓自己覆蓋的消費群體滿意。

2016年，京東、易購由C端向C+B端轉變，特別是京東的鄉鎮加盟店――京東家電專賣店的布局。我認為，這些企業的做法，會徹底改變鄉鎮家電渠道的現有格局，或許將改變整個國內家電渠道的現有格局。

兩年前，當京東提出3年內開設2000家京東幫服務店時，有幾個人相信？而現在兩年還沒到，京東幫已經接近2000家店了。如今京東提出3年內開發出20000家京東家電專賣店，不知大家是否還會懷疑？反正我是信了！年初京東的新通路事業部戰略，已經為他網絡了數萬個鄉鎮家電賣場老板（B端）的信息，但這絕不是其最核心的合作對象，因為京東商城的巨大影響力，所有與家電有關（含工廠或渠道）的人員都是他的選項，還包括那些希望自己創業的年輕人等等。

如果京東的京東幫服務店及家電專賣店都達成了目標的話，加上蘇寧易購、國美在線及更牛的“村淘”布局完成后，我們想象一下：那個時候的鄉鎮家電渠道或者國內整個家電行業會是什么樣子呢？果真如此的話，實體店或許還能成為這些巨型平臺的一分子（如京東家電專賣店或類似）。

但沒有自己零售渠道的傳統商可就沒有這些機會了。當然，天無絕人之路，還有如匯通達等的各種定位于中國農村電商的B2B電商平臺在發展，在其中，傳統批發模式的商可能也會有一些機會。