商業模式創新的邏輯精選(九篇)

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第1篇：商業模式創新的邏輯范文

一、電子商務發展對企業市場營銷的影響

技術進步在現代經濟增長和企業發展中起著關鍵性的作用。人類歷史上三次技術革命直接影響了生產關系和生產力的變革,在現階段,信息技術的影響最為廣泛,變革最為徹底,同時以信息技術為基礎的電子商務也為企業的經營和發展帶來了新的生機和活力。電子商務具有全球化、成本低、效率高、方便快捷等特點,得到了各國的政策和經濟支持,以我國為例,自信息技術發展以來,我國先后出臺了《中華人民共和國電子簽名法》、《互聯網電子郵件服務管理辦法》、《電子銀行業務管理辦法》等一系列法律。另外,從網絡用戶普及情況上看,根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)2015年1月的第35次報告顯示,截止至2014年12月,中國網民數量達到了6.49億人,并且網民對電子商務的認識也在進一步加深。最后,從企業角度看,越來越多的企業開始重視信息化建設,并將電子商務作為企業經營發展的新渠道。電子商務的發展對企業營銷帶來機遇的同時,也帶來了不小的挑戰。

1.電子商務為企業市場營銷帶來機遇

(1)電子商務的出現極大地改變了消費者的消費習慣。網民數量在不斷增加,而這些人的消費行為往往較為獨立,對于產品和服務不僅要求其滿足功能性需求,更希望能滿足個性化需求。傳統的營銷環境下消費者獲取產品信息所需的搜尋成本較高,而網絡營銷環境消除了傳統營銷中企業和消費者之間的時空限制,無論何時何地,消費者都可以查詢到自己所需產品和商家的詳細信息,并可以方便地進行貨比三家,甚至可以及時了解到該產品的更新換代信息,從而選擇滿足自身需求的個性化產品。例如圖書的購買,消費者不需要為找尋一本書而跑遍各個書店,而只需要在網上書店查詢,就可以獲取所需圖書的詳細信息并進行購買。同時消費者在下訂單時還可對包裝、物流等信息做出要求,滿足自身的個性化需求。

(2)電子商務使得企業與消費者實現了雙向交互式溝通。傳統營銷模式下,企業在產品設計之前就會充分考慮消費者需求情況,力圖設計出滿足消費者所有需求的產品,然后在營銷階段圍繞產品特點來制定策略。但這在實際情況中很難滿足,這是由于消費者很容易對現有的產品實物提出建議,而對處于設計階段的產品,無法對其是否滿足自身需求做出評價。同時對于大多數中小型企業來說,由于自身財力、人力等的限制,無法與消費者進行充分的溝通以了解其需求。而在網絡營銷環境下,即使中小型企業也可以以較低的成本通過電子郵件、網絡話題討論等方式與消費者進行雙向交互式溝通,實時獲取消費者的需求信息。通過這種雙向溝通模式,消費者對于產品設計有著更高的積極性,使得企業做出更有效率的決策,提高消費者的滿意度。

(3)電子商務模式下網絡上信息的公開使得企業之間網絡營銷競爭更加公平。傳統營銷模式環境下,產品宣傳力度受企業本身的資金投入、知名度等因素的影響,投入宣傳資金更多的大企業所經營的產品能夠有更大的營銷范圍,產品更能引起消費者注意,從而其市場占有率也越高,消費者對產品市場中幾個大型品牌的了解更多。而電子商務環境下,由于網絡上的信息具有較好的公開性,不同企業的產品所擁有的消費者受眾范圍類似,市場產品信息更加公開,企業之間的競爭更加公平。中小型企業通過展開電子商務,不用投入很大的成本即可獲得較大的產品信息受眾面,從而各個企業的產品信息公開程度類似,產品競爭更加公平。此外,電子商務的出現也使得產業界限更為模糊,大企業不僅面臨著同行業中小型企業的競爭,更需應對其他行業企業的競爭。

2.電子商務為企業市場營銷帶來挑戰

(1)電子商務的發展使得企業之間能夠較為公平地進行網絡營銷的同時,也使得企業需要面臨更加激烈的全球化競爭。信息技術的進步不可逆轉地影響了全世界的經濟格局,互聯網和電子商務的發展縮短了企業與消費者之間的物理距離、文化距離和心理距離。企業不僅面臨著本土同行的競爭,更面臨著跨國企業全球化布局的競爭。雖然國家為了保護本土企業,通過政策法律設置了一定的貿易壁壘,但從長遠來看,這種獨立范圍內的競爭優勢終將減少。同時,消費者通過互聯網也能夠方便地了解到國內外產品信息并進行比較決策,例如“海淘”、“海外代購”等的出現就是消費者利用互聯網使得自身效益得到最大化的結果。因此,企業在制定網絡營銷策略時更要考慮到來自于全球的競爭挑戰。

(2)信息風險包括信息虛假、信息不完善、信息滯后和信息壟斷等情況。電子商務環境下,企業能夠較為快捷地獲得海量信息,然而如何從這些信息中甄選出對企業網絡營銷策略有用的、真實可靠的信息則是企業需要重視的問題。如果企業不能從海量數據中及時獲取完備的信息,則無法進行正確的分析和判斷,從而無法制定合理的網絡營銷策略。另一方面,企業制定網絡營銷策略所需的一些關鍵性信息可能在海量數據中無法得到滿足,而是被相關部門或機構壟斷,這種情況下,如何獲取這些壟斷性信息是企業需要面臨的另一個挑戰。

(3)企業網絡營銷還面臨著來自于政府的政策和財政風險。由于網絡營銷為新生事物,網絡經濟尚處于發展的初級階段,人們對其認識尚不深刻,各國雖然都有制定一系列相關政策,但各國內部及國際之間對于網絡營銷的政策法規并不完善,而得到各國普遍認可的法律法規則更少,尤其對于國家稅收和跨國電子商務之間的政策更為缺乏,可以預見,隨著網絡經濟的進一步發展,各個國家都會逐步推行出針對企業網絡營銷行為的一系列政策和規定,國家之間也會制定出通行于國際的互聯網法規,使得全球電子商務系列標準達成一致。新的政策法規環境也是企業網絡營銷策略需要適應的新的挑戰。

二、電子商

務環境下網絡營銷策略創新 營銷理念由4P向4C的轉變。傳統的市場營銷理念遵循菲利普?科特勒1967年提出的經典的4P原則,即從Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)以及Promotion(宣傳)四方面來綜合考慮并制定企業的營銷策略,認為企業在制定營銷策略時,應將產品的功能訴求放在第一位,在此基礎上根據不同的市場劃分制定價格策略,專注于銷售網絡的建立,對產品進行宣傳。根據以上描述可看出,傳統的4P策略是圍繞產品定位來進行的,企業在設計產品時會根據消費者的需求來進行,而在后期營銷階段很少考慮消費者的需求。而近年隨著消費者生活水平的提高,消費者對產品的需求更傾向于較為個性化的產品,因此,要求企業在設計產品和制定營銷策略時對消費者人群進行充分的細分,根據不同的需求制定不同的策略。以舒爾茨為首的營銷學者從消費者角度出發,提出了新的4C營銷策略,即從Customer(消費者)、Cost(成本)、Convenience(便利性)、Communication(溝通)四方面來綜合考慮制定企業的營銷策略,認為企業應根據消費者需求來提品,在營銷時不僅考慮企業的生產成本,同時考慮消費者搜索產品所花費的購買成本,在消費者購物時享受到產品和企業服務帶來的便利性,并通過良好的溝通建立新型企業-消費者關系。在4C基礎上的市場營銷是基于客戶需求制定的。在電子商務環境下,企業與消費者的距離被拉進,企業可以清楚地了解到消費者的需求,從而制定出營銷策略。以消費者需求為基礎制定營銷策略也是電子商務環境下企業需要考慮的首要因素,本文從4C原則出發,提出新形勢下企業網絡營銷策略創新。

(1)從消費者(Consumer)角度考慮網絡營銷策略。與傳統營銷始于產品不同,網絡營銷應充分利用互聯網帶來的雙向溝通的便利性,在產品設計就充分考慮到消費者的需求,通過充分的網絡溝通和調查研究,將營銷策略貫穿于整個產品設計、生產直至銷售期間。網絡營銷環境下,企業可以通過面向消費者需求的垂直型網站和專業化網站建設,充分了解采集消費者需求信息,將消費者的個人偏好融入到產品設計和制作過程中,從而為消費者提供更加多樣化和個性化的產品。同時在產品銷售階段,針對消費者的不同偏好,對產品特性進行細分,制定相應的營銷策略。

(2)從成本(Cost)角度考慮網絡營銷策略。4C理論中的成本不僅僅指企業的生產成本,還要考慮消費者為了購買產品所付出的搜索成本。網絡營銷方式大大減少了消費者為購買產品所需要付出的搜索時間、體力消耗,同時消費者在網上購物時很容易進行貨比三家,從而選擇最適合自己需求的產品,然而網絡購物比實體購物多了一定的風險,這也是消費者網購行為中會重點考慮的因素。因此企業在制定網絡營銷策略時,不僅要了解類似產品的定價,根據生產營銷成本制定合理價格,更要從降低消費者網購風險成本角度考慮,為消費者提供可靠的保障性營銷策略,如承諾正品、提供運費險等。

(3)從便利性(Convenience)角度考慮網絡營銷策略。21世紀的商業競爭不僅僅在產品本身,也在于企業為消費者所提供的服務。便利原則是指為消費者提供最大的購物和使用便利。現代營銷理論認為,企業營銷行為在售前、售中和售后都存在,消費者購物行為存在于售中,而購物體驗也延續到了售后,其所感受到的便利性很大程度上影響了顧客忠誠度和滿意度。B2C商家往往在售中能夠為消費者提供良好的購物體驗,而缺乏便利的售后服務,以天貓為例,商家售前客服在消費者咨詢時服務態度良好,對產品做出耐心解釋和解答,但很多商家會疏忽售后服務,從而當消費者有負面情緒時不能及時解決。企業在制定網絡營銷策略時應對售中和售后服務給予同樣的重視,以獲得長期穩定的消費者忠誠。

(4)從溝通(Communication)角度考慮網絡營銷策略。傳統營銷策略中考慮促銷(Promotion)行為,企業在營銷過程中極力推薦自身的產品,是一種單向的勸導行為。本文認為企業應同消費者建立良好的、可循環的雙向互動式溝通關系,充分討論客戶的需求和企業產品的特點,為消費者提供最適合的產品。在網絡營銷環境下,企業在產品設計階段就要充分了解到消費者需求,并提供差異化的產品細分,同時在銷售環節為消費者推薦合適的產品。企業在網絡營銷時應通過充分的、良好的溝通來建立基于共同利益的長期的企業/消費者關系。

第2篇：商業模式創新的邏輯范文

【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述

一、商業模式的概念界定

商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。

（一）國外學者對商業模式概念的界定

Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。

（二）國內學者對商業模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。

本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。

二、商業模式的要素

由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業模式的四大板塊

表1 商業模式構成板塊和要素

構成模塊 構成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業務范圍

創造 設計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務模式

遞 客戶關系管理

價值 整合產業鏈

維護 建立利潤壁壘

第3篇：商業模式創新的邏輯范文

關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗

本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助

中圖分類號:F71文獻標識碼:A

創新需要思想和知識因素的參與,但在本質上創新屬于實踐活動,創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新,就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。

一、邏輯檢驗

從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義,則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業商業模式創新的成功,企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系,依法履行社會義務,而且承擔起相應的社會責任,實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。

如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產商――ITAT集團――商業地產商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業傳統模式的最大創新,銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等,借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產商承擔生產領域的風險,主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理,主要承擔推廣費用及人員工資等,而商業地產商則承擔機會成本。

實際上,這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。

二、經濟檢驗

創新追求的是資源投入的更高價值與效益,創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域,利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設,從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時,則商業模式創新不能通過經濟檢驗。

商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯,判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收益模式時,也決定企業能擁有多少價值,而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然,為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。

在企業實踐中經常可以發現,企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求,創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞,這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是,對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。

三、文化檢驗

不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同,意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式,一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業,不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中,促其優化升級,實現質變,通過提供創新的深層動力和智力保證,使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品,經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中,對商業模式創新需要考慮文化上的差異,將創新與當地文化契合。

四、法律與倫理檢驗

當前人們一直把創造利潤的多少作為商業模式成功與否直接而唯一的判斷標準,這是不完整的。一個好的商業模式當然應關注利潤,但同時應兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當今時代,如果企業只追求利潤而不考慮企業倫理,則企業的經營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業經營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導,經營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應有的道德準則,脫離道德的約束,從而發生了過多地人工干涉搜索結果,引發垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發了公眾對其信息公平性與商業道德的質疑。

第4篇：商業模式創新的邏輯范文

【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢

隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。

一、文獻回顧與總結

（一）商業模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

（二）戰略的概念

希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

（三）商業模式與戰略的關系

研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。

1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。

2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。

二、商業模式與戰略的關系研究

很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。

（一）案例說明與模型構建

本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。

圖1商業模式形成過程

在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。

圖2 商業模式與戰略的關系模型

（二）商業模式與戰略的聯

1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。

“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。

（三）商業模式與戰略的區別

1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。

3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。

4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。

參考 文 獻

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[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

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[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

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[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25

第5篇：商業模式創新的邏輯范文

一、 商業模式的概念

根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。

3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。

4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業模式創新

根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。

1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。

2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。

3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。

4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。

值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。

三、 商業模式創新可能遇到的阻力

商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。

3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。

經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。

四、商業模式的創新需要注意的問題

一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。

雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。

第6篇：商業模式創新的邏輯范文

正如管理大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

什么是模式？模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式？戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。

在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。

戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰凱琳與羅伯特彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。

如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。

戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。

營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。

根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。

因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。

當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。

在模式泛化的當今，從團隊到個人、從社會到群體、從國家到城市，甚至從物質到精神，大凡存在價值交換就可能存在營銷模式。一部電影、一部電視劇，一名歌星、一位設計師，一座城市、一件新產品……都會有自己的營銷模式。研究商業模式的同仁認為：婚姻、家庭都存在商業模式。果如此，豈不是更應該存在貨真價實的營銷模式？

第7篇：商業模式創新的邏輯范文

[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新

[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來。……著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。

1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動

產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展。現代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。

傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。

圖1 產業創新形成機理示意圖

如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高校科研機構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。

2 技術創新與商業模式創新的協同運行

2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎

技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。

技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。

2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障

商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。

產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。

商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。

3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策

3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策

對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。

3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策

3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。

3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。

3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。

3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。

參考文獻：

[1] 孫愛娟、郭振.基于技術創新與商業模式創新有機結合視角提升產業競爭力研究[J].商業經濟，2014（6）：1-2.

[2] 高建新.區域協同創新的形成機理及影響因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.

[3] 陽雙梅、孫銳.論技術創新與商業模式創新的關系[J].科學學研究，2013（10）：1572-1580.

第8篇：商業模式創新的邏輯范文

每當談論創業，不少人會自覺不自覺地談到創新。按照熊彼特的說法，創新即構建一個新的生產函數。其實，創業也是構建一個新的函數；在這個函數里，“建立新組織”這一變量的作用，不可輕視，甚至可能更大。因此，我們認為，創業的本質是創新。甚至在某些時候，一些創新唯有以創業的形式來實施才可能實現。因此，創業便是創新的實現方式之一。在某些時候，如果沒有創業，就不可能有后續一輪又一輪的創新。喬布斯有不少創新，但如果沒有Apple公司的建立，也就不可能有Apple公司后續的一系列創新。

市場商機不等于創業機會

談創業，圈內人都會想起狄蒙斯模型（見圖1）。該模型至少有三個致命缺陷：一是把一般性商機直接理解為創業機會；二是忽視“市場回應”在創業中的至關重要性；三是忽視“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”循環的邏輯差異性（見圖5）。

客觀地看，即便有某種細分市場商機，也只有四類因素同時出現時，這才構成“創業機會”：

細分市場出現商機或潛在的商機，而且開發這種商機所對應的市場需求在起步之初只需要“輕資產、小團隊”。需要“重資產、大團隊”的商機，既不是創業者所能為的，這樣的商機多數會引來大企業與創業者爭食，最后“敗下陣”的只能是新創企業。

相應于細分市場中的商機，創業者能夠開發出多個“創意”，且通過多次“試錯”，能有適當的“創意”與細分市場上的特定商機“相匹配”。

創業者能夠找到并獲得將自己的創意轉化為客戶所需要的“價值”的“相關資源”。否則，創業就成為“無米之炊”。特別是要能夠獲得實現價值創造所需的“替代性低的資源”。

創業者要能發現并吸引到愿意與自己一起為目標客戶創造并傳遞價值的有整體行動力的團隊。否則，創業者無法將美好的創意變為客戶樂于接受的價值。

理性地看，適當的創業機會是由細分市場商機、創業者的適當創意、可得的必備資源、有整體行動力的團隊四個要素共同構成的。如果缺少后面三個要素，任何細分市場上的商機，都不能構成創業者所希望的創業機會（如圖2）。

而且，創業者最好在細分市場的“機會窗口”敞開時起步創業（如圖3），這才有可能增加創業成功的可能性。因為“機會窗口”敞開時，市場才可能給予新創企業以較大的成長空間。

“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”

創業具有相當的不確定性，但對創業進行適當分類，有利于強化創業者對創業過程的把握。創業者一開始就意識到自己的創業活動屬于哪類創業，非常必要。

時下有人根據創業的動因，將創業分之為“求生型創業、機會型創業、興趣型創業”。其實，這一分類并無研究與實踐價值。求生型創業是“生存不成而被迫創業，從而得以生存”；機會型創業是“遇到適合自己的細分市場商機而創業，從而得以更好地生存”；興趣型創業是“以創業為興趣，視創業為最佳的生存方式”。這種分類最終只不過是說“創業都是生存型的”。

還有人根據創業的組織形式，將創業分之為“獨立創業、加盟創業、內部創業”。獨立創業指自己創辦企業，開始自己的盈利性努力；加盟創業是借助他人既有的商業平臺而開始自己的盈利性努力；內部創業即公司創業，即借助公司現有平臺，以創業的機制為公司開發新的業務。這種分類有助于揭示三類創業的規律差異，但卻沒有能揭示三類創業方式共有的特點。

創業是一項高度動態性的商業活動。從創業過程來把握創業分類，是最有助于提高創業者動態能力的。因此，我們可以基于創業的邏輯起點，將創業分為“機會誘發型創業”和“創意推動型創業”。這兩類創業的內涵有著較大的差異（如圖4）。當然，創業的三種分類方法還存在交叉性聯系。

理性地看，“機會誘發型創業”的基本邏輯是“細分市場出現商機創業者構思并選擇可與之匹配的相關創意尋獲資源并實施創意開發市場并獲得市場回應”。“創意推動型創業”的基本邏輯是“創業者構思相關創意在細分市場發現可與之匹配的商機尋獲資源并實施創意開發市場并獲得市場回應”（見圖5）。

“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”的邏輯環節是高度相似的，二者都要經歷“商機、創意、實施、市場”四個環節。二者的差異，首先在于前者是“商機創意”，后者是“創意商機”。其次是在“機會誘發型創業”中，“商機”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要開發多個創意，僅當其中存在能與特定商機相匹配的創意時，創業者的努力才可能繼續下去；而在“創意推動型創業”之中，“創意”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要尋找多個細分市場，僅當存在能與特定的創意相匹配的商機時，創業者的努力才可能持續下去。

既然“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”，都要經歷“商機創意或創意商機、實施市場”四個環節，則創業者就需要致力于“分析細分市場之商機構思能夠為目標客戶創造價值的創意、以有效的商業模式將創意轉化為客戶愿意接受的價值開發市場并根據市場回應程度對創業做出調整”。

缺少創新的創業難以存續與成長

中國早已從改革開放初的“短缺經濟”轉變為“過剩經濟”，創業者所進入的市場都會有一定程度的競爭。而且一個創業團隊能夠想到的，其他創業者甚至現有企業的經理人也會想到，因此創業者遇到競爭是必然的。在市場競爭中，缺少創新的創業，是難以存續與成長的。

如果審視那些“成功的創業者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南春等，哪一個不是“創新基礎上的創業者”呢？談到創新，不少人僅僅理解為產品和工藝創新。實際上，在創業中，產品、工藝、商業模式、組織架構、激勵機制、客戶關系管理、企業成長模式等方面的創新，都是十分重要的。創業者根據自己的創業特點，為創業注入創新因素，就有可能產生有別于他人的特點，從而可能在同行中鶴立雞群，進而贏得某些方面的競爭優勢。

其中，商業模式創新極為重要，因為它關系到創業者能否有效地將自己的創意轉變為客戶所需要的價值。所謂創業的商業模式，即將創業者創意轉變為目標客戶愿意接受的價值的邏輯化的商業方式與方法。不同的商業模式體現著特定商業交易中利益相關者相異的交易關系，既決定著目標客戶從創業者手中得到什么，也決定著創業者從特定的創業活動中可以得到什么。故正如管理思想大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。盡管德魯克這一觀點有些偏執，但由此足見商業模式對于創業成敗的重要性。

創業的商業模式通常涉及創業者的創意價值、內部結構、外部關系、營銷戰略、盈利途徑、利潤屏障等六個要素。創業者能否通過自己的創意為客戶創造并提供有價值的商品和服務，最為根本地決定著創業的成敗，而其他五個要素則是支撐并服務于創意價值的支撐性因素（如圖6）。

在創業的商業循環中，“市場回應”也至關重要，它關系到創新、創意和創業是否被市場接受。以“機會誘發型創業”為例，新創企業給市場推出自認為“有客戶價值和競爭力的產品”之后，通常市場可能給出三種不同的回應：

市場回應達到創業者所期望的程度。在這種情況下，創業者只需沿既有路徑往前走。

市場有一定程度的回應，但沒有達到創業者所期望的程度。在這種狀況下，創業者可能需要調整創業的商業模式甚至產品。

市場全然沒有回應。在這種情況下，創業者需要調整自己的產品，甚至需要尋找新的細分市場機會。

當然，新創企業借創新而創業，還需要重視“市場利益的自我保護機制”，即重視通過以下途徑來保護自己可能形成的市場利益：產品和業務的獨特性；技術專利或軟件版權的基礎性；對核心資源的控制能力；提高新技術的研發門檻；迅速降低制造成本、擴大產銷；盡可能地鎖定目標客戶。

有效的核心團隊應是一種鉆石結構

著名戰略學家邁克爾?波特認為，當企業的組織結構呈鉆石結構時，這個企業就會有強大的競爭力。就創業而言，創業的核心團隊在職能履行上也應是一種“鉆石結構”（如圖7）：

目標客戶掌控者。由此新創企業才能有首批客戶，進而使新創企業提供的產品和服務，能夠得到市場的持續回應。

商業模式掌控者。由此以確保新創企業所構想的商業模式得以有效的實施。

價值鏈和網絡掌控者。他們只有協調并有效掌控企業內部價值鏈和外部價值網絡的運行，才有助于新創企業為目標客戶有效地創造并傳遞價值。

理念與戰略掌控者。他應是新創企業的掌舵者，為新創企業掌握企業運行和成長的理念、方向及戰略。

創業的領頭人也需要注意，只有具備以下特點的人，才適合進入核心團隊：

四有，即有激情、有恒志、有經驗、有社會資本；

三敢，即敢于擔當責任、敢于創新、敢于打破常規；

三善，即善于與人溝通，善于交朋友，善于解決困難；

三特，即思想特活躍、思路特獨特、處事特靈活。

相反，具有以下特點的人不適合進入核心團隊：

只會說“是”。這種人不會有什么創造性，也不會主動而為；

做事缺少靈活。這類人應付不了創業中會遇到的多變的環境；

感情用事。他們多數不能理性行事，甚至會使團隊內部或與外部的關系陷入尷尬；

第9篇：商業模式創新的邏輯范文

關鍵詞：商業模式；新一代信息技術；產品或服務；聯盟網絡；客戶價值

中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：B

技術進步對企業商業模式創新有著重大的推動作用。由信息技術、通信技術帶來的新技術經濟范式正逐漸侵蝕著傳統的產業鏈，使原來隱藏在業務流程背后的“商務模式（business model）”，成為企業抵御風險、提高收益、競爭制勝的法寶。商業模式的創新已經為許多企業創造了神話，新一代信息技術更為企業商業模式的創新開辟了更廣闊的空間。借助我國大力發展新一代信息技術的時機，深入研究新一代信息技術引致商業模式創新的機理，探索利用新一代信息技術引致商業模式創新的路徑，引導企業充分利用新一代信息技術杠桿，選擇適宜的商業模式，對增強企業的競爭力，構筑競爭優勢具有現實意義。

一、新一代信息技術引致商業模式創新機理

能夠引致商業模式創新的新一代信息技術包括云計算、物聯網、下一代互聯網、下一代移動網絡和高端軟件。新一代信息技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態，獲取競爭優勢。

（一）商業模式的特點

商業模式是企業面向特定市場的一種配置，用以保證企業創造價值并獲取收益； Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統；Magretta（2002）從顧客、顧客價值兩方面研究了商業模式的內涵；奧斯瓦爾德（osterwalder，2004）在綜合了各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型，描述了以產品或服務為載體的價值主張，以成本結構為特征的基礎設施，其中成本、利潤指標是商業模式的表象，價值創造過程才是商業模式的實質。商業模式把基于市場的“資源交易”的各環節內化于一個聯盟結構中，轉變市場交易關系為聯盟成員間的契約關系，其中，產品或服務是客戶與企業價值交換的載體，廠商企業及合作伙伴是創造價值的主體，他們創造并傳遞價值，每個結點所創造的價值沿著特定的路徑傳遞，最終送達客戶，即實現了客戶價值。客戶是商業模式價值的最終評判者，是價值創造的源泉；聯盟成員所創造的總價值只有與客戶價值相匹配，并實現了價值交換，商業模式才具有可操作性。因此，商業模式具有如下特點：（1）客戶需求是商業模式的利潤源泉，在買方市場條件下，通過聯盟成員間的一系列業務活動，商業模式可以將整合的資源輸入并轉換為滿足客戶需求的產品或服務，并實現價值增值過程；（2）產品或服務是商業模式的基本支撐點，客戶價值是企業實際提供給客戶的特定利益組合，這些利益的載體就是所提供的產品或服務，當行業的競爭環境發生重大變化時，原有的產業結構將受到強烈沖擊，新的競爭規則逐漸形成，資源要素的價值、產品與服務的內涵均會被市場重新定義[1]，即引起商業模式的創新；（3）聯盟網絡結構是商業模式競爭力的內在根源，當競爭環境動蕩時，企業要發揮各種資源的潛在價值，必須加強與聯盟伙伴之間的合作，合理利用對方的渠道、關系、技術等資源探尋新的業務方式。

（二）新一代信息技術引致產品或服務的創新

產品或服務是商業模式的支撐點，是廠商企業與客戶價值交換的載體，當產品或服務越能滿足客戶需求時，聯盟企業就越盈利。下一代互聯網和下一代移動網絡，可使企業實時與客戶接觸，便于企業收集客戶的相關數據，經標準化后整合到聯盟內的統一的信息共享平臺上，再利用云計算，對海量數據進行分析，并根據客戶的規模及市場的競爭情況，組織協調聯盟成員共同確定所提供的產品與服務的水平；在外部需求變動的情況下，企業利用云計算的預測分析功能挖掘客戶的多樣化的擴展需求，新一代信息技術引致的聯盟價值網絡結點越多，資源的組合越多樣化，由于信息產品或自助服務的邊際成本較低甚至接近于零，所以企業可以開發高附加值產品或增值產品以獲得收入；新一代信息技術使有形的產品不再是實現價值的唯一載體，信息、知識等虛擬性產品及其組合可形成完美的客戶解決方案，降低了廠商企業向客戶交付產品或服務的復雜性，滿足客戶潛在需求；新一代信息技術可使廠商企業關注客戶的購買情境，在經營中發掘客戶行為模式，運用決策支持系統和數據挖掘技術發現潛在客戶群，預測客戶行為模式，以獲得豐富的客戶知識，通過對客戶知識的運用預測深度的業務發展趨勢，可以開發出引領客戶需求的新穎的產品或新型服務，從而提高了競爭力，形成持久的競爭。

（三）新一代信息技術引致的聯盟網絡創新

聯盟網絡是商業模式創造價值、獲取價值和分配價值的邏輯框架，聯盟網絡的創新可以產生有價值、難于模仿的異質資源，通過構建適宜的網絡結構和提高聯盟運作的效率可增強商業模式的競爭力以獲得超額的客戶價值。