商業銀行績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：商業銀行績效考核方案范文

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。

平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等。客戶維度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。

二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用

長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。

其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。

最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。

平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。

三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素

一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。

二是各級機構和廣大員工的參與和配合。績效管理關系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。

三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反。績效目標的設定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。

四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。

第2篇：商業銀行績效考核方案范文

關鍵詞： 商業銀行； 薪酬管理； 績效考核

中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

第3篇：商業銀行績效考核方案范文

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。

2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。

3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。

第4篇：商業銀行績效考核方案范文

關鍵詞：商業銀行；績效；評價體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月4日

當前局勢下，隨著國際化步伐的加快，金融業的競爭日益激烈。在我國，由于我國國有銀行的商業化改革，銀行業已經進入到營利性的競爭階段，并且具有了企業化的特征。但是，目前我國商業銀行的經營總體狀況卻是喜憂參半：一方面國內各商業銀行規模和競爭實力迅速壯大，取得了一定的成績；另一方面部分商業銀行在經營中也暴露出諸如競爭實力不強、盈利能力較弱等問題。其中，績效問題是反映種種狀況的一方面評價標準。目前商業銀行的績效水平已經呈現出收斂并且下降的趨勢，中國商業銀行的績效體系尚待規范，出現的一些問題亟待解決。

一、績效管理

（一）績效管理的含義。績效管理是基于企業戰略的一種管理活動。它是通過對企業戰略的建立、目標細分、業績評價，將績效評價結果用于各機構的日常管理活動中，用以激勵員工改進并最終實現組織戰略目標的管理活動。

（二）績效管理的目的。績效管理的最終目的在于績效改進，而不是單純的績效評價。各個企業機構根據不同情況和需要所運用的績效管理系統可能側重于不同的目的，總結起來，一般可以歸納為以下四個：

1、管理目的：組織在管理決策中要使用到績效管理信息，尤其是績效評價的信息。績效管理的管理目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是企業進行薪資管理等重要的人力資源管理決策時的重要依據。

2、戰略目的：績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。績效管理為戰略目的服務，二者相輔相成。在績效管理系統的作用下，組織通過提高員工的個人績效提高組織的整體績效，從而實現組織的戰略目標。在企業中，任何一種舉措都必須服務于企業、服從于企業的整體戰略規劃，這是實現企業總體戰略目標的基礎。

3、評價目的：在管理中，理應正確地對待每一名員工，這就需要企業公正、公平的對待他們。如果不能對他們的行為、貢獻做出精準的測量，就不能給予他們公正的評判，那么企業的有關人力資源決策也就沒有了根據，不能做到有的放矢。

4、發展目的：企業經營的不只是產品，還有人。績效管理應當建立在“共贏”的基礎上。在這個過程中，企業獲得利益、發展，那么員工理應獲得自我認知、提升和發展。從管理者的角度來看，績效管理的過程能夠讓組織發現員工中存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠更加有效地完成工作。從員工自身的角度來看，績效管理就像是擺在員工面前的一面鏡子，可以從中加深對自己的認識，通過與他人對比找出自己的優勢與劣勢，進而進行自我評價，從而提升自己的競爭力，實現發展。

二、中國商業銀行績效評價現狀

我國商業銀行在運作中的經營績效評價工作仍然局限于成本、利潤指標，沒有形成科學完整的績效評價體系，雖然作為金融機構運作，但始終不同于企業經營。我國現存國有商業銀行以及股份制商業銀行在績效評價上只能在設計指標體系時作為參考。中國商業銀行在績效評價體系上一直存在如下問題：

（一）評價方法落后、評價結果失真。我國現階段的商業銀行績效評價局限于傳統的財務數據考評，評價過程中主要使用靜態的財務指標，根據財務報表提供的數據，對基本的指標進行分析。這些基本的指標主要有：銀行的資本充足率、邊際利潤率、資產回報率等。在銀行資金利用效率方面則缺乏評價，同時在管理層面上，對于銀行的非財務因素，諸如員工本身的業務素質、管理水平、技術裝備的配合等不夠重視，這些容易造成績效評價的方法落后。而銀行管理人員有時處于自身利益考慮會或多或少的干涉銀行的績效評價工作，這就造成了評價結果失真的現象。

（二）績效評價的結果未能與激勵、懲罰接軌。績效評價的目的有很多種，無論是管理目的、戰略目的還是發展目的，都不是只為了評價而去評價。評價的結果可以反映出銀行過去的經營活動進展情況，可以對銀行的總體戰略進行階段性的總結，對制定的戰略可行性進行評價，確認是否需要修改，并且能做出科學的預計。如果評價結束之后不了了之，而沒有對相關人員與機構做出不同程度的獎懲，那么在銀行的經營管理中做出貢獻的人得不到一定的獎勵，而對經營過程中對銀行績效沒有做出貢獻或者做出的貢獻小于其職位規定的人員做出懲罰，會使銀行的績效評價工作失去作用。在員工對銀行的信任度方面也有一定的損害，降低員工的參與性。目前我國的商業銀行普遍存在這種對績效評價結果未進行相應獎懲的現狀，長此以往，會使商業銀行的績效產生不進反退的效果。

三、以農商銀行和村鎮銀行為例列舉其績效評價工作體系

以下情況由調研結果顯示：

村鎮銀行的績效考核由人力資源部組織實施，各部門配合。人力資源部按部門建立考核臺賬，便于對考核結果的認定和匯總；各部門按單位或個人建立專業考核臺賬，按月向人力資源部報送考核結果，便于溝通情況，跟蹤考核結果整改。考核對象為營業部、支行以及機關全員。

考核方式為：綜合績效考核，實行目標績效和管理績效的“百分”考核方式。年終根據考核結果合理確定目標績效和管理績效占比。

目標績效包含的內容：存款（實行雙線考核。旬均平均余額和月末余額的分配比例為6∶4）、信貸（信貸營銷考核、信貸結構調整考核、到期貸款回收考核、不良貸款占比考核、貸款利息回收考核）。

管理績效涵蓋的方面：負債專業（存款工作、文明服務規范、保險業務）、信貸專業（執行信貸政策規定、執行擔保制度按規定權限發放貸款、貸款支付管理按貸款新規執行、貸款操作流程的執行情況、貸款檔案管理情況、貸款報表的及時性及準確性、貸款風險管理等）、計劃財務專業（基本規定、財務收支、計算機綜合系統、會計業務核算、出納業務及現金管理、重要空白憑證及印章管理、反洗錢培訓、考試以及制度執行情況、事后監督管理、銀監局、人民銀行）、科技信息專業（制度建設與崗位管理、計算機安全管理、設備管理）、綜合管理專業（材料上報工作、收發文件工作、固定資產管理工作、防火、防盜搶演練、保安工作職責情況）、人力資源專業（業務培訓工作、遵守作息時間、實行干部定期交流制度、干部隊伍建設工作、后備干部管理工作、加強員工隊伍管理、做好黨務工作）、監察審計專業（審計工作、監察工作）。

績效工資所產生稅款由所得者承擔。績效工資由總行監察審計部審計后進行分配。

對比來看，農商銀行的績效評價則分為三部分：綜合績效考評以利潤為核心，以效益、資產質量、業務發展及案件防控為重點，包括“目標績效考評”、“管理績效考評”及“案件防控績效考評”三大部分。各部分考核分值相加后得出綜合考評得分。目標績效考評以計劃完成情況為核心，設置8項指標，以每名職工計劃值為標準值，采用統一計分辦法，用以考核評價每名職工綜合指標完成情況。管理績效考評以業務經營管理為核心，設置10項指標，采用統一計分辦法，用以考核評價每名職工業務經營管理情況。案件防控績效考評以增強案件防范和風險控制能力為核心，設置4項內容，采用統一計分辦法，用以考核評價各支行案件防范能力。

由此可以看出，村鎮銀行與農商銀行在績效評價體系方面考察方式與標準基本一致，大同小異，系統完善。但是，還是有可以改進的空間，具體的改進方案可以根據下面的論述做出適當調整。

四、影響中國商業銀行績效的內外部因素

（一）內部因素

1、中國商業銀行的金融創新。目前，我國的商業銀行業務單一、缺乏創新，在四大國有商業銀行中這個特點尤為顯著，來自創新業務的業務收入僅占總收入的30%左右。金融創新的不足阻礙了商業銀行的發展，影響了我國商業銀行的績效水平。隨著現代金融的深化，科技水平的發展，客戶的需求日益多樣化、個性化、創新化，創新銀行產品及服務種類可以擴大商業銀行的收入來源，為商業銀行提供新的市場平臺，提高核心競爭力。因此，通過開發新的金融產品、占領新的市場，并優化經營管理方式成為獲取利潤新的來源。這也是絕大多數外國銀行提高績效的重要途徑，金融創新的必要性由此可見一斑。

2、中國商業銀行的公司治理。公司治理具體表現為公司的管理制度和組織制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理標準，是保證公司各司其職、有效制衡的基礎；組織制度包括股東會、董事會、監事會和經理層等各組織結構的分工職責，建立各司其職、有效制衡的運行機制。公司治理能夠提升組織經營管理水平，提高運營效率，實現股東利益和公司利潤最大化。

（二）外部因素

1、中國商業銀行的市場結構。決定市場結構的主要因素有：產品差別化、市場集中度、進入壁壘、規模經濟等。中國商業銀行中，四大國有商業銀行處于絕對壟斷地位。在產品差異化方面，我國商業銀行收入來源非常單一，創新產品少，主要依靠傳統的貸款等資產的收益。雖然在產品、服務等方面有一定的差別，如商業銀行客戶偏好、信譽問題、營業網點分布范圍等，但是由于其職能是相同的，因此總體差別還是很小的。

2、中國商業銀行的市場行為。市場行為由市場結構決定，又反作用于市場結構。可以概括為：政府行為、競爭行為、組織調整行為等。政府行為方面：我國對商業銀行的金融管制政策，如近年開展的國家助學貸款方案，在北京、廣州等地一些商業銀行開展國家助學貸款的不良貸款比率高達20%，這些不良貸款降低了商業銀行的績效；在競爭行為方面，各銀行具有部分浮動定價權，總體價格水平是由央行制定的，因此這部分權利的缺失導致了市場競爭的弱化，致使部分銀行競爭手段扭曲，出現了非正當競爭行為；在組織調整行為方面，主要指企業的合并行為，一般屬于橫向兼并，在兼并重組過程中，不乏政治色彩。

五、對中國商業銀行建立高效科學的績效考評體系的建議

（一）借鑒國外績效評價體系的設立方法，“洋為中用”、創建我國商業銀行績效評價體系。國外績效考評以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法與企業發展戰略及企業最終的經營目標相結合。總結起來，起主導作用的主要是綜合平衡記分卡和經濟附加值兩種評價方法。結合中國目前的具體情況，兩種評價方法在中國商業銀行業的績效評價中都存在一定的可行性。可根據發展需要，選取適合的績效評價方式。

（二）將績效評估結果與相應的激勵懲罰結合起來，以增強商業銀行績效評價的效力。薪酬是用來衡量員工的績效的，而績效必須有激勵的良好支持才能充分發揮作用，能者多勞，因此能者多得，這是績效在薪酬方面的體現。但是，績效不應該僅與工資或獎金掛鉤，激勵有利于鼓舞員工的士氣、提高員工的素質以及增強組織的凝聚力，所以應該使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展、獲得職位的提升以及獲得公開的精神表揚等，把績效與薪酬緊密的結合，才能更好地激勵員工，更充分地調動員工的積極性。如果激勵懲罰不能與績效評估掛鉤，那么績效評價也就失去了意義。綜上，要采用物質與精神相結合的方法，同時將績效考評作為員工晉升與獲得獎勵的主要參考依據，才能激發組織內部人員的積極性，實現商業銀行與內部員工的共贏。

主要參考文獻：

[1]張澤躍等.高績效工作體系與提高商業銀行競爭態勢[J].金融論壇，2002.6.

第5篇：商業銀行績效考核方案范文

［關鍵詞］商業銀行；股份制改革；經營管理；措施

幾年前,在全球金融一體化和

1 商業銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級階段我們的各種體制和經營模式還不是很健全,并且國有商業銀行進行股份制改造不是某項具體業務制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機制的根本性變革,是一種制度和體系的創新過程,不可能一蹴而就。仔細思考之后,就會發現我國國有商業銀行改革后仍存在若干問題。我們要對這些問題進行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結構尚欠規范和科學

(1)雜亂管理框架問題。根據西方商業銀行公司治理結構的主要模式及運行機理來看,獨立董事制度和監事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時存在,甚至還有

2.2 更新銀行的管理體制

根據管理格局的落后建立“總行——一級分行(城市行)——支行”的扁平化經營管理體制。借鑒國際先進經驗就擬定發展戰略和規劃、改革風險內控體系、實行機構扁平化和業務垂直化、推進人事激勵改革、完善財務會計制度、加強信息科技建設以及做好改革培訓宣傳工作等方面制定了專項改革方案,多項改革已進入實施階段。銀行還對考核體制進行系統化的調整,加大非財務指標、可持續發展能力方面考核的權重,以真正實行以經濟增加值(eva)為核心的新的績效考核體制和財務配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經營狀況

針對目前國有銀行資本利用率低的現狀,我們應該允許銀行使用比分行經營競爭力更強的混合經營方式。這樣不僅能擴大銀行業務范圍,還可以使銀行的收益率提高。“我國商業銀行應努力擴大中間業務和投資業務,尋求銀證、銀保合作的途徑。國內金融界應積極尋找恰當的分業與混業的交匯點,探索分業條件下的業務交叉經營”。銀行還應降低傳統的信貸業務擴張對經濟周期變化所帶來的風險性,特別是部分行業景氣程度的敏銳性所帶來的市場風險和系統性風險。

2.4 外部相關政策的改革

轉變政府職能,優化外部環境,政府不要通過商業銀行實施宏觀經濟政策,要給商業銀行一個自由的經營環境。把權力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調控金融市場,間接引導商業銀行信貸投放。打破四大國有商業銀行的壟斷局面,鼓勵其他商業銀行與其競爭,從而增加整個體系的競爭能力。除此之外,還應加快金融法規建設,改善法律環境,規范金融信貸市場。

第6篇：商業銀行績效考核方案范文

關鍵詞：商業銀行；績效審計

中圖分類號：F239.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0242-01

“績效審計”最早見于《內部審計人員》雜志的“經營審計”一文。最早關于績效審計的論著在上世紀70年代就開始投入實踐了。到了70年代末期，美國審計中績效審計工作量占了整個工作量的80%，由此取得了理論與實踐的雙豐收。因此國際內部審計師協會認為有必要把這種方式推廣到全球，于是《內部審計標準》的出版帶來了全世界推行的，并且使在審計實踐基礎上的績效審計不斷豐富拓展開來。

績效審計的目的在于促進和提高績效責任，并在廣泛的區域中得以更好的履行。要做到哪里有經濟活動，哪里就一定有績效審計。它具有的廣泛的適用性，也使得傳統的財務審計得以延伸，在選擇審計目標，標準，方法上面跟傳統的審計相比顯出更加靈活與廣泛的特性，因此績效審計是審計發展的一個延伸。

一、績效審計在商業銀行中發展的歷程

政府績效審計工作的發展帶來了商業銀行績效審計的發展。由1983國家審計署成立，到1998年在全國推行，再到2003年《審計署2003-2007年審計工作發展規劃》的提出，我國的商業銀行也在逐步的改進，建立起了績效考核機制，在2003年績效審計成為國家審計發展的同時，商業銀行審計的重點開始向績效審計轉移。一直到2005年，當審計署將金融審計列入績效審計的范疇時，績效審計在商業銀行也逐漸提上日程。在市場的發展中，商業銀行通過構建科學的公司獲得了上市資格，商業銀行開始完善內部控制制度來滿足監督要求，逐漸的把績效審計列入到重點審計范圍。

二、績效審計對商業銀行的意義

（一）對于商業銀行制定和實施發展戰略有利

商業銀行依靠發展戰略來使得銀行保持持續經營，所以發展戰略也是銀行的一個重要管理活動之一，更是在實現引導企業潛力，實現經營目標，更好的應對日益故障的不斷變化的外部環境的必然選擇。績效審計的開展，能夠在戰略管理過程中及時發現優點和不足，可以透視銀行的戰略是否適應經濟社會的快速發展，是否與市場對接，以及員工對戰略是否有一個全面的了解。這些都是對實現商業銀行的戰略目標起到了一個推動作用。

（二）對降低銀行風險有利

每一個人都處在社會的大背景中，社會的活動導致每個人，每一個行業每天都要面對不同的風險，商業銀行也是一樣的，所以商業銀行也要做好風險的管理。在這個管理的過程中，管理層通過績效審計可以幫助管理層實現業績和盈利的目標，方式資源流失的功能為面對風險的決策起到一個屏障作用。

（三）有助于銀行內部控制制度的完善

績效審計可以對商業銀行內部進行深度檢查，由此可見銀行內控制度是否健全，是否得到了―個有效的控制，然后及時的發現和解決問題。

（四）對內部審計功能發揮有利

商業銀行成為上市公司后，要求每家商業銀行都要聘請外部會計師向社會公布財務報表。因為內部審計依舊具有發揮作用的空間，所以在一些審計的工作中，通過績效審計對主要的一些經濟活動進行系統的分析，提出建設性的建議。

三、商業銀行績效審計的具體過程

（一）聘用外部審計人員的審計流程

商業銀行與聘請會計師在績效審計方面的流程相似，唯一的區別就在于商業銀行作為一個審計單位可以主動地參與到審計過程當中去。具體的流程如下：

1.業務約定書的簽訂。銀行方面可以參與，目的是建立一個科學的考核體系。

2.審計方案的確定。包活了審計的一系列工作的進度與安排。

（二）使用內部審計人員的審計流程

內部審計作為銀行內部部門可以對銀行各項經濟活動進行全面檢查，有關極小問題進行分析，為銀行提供經濟管理信息，幫助銀行實現績效管理目標。內部與外部審計工作安排的根本不同在于，內部審計是銀行內生的，因此內部審計滲透進了銀行管理的全過程，可以幫助管理者充分認識到銀行風險管理，風險控制的不足，利于銀行實現績效管理目標。

四、完善商業銀行績效審計的相關對策

（一）逐步完善商業銀行績效評價標準

商業銀行以盈利為目的的，可以利用企業的績效評論為借鑒，總結并設計出與自身發展相契合的管理績效體系。完善前瞻性，科學性，可持續性的指標。在藍本中，對于財務的指標相對來說比較看重，但是銀行在設計指標的時候，不僅僅要關注財務指標，還要關注其他的指標。

（二）充分發揮內部審計的職能

內部審計的根本母的在于增加價值和改進組織的管理，以此來幫助組織實現戰略目標，從這個目標來看，內部審計是一個變化范圍在擴大的活動，它的范圍從早期的防弊糾錯向管理，績效審計方面拓展。除了是原來的“衛士”更是當今的謀士。因此銀行需要建立一套可行的制度，來保障審計內部人員有效地開展績效審計工作。避免好的建議被置之不顧的局面出現。

（三）加強績效理念的宣傳

商業銀行實施的審計大多是合規性審計，導致很多人認為不違規就行了，至于損失無關緊要，這種觀點與銀行的發展背道而馳，使銀行績效審計工作難以開展。因此商業銀行要在不同場合宣傳績效觀念，讓員工奮進，創造價值。

（四）完善績效審計所需的技術手段

在績效審計中，傳統的審計模式是無法與rr審計模式相比擬的。要利用好IT審計模式，需要工作人員的學習，在面對商業銀行分公司多，每天要處理的業務量比較大，管理活動也比較復雜，這些都需要一個大容量，高效率，可操作性強的審計信息系統來幫助商業銀行管理重要的環節，對商業銀行進行有效的監督和績效考核。通過這種方式，審計人員及時的收集，分析，處理各種信息。對經營的具有經濟型，效率性，效果性特點的事物做出合理的判斷，把銀行的績效審計工作提升到一個全新的臺階。促進商業銀行的新發展。

參考文獻：

第7篇：商業銀行績效考核方案范文

關鍵~：A商業銀行；全面預算管理；經營效益

一、商業銀行全面預算管理的內涵

商業銀行全面預算管理是指商業銀行在財務預算管理過程中，以日常經營的績效、銀行的戰略以及財務成果作為數據基礎，來完成預算的計劃、編制、執行、控制、考核與激勵。在既定的戰略目標引導下，通過預算為管理層提供財務建議，從而實現對銀行的高效管理，最終實現銀行持續穩定經營。

二、商業銀行預算組織體系的劃分

商業銀行的預算組織體系主要由以下三個層面組成：預算決策層、預算執行層和預算監管層。就當前商業銀行內部治理現狀看，預算決策層這一組織機構中許多成員同時還擔任著預算管理執行機構中的相關職務，這就形成了現實操作層面上預算決策和預算執行兩個組織機構具有互相重疊的部分。因此，這三個層面并非絕對相互分離的關系，而是一種相互協調和促進的關系。

三、A商業銀行全面預算管理方案設計

A商業銀行全面預算管理方案設計是一個循環過程，是根據銀行自身的業務運作流程，結合銀行的管理方式以及新經濟形勢下管理層的要求而對以前的預算管理方案進行指標內容及參與方式的改進。

（一）年度預算編制

年度預算編制一般按照總體目標分解為部門具體責任而進行的。

1.分解A商業銀行戰略目標，確定年度預算目標

A商業銀行的預算管理委員會在收集各部門、分行分類業務信息的基礎上，通過對信息的匯總分析對前一年度戰略目標進行修正。

2.分解年度預算目標

預算管理委員會將年度經營目標分解細化，確定年度預算編制主要基礎、指導措施、考核指標和編制細則。

3.部署年度預算編制

預算委員會召開預算編制部署會議，會同總行財務部門、業務管理部門、對外投資部門、人力部門等將年度預算編制內容、格式、原則、要求等進行明確闡述，并初步制定考核方案。

4.部門（分行）編制申報預算

各部門（分行）根據預算編報格式等要求申報部門、分行預算。

5.匯總預算，分析預算、提出調整意見

總行財務部門匯總各部門、分行預算，會同總行業務管理部門、對外投資部門、人力部門等對預算申報進行初審并分析預算申報與經營目標的差異，做好調整計劃，進一步確定具體考核指標體系和內容。

6.預算調整合議

總行財務部門與各部門、分行討論預算審核調整計劃，研究確定具體預算事項及金額，對于討論后未形成統一意見的項目上報給銀行決策層審核。

7.下達預算

預算管理委員會在將審定后的預算上報銀行董事會及股東大會批準之后，交由A商業銀行總行財務部門按部門、分行進行分解，之后通過發文方式正式將審定的年度工作預算管理方案與考核制度下發給各部門、分行。

（二）預算執行與控制

制定出合理的預算方案之后，下一步便需要將預算加以執行，同時在執行過程中要實現精準控制，對出現的問題能進行預警控制，將過程控制做好才能將預算方案落在實處。預算的執行和控制既是一種自上而下的外部控制，也是一種由內而外的自我控制。

1.科學分解預算目標，明確各部門的責、權、利

預算執行的第一步便落在目標分解上，要求各部門、分行通過對預算目標的科學分解以明確各自的年度目標，并將目標具體落實到責任上，使各部門、分行權責明晰。在審定的財務預算方案下達至各部門、分行后，各部門、分行預算執行單位將財務預算指標分解細化，將責任落實至人，讓全員參與到預算目標的落實上來。

2.層層分解預算指標，建立電子預算控制預警體系

為使預算能切實完成，要將年度預算細分為月度或季度預算，并針對不同性質的預算指標賦予一定的差異百分比作為預警界線，利用計算機管理信息系統加強對預算執行過程控制，把預算內容按項目類別列出，通過預算分析，利用計算機程序構建出電子預算控制預警體系。對于預警的預算項目要及時分析差異和原因，向上級預算責任中心匯報。

3.建立預算分析報告制度

結合A商業銀行現有的工作報告制度，建立相配套的預算分析報告制度。要求各預算執行單位將每個報告周期的預算完成情況按期向上級預算管理層報告預算進行匯報，報告中要求對本周期的工作亮點進行總結，對不足之處及預警的預算項目進行分析，并提出整改措施和意見建議。

（三）預算的調整

預算的制定都是基于若干前提假設基礎下的量化預測，在執行過程中，若預算制定的前提條件及經濟基礎發生重大變化，亦或是銀行經營過程中出現重大變故而使得原定預算不再適宜時，預算也應當根據現實情況進行適當調整以保證其科學性、嚴肅性與可操作性。尤其是預算管理方案設定之初，由于前期可參照因素的局限，其預算的調整內幅度和頻率可能會更大一些。但是預算的調整和預算的制定一樣，需要有嚴謹的規范和合理的程度才能進行調整，這樣方能保證整個預算體系的嚴肅性和規范性。

1.預算調整原則

預算調整應遵循以下幾個原則：一是必要性。由于銀行系統受宏觀經濟條件和政策影響較大，在全面預算管理體系的實施過程中，不可避免地需要根據各種內外部環境的重大變化對既定的預算方案適當調整，以使其更有效地適應新的客觀狀況。二是經濟性。因預算方案的制定和調整費時費力，故當內外因素發生重大變化而需調整預算方案時，應首先考慮其他更為經濟的彌補和更替措施，只有在其他方式均不可行的情況下，方能提出預算調整申請。三是重要性。在確定要進行預算調整后，應當在預算調整的過程中將所調重點盡量集中在重要且重大的差異上。

2.預算調整程序

啟動預算調整程序需首先以書面形式對調整原因和影響進行詳細分析，并上報總行財務部門，經總行財務部門審核后，再按照權限設定報至預算管理委員會或董事會審批，最終由預算管理委員會或董事會最終審定調整方案。

（四）預算分析與考核

預算制定與執行的效果需要通過分析與考核來進行評價，通過對預算制定是否合理、預算執行是否到位、預算流程是否完善等要素進行分析，對預算提出客觀評價，從而指導和改進之后年度預算的制定和執行。

1.收集信息并分析

開展預算分析，就必須全面收集預算有關信息，預算期間或預算年度結束后，按照要求，預算各職能部門都要從自身工作職責出發，對預算執行情況進行分析，并做出書面預算分析報告。各部門、分行在上報本部門、分行年度預算執行情況分析的基礎上，還需對年度預算差異原因和影響作專項分析并上報。總行財務部門在分析匯總各機構預算執行情況基礎上，進行總體預算、項目預算分析，確定差異的原因，提出處理辦法和獎懲意見。

2.分析差異并改進

總行財務部門協同總行人力部T和各預算執行責任單位要針對預算的執行偏差進行分析，并提出相應的解決措施或建議，提交A商業銀行決策層研究決定。

3.全面考核并評價

預算年度終了，總行財務部門及人力部門要根據預算執行情況分析和內部審計機構的有關審計報告，按照年度考核制度進行綜合考評，多角度對責任單位進行評價，形成年度績效考核和激勵機制分配方案，報總行決策層審議批準，并按審批后的結果對各預算責任單位和有關人員進行績效獎懲。

四、結論

A商業銀行的全面預算管理方案一方面可以更好的體現其管理層的經營理念和經營目標，同時通過讓各部門、分行和員工參與預算的編制、執行和調整，能更清晰地了解A商業銀行的發展目標，使得銀行實現持續穩定的發展，增強A商業銀行的核心競爭力，提高A商業銀行長期的、穩定的持續經營能力。

參考文獻：

[1]韋小慶.XX商業銀行總行H分行全面預算管理問題分析[J].企業改革與管理，2016，15 .

[2]王偉.試論全面預算管理在B銀行的應用研究[J].財經界（學術版），2016，05.

[3]胡挺，易雪飛，余馥佳.中小商業銀行全面預算管理研究――基于戰略、預算、績效一體化框架[J].金融理論與實踐，2014，11.

第8篇：商業銀行績效考核方案范文

一、客戶經理營銷模式存在的問題

（一）銀行客戶經理隊伍的整體素質不高

客戶經理的職責要求其不僅要熟悉銀行業務，還要在企業經營、資本營運等方面把握較高的操作技巧，可在產品組合、企業重組和金融顧問等業務領域為客戶服務。但由于我國商業銀行的客戶經理多是由過去的信貸、對公存款和儲蓄存款業務人員簡單轉換而來，他們的業務知識結構單一，只了解各自領域的產品，綜合業務技能較低，營銷能力不強，難以與客戶建立起良好的關系，不能勝任客戶經理所必須承擔的工作任務。

（二）客戶經理對產品的熟悉程度偏低

為拼搶市場份額，商業銀行加大創新力度，不斷推出新產品、復雜產品，但大部分客戶經理對此缺乏研究。

（三）客戶經理市場營銷方式單一

一是不注重客戶經理優質服務的內涵，不以優質服務、綜合服務取勝，而是簡單地利用人脈關系開展競爭，給業務的穩定發展帶來潛在的風險。二是缺少市場營銷與產品創新的互動機制，客戶經理全方位服務功能、信息傳遞功能等根本無從談起。

（四）客戶經理模式缺乏整體聯動功能

一是由于客戶經理的設置還沿用對口設置的原則，業務管理部門條塊分割、各自為戰，各個部門只推銷自己的產品，經常出現多個條線的客戶經理去營銷同一客戶，很難形成營銷合力，不利于提高服務效率。二是一個客戶要面對銀行的多個業務部門，導致交易成本的提高及信息不對稱，不利于提高客戶滿意度。

（五）考核機制欠科學

我國商業銀行對客戶經理的考核主要是考核指標業績，且在年度內考核標準經常變動，缺少如對客戶經理日常工作情況、風險控制評價、團隊協作精神、客戶評價等方面的定性考核，不能有效調動客戶經理的積極性。

二、創新銀行營銷新模式

（一）營銷團隊的組成架構

營銷團隊由客戶經理、對公產品經理、個人產品經理各一名共同組成，由客戶經理任團隊負責人。客戶經理負責聯系客戶，牽頭制定營銷方案并組織營銷；產品經理熟練掌握本條線的產品特點和業務流程，參與制定營銷方案及組合產品營銷。

（二）團隊型綜合營銷模式的特點

1.　發揮專長，優勢互補。客戶經理擁有廣泛的人脈資源和良好的溝通技巧，善于發現和挖掘客戶需求：產品經理屬于專業技術人員，精通個人產品或對公產品的特點等，能準確解答客戶疑問，精準響應客戶需求，達到優勢互補的效果。

2.　響應需求，綜合服務。隨著我國企業的多元化、國際化以及公民理財投資的愿望日趨增強，企業和公民個人對銀行服務的需求更加多樣化、復雜化，過去單一的客戶經理營銷已不能滿足客戶的金融服務需求，而團隊型綜合營銷既可為客戶提供單一產品，也可為客戶制定綜合化、差異化的金融服務方案，有效滿足其需求。

3.　傳遞信息，研發新品。目前客戶經理受業務素質所限，對客戶提出的新需求不敏感或非本條線的需求不能及時傳遞給相應的產品部門，影響了服務質量。團隊營銷時，團隊內部信息共享，能夠積極響應客戶需求，篩選出有價值的信息，及時傳遞給研發部門，設計開發新產品。

4.　留住人才，穩定客戶。客戶經理一般掌握著豐富的客戶資源，股份制銀行、外資銀行紛紛到現有商業銀行挖搶客戶經理人才，客戶經理在“跳槽”的同時也帶走了一批客戶資源，造成銀行人才和客戶的“雙流失”。在團隊型綜合營銷模式下，是由團隊為客戶服務，個人的影響力下降，而且客戶對綜合服務的依賴性高，有利于留住人才、留住客戶。

三、建立與新模式相適應的運作機制

（一）建立人員選聘退出機制

商業銀行應建立內部營銷人才流動市場，通過競聘上崗、單位推薦等形式選聘團隊成員，把綜合素質高、有較好公關能力和特殊社會關系的員工選作客戶經理，把精通產品特點和流程或某項業績突出的員工選作產品經理；通過業績淘汰退出不合格成員，建立人員的選聘退出機制，保持團隊高素質。

（二）強化教育培訓機制

商業銀行只有實施系統、連續、差異化的培訓，才能確保一支由高素質的營銷團隊。一是開展職業道德、法規培訓，培養其良好道德素質和合規經營意識。二是開展金融理論、銀行產品和業務知識培訓，培養業務功底。三是開展差異化培訓，針對客戶經理進行營銷技巧、商務禮儀、心理學分析、產品特點等培訓，培養其對客戶的溝通能力和挖掘需求能力。四是針對產品經理進行產品全面知識和需求分析能力培訓，培養其精細服務和金融創新能力。

（三）構建差異化營銷機制

不同的客戶有不同的金融服務需求，商業銀行必須根據客戶需求開展差異化營銷。銀行要根據客戶的類別、企業性質、經營規模等劃分公司客戶的層次；根據客戶的年齡、受教育程度、風險偏好等劃分客戶的層次。針對不同的客戶或客戶的個性化需求，向其營銷合適的產品或提供差異化的服務。

（四）健全激勵約束機制

1.　完善績效考核體系。實行定量與定性相結合的考核機制。應以銷售業績為核心，從產品銷量、定價水平、創利多少等方面，設定業績定量考核指標；從業務素質、服務質量、內控合規、團隊協作等方面細化定性考核指標。實行日常和年度相結合的考核機制。日常考核以業務量指標為主，按序時進度考核；年度考核側重于團隊的年度指標完成情況。

第9篇：商業銀行績效考核方案范文

［關鍵詞］商業銀行；股份制改革；經營管理；措施

［中圖分類號］F832 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0077-02

幾年前,在全球金融一體化和中國加入WTO的背景下,我國國有四大商業銀行由于管理運營的落后和資本體系的不健全,業績和競爭力都和社會期望有著一定的差距。中國的國有商業銀行順應時代要求進行了一場銀行走向股份制的改革,是從社會主義“大一統”銀行體制到建立和完善中央銀行與商業銀行體制的制度變遷過程。這場改革完善了中央銀行制度,“由傳統的直接調控轉向間接調控過渡,建立了與市場經濟體制相適應的金融宏觀調控體系；同時完善了商業銀行制度,建立了與市場經濟體制相適應的、產權明晰的微觀銀行體系”。

1 商業銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級階段我們的各種體制和經營模式還不是很健全,并且國有商業銀行進行股份制改造不是某項具體業務制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機制的根本性變革,是一種制度和體系的創新過程,不可能一蹴而就。仔細思考之后,就會發現我國國有商業銀行改革后仍存在若干問題。我們要對這些問題進行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結構尚欠規范和科學

(1)雜亂管理框架問題。根據西方商業銀行公司治理結構的主要模式及運行機理來看,獨立董事制度和監事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時存在,甚至還有中國特色的崗位和管理層,基本上是“一個拼盤”,運作起來有許多問題。相關人士現在普遍存在一種擔心,即這種“多龍治水”的管理框架可能會導致實踐中的政出多門,進而降低經營管理效率。

(2)用人制度的問題。現代公司治理結構一個主要標志就是職業經理人制度。可是,已成為上市股份有限公司的四家國有商業銀行人力資源管理方式仍沒有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現是各層級的管理者都具有一定的行政級別,激勵方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣。這種現象扭曲了其本身的經營行為。

1.2 管理體制比較落后

(1)管理格局沒有實質性改變。原有的行政化管理格局和多層級經營機制沒有實質性改變。四大國有商業銀行的分支機構按行政區劃層層設置,不僅付出了高昂的創設成本,而且導致金融資源空間配置的分散化與低效率。沒有在組織制度創新這個根本問題上取得實質性突破。其內部機構的組織成本和外部市場的交易成本也就遠遠高于外資商業銀行。

(2)績效考核的缺陷。我國國有商業銀行傳統的績效考評機制側重于衡量短期績效,核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化,基本上只能完成對短期業績的結果考核,擺脫不了傳統的結果管理,在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求。我國經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段,其相對復雜的核算辦法容易導致在傳導和執行中來自分、支行的抵觸。績效考評機制的落后導致戰略轉型執行力實施的弱化。

1.3 經營方面存在的不足

(1)國有商業銀行資本充足率處于較低水平。就目前情況看,四家國有商業銀行資本充足率均還處于較低水平。資本金比率偏低,表明自身抵御風險的能力不強。另外,四家國有商業銀行整體贏利水平不高,有的甚至虧損。引進的境外戰略投資者,事實上并未參與各行的具體經營,更談不上管理上的決策,希望其倒逼國有商業銀行創新經營理念和管理體制的良好初衷并未取得預期效果,基本上沒有起到引進創新的作用。

(2)資產質量基礎存在不良隱患。我國銀行業不良貸款比例已從改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一個重要原因是“剝離”的結果,而不是依靠自身機制的改善。也就是說,現在不良貸款被消滅了,可是體制、機制、管理水平和員工素質的問題依然存在。資產質量的基礎還比較脆弱的這些深層次和潛在問題會在一定的時間暴露出來。較高的不良貸款給銀行帶來了沉重的包袱,大大影響了其市場競爭力。在不良資產剝離過程中,我國國有商業銀行不良貸款率暫時下降,可不良隱患仍然較多,不良貸款反彈的預期率和可能性還很大。

2 針對商業銀行改革后存在問題的改進措施

以上列舉的這些問題,看似很混亂復雜,但這是我國對于商業銀行改革的第一次嘗試,出現難以解決的問題也是很正常的。只要我們積極面對,仍然能找出堅實可靠的辦法進行解決,使我國的商業銀行及整個金融體系又好又快發展。

2.1 建立合理的治理框架

要把公司治理的國際慣例與中國特色有機結合。可以借鑒美英公司治理結構的模式,遵循決策、執行、監督三權分立的原則,按照股東大會、董事會和首席執行官三個層次,構建商業銀行的公司治理結構。還應建立科學的決策體系、內部控制機制和風險管理機制；制定清晰明確的發展戰略,實現銀行價值最大化；按照集約化經營原則,實行機構扁平化,整合業務流程和管理流程；按照現代金融企業人力資源管理的要求,深化勞動用工人事制度改革；實行審慎的會計制度和嚴格的信息披露制度；加強信息科技建設,全面提高綜合管理與服務功能；發揮中介機構的專業優勢,加大培訓力度等。

2.2 更新銀行的管理體制

根據管理格局的落后建立“總行――一級分行(城市行)――支行”的扁平化經營管理體制。借鑒國際先進經驗就擬定發展戰略和規劃、改革風險內控體系、實行機構扁平化和業務垂直化、推進人事激勵改革、完善財務會計制度、加強信息科技建設以及做好改革培訓宣傳工作等方面制定了專項改革方案,多項改革已進入實施階段。銀行還對考核體制進行系統化的調整,加大非財務指標、可持續發展能力方面考核的權重,以真正實行以經濟增加值(EVA)為核心的新的績效考核體制和財務配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經營狀況

針對目前國有銀行資本利用率低的現狀,我們應該允許銀行使用比分行經營競爭力更強的混合經營方式。這樣不僅能擴大銀行業務范圍,還可以使銀行的收益率提高。“我國商業銀行應努力擴大中間業務和投資業務,尋求銀證、銀保合作的途徑。國內金融界應積極尋找恰當的分業與混業的交匯點,探索分業條件下的業務交叉經營”。銀行還應降低傳統的信貸業務擴張對經濟周期變化所帶來的風險性,特別是部分行業景氣程度的敏銳性所帶來的市場風險和系統性風險。

2.4 外部相關政策的改革

轉變政府職能,優化外部環境,政府不要通過商業銀行實施宏觀經濟政策,要給商業銀行一個自由的經營環境。把權力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調控金融市場,間接引導商業銀行信貸投放。打破四大國有商業銀行的壟斷局面,鼓勵其他商業銀行與其競爭,從而增加整個體系的競爭能力。除此之外,還應加快金融法規建設,改善法律環境,規范金融信貸市場。