企業績效管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業績效管理論文范文

績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發電企業在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環節，即在員工完成其工作任務后由企業管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優化提高，故不利于發電企業整體績效提高。

二、發電企業績效管理的改進措施

1.結合企業文化建設，優化績效管理環境

企業的管理環境和文化對該企業有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態對人的行為具有指向作用，所以建設企業績效管理文化可以引導員工適應企業制度，也有利于員工提高工作執行力。要使員工接受企業文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環境，所以企業管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。

2.構建科學的績效管理體系

在建設績效管理體系的過程中，發電企業要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業內部部門員工的安排組合、現階段企業績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰略規劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。

3.讓發電企業采用合適的績效評價方法

如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業需要設計很多方面的因素，例如，企業的發展方向、建設理念、績效系統定位等。對企業不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。

4.實現績效管理系統和業務系統的融合對接

公司的績效管理系統要充分考慮與業務系統的相互聯系?？冃Ч芾硇枰獞闷髽I信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統。而多數的業務集成與生產經營之間的關系表現得更為密切，例如，財務系統、電力生產系統、業務系統等。績效管理系統與財務系統集成體現在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統與生產系統的集成表現在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統和業務系統的集成表現在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據。

三、結論

第2篇：企業績效管理論文范文

制定出一套即合理而有效的績效管理計劃是現代企業開展績效管理的一個重點環節，同時也是實現績效管理的一個重要依據，也是現代企業開展績效管理最重要的步驟和重要的手段，通過合理有效的制定績效管理計劃能使現代企業在內部建立一種科學而有效的管理體制，同時也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績效管理計劃是現代企業進行績效管理的首要任務。制定出一套合理而有效的目標管理計劃，它不僅可以能保證現代企業對整個目標的實現過程和預期結果加以控制，還能保證所有部門的工作目標與現代企業的長遠目標相互緊密連接，同時還可以對績效管理的實施起到很大的激勵效果。

二、績效溝通是現代企業績效管理的靈魂和核心

所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關績效考評所反饋的內容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應對解決方法，是服務于現代企業與員工改善和提高績效管理的一種有效方法?？冃贤ㄔ诳冃Ч芾眢w系中占據的位置非常重要，是現代企業在整個績效管理過程當中重點強調的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環的過程，也是現代企業的一個長期管理手段?，F代企業在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現代企業管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現代企業最大的的幫助，并為其積累經驗給予積極的指導。

三、績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節

績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節，它是一項系統全面的工程，它包括兩大部分：業績考核和行為考核?？冃Э己司褪乾F代企業在一定的戰略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業績加以評估，并利用評估的結果對其員工在將來工作中的行為和業績產生正面和積極的引導方法和過程?？冃Э己耸乾F代企業實施績效管理的一個重要手段。傳統的績效考核，是通過對現代企業員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學性和片面性。目前，現代現代企業績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發展與社會的進步而失去其應有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現代企業界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內外眾多現代企業所接受和認同；關鍵績效指標考核法（KPI）是現代企業對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現代企業戰略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現代企業實施績效管理的首要基礎?？迫R斯平衡計分卡法（BSC）是現代企業進行戰略目標管理的一種最有效的工具，它是現階段現代企業組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務為核心的管理思想，以實現績效評價與財務目標相結合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質量的目的。

四、現代企業如何建立一個科學而有效的績效管理體系

1.設立績效目標，又叫設立年初目標責任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定?？己朔种档拇_定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務，對于現代企業提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結束就萬事大吉，束之高閣。

2.進行績效考核輔導。在傳統的現代企業績效績效管理中，現代企業重視的只是考核，而績效考核輔導這個關鍵環節卻被忽視，現代企業應該及時的反饋績效考核的結果，這樣有利于員工工作業績的改善。如果員工能夠獨自履行職責，那么現代企業就應該放手讓他們自己管理，而不應該只重監督，從而加重員工的抵觸情緒。

3.信息收集與處理?，F代企業應該對績效考核的結果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環節有詳細的記錄，從而確?？冃Ч芾碛欣碛袚?、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關重要的一環，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。

4.開展績效考評?，F代企業進行績效考評是其實施績效管理的一個必經階段，績效管理的目的不僅僅只是進行績效考評，但績效考評的目的主要就是使現代企業績效管理順利的開展，現代企業可以通過績效考評發現存在的問題以及有利于其及時改進問題，它是現代企業和員工共同發展、共同提高的一個機會。

第3篇：企業績效管理論文范文

建立卓有成效的小型建筑工程企業績效管理體系首先應當從企業業務特點分析入手。只有確保整個績效管理與業務有機結合才能稱之為有效的績效管理體系，這對整個企業的影響飛鏟緊密，并在這樣的基礎上成為加強和提升建筑工程企業特點的一個重要機遇。建筑工程企業主要是以基本建設為主要業務范圍，對于具體的項目工程進行設計、施工和管理的一個有效過程。這對企業的工作效率提升具有非常重要的影響作用。當前隨著我國經濟社會的不斷發展，建筑市場也進入全面繁榮階段，企業之間的競爭也更加激烈。對于小型建筑企業來說要想在這種競爭中生存下來，獲取更大的優勢，必須對自身的競爭優勢進行深入的分析。并在這樣的基礎上加強企業的內部績效管理體系的更新換代。將先進的績效管理理念和措施與企業具體的業務特點深度整合。只有在這樣的基礎上才能不斷滿足未來建筑市場的發展趨勢，也才能形成小企業的核心競爭力。

二、小型建筑工程企業的核心競爭力

績效管理體制的建立應當服從于企業核心競爭力的總體目標，為此企業必須在建立績效體系之間深入分析自身的核心競爭力。企業要向形成什么樣的核心競爭力就要在績效管理中形成有所偏向。為此小型建筑企業應當以靈活性、效率性原則為重要指導塑造自身的核心競爭力。與大型企業相比，小型企業在技術上不具優勢。為此應當將目光轉向人力資源管理，以成熟的績效管理體系加強企業的用人機制建設，在這樣的基礎上能夠形成企業要素之間的全面聯系，使小型企業能夠形成一個緊密、有機的整體。能夠快速的對市場做出反應，并在這樣的基礎上不斷加強企業與外在環境之間的互動交流。確保整個企業的業績交流體系能夠比較成熟的運作起來。總之，小型建筑企業的績效管理體系的特點與自身想要塑造的核心競爭力存在很大的關系，為此我們應當在這樣的基礎上更加重視整個企業的核心競爭力的內部分析，確保績效管理能夠為企業績效形成提供有力支撐。

三、提升小型建筑企業績效管理體系的具體措施

績效管理的效率和實效性對于小心建筑企業來說非常重要。在績效管理體系建立的過程中首先要從人力資源現狀分析入手，落實好績效考核、激勵機制等措施。

1.建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系是整個績效管理的基礎，績效考核是企業對員工績效的綜合評估考核。目前小型建筑企業的績效考核工作無論在理念上還是在技術上都比較落后。這也是導致這類企業競爭力不強的一個重要原因。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的幫助企業建立有效的競爭機制。這對企業來說起著非常重要的影響作用，同時也成為影響企業市場適應能力的一項基礎工作。為此在今后的工作中我們應當更加注重績效考核體系建立的科學性。當前，有的小型建筑企業考核的技術手段落后，考核過程中無法全面體現員工績效狀況，甚至出現考核盲區。員工一些對企業發展有益的行為和措施沒有在考核結果體現出來，嚴重影響了企業發展質量。在今后的績效考核體系建立的過程中應當及時改變這種狀況。根據企業自身的發展戰略和核心競爭力制定有助于企業實現愿望的具體措施。

2.完善激勵機制?？冃Ч芾淼穆淠_點在于激勵，激勵是提升員工績效的基礎手段。激勵機制不科學、不合理首先是對員工積極性造成不良影響，同時間接影響績效。當前在小型建筑企業的績效考核中最明顯的問題就是激勵的科學性不足。沒有形成一套完整的體系。這對整個企業的建設和發展來說都造成了非常嚴重的不利影響。為此我們應當在這樣的基礎上更加重視對現有激勵機制的綜合評估，切實落實績效考核目標，制定與目標相匹配的激勵機制。并在這樣的基礎上更加注重企業整體效能的建設發揮。以績效考核數據為基礎，采取更加科學的激勵機制。激勵可分為兩個層面，一是物質激勵，二是精神激勵。從表面上看，小型建筑企業員工更適合物質激勵，在實際的工作中這種激勵方式也是比較常見的。但是這并不意味著精神激勵的地位和作用不重要。相反，精神激勵如果方法得當，措施深入對于員工的激烈效果更加有效。為此，企業人力資源管理部門應當深入分析企業員工的具體情況，從他們的心理需求入手，制定能夠對其產生精神激勵的具體措施，在精神激勵和物質激勵相結合的基礎上提升整個激勵機制的科學性。

第4篇：企業績效管理論文范文

一、國有資本金績效評價體系的分析

財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現在：

1．在進行企業績效評價時，按規模大小把企業劃分為大、中、小型。有人認為，企業規模不同，衡量企業績效的標準也不同。但筆者認為，企業規模的大小對絕對指標及企業凈利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規模的企業有了可比性，因此劃分企業規模在績效評價方面沒有任何意義。

2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現為非財務指標數量太少，權重太小。

3．沒有針對不同行業的特點確定適宜的指標權重，而是籠統地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財務指標以傳統的會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業界提出的一種企業績效評價體系，是指企業收益與資本成本的差額。其計算公式為：EVA＝稅后經營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將研究開發費用、顧客與市場開發、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，并在受益期內攤銷，更好地體現了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業凈利潤大于資本成本時才真正實現了資本的增值，這是對傳統觀念的一個重大突破，是傳統財務管理的創新。

5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。

二、可行性管理方案——戰略管理思想的應用

筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業中的作用，突出戰略管理的中心地位，對企業管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業而不按規模提供指標數值。

2．根據各個行業的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業由于自身技術含量高于其他行業，所以應加大與研究開發相關的各項指標的權重。

3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現舉例如下：某制藥企業于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業實現稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業的有效利潤。

有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。

由于用有效利潤取代了傳統的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發生變化，如凈資產收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。

4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數中的比重。新方案把影響企業最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經營管理、創新與發展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉率，減少了對優質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的管理體系。

5．在目前國家僅公布國有資本金績效數據的情況下，新方案的實施可以其為依據，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現舉例說明如下：

沃爾比重評分法的公式為：實際分數＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。

三、成本與效益分析——企業選擇的可行方案

第5篇：企業績效管理論文范文

績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實際工作中，由于績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生不利影響。

為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業方面，大多數只提倡"用人主管應提高管理素質，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個被人們多次引用的經典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。

在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局?？梢钥闯?，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到決策的準確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析

在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。

在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：

1、由于績效考核結果可以用在薪酬調整、增加或減少培訓機會、調整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區別，為了更好地說明問題，本文引人經濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。

人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證調整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應?！?/p>

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：

1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難?？梢杂嫗?2個效用單位。

3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎?？梢杂嫗?0個效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。

隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。

2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。

3、員工本人及主管考核信息收集應同步進行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負責保留。這樣做可以避免主管依據員工的考核結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由于自己說心里話擔心受到打擊報復。

第6篇：企業績效管理論文范文

1.加強認知，全面提升人員意識

圍繞上述內容合理設置電力企業營銷稽查管理內容，對各項營銷稽查管理項目進行明確，從而保證員工能夠充分了解電力企業營銷稽查管理體系，正確認識電力企業營銷稽查管理內容，更好地配合電力企業營銷稽查管理工作。要組織員工積極參與到電力企業營銷稽查管理活動中，使員工在活動中不斷提升自身認知和能力，最大限度降低營銷事故。

2.規范體系，創新稽查管理模式

電力企業營銷稽查管理工作開展的過程中要對營銷稽查管理體系進行規范，在營銷稽查、電費計算、電價監督等基礎上形成層次化稽查管理體系，把握好稽查管理結構，層層深入、循序漸進，從而構建三中心、分層級電力企業營銷稽查管理體系。上述體系構建后要完善電力企業營銷稽查管理制度，在分層級管理體系上形成針對性管理策略，確保人員在工作過程中能夠有章可循、有據可依，全面細化電力企業營銷稽查管理內容，為電力企業營銷稽查管理工作的落實構建良好的規范。除此之外，電力企業還要對稽查管理重點進行強調，把握好營銷部門之間的關系，對各個營銷部門的業務流程進行合理把握，確定好業務交叉，最大限度降低業務重復造成的浪費。

3.創新技術，引入新型管理方法

電力企業營銷稽查管理工作落實的過程中要不斷引入新型技術，結合國內外先進電力企業營銷稽查管理方法，合理設置自身管理途徑，從而實現管理工作的全面優化，從根本上提升營銷稽查管理信息化、科學化建設水平。當前電力企業營銷稽查管理技術優化的過程中可以在傳統人工基礎上合理設置信息監測技術，以內查為主、外查為輔，運用信息化平臺對電力企業營銷數據進行分析和處理，確定營銷狀況。要在營銷業務技術基礎上完善電力企業營銷稽查管理功能模塊，將其與信息平臺結合在一起，形成全過程閉環管理結構。

二、總結

第7篇：企業績效管理論文范文

（一）績效管理與考核之間的關系容易混淆

目前，絕大部分的企業管理層沒有將績效管理含義理清，并且認為：績效管理等于績效考核。而這一種觀念的形成，就容易讓管理者忽視了績效溝通這一重點之處。如果績效溝通受到了抑制，績效管理也不可能獲得良性的循環發展，在認識上，很容易導致管理人員和基層員工之間出現重大分歧。但是，從實際上來看，績效考核只能作為績效管理中的組成之一，績效考核是為了將資料提供給績效管理，從而確?？冃Ч芾淼挠行裕嵘髽I整體績效管理水平。

（二）沒能對對績效管理引起足夠重視

對于企業的發展，人力資源績效管理發揮著不可磨滅的作用，但是很多企業管理層沒有引起足夠的重視。大多數企業進行績效管理是為了薪酬分配得到更好的進行。僅僅將績效考核的結果應用到薪酬分配之上。而這一種本末倒置的做法不僅沒有展現績效管理的實施效果，更多的是對績效管理效果的抑制。此外，很多企業注重的都是生產，管理得不到足夠重視，認為管理僅僅是起到一種輔的作用，企業的生產才是企業發展的命脈，久而久之，就使得企業管理受到的阻礙越來越大，企業組織結構缺乏必要的應變措施，最終影響到企業生產順利、健康、持續地發展[3]。

（三）溝通力不足

企業員工是否配合績效管理在很大程度上影響到了企業績效考核管理的效果。絕大部分員工認為：制定的績效管理就是為了約束自己、監視自己，認為是企業對于自己的一種不信任，往往會產生抵觸情緒，阻礙績效考核的實施。此外，由于考核人員與被考核人員之間的溝通交流的缺乏，也使得雙方在理解上存在較大的差異，嚴重地影響到企業的和諧發展。

二、企業績效管理方法得以創新的途徑

（一）績效管理環境需要的是適合

無論是何種企業的發展，都離不開當地以及當時的環境，也離不開例如企業戰略、全面預算、業務流程、企業文化等內部條件的影響。作為企業，需要將發展戰略與績效管理進行統一、結合，只有明確戰略目標，才能夠發揮出管理的作用，沒有戰略目標，企業人力資源績效管理從何說起？對于企業的績效管理體系來說，企業文化產生了一種無形的影響作用，也是一種指導。因此，在企業中需要營造出具有自身特色的企業文化環境，并且將績效作為其導向。另外，全面預算管理對于績效管理也是一種促進作用，在進行績效管理的時候，應當通過全面預算管理這一座橋梁將企業戰略目標與績效管理充分的連接在一起，最終實現三者之間相互的高效互動，這對于企業的發展也更為有利。

（二）績效管理需要的是系統化

想要做好一個企業的績效管理，完善的系統是必不可少的。其一，準備階段，主要是將績效管理當中的成本、參與人員以及所具有的實用性加以明確；其次，實施階段，需要對實施階段的每一個環節進行有效的指導與監督；其三，考評階段，企業考評必須具備公平性、準確性，并且及時的將結果反饋給被考核人員，讓他們針對考核結果來對改善工作的目標、質量以及態度；其五，我們不容忽視的是績效的總結。

第8篇：企業績效管理論文范文

本文把中小企業集群定義為:一群位于同一地理區域的相關企業組成的集合體，它是具有地理區域邊界的一群中小企業在某一特征關聯背景下的產業生態系統。與非集群的中小企業相比，集群中小企業進行技術創新活動的特殊性體現在對集群創新優勢的利用上。而這種對創新優勢的利用是通過“地方結網型”創新協同實現的。協同指事物或系統在聯系和發展過程中，其內部各要素之間的有機結合、協作、配合的一致性或和諧性。協同的經典數學語言表達是：l+1>2。協同無處不在，創新中的協同更是得到創新研究學者的重視。這種重視蘊涵在對創新系統的研究中，隨創新系統理論的演進而深化和豐富。中小企業創新系統理論認識到了企業內部各個要素在創新中的有機結合、協作、配合的一致性或和諧性。

二、中小企業集群技術創新優勢

中小企業集群是一群有特定聯系的中小企業在一定地域范圍內的集聚。這些企業間既獨立自主又彼此依賴，既可實現專業分工、資源互補，又可維持一種長期的、非特定合約的合作關系。這種新的組織形式既不會損失單個獨立的中小企業所具備的創新行為優勢，又可以獲得大企業才擁有的創新資源優勢，為中小企業的技術創新活動提供了良好的環境。

1、技術創新的網絡化優勢

集群內企業之間既競爭又合作，競爭使得企業個體始終保持足夠的動力和高度的警覺和靈敏性，合作又可以實現資源共享，優勢互補，風險共擔，克服單個企業創新資源不足的缺陷，最終形成相互依賴、共同發展的創新網絡，從而提高整體的技術水平。

2、基于專業化分工的資源整合優勢

中小企業集聚后，由于合作需求的存在會迅速形成各種配套服務的專業化市場。專業化分工網絡不僅降低了創新在技術上的難度，擴大了創新發生的幾率和在商業上的應用價值，而且又能共享各種輔助的規模經濟，解決了中小企業創新中存在的規模和資金、風險問題，降低生產成本。

3、知識的擴散和聚集優勢

根植于集群中的知識擴散，因其不可模仿、不可替代性將導致集群可持續的技術創新優勢，進而提高集群的整體競爭優勢。集群整體競爭優勢的發展，又對外部資源(技術、人才、企業)的吸引力加強，從而引發進一步知識集聚進而又引發更大規模的知識擴散過程，如此循環進行，不斷提升集群的技術創新優勢。企業因集群(注:動詞)帶來的資源優勢，可以(一定程度上)縮短創新的周期，降低創新的不確定性。但集群條件下，市場自然引致的創新水平與社會最優水平還是存在差距的。從而，這些激勵手段還是必要的。而“非獨占性”在集群經濟條件下則更突出:集群技術創新擴散速度較快。因此，針對“非獨占性”的政府激勵手段對企業集群技術創新來說更是必不可少。

4、優越的學習能力優勢

在集群內，信息、知識和創意快速傳播，使每一種創新都能迅速普及，并不斷完善。集群內的公共服務設施的共享，也減少了中小企業技術創新的費用負擔和壓力，有助于提高集群內企業參與技術創新的積極性和主動性。在企業集群形成機制的研究中，學者們都力圖用集群所在區域的文化因子來解釋經濟奇跡。如浙江許多鄉鎮地區就被譽為充滿“創業精神”的區域。另一方面，集群形成過程本身就是孕育文化因子的過程。一些學者引入“集群文化”解釋這一過程。集群文化指“在區域上集中的企業，在長期發展中逐漸形成的共同信念。”這種“共同信念”察承了傳統文化的精髓，其內含的創新精神、人與人之間的信任、開放的思想交流氛圍、鼓勵冒險和善待失敗等因素是集群區域創新活力的深刻注釋。

三、我國中小企業集群技術創新存在的問題

我國目前至少已形成三類企業集群:沿海外向型出口加工業基地，鄉鎮企業自然發展起來的集群以及高新技術企業集群。當前我國中小企業集群技術創新存在的問題有以下幾個方面：

1.一些沿海外向型出口加工業基地(例如深圳一東莞，以及上海一蘇州地區)。

經過近20年發展，地方企業集群初步形成，部分產業的企業分工配套網絡漸成規模，但面臨著產業升級和結構調整的壓力。

2.在一些智力密集地區(例如北京的中關村)

高新技術企業“扎堆”十分明顯，但是其集群的形成機理、區位特征和發展趨勢卻并沒有真正為人們所認識，由于政策不到位和制度性因素，企業“窩里斗”和“內耗”相當嚴重，同業和相關行業缺乏必要的溝通和合作，專業化分工不發達，直接影響我國高新技術產業的國際競爭力。

3.一些鄉鎮企業自然發展起來的集群(例如浙江溫州，以及河北清河等很多特色產業集聚區域)。

其發展也到了關鍵的階段，面臨著如何加強創新能力。提高企業和區域的管理水平，以及面臨企業優

勝劣汰和外資進入等諸多問題。

4.一些條件比較優越的開發區已經吸引了知名的跨國公司

由于本地化的需求，帶來或即將帶來一系列配套企業?？赡苄纬奢^大的企業集群，如何規劃這種地區的發展，己經擺在地方政府的面前。

5.一些以國有大中型企業為核心的產業集聚區域也面臨著企業技術創新、組織變革和產業結構調整的壓力。

四、我國中小企業集群的技術創新模式研究

1、中小企業集群的技術創新動態模式

在前面對集群創新系統的構成要素和結構分析、明晰的基礎上，本章主要對集群創新系統要素間的復雜、動態關系進行揭示，即對集群創新系統—知識分配網絡的動態機制進行分析。這里從創新主體間的知識互動出發，來分析和評價知識生產、傳播和應用過程中的障礙與瓶頸，進而完善創新的主體結構，并通過完善主體之間的交互作用來提高創新的整體績效，強調主體的功能和相互作用，從而提高集群創新系統的整體競爭力。在現今的知識經濟時代，新技術對企業發展的影響明顯，技術變化速度加快，市場競爭激烈，而由于高新技術產業的生命周期比傳統產業要短的多，從而造成了技術、產品更新換代的速度特別快。同時，消費者的個性化消費導致產品尤其是科技型產品的生命周期大大縮短，這就要求中小企業集群的技術創新要縮短技術創新所需的時間，提高技術創新的速度。中小企業集群在技術創新過程中，不僅要考慮到創新主體（參與技術創新的中小企業，科研機構或高等院校）以及資金技術的問題，而且要考慮外在因素對于技術創新的影響，這不僅包括相關技術的發展動態以及市場對于此類技術的反映，而且包括市場變化發展的要求，以及消費者需求的變化。通過企業技術創新創造市場需求固然重要，但符合市場需求的技術創新在日益激烈的市場競爭中更具有生命力。符合市場需求將大大降低企業技術創新的市場風險，使技術成果能夠迅速進入市場，并獲得較為有利的市場地位。根據對以往文獻的分析和研究，本文認為，為了適應內部環境和市場的變化，中小企業集群的技術創新采取動態的模式是較為行之有效的，因此提出了一種動態創新模式，這種模式具有行動上的靈活性，可以提高技術創新的速度來響應內部和外部的影響，并根據這些影響進行技術創新的調整。根據技術創新的具體情況將技術創新過程分解為三個階段，每一個階段都要考慮到技術創新內部和外部環境因素并且受到這些因素的影響，并根據這些影響而調整技術創新的過程。

4.1.1動態創新第一階段

從技術創新的動因來看，技術創新的方向主要由科學技術的推動作用和市場需求的拉動作用來影響。在技術生命周期越來越短的趨勢下，科技進步對企業創新的推動作用不可低估。美國馬奎斯等人的研究表明，在567項技術創新案例中，有20%左右歸因于科學技術的推動。這類創新的研究與開發投入大，往往是根本性創新，創新周期長，風險也大。中小企業集群由于與開發投入的限制，由科學技術推力產生的創新較少。技術創新目標形成之后，就要通過中小企業集群的技術創新主體來實現中小企業集群的技術創新優勢。中小企業集群的技術創新主體主要是由參與創新的中小企業，科研機構組成，同時中介機構和政府的參與也可以為技術創新提供一定的技術和資金的支持。在合作初期，技術創新主體應選擇建立合理的內部框架，并明確技術創新過程中所需的資金和其他所需資源，同時明確各個技術創新主體在技術研究，產品轉化，技術或產品市場化中的責任，實現技術能力的共享和成本分擔。技術創新主體是對參與中小企業集群技術創新活動的所有創新資源進行整合的有效力量，他們不僅是將創新資源簡單相加，而是在中小企業集群的統一技術創新目標引導下，將技術創新資源進行有機結合和合理利用，使中小企業集群擁有具有整體突現性的技術創新能力。

4.1.2動態創新第二階段和第三階段

技術創新動態模式的第二階段和第三階段是技術創新的研究開發和實現階段，此時的技術創新不是封閉的，完全根據先前制定的技術創新目標進行研究開發，而應是動態的，技術創新主體要根據內部和外部的環境變化做出快速反應，則技術創新將以失敗和無意義而告終。中小企業集群的技術創新的內部和外部環境影響是多方面和難以預測的，內部影響主要是指中小企業集群內部的資金支持的變化、創新主體的變化、技術支持的變化。如參與技術創新的某個創新主體因故而退出技術創新，則由其退出而引起的技術創新人才和資金的變化就要考慮到技術創新過程中。外部影響主要是指需求變化、技術變化、信息變化、市場變化和政策變化。如一項科學技術的突破可能會使中小企業集群的技術創新環境發生根本性變化，使本集群的技術創新活動進行調整以適應或變得無意義；另外，市場需求的變化也將給中小企業集群的機會創新活動帶來不小的沖擊；在多樣化、個性化、要求越來越高的客戶需求驅動下，市場競爭日益激烈，市場快速多變且難以預測，市場機遇稍縱即逝。

第9篇：企業績效管理論文范文

1中小企業財務管理存在的主要問題

1.1管理觀念落后，管理模式僵化

中小企業大部分是私人經營企業，企業的投資者同時也是經營者，經營權和管理權高度統一，通常采用的是家族式的管理模式，企業管理者大多學歷較低，管理能力和管理素質不高，管理思想落后，認為財務管理就是管好賬，做好會計的工作，缺乏長遠的理財規劃，使財務管理在企業管理中沒有發揮應有的作用。另外企業的財務管理工作由自己的親人擔任，認為自己的親人更加可靠，缺乏對財務工作的監督，導致資金使用的隨意性，由于企業資金使用無計劃，最后導致企業因資金不足出現現金流異常，致使發展缺乏后勁。有些企業不顧自身條件，盲目地追求熱點，對項目的建設缺乏可靠的預測，僅僅憑借經驗，追加投資，一旦國家的宏觀政策發生改變，收緊銀行信貸，企業就會因資金投入不足而付出慘痛的代價。

1.2融資困難，資金嚴重短缺

在中小企業的發展過程中，資金要素成為制約企業發展的瓶頸。中小企業受資金、技術等條件的限制，融資渠道少。直接融資和間接融資是企業獲取資本的兩種形式。直接融資如企業公開發行股票，對于大多數中小企業是可望而不可及的事情。股票的發行需要經過相關部門的審批，過程煩瑣漫長，而且直接引入股東也會因資金供給方所承擔的風險和責任較大而難以實現，直接借入資金也因利率較高而只能望洋興嘆。間接投資包括向銀行等金融機構借款和民間借貸的方式。銀行借貸因為國家在中小企業信用擔保體系方面目前尚不健全，使得銀行對于中小企業的貸款慎之又慎，需要企業提供可靠的信用擔保和抵押物，嚴格的審批貸款的資格。而民間借貸，中小企業又不得不負擔高額的利率，融資成本很高，風險相對來說要大得多。這些問題導致了中小企業的資金嚴重不足，投資能力較弱，阻礙了中小企業的發展。

1.3內控機制不健全

中小企業的內部控制制度不健全，缺乏科學性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企業的內部控制制度，而忽略企業自身的發展狀況，使得內控制度成為空中樓閣，沒有實際用處；職責不清，權利不明，造成內控制度的失控；目前中小企業中有不少為家族企業，為了節約成本，大部分都沒有建立起內部審計部門，有的雖設有內審，但形同虛設，沒有充分發揮內審的作用，這樣會使的中小企業制度缺乏監督，內控更是無從談起。

1.4財務人員專業化程度不高

目前，中小企業大部分是民營企業，財務人員的整體素質可謂良莠不齊。很多企業財務部門的管理者為企業經營者的親朋好友，這些人員沒有接受過系統化和專業化的財務教育學習，理財觀念落后，知識欠缺，這給企業的財務管理工作帶來了深層次的羈絆，不利于建立現代企業制度，不利于企業的長足發展。不僅如此，有的企業沒有設置專業的財務管理部門，直接由企業主管或者會計人員來兼任，導致企業內部管理混亂，財務管理工作的質量毫無保證，影響了企業的長期發展。

2加強中小企業財務管理的對策分析

2.1強化資金管理對策

中小企業由于缺乏外部籌措資金的能力，因而加強資金的管理顯得尤為重要。企業要提高認識，將資金的使用規范化，資金的使用周轉涉及到企業的方方面面，將資金的規范使用落實到企業的各個部門，控制好資金的使用，共同為企業資金的管理做出貢獻。企業要穩健投資，切忌盲目擴展。為避免產品單一情況下的經營風險，企業要力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。融資渠道單一是我國中小企業籌集資金的主要問題之一，制約了中小企業的快速發展，中小企業要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規范經營；另一方面要盡可能地擴大自己的融資渠道，增加資金的來源，加強與大企業和金融機構的聯系。

2.2實現網絡化財務管理對策，注重財務分析

適應網絡經濟的新需求，實現網絡化財務管理，注重財務分析。在企業內部，應盡量加大網絡化硬件投資力度和引進先進的網絡化財務管理和財務管理決策支持系統，使財務人員從繁重的數字運算中走出來，把大部分時間和精力放在實地調查和財務分析上，以適應快速發展的管理需要。

2.3建立健全內部控制制度對策

企業要根據內部經營特點和外部環境，針對自身的優勢和薄弱環節，制定出符合企業自身的內部控制制度。堅持以人為本，以“法治”取代人治，強化制度化管理，增大財產管理和財產記錄方面的透明度，組織好內部審計，設立相對獨立的內部審計部門，直屬于企業管理者，對企業的內部財務控制系統上的責任劃分、獎懲制度以及量化上的健全，在實現加強對企業內部審計制度建設的同時，保證內部審計監督作用的發揮，提高企業信息的安全性。要健全監管機制，規范監管行為，提高監管隊伍的素質，保護監管者的合法權益，對中小企業財務管理實行全程監管，只有這樣，企業的各項財務管理制度才能確保落到實處。

2.4提高財務人員素質對策

財務部門對于整個企業來說是一個非常重要的部門，財務工作管理對象特殊，這就要求財務人員具備較高的政治素質和業務素質。中小企業應擬定財務崗位的人員素質要求，培養和選撥具有專業知識和良好的職業道德的人參與企業管理。企業要嚴格財務人員的管理制度，定期對財務人員進行財會知識和法律法規的培訓，增強他們的業務能力和職業道德水準，規范財務人員的行為，并且在年終對財務管理人員進行考核。建立激勵和績效評估機制，對優秀的財務人員進行獎勵和提升，激發他們工作的積極性和創造性。此外，企業還要建立健全合理有效的人力資源管理體系，不斷地引進優秀的財務管理人才。

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