培訓課程管理辦法精選(九篇)

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第1篇：培訓課程管理辦法范文

中國電信集團員工培訓體系管理辦法及實施方案

培訓內容：

員工培訓主要應根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。

管理人員應學習和掌握現代管理理論和技術，充分了解政府的有關方針、政策和法規，提高市場預測能力、決策能力、控制能力。

專業技術人員如財會人員、工程師、工程技術人員等，應接受各自的專業技術培訓，了解政府有關政策，掌握本專業的基礎理論和業務操作方法，提高專業技能。

基層管理人員應通過培訓充實自己的知識，提高各自的實際工作能力。

基層工作人員須學習公司及本部門各項規章制度，掌握各自崗位責任制和要求，熟悉賓客心理，學會業務知識和操作技能。

公司的其他人員也應根據本職工作的實際需要參加相應的培訓。

1.

培訓方法：

專業教師講課，系統地講授專業基礎理論知識、業務知識，提高專業人員的理論水平和專業素質。

本公司業務骨干介紹經驗，傳幫帶。

組織員工到優秀企業參觀學習，實地觀摩。

2.

培訓形式：

長期脫產培訓，培養有發展前途的業務骨干，使之成為合格的管理人員；

短期脫產培訓，主要適用于上崗培訓，或某些專業性強的技術培訓；

具體方案：

中國電信集團培訓需求分析

1.企業狀況分析

企業發展目標和戰略分析

人力資源需求分析

2.工作狀況分析

崗位工作職責

集團公司

省公司

地市分公司

3.員工狀況分析

員工現狀

差距分析

4.培訓現狀及培訓需求：管控支撐崗位：

領導崗位

部門管理崗位

二、培訓課程設計

1.課程表

企業通用課程

管理類課程

市場經營類課程

運行維護類課程

2.培訓課程體系：

集團公司通用培訓課程：集團公司各崗位群培訓課程：市場經營管理崗位群

大客戶經營崗位群

互聯網業務崗位群

業務支撐崗位群

國際運營崗位群

網絡運行維護崗位群

網絡發展建設崗位群

3.管控支撐崗位群：領導崗位群

綜合行政事務管理崗位群

企業發展及法律事務管理崗位群

監管事務管理崗位群

計劃財務管理崗位群

人力資源管理崗位群

審計崗位群

企業信息化管理崗位群

總工辦崗位群

實業管理崗位群

紀檢監察管理崗位群

黨群工作管理崗位群

工會

4.管理崗位

群省公司：省公司通用培訓課程

市場經營管理崗位群

大客戶經營崗位群

互聯網業務崗位群

業務支撐崗位群

計費帳務崗位群

5.領導崗位群：綜合行政事務管理崗位群

企業發展及法律事務管理崗位群

監管事務管理崗位群

計劃財務管理崗位群

人力資源管理崗位群

審計崗位群

紀律監察管理崗位群

黨群工作管理崗位群

工會管理崗位群

離退休人員管理崗位群

管控支撐崗位群

員工培訓管理訓練制度

1.

職前訓練

新進人員于報到后，人事單位應辦理以下職前教育：

介紹公司沿革、經營方針、工作環境；

簡介各部門組織、職責、作業狀況；

出勤規定及注意事項；

介紹各部門辦公室及主管。

2.在職訓練

人事單位于年度開始，依所需訓練目標、對象、課程、教材、預算，擬訂訓練計劃。

人事單位于訓練期中，應嚴予考核。

員工于接受訓練后，視需要提出心得報告，成績優劣列入考核依據。

3.專業訓練

專業知識，視必要可辦理專案訓練。

第2篇：培訓課程管理辦法范文

開辦藝考培訓機構需要辦學許可證、工商營業執照、消防審批、稅務登記證等。各地民辦教育機構管理辦法對開辦資金、場地租賃期、開設班額等各有規范，可以咨詢當地教育和工商部門。

藝考培訓機構屬于教育機構，以學歷教育或成人繼續教育為目的的教育培訓機構需要有場地的要求及師資的要求，需要教育主管部門給予認證并且取得社會力量辦學資格方可營業，其培訓課程價格需要核算并報教育部門批準，增加課程或改變收費需要向教育部門申請并獲得批準后才可改變。

（來源：文章屋網 ）

第3篇：培訓課程管理辦法范文

關鍵詞：教師課程；領導力培養；提升；策略探析

一、引言

教師是教育的第一資源，是發展教育事業的關鍵所在；而教師的各方面能力則是教師專業發展的重要保障[1]。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020）》提出加強對教師隊伍的建設。從2010年起，教育部、財政部實施了“中小學教師國家級培訓計劃”（即“國培計劃”），云南省也出臺了《“國培計劃”――云南省農村骨干教師培訓項目一線指導教師管理辦法》、《“國培計劃”――云南省農村骨干教師培訓項目置換脫產研修培訓實習師范生管理辦法》等一系列政策來提高中小學教師，特別是農村教師隊伍整體素質。

2014年云南民族大學教育學院承擔“國培計劃2014云南省農村義務教育骨干教師培訓初中數學置換項目”，該項目簡稱“3321計劃”，即第一階段30天，在云南民族大學學習，改善教師專業知識結構；第二階段30天，到云南民族大學附屬中學、云南師范大學附屬中學、西山一中、昆十一中等學校跟崗研修，反思研究；第三階段20天，培訓教師返回自己所在初中與頂崗師范生合作解決1-2個有價值的實踐教學問題，撰寫問題解決案例；第四階段安排10天，回到云南民族大學交流研討，展示并修改完善案例，進一步學習提升。

參與此次培訓的教師是初中數學教師，有豐富的一線教學經驗。但是通過調查和訪談，筆者發現教師的課程領導力不足。云南民族大學教育學院（教師培訓學院）為完成此次培訓任務，在總結多期培訓經驗的基礎之上，提出提教師課程領導力的對策建議，以期為教師培訓提供理論模式和實踐經驗的借鑒和參考。

二、 教師課程領導力培養和發展的依據

（一）新課程改革對教師課程領導力的要求

一方面，提升課程領導力是學校課程變革的核心；另一方面，借鑒國外的先進理念，使之“本土化”。《基礎教育課程改革綱要（試行）》指出：“改變課程管理過于集中的狀況，實行國家、地方、學校三級課程管理，增強課程對地方、學校及學生的適應性。”我國新課程改革已進入評價反思階段，提升教師課程領導力是深化課程改革的需要。

（二）教師課程領導力普遍欠缺的現狀

一方面，目前的研究注重校長的課程領導，而忽視教師的課程領導。校長對課程的領導是行政領導，而教師對課程的領導是專業領導。說明，專業領導的缺乏，教師的課程領導力不足；另一方面，長期以來，中央集權的課程領導體制，課程管理和開發的高度集中和統一使得一線教師被排除在課程計劃之外。教師大都在意識里把自己視為課程的實施者，把課程研發當作是政府教育部門和課程專家的事。這種課程運行機制使得教師天生就缺少了對課程反思的敏感性和自覺性，使得教師的課程領導力普遍欠缺。

（三）基于“國培計劃”提升教師課程領導力的調查研究

筆者對來云南民族大學進行長期置換研修、短期集中培訓的一線教師進行問卷調查和深度訪談后發現：

教師的課程決策主要體現在課程目標的決策（81.9%）及學習體驗和教學策略的決策（81.3%）。而在課程內容的決策（55.4%）、課程媒介或資料的決策（59%）、課程評價的決策（52.2%）較少；教師的課程引領主要體現在引領課程實施（51.1%）和引領課程評價（53.7%）。而在引領課程意識（21.8%）、引領課程開發（21.3%）、引領課程研究（37.2%）較少；教師的課程開發主要體現在綜合實踐活動課程開發（61.2%）和補充課程開發。而在國家課程開發與地方課程再開發（26%）和學校課程開發（35.1%）較少；教師的課程實施在課程變革（68.6%）較少，而在教學（86.7%）較多；教師的課程評價主要體現在對教師學習的評價（85.3%）、對學生學習的評價（63.9%）、對課程與教學系統的評價（68.6%）和元評價（61.2%）。而在對課程與教學設計（54.3%）和對學校辦學條件的評價（35.1%）較少；教師的課程創生主要體現創生課程目標（83.5%）和創生課程意義（80.9%）和創生課程理論（76.6%）。而在創生課程內容（68.1%）、創生課程資源（64.8%）較少。

三、 提升教師課程領導力的實踐探析

結合調查的發現，針對當前教師課程領導力不足的現狀，筆者認為可以從精心設計培訓課程；提升教師參訓實效；推動教師終身學習三方面提升教師的課程領導力。

（一） 精心設計培訓課程

在課程設置方面，不僅要關注基本知識和基本技能的培訓，而且要關注過程與方法、情感態度價值觀的培訓。根據教師不同的成長階段和專業發展水平，設置符合教師需求的課程，開展針對性培訓。

（二）提升教師參訓實效

在培訓方式上，倡導反思性教學、行動研究等實踐性教學，培訓一支在中小學課程改革中發揮帶頭作用的骨干教師隊伍。在培訓方案上要靈活些，促進教師把理論知識與實際教學結合起來，在教學中不斷反思，形成具有自己特色的教學風格。

（三）建立有效的評價方式

在培訓課程評價方面，不僅重視量的評價，更要重視質的評價；不僅重視培訓結果的評價，更要重視培訓過程的評價；不僅重視知識的傳授和技能的培訓，更要重視對教師情感態度價值觀的培訓。

基金項目：本文是2014年云南民族大學研究生創新項目“基于“國培計劃”的少數民族中小學教師課程領導力研究”（項目批準號2014YJY11）的階段性成果之一。

參考文獻：

第4篇：培訓課程管理辦法范文

[關鍵詞]卷煙工廠；員工培訓；崗位勝任能力

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）03-025-03

一、員工培訓工作現狀及存在的問題

A廠始建于1918年。為順應煙草行業“大市場、大品牌、大企業”的核心戰略，A廠成為B公司的一個生產單元，致力于卷煙生產制造，現擁有員工2513人，擁有國內一流的制絲、梗絲生產線，擁有與國際水平同步的卷接、包裝機組16臺套及其他配套工程，生產能力達67.5萬箱。隨著企業規模的逐漸擴大，2015年，A廠面臨易地技改搬遷，同時，A廠將步入操作工離崗待退的高峰期，屆時，A廠將面臨人才斷層危機的挑戰。因此，如何有計劃、有步驟地高效培訓員工，建立人才庫，確保人才持續供給，保證人力資源的延續性，是提升A廠核心競爭力和可持續發展能力亟待解決的問題。

培訓需求分析不全面。在培訓需求調查分析方面，A廠主要通過訪談法、調查問卷法的方式分析確定培訓需求。這些培訓需求調查分析，雖然可以為培訓工作的開展給予一定程度的指導，但需求調查結果主要是基于員工和組織的主觀反映，缺乏客觀分析與評價，最終導致無法準確全面的掌握員工培訓需求，無法對癥下藥，影響培訓效果。

培訓課程不系統。在培訓課程開發方面，A廠缺乏系統、長遠的規劃，無法與企業戰略目標、員工職業生涯規劃真正的有機結合。培訓課程開發缺乏層次性、遞進性，沒有區分培訓主體和細化培訓內容，沒有分類型、分階段、分重點、分內容的進行課程開發。另外，培訓課程開發還停留在知識和技能層面，對責任心、團隊協作意識等勝任崗位的隱性素質課程開發較少。這些導致了內部課程不全面、不系統，所開發的課程較難令員工滿意，影響培訓效果。

內訓師選擇不科學。在選擇內訓師方面，A廠主要選擇組織認為理論知識和技能水平高的員工擔任內訓師，較為主觀，忽視了勝任培訓講師的隱性素質，如表達能力、心理素質、應變能力、控制能力等等。另外，缺乏內訓師培訓項目及管理辦法，使得內訓師的綜合素質得不到提升，不利于員工培訓效果的提高。

培訓方式較為單一。在選擇培訓方式方面，A廠主要通過課堂講授、師帶徒等方式大面積開展培訓，較為強調培訓覆蓋率，缺乏針對性培訓，且互動性不夠，影響培訓效果。

培訓效果評價不全面。在培訓效果評價方面，A廠主要以考試為主，評價方式較單一，培訓效果評價僅僅是在做，缺乏多方位的評價，對受訓員工綜合素質的提高，工作績效的改善等方面的評價較少。

員工對培訓缺乏主動性。部分員工對培訓認識不夠，不重視培訓，參與學習培訓不積極、不主動。部分老員工安于現狀，坐吃老本，進取心不足，競爭理念有待進一步提高，而部分新員工學習勁頭不足，學習的自律性不高，自我成長意識不強。

二、員工培訓體系設計

（一）全面分析人力資源培訓需求

確定人員需求缺口。企業員工培訓關鍵是要結合企業實際情況，要服務于企業戰略，要為企業持續健康發展提供人才保障，要能解決當前需要解決且能通過培訓解決的問題。因此，要真正開展好企業人才培訓，必然需要從企業戰略、現有人力資源狀況等方面進行一個全面準確的培訓需求分析，以指導企業培訓活動的開展。

評價現有人力資源素質能力。對于A廠而言，主要關注并需要客觀掌握的是現有操作工對未來空缺崗位的勝任能力。

建立崗位能力素質模型。崗位能力素質模型是指擔任某一特定的工作任務角色所需要具備的能力素質的總和。它能對一個崗位的所有能力項給出清楚、準確、有遞進等級的描述，以便為確立培訓目標、為能力評價提供標準。

具體實施步驟是：首先用魚骨圖，將各個崗位進行工作分析，梳理出該崗位的工作領域及工作要項。圖1是以A廠YJl7-YJ27型卷煙機擋車工為例，梳理的工作要項。

在對各崗位進行工作分析后，需要對工作要項逐個展開論證梳理，得出初步的各崗位各要項所必備的理論知識、操作技能和職業素養。

接著，運用問卷調查法，收集員工對初步的崗位能力素質要素的意見建議信息，并將所獲信息進行統計分析、論證篩選，修訂完善勝任崗位能力的要素，并將員工普遍認為的要素視為勝任崗位的主要能力要素，以得到領導和基層員工的一致認可。

在此基礎上，可以運用BEI法（行為事件訪談法）收集崗位優秀績效者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息，通過對收集信息的比對分析，得出崗位優秀績效者普遍具備而崗位勝任者普遍缺乏的個性特征。

最后，可以將崗位能力要素進行A、B、C三級分類，其中，A級是指能獨立完成工作要項，B級是指能獨立完成工作要項中較為復雜的工作任務，C級是指不僅能獨立完成工作要項中較為復雜的工作任務，而且還能完成”傳幫帶”工作。最終得到崗位能力素質的所有要素。

測評現有人力資源崗位能力素質。依據崗位能力素質模型，可以采用理論知識筆試、實際操作測試、職業素養筆試等方式對現有人力資源進行綜合測評打分，并運用矩陣分析法進行分析，以掌握現有員工的崗位能力素質狀況，確定其技改后職業方向，并找準其目前短板，確定培訓需求項目。如圖2，圖3。

第5篇：培訓課程管理辦法范文

【關鍵詞】“雙師型”教師 培訓體系 職業院校 電子信息類專業 構建

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】 A

【文章編號】0450-9889（2014）01C-0055-03

隨著我國職業教育的飛速發展，師資隊伍建設成為影響職業教育質量的關鍵因素之一，而“雙師型”教師培養又是職業教育中師資隊伍建設的重要組成部分。能否擁有一批高水平高素質的“雙師型”教師隊伍，關系著我國職業教育的發展水平。何謂“雙師型”教師，不同文獻有著不同的理解和定義。筆者認為，“雙師型”教師既要擁有“雙證”（相應等級的專業技術證書+職業資格證書），又要具備“雙能”（教師的素質與技能+技師的素質與技能），還應該涉及“雙層次”（能力之師層次+素質之師層次）和“雙來源”（來源學校+來源企業）。可以說，“雙師型”教師是一個多維度的定義和要求，因此該類型師資隊伍的建設是一項重要而艱巨的任務。本文擬以柳州職業技術學院為例，對職業院校電子信息類專業“雙師型”教師培訓體系的構建進行探討。

一、“雙師型”教師培養現狀和存在問題

教育部《關于進一步加強職業教育工作的若干意見》和《關于進一步完善職業教育教師培養培訓制度的意見》都明確要求大力加強職業院校“雙師型”教師隊伍建設和培養，因此各職業院校都十分重視通過各種途徑培養符合“雙師型”條件和要求的教師。筆者通過查閱網上公示的中高職示范性院校建設方案，走訪多所職業院校，發放調查問卷等多種方式進行調研，發現現階段國內職業院校“雙師型”教師培養仍存在以下問題：

（一）“雙師型”教師的認定存在問題。多數職業院校在統計“雙師型”教師數量的時候，基本是按該教師是否擁有“雙證”進行統計的。例如，某位老師獲得講師以上職稱或取得碩士以上學位，并且得到技師以上職業資格證書，則認定其為“雙師型”教師。因此，該統計方法在紙面上很容易統計和認定“雙師型”教師的數量，但實際上難以證明該教師是否真正具備“雙師型”教師所要求的職業素養以及教育教學技能與專業實踐等技能。

（二）教師隊伍學歷結構不合理。“雙師型”教師要求具備高學歷，而我國職業院校大多數教師的本科、研究生等學歷并非原始學歷，而是工作后通過成人教育、黨校、函授等方式進修取得，這些學歷含金量不足，雖然學歷較高，但是實際知識水平和能力并沒有得到很大提升。近年來，高職層次學校的入職門檻已普遍定為具備研究生學歷，這對未來改善教師隊伍學歷結構有很大幫助。

（三）教師隊伍來源渠道單一。經過粗略統計，職業院校七成左右的教師是從普通高等院校畢業后直接進入，或者由其他普通教育機構調入，只有不到兩成的教師真正來源于企業生產一線。原因主要是：一方面，職業院校入職門檻較高，來自企業的人不容易調入；另一方面，一部分水平較高的企業專家并不愿意進入學校工作。

（四）教師行業企業鍛煉的層次不夠。為加大“雙師型”教師隊伍培養力度，職業院校愿意安排教師到企業進行鍛煉。但是，由于多數企業在接納教師時，并不將他們視為自己的員工，為教師安排的都是邊緣崗位；并且企業對自身產品和技術的核心部分是保密的，并不愿意讓教師參與企業關鍵崗位的研發和生產活動。因此，教師雖然進入企業鍛煉，但是能夠獲得提高技能的機會并不多，這在一定程度上影響了其企業鍛煉效果。

（五）“雙師型”教師培養機制和培訓體系不完善。職業院校涉及的專業科類非常多，不同專業對教師能力的要求是不同的。因此，對“雙師型”教師培養需求進行分析、對培養和實施方案進行系統設計、對培養制度和保障機制進行嚴格制訂等工作都須落實到位，才能保證“雙師型”教師培養的質量。但是迄今為止，國內還沒有針對“雙師型”教師的一套完整并且完善的培養機制和培訓體系。

二、電子信息類專業“雙師型”教師應具備的素質和能力

職業院校專業教師的發展必須與專業所屬行業的發展緊密結合，電子信息行業的發展有以下特點：一是電子產品的快速升級換代要求技術更新速度快；二是電子產品覆蓋領域寬廣，跨領域跨專業的合作需求多；三是高端電子產品的頻繁出現，要求技術難度大；四是電子產品的客戶訂制愈發多樣化，要求知識面廣以及設計理念新。根據電子信息行業的特點，電子信息類專業“雙師型”教師應具備以下素質和能力：

（一）良好的職業道德及涵養。作為一名教育工作者，教師首先應具備師德，承擔起教書和育人的責任。電子信息類的教師還應熟悉電子信息行業的相關職業道德，掌握其主要內容及行業標準，并通過言傳身教，培育學生們的良好職業道德及涵養。

（二）具備扎實的電子信息技術基礎理論知識。任何一項具體的應用，都離不開理論知識的支撐。因此，具備一套豐富而完整的電子信息專業知識體系，是電子信息類專業“雙師型”教師的一項基本要求，并且隨著電子信息行業的飛速發展，緊跟行業發展方向以及熟悉國內外先進的電子技術理論知識也是非常重要的。

（三）擁有豐富的企業實踐經驗。“雙師型”教師的實踐能力非常重要，在電子信息行業技術更新速度極快的當今，若不能緊跟行業技術發展，教師必然培養不出合格的學生而被時代淘汰。因此，深入企業鍛煉，與企業合作進行實際電子產品的研發，都是電子信息類專業“雙師型”教師豐富企業實踐經驗和提高自身專業技能的重要途徑。

（四）具有先進的教育理念和較強的教學能力。自己“會”還應讓學生“會”，自己“能”還應讓學生“能”。電子信息類專業“雙師型”教師應具備把自身的職業道德、理論知識、專業技能等重要內容，通過先進教育理念的指導和科學合理的教學方法傳授給學生，培養出適合電子信息行業的高素質技能型人才。

三、電子信息類專業“雙師型”教師培訓體系及其構建措施

（一）培訓體系的要素和內容。培訓體系是為實現一定的培訓目標，將培訓四要素（講師、學員、教材、環境）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性文件。一個培訓體系主要由三大部分構成：制度、課程和講師。

首先，制度是基礎。培訓制度包括培訓組織結構、管理辦法、培訓目標、培訓計劃、工作流程、考核辦法和保障機制等。合理的制度能夠規范培訓的實施流程，能夠設置明確的培訓目標，能夠激勵學員主動學習，能夠保障培訓的最終效果，最后達到預期培訓目標。

其次，課程是靈魂。培訓課程方面包括課程的設計、課件的制作、講義的編寫、課程的反饋評估等。培訓的核心內容就是課程，如何通過設計和開發課程及相關課程資料，達到提高學員知識和技能水平的目的，是培訓體系建設中的難點和重要內容。

最后，講師是載體。培訓講師僅僅作為培訓體系中的一個執行者，扮演的只是演繹課程的角色。一個好的講師必須對課程涉及的內容有深刻的了解，同時掌握適當的授課技巧。如技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家，對培訓內容有充分的了解，培訓管理部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。

（二）培訓體系的構建措施。柳州職業技術學院在推動職業院校電子信息類專業“雙師型”教師培訓體系建設方面做了大量工作，承擔了國家級高職師資――電子技術類專業國內培訓班（國培項目編號：20111101）和國家級高職師資――電子技術類專業骨干教師企業頂崗培訓班（國培項目編號：20132001），還承擔了廣西區中職師資培訓――電子電器應用與維修培訓班（桂教師培[2012]12號），逐步完善了一套該類別專業的“雙師型”教師培訓體系。

1.通過區域內校際合作，推動電子信息類專業“雙師型”教師培訓體系制度建設。依托柳州工業和電子信息行業背景，充分利用柳州職教園區的優勢，柳州職業技術學院加強與柳州地區的中職、高職院校合作，包括柳州市一職校和二職校、交通學校、來賓職業教育中心學校等中職學校，以及柳州鐵道職業技術學院、柳州師范專科學校等。在培訓體系制度建設方面完善了針對電子信息類專業的培訓需求分析表，細化了各種管理辦法，規范了工作流程，制訂了培訓項目考核辦法，提出了多渠道籌集培訓經費的思路，為確保電子信息類專業“雙師型”教師隊伍的培養質量提供了依據和保障。

2.通過校企深度合作，推動培訓課程內容和實訓項目開發與建設。充分調動電子信息行業企業積極性，校企深度合作，讓企業參與“雙師型”教師隊伍建設。柳州職業技術學院與柳州航盛科技有限公司共建汽車電子生產性實訓基地，雙方投入設備、場地、師資等多種教學資源；學院還與深圳電應普科技有限公司建立“電子產品研發聯合工作室”，以及與柳州市內特電子廠、東莞偉易達電子廠、廣西盛源行電子信息有限公司和廣西三諾電子有限公司等多家電子產品研發與生產廠家建立合作伙伴關系，以“廠中校”和“校中廠”的模式開展師資培訓工作，校企雙方共同進行培訓課程內容和項目的開發。學院在承擔中職、高職師資電子信息類專業培訓項目過程中，將企業真實案例引入課堂作為教學實訓項目，其中多門課程甚至直接安排在企業當中進行，培訓收到了意想不到的效果。學員在培訓過程中無論是教育教學理念方面還是知識和實踐技能方面都得到極大提高。學院承擔的培訓項目課程安排如表1和表2所示。

表1 國家級高職師資培訓――電子技術類專業培訓課程安排

序號 培訓內容 培訓地點 合作企業

1 職業教育能力培訓 柳州職業技術學院 廣西柳工路創公司

2 電子企業各部門管理體系 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

3 波峰焊機原理與操作 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

4 回流焊機原理與操作 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

5 自動貼片機原理與操作 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

6 插件機原理與操作 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

7 AOI、ICT原理與操作 柳州航盛公司廠內 柳州航盛公司

表2 廣西區級中職師資培訓――電子電器應用與維修培訓

課程安排

序號 培訓內容 培訓地點 合作企業

1 教師職業教育能力 柳州職業技術學院 廣西柳工路創公司

2 電子產品生產設備原理與操作 柳州職業技術學院 柳州航盛公司

3 家用電子產品維修 柳州職業技術學院 柳州內特電子廠

4 電子產品電路板制作 柳州職業技術學院 深圳電應普公司

5 物聯網技術應用 柳州職業技術學院 廣州粵嵌科技

6 嵌入式技術應用 柳州職業技術學院 北京博創科技

3.通過完善激勵政策和改善培訓條件，推動培訓師自身技能和培訓水平不斷提高。為促使電子信息類專業師資培訓課程的承擔者――培訓師主動提高自身學歷，主動更新電子信息行業新技術，主動參與各種企業研發項目，主動申報各類教研課題，不斷加強培訓師們的職業素養、專業技能、業務水平和授課能力，應通過完善相關激勵政策，確定培訓師的“責、權、利”，充分體現勞動者“多勞多得、能者多得”，獲得培訓師的理解和支持。例如，承擔師資培訓項目的教師責任更重要求更高，但是獲得的課酬高于其他課程的課酬，并且該業務經歷可作為年終考核評優的重要指標之一。同時，還需要不斷改善培訓師的科研環境和培訓條件，提供更多機會和渠道讓培訓師進行再培訓和再深造，保持培訓師的競爭力，最終達到提高和保證培訓質量和效果的目的。

4.通過建立校、企、學員三方評價機制，推動培訓體系不斷完善。科學建立師資培訓項目評價機制，針對學校、企業和學員分別設計不同的評價反饋表格。通過評價機制，學校培訓師要提供學員的日常學習情況、考核結果和培訓效果分析，總結培訓過程中存在的不足和改進措施；企業方要提供（下轉第59頁）（上接第56頁）學員的實踐技能情況、行業職業素養和改善建議；學員要提供學習后的心得體會，向培訓方反饋學到什么，還有哪些內容想學但是沒有學到，并給培訓項目提出意見和建議。結合這三方的評價，不斷改進和完善培訓體系，才能讓培訓項目獲得更好的效果。

四、培訓效果分析

柳州職業技術學院通過實施電子信息類專業“雙師型”教師培訓體系，承擔了國家級高職師資電子技術類專業培訓項目和自治區級中職師資電子電器應用與維修培訓項目。筆者對90名學員進行訪談和問卷調查，收集和整理的數據如表3所示。從數據可以看出，絕大部分學員認為能夠從培訓班中學到先進的教育教學理念和方法，學到有用的實踐技能，特別是企業真實案例以及深入企業生產一線的學習和鍛煉，讓他們在培訓中獲得許多課本中學不到的知識和經驗。未來，只有通過不斷研究和實踐，持續完善培訓體系，才能持續提高職業院校電子信息類專業“雙師型”教師的培養質量。

表3 培訓滿意度調查統計表序號 調查內容 非常滿意 滿意 一般 不滿意

1 組織評價 72.2% 22.2% 5.6% 0.0%

2 講師評價 80.0% 16.7% 3.3% 0.0%

3 課程內容評價 84.4% 13.3% 2.2% 0.0%

4 合作企業評價 90.0% 8.9% 1.1% 0.0%

5 學員收獲評價 86.7% 11.1% 2.2% 0.0%

【參考文獻】

[1]梁天玉.職業學校“雙師型”教師培訓體系研究[D].北京：北方工業大學，2012

[2]何定華.高職院校雙師型教師培養策略研究[J].職教論壇，2011（19）

[3]姜大源.中國職業教育發展與改革：經驗與規律[J].職業技術教育，2011（19）

[4]王庶熙.雙師型教師培訓體系建設的探索[J].高等函授學報（自然科學版），2010（5）

[5]劉育峰.高職“雙師型”師資建設的借鑒與啟示[J].教育與職業，2013（15）

【基金項目】廣西壯族自治區教育廳教師隊伍建設重點委托課題（桂教師范[2013]3號）

第6篇：培訓課程管理辦法范文

[關鍵詞]企業；職工；教育培訓

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.062

[中圖分類號]G726 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02

隨著中國經濟發展進入新常態，經濟增長下行壓力加大，一些企業面臨著嚴峻的經營形勢。同時，隨著知識經濟的不斷發展，O2O、云計算、大數據的應用越來越廣泛，企業間的競爭空前加劇，企業要想立于不敗之地并保持可持續發展，必須具有持續創新意識、先進的理念和現代化的管理方式，而企業間的這種競爭，最終都表現為人才綜合素質的競爭，換句話說，一個企業的命運，歸根結底取決于員工能力素質的高低。因此，提高員工能力素質就成為企業發展的“第一要務”，必須把員工教育培訓作為為企業提供人才保障和儲備智力資源的重要途徑，擺在更加突出的位置抓緊抓好，切實抓出成效，為推動企業發展提供最強大的動力。

1 企業職工教育培訓工作現狀和問題

當前，企業職工教育培訓的發展不能完全適應經濟發展新常態下企業轉型升級的內在要求，主要表現在以下幾點。

1.1 企業對教育培訓工作認識有偏差

培訓界有一個公認的理論：7-2-1法則，即一個員工工作后，70%的知識和技能是在工作實踐中獲得的，也就是在實干中學，20%是與人溝通交流、討論思考中獲得的，而只有10%是參加正式的培訓獲得的。在實際工作中，員工普遍感受到培訓是解決問題的環節之一，但不是解決問題的全部途徑，對于提高經濟效益沒有直接的因果關系，因而價值不大，參加培訓的積極性不高。在這種理論影響下，衍生出“培訓無用論”，企業往往把工作的重點放在目標管理和績效考核上，認為只要獎懲到位，目標自然會實現，不能正確認識教育培訓工作的重要性。還有一種觀點就是“培訓萬能論”，認為企業出現的問題都能通過培訓來解決，對培訓的期望值非常高，認為只要培訓到位，就能提升績效，因而過分強調培訓工作的重要性，不惜花費巨資邀請高校教授、專業培訓機構，開展大規模全方位多層次的培訓，致使職工把大量時間用來參加各種培訓，容易產生抵觸情緒，反而達不到好的效果。

1.2 職工缺乏主動學習意識

部分職工安于現狀，對教育培訓提高個人素質能力的重要性認識不足，對自己缺乏職業生涯規劃，認為培訓與工作實踐相互脫節，是“兩張皮”，自己能勝任本職工作、完成職責范圍內的任務就行，參加不參加培訓作用不明顯，參加培訓的主動性、積極性、緊迫感不強，仍然沒有實現“要我學”到“我要學”的轉變。

1.3 教育培訓的針對性不強

受傳統教育培訓思維的影響，有些企業培訓形式單一，將日常學習教育和業務技能培訓混為一談，經常組織開展政治理論學習，甚至在班外時間經常集中組織念報紙、學文件、談體會，使職工產生反感情緒。有的企業培訓重點不突出，難以科學劃分培訓類別，無論是思想政治類培訓，還是業務技能類培訓，都要求全體職工參加，參加培訓人員范圍“大而全”，出現“一鍋煮”“一刀切”的現象，極易使職工產生厭惡感，浪費企業資源，影響培訓效果。教育培訓內容到生產經營實際之間的轉化是否順暢是衡量培訓有效性的重要指標，如何更高效的將培訓內容用于指導實踐，實現“理論―實踐”一體化，仍然是企業亟待解決的重要課題。

1.4 教育培訓體系不健全

在培訓管理上，編制教育培訓計劃不科學，缺乏系統性、前瞻性，對職工的培訓需求征集和分析不扎實、不深入、不細致，企業不了解職工真正需要提高的是什么，企業怎樣才能將企業目標實現和職工成長進步、實現個人價值這兩者有機統一起來，而且對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程，經常開展的往往是反應評估和學習評估，了解職工對培訓項目的主觀感覺和滿意程度、對所學知識深度與廣度的掌握程度，而很少去做行為評估和結果評估，忽視了教育培訓對企業目標實現和職工個人成長帶來的潛移默化的作用，無法真正滿足職工學習與發展的需要，導致培訓效率較低。在培訓組織中，班次安排缺乏均衡性，有時候在生產經營任務忙的情況下無暇開展培訓，有時候卻集中扎堆開展培訓。

1.5 培訓師資力量不足

在教育培訓組織中，一些企業依賴于大專院校專家教授和第三方專業培訓機構，這些授課者往往理論功底好、政策水平高，但不能結合具體崗位實踐，理論和實踐相脫節，對于幫助和指導具體工作的作用有限。在此情況下，不注重培養企業內部師資力量，來自于企業的兼職內訓師隊伍建設水平不高，在培訓課程中起輔助作用的較多，能獨自擔綱培訓講師一職的較少；承擔日常培訓學習任務的較多，能夠獨立設計開發培訓課程的較少；照本宣科傳達式教學的較多，新穎獨特有開拓性的較少。培訓教材和培訓課程開發力度不夠。受內訓師資精力和水平的限制，培訓教材和培訓課程的開發水平不高，雖然能組織課件，但能提煉為正式培訓教材的很少；課件中理論和文字較多，支持理論的圖形與數據較少；培訓內容較為全面，但內容編輯、邏輯體系缺少創新。

2 加強和改進企業職工教育培訓工作的措施和對策

針對以上存在的問題，應進一步加強和改進教育培訓工作，著眼于企業戰略目標和可持續發展，立足于提升現有人員素質、盤活現有人才資源，最大限度地挖掘潛力，提升能力，激發活力，增強動力，實現企業和職工共同發展。

2.1 提高認識，完善制度

對于企業來說，無論是“培訓無用論”還是“培訓萬能論”，都有失偏頗。從國內外世界500強企業的成長和發展來看，都非常重視職工教育培訓工作。松下公司的創始人松下幸之助先生曾說過，松下公司是制造人才的地方，也同時制造產品。但在制造產品之前先培育人才。企業決策層應站在戰略的角度，從對教育培訓工作認識的誤區中走出來，充分認識到職工的教育培訓對企業發展的重要性、必要性和緊迫性。企業人力資源部門要增強做好教育培訓工作的責任感、使命感，從加強人才隊伍建設、提升職工業務技能和職業素養入手，切實履行職責，滿足職工個人職業生涯規劃和追求自我發展的需要。建立完善的教育培訓制度，積極主動地組織職工進行教育培訓，并投入一定資金予以支持。從企業的實際情況出發，通過對企業現狀、職工知識水平的分析，找準企業和職工中存在的問題及問題的癥結所在，先“望聞問切”，而后“辯證思治”，開出“藥方子”，對癥下藥，開展有目標、有計劃、有針對性的培訓教育，實現每位職工的專業素養、業務能力和工作效率的“三提升”。

2.2 全面掌握培訓需求，精準定位工作目標

把科學規劃教育培訓工作、合理編制教育培訓計劃作為提升培訓效率和質量的基礎工作，全面掌握各層次職工的培訓需求。每年年底，定向開展培訓需求調查工作，以問題和目的為導向，通過調研走訪、職工座談、調查問卷、征求意見等形式，對不同層次、不同崗位的職工進行客觀、準確、細致、全面的培訓需求調查，收集整理意見和建議，在此基礎上認真分析，科學編制年度教育培訓計劃。教育培訓計劃的制定應遵循科學合理、需求導向、務求實效、偏重一線的原則，力求涵蓋管理類、專業技術類、生產操作類、業務類和服務類等各類別、各序列、各崗位，清晰界定日常學習教育和業務技能培訓的內容，明確參加各類別培訓的人員范圍，并根據生產經營實際，合理安排培訓的時間、天數、形式、參加人員范圍等，做到培訓項目具體、培訓內容清晰、培訓對象明確，避免一味追求培訓期次多、時間長、范圍廣，減少培訓工作忙閑不均或者集中扎堆進行的現象，確保培訓計劃的系統性、科學性、前瞻性和針對性，提高培訓效率和培訓效果。持續改進對培訓實施效果的評估方式，不能僅停留在反映評估層面和學習評估層面，還應多開展行為評估和結果評估，進一步關注培訓內容應用到實際工作的情況和培訓對提高企業業績的影響，實現教育培訓的提質增效，達到思想教育常態化、培訓管理規范化的目標。

2.3 完善工作制度，規范培訓管理

在完成以上工作的基礎上，隨著企業領導層對教育培訓工作重視程度的不斷提升和教育培訓工作的不斷規范、改進，要按照“PDCA”的方法，分析不適應新形勢下培訓工作發展需要的原有培訓工作流程和管理制度，修訂企業職工教育培訓管理辦法，優化工作流程，細化操作規范，明確教育培訓工作的各項要求，提高教育培訓工作規范化水平。

2.4 加強內訓師隊伍建設，加大培訓教材與課程開發力度

加大內訓師選拔、培養、歷練力度，擴充內訓師資力量，選聘更多專業理論扎實、實踐經驗豐富的高技能和專業技術人才充實內訓師隊伍，提倡企業領導干部、業務骨干、內訓師進課堂，解決內部師資力量嚴重不足、培訓需求多元化與內部培訓資源有限性之間的矛盾。鼓勵和推動內訓師跨單位、跨部門、跨區域交流授課，促進內訓師隊伍共同提高，解決內訓師資源分布不均衡的問題。定期開展內訓師教學研討和優秀課件展示交流學習，并有針對性地組織內訓師對外交流活動，有目標、有選擇、有分類地采取外送培訓方式，拓寬內訓師的視野和知識面，不斷提高內訓師基本培訓技能和現場培訓技巧，重點解決兼職教師“講不出，講不好”的問題。建立內訓師管理辦法，落實授課報酬，加強考核評價，調動內訓師積極性，真正把內訓師用起來，讓內訓師動起來，使資源活起來，更好地發揮作用。組織各類別、各業務領域的內訓師集中研討，開展教材編寫和課程開發工作。培訓教材和課程的開發工作要突破現有模式，堅持科學性、實用性、前瞻性、生動性，以需求為導向，把理論和實踐有機地結合起來。

第7篇：培訓課程管理辦法范文

從2011年開始，海淀區人民政府教育督導室開始了高中督導隊伍建設的研究與實踐。我們制定了《海淀區高中督導隊伍建設試點工作方案》，出臺了新一屆《海淀區兼職督學聘任管理辦法》，召開了相關部門的專題研討會，組建了以專兼職督學、部分高中校長、學校評價員和相關人員參加的優勢互補的研究團隊。現已取得階段性成果，探索和實踐的主要舉措如下。

合縱連橫，高中督導隊伍建設的工作機制

1.突出特點，圍繞高中課改實際

高中教育的基本內容和特點是：①進一步深化基礎教育課程改革，推動形成學科門類設置科學完善、課時安排合理、內容符合素質教育要求的課程體系。建立科學的三級課程評價機制，形成富有特色的地方課程、校本課程。②深化基礎教育學校辦學體制改革，探索公辦教育多種實現途徑，擴大優質教育資源的影響力和覆蓋面。③開展普通高色發展試驗，推動高中階段教育多樣化發展。

高中督導隊伍建設要突出高中教育和高中課改的特點，它與義務教育階段的督導隊伍相比，更明顯體現出專業、特色、多樣化的要求：

一是高中督導的專業性更強，比如，課程是高中教育的核心，也是學校特色發展的核心內涵；再如，模塊學習、考核與學分認定等。因此對高中督學專業性的要求也相應提高，必須能夠了解高中課改形勢、內容和方法，了解高中課改的深刻內涵，才能更好地體現高中督導的督促、指導和引領功能。

二是要符合現代高色、多樣化發展趨勢，要逐步滿足人民群眾對高中教育“高質量、多樣化、特色化、可選擇”的需求，在高中督導隊伍的組建上也要加強對辦學機制、育人模式、課程建設、學生指導、特色研究等人才的關注。

2.合縱連橫，分類管理，研訓一體

合縱連橫工作機制是指通過督導與教育行政部門、教育科研部門、專業研究院所的合作協調，聚合多方面的專業力量，為高中督導隊伍建設提供人力資源。“合縱”是指邀請兩所普通高中學校作為試點校，參與研究和試驗工作，大家形成一個研究團隊，共同提高。“連橫”是指這項工作我們與市督導室、高校科研力量、區教育行政部門、區教育黨校、教師進修學校等聯合，形成工作合力。

建立科學的督導隊伍管理機制，堅持分類管理，整體推進。對專業項目督學以間接管理、引導和服務為主，對其他督學以直接管理、培訓為主。培訓、研究和日常督導實踐相結合。以幫助督學解決督導實踐中的問題和促進督學專業發展為目標，督導問題化，問題課題化，課題系列化，增強督學研訓的針對性和實效性。

3.調查研究，初步形成隊伍結構

高中督導隊伍的構成應是什么樣的？選什么樣的人能勝任這項工作？為了實現高中督導隊伍建設的目標，我們進行了調查研究，包括問卷、當面訪談和電話訪談。主要對象是教育行政領導、部分專兼職督學、教師進修學校教研員、中教科人員、完中校正職校長、副校長和骨干教師等。

經過歸類和分析，結合實際可行性，我們初步提出對高中督導隊伍規模和結構。

人員構成：應由教育行政部門在職或退休領導、高中課改專家、高中在職或退休校長、副校長；教師進修學校教研員，教科所和高等院校科研人員等組成。

基本結構：老中青相結合，且高中督學隊伍的整體知識結構應具有互補性；此外，還必須具有教育行政管理及課程管理的專家型人才，以保證高中教育督導評估和指導的科學性與權威性。

組織結構：我們組建了高中教育的核心+特色的五個組，而不是全面鋪開督導。

構建課程，高中督導隊伍建設的核心競爭力

海淀區現有專職督學15人，中學和參加中學督導的綜合兼職督學近50人，如何建設高素質、專業化的中學督導隊伍，成為擺在我們面前突出而緊要的任務。

1.構建課程，建設督學培訓體系

我們委托區教育黨校開展中學督學培訓，培訓分為四個模塊：

督德督風。包括督學工作職責解讀、督德督風培訓，提升兼職督學法規意識、服務意識、合作意識、廉潔意識、質量意識。

督導基本理論。包括督導工作任務、組織架構、運作模式、評價方法、學校工作、督學責任區督導工作等。

督導實踐技能。包括督學組織協調、收集與處理信息、綜合研究分析方法、聽課評課及指導策略、督導典型案例分析、評價表格使用方法等具體操作技能。

督導工作研究。了解督導工作前沿發展情況、課程改革情況、督導問題研究、實踐經驗介紹、國內督學工作比較研究等。

2.高端培訓，提升督學專業水平

實施“中英海淀督導人員能力建設項目”，加強中學督學的專業技能和專業能力，包括――

國內基礎研修。2012年，我們請英國督導專家進行了英國督導培訓，為我區督學系統地引進英國學校督導的理念與方法，特別是督導實際操作的技術與手段。在地大附中，我們進行了由英國國家督學及專家團隊進行的實際督導，以及高中督學全程參與的“影子培訓”。

國外高端培訓。2012年底，區督導室送出去了6位即將參加高中督導的督學，到英國進行為期21天的督導培訓。主要目的是學習和吸收英國教育督導的先進理念和實踐中的有效經驗，提升督導專業化水平，回來后發揮骨干作用。其次，對英國督導框架有了進一步的了解，對課堂觀課技術有了進一步認識。第三，挖掘英國教育督導工作中的優勢和特色，并研究如何本土化，提升我們督導的工作質量。

學校實戰，高中督導隊伍建設的檢驗

1.實戰鍛煉，提高督學實踐能力

2012年底，我們組織高中督導隊伍進入到海淀區十一學校、人大附中、北大附中、民大附中等高中學校，根據北京市高中督導指標的觀測要素，以督導調研形式，實戰體驗高中督導內容和鍛煉隊伍，提高高中督導的實踐能力。

2.驗證設計，促進督導隊伍建設

我們組建的高中教育核心+特色的隊伍每個督導組人員構成情況如下：

學校辦學機制和育人組：由具有一定思想和理論水平，熟悉學校管理工作的在職和離退時間不長且具有豐富高中管理經驗的校長、專兼職督學擔任。

課程設置和教學工作組：由熟悉高中新課程設置，具有一定的高中新課程管理、教學經驗的高中教學副校長、高中教研員（文科、理科各一）、學科帶頭人、特級教師等出身的專兼職督學擔任。

學校教師隊伍建設組：由比較熟悉人力資源管理和繼續教育、校本培訓工作，具有豐富的相關督導經驗的專兼職督學擔任。

學生發展組：由比較熟悉學生發展工作，有一定實踐經驗的退休名校長和副校長，有一定心理、科研經歷的專兼職督學擔任。

辦學績效督導組：由熟悉學校全面工作和高中多樣化和特色發展，并對此有一定研究的教育行政部門、直屬單位相關人員、高中校長出身的專兼職督學擔任。

初見成效，建立起基本勝任的高中督導隊伍

1.初步建立起基本勝任的高中督導隊伍

目前海淀區結合全區教育督導工作的需要，聘任了中學兼職督學30人、綜合兼職督學18人，建立起一支具備較高素養、基本勝任高中督導的督學隊伍。他們以知名校長、教研員、骨干教師為主體，由教育直屬單位行政管理者、教育科研、專業技術人員等構成。從年齡結構、專業結構看比較合理，為開展高中督導打下了堅實的基礎。

2.嘗試搭建高中督學隊伍培訓課程體系，將督學培訓課程化、系列化

針對高中督導的發展趨勢，我們在高中督學培訓課程方面進行了一些探索，正在構建由高中督導通識培訓（如高中督導理念、難點和熱點問題、高中督導與義務教育督導的比較、高中教育評價）、高中督導技能技巧培訓（如高中教育督導的活動設計與組織、高中督導的基本程序）和高色化多樣化培訓構成的高中督學培訓的課程體系。

3.建立推動督導人員專業發展的激勵機制

一是重新修訂《海淀區兼職督學聘任管理辦法》，并據此推薦、聘任新一屆兼職督學。

第8篇：培訓課程管理辦法范文

[關鍵詞]企業培訓文化 培訓瓶頸 培訓體系建設

企業的培訓文化是企業文化的重要組成部分，是組織成員共同的行為規范和價值觀體系，被認為是組織的DNA，它對組織具有影響力和凝聚力，可以匯聚力量，形成組織合力。培訓文化是企業職工對培訓價值和規范的共同認識，具有引導和塑造職工培訓行為的作用。

一、目前企業培訓中存在的“瓶頸”

1.培訓定位模糊。對培訓定位不清，沒有將培訓放到企業的戰略目標當中去，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。

2.培訓主體錯位。培訓只是培訓部門的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部門角色尷尬。

3.保障和激勵配套缺位。沒有建立完善的培訓保障制度，培訓計劃執行力度不夠，流于形式。輕視培訓期間監督、后期評估和激勵，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓，并且為職工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期的激勵和人才提拔，讓職工感覺學而無用，對培訓不再感興趣。

4.培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓課目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對職工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。

5.培訓監督和評估缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通，結束時缺少有效地評估。

6.培訓方法不當。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使被培訓者失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在于改變培訓者的技能。

二、企業培訓文化體系建設構思

1.建立企業培訓支持保障體系。企業的培訓支持保障體系包括企業培訓管理辦法、培訓預算管理辦法、培訓獎懲激勵辦法等等。激勵制度的建立能夠使員工培訓充滿動力。企業要對員工積極的行為表現給予鼓勵和刺激，使員工不斷的朝著新的目標努力，強化自我實現的動機，從而使員工“要我培訓”轉變成“我要培訓”。

2.建立企業培訓師培養管理體系。企業可結合自身特點培養內部人員作為培訓師或者邀請企業內部某一領域的專家或權威人士作為培訓師對員工進行培訓，制定出內部培訓師培養和管理制度，加強培訓師資隊伍的建設。外聘培訓師主要是從大中專院校聘請老師、培訓機構專業培訓師和培訓顧問、企業系統內的相關專家等。

3.建立科學的培訓需求分析體系。培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素。企業要建立于基于企業要求的培訓需求分析體系，而不是建立以員工個人角度為出發點的需求分析體系。培訓需求必須在企業的目標導向下進行，而企業有責任對員工培訓進行需求引導。有效地需求分析是基于對差距的判斷，這種差距可能是目前存在的也可能是目前不存在但將來可能會出現的。因此，培訓需求不僅僅立足于現在，更應立足于組織發展的未來。確立培訓需求后進行基于企業、部門、個人目標分析，從而確定培訓課程、形式、講師等。

4.建立適合企業生產經營特點的教學課程體系。根據企業生產經營特點，分專業、崗位等逐步建立企業自己的課程體系，課程設立要有所舍取，針對性、實用性要強，能夠解決本企業的實際問題，滿足生產經營以及發展的需要。并要在實際使用過程中，根據企業生產經營變化，及時變化、與時俱進，這樣才能取得良好效果。

在教學模式上，要從提高被培訓者學習興趣和實際操作技能入手，不斷創新培訓的方式，提高被培訓者的興趣，努力培養被培訓者學習的自覺性和積極性，可采用網絡、多媒體、互動等形式，結合實際，要有針對性，有解決問題的實際辦法或者思路，使培訓內容能夠在工作中巧妙靈活運用。

5.建立培訓效果評估體系。培訓評估分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估主要是確定有針對性的培訓需求，并為培訓后評估的效果評估提供參數對比數據。培訓中評估是在培訓過程中進行的評估，能幫助培訓管理人員進行培訓實施控制。培訓后評估是對培訓結果有一個系統、全面、準確的評價，培訓是否達到了預期的目標，如果沒有，其原因是什么，當如何改進，也為后期培訓提供幫助。后期評估通過調查問卷、考試、行為分析、數字分析等進行效果評估，以確定培訓效果以及改進方向、辦法。

6.建立培訓效果評價轉化體系。培訓效果評價轉化是培訓工作的最后也是做關鍵的一步，讓培訓“落地”才是硬道理。培訓的目標就是提升，就是產生效益，如果不對培訓效果進行評價和轉化，就會導致之前的培訓工作前功盡棄，培訓工作毫無意義。企業要建立培訓跟進管理制度，這是培訓“落地”的保證。

7.建立培訓溝通支持體系。培訓內部溝通包括培訓部門和受訓人員之間、培訓師與受訓人員之間、部門負責人與受訓人之間、培訓部門與受訓部門之間以及培訓部門與主管培訓領導之間的相互溝通。企業內部良好的協調和合作是做好培訓工作的根本保證。培訓工作是企業行為，并非培訓部門單兵作戰，涉及到企業的方方面面。要使培訓工作順利進行，必須得到各個方面的支持，否則，培訓工作無法正常開展。

建立健全培訓溝通支持體系的目的就是使企業內部所有部門和參加培訓的員工都清楚的認識到培訓所帶來的最終效果，能夠保證培訓工作的順利展開，也能為后來的培訓效果提升提出建議和改進意見。

第9篇：培訓課程管理辦法范文

關鍵詞：POM管理；評估；體會

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

惠普公司是全球知名 IT 公司，世界 500 強，多次被評為全美“最受人仰慕的十大公司”之一。自 1939 年至今，已成功運營了 67 年，在半個多世紀的經營與管理實踐中，惠普公司積累了大量的成功經驗，逐漸形成了自己獨特的企業文化和管理方式，這些方法和理念被業界敬稱為“惠普之道”。

POM源自英文 process of management，意指管理流程，是HP公司對基層經理如何當好經理的一個系統培訓。課程的開發是通過對全球 168 位成功高級職業經理人研究，組織了龐大的專家隊伍，耗費大量資財，數年積累、測試、提煉、優化出的高度互動的一個培訓課程。因為是全球采樣，所以適應性非常廣泛。對提升基層經理者的管理水平有著特殊的意義。“管理流程”是惠普公司經理人職業發展系列培訓課程中的一門必修課。經過歸納和整理，發現并總結出管理的五個步驟：1.確定宗旨與使命；2.建立共享的愿景；3.制定共同計劃；4.領導行動方向；5.評估成果及進程。通過這五個步驟不斷持續改進，管理水平不斷得到全面提升。

通過POM學習有以下幾點體會：

一、惠普管理之道充分體現了“以人為本”的管理思想

管理就是管理人、管理人做的每一件工作，任何管理都是要人來計劃執行，只有充分調動管理者與實際執行人的積極性才能將管理水品提高，圍繞這個管理思想制定出了以上四個基本方面。1.在確定宗旨與使命中，基層管理者應從滿足客戶和公司需求出發對團隊應完成的任務確立一個明確的目標， 應充分了解團隊中每一個人的能力與需求并據此在制定宗旨與使命中充分考慮發揮其潛能，將個人的需求與團隊宗旨掛起鉤來，這樣能夠充分激發個人的潛能，為實現團隊使命創造有利條件。2.在建立共享的愿景中，要將個人的利益與團隊的利益完全掛鉤，描繪出一副激動人心的美麗愿景圖畫，畫中既有美麗的團隊愿景圖畫也有個人的美麗期望，兩者融匯在一起讓每一個團隊成員都能感受到只有堅定信心共同努力奮進，才能實現團隊的目標、個人的理想，一榮俱榮，一敗俱傷。3.在制定和發展共同的工作計劃中為了實現描繪的美麗園，應充分調動團隊個人的積極性，發揮團隊每個成員的聰明才智，團隊成員同心協力制定出詳盡的計劃， 這些計劃要切合實際， 能夠充分發揮每個人的特長和潛能，使他們面對的工作現狀、個人聰明才智與愿景計劃有機結合起來，是每個人都成為企業的主人， 每個成員都有一種主人翁的責任感和自豪感，個人利益與團隊利益緊緊地結合在一起。

二、建立共同愿景

員工個人利益、前途與企業發展緊密結合在一起，據統計惠普員工離職率多年來為美國知名大公司中的最低，這主要得益于惠普獨到的管理模式POM，企業與員工建立的共同美好遠景將企業的發展、盈利與員工的利益、前途緊密結合在一起，主要體現在幾個方面：1.大部分員工都擁有企業的股份，同時每個人的業績均與收入掛鉤，對于成績優異的員工定期還會得到獎勵，企業發展了員工的收入自然會得到體現。2.在企業中只要你努力工作，個人潛能將會得到最大發揮，對企業貢獻越大你的升職機會就越多，個人價值就會得到最大體現，獲得滿足感、自豪感、榮譽感。3.注重企業文化建設，在員工中定期舉辦各類體育、娛樂活動，圣誕節邀請全體員工家人參加的狂歡會等活動，通過活動讓每個員工都融入到集體當中，充分感受到自己就是企業的主人。通過這種融入使個人價值與企業發展緊緊捆在一起，員工只有通過不懈的努力、為企業貢獻出自己的潛能才能獲得成功，同時企業的成功也是全體員工的成功，只有企業發展了全體員工的價值才能得到體現，才會用美好的前途。

三、行動中的“及時評估、及時改進”也是惠普管理模式中的一個重要特點

在惠普POM管理模式中的“評估成果及改進”是管理循環中的基石，每個行動執行一個循環后只有通過評估成果才能檢驗出該行動的效果、行動成果，才能驗證該行動對實現目標的作用，才能決定該行動是否可繼續進行，對于出現偏差的行動進行認真分析、找出偏差原因、確定糾偏措施，要進行及時糾偏確保項目目標的實現。這個環節需根據每個行動的特點制定具體的評估時間、要求、標準等，惠普管理模式中對該環節要求制定非常切合實際，能夠及時起到評估結果、改進方法的作用。

四、總結

以上是筆者個人在學習惠普POM管理方式后的一點體會，該管理辦法雖然誕生于半個世紀前經過不斷地改進總結，一直在與時俱進，對當前我們許多企業的管理方式是有借鑒意義的，以上幾點體會用惠普經理們在管理中的切身感受將出來的幾句話作為總結是十分貼切的：

相信任何人都在工作中追求完美和創造性，只要賦予他們適宜的環境， 他們一定能成功。

——Bill Hewlett(HP創始人)

公司只要創造適當的環境，員工必然全力以赴。

——David Packard (HP創始人)

提現了以人為本的思想：

形成共享的價值體系，可以使人們建立對彼此、主管和組織的信任；更勇于冒風險；更樂意嘗試新的方法；更樂意學習和發展；更愿意全力以赴；感到受重視、被鼓舞和激勵，能夠為企業、為社會創造更多的價值。

——惠普經理

講出了建立共同愿景的意義：

每個項目結束時，我都得問問自己，我從中學到了什麼？我是否犯了我不想重復的錯誤？