商業地產信息化管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業地產信息化管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業地產信息化管理范文

編者按：

萬千百貨總經理丁遙一再強調，對于剛剛起步的萬千百貨而言，無論是在百貨零售還是在連鎖復制的問題上，去發表觀點都是不太合適的，畢竟萬千百貨的理念和運營模式還缺乏大量的實踐操作。的確，管理是實踐，萬千模式成功與否還是未知數，但這并不妨礙人們關注一個企業的成長煩惱和思考，因為過程本身就是試錯和積累，所以從這個角度看，我們更該感謝萬千百貨，給予的貢獻和分享。

或許，用看似傻傻而執著的阿甘來形容萬千百貨目前的行走，并不合適，但通過對萬千百貨的總經理丁遙的采訪，他對萬千百貨要跑馬拉松的定義，以及對奔跑過程中戰略戰術的分析，我們似乎更愿意相信，某一天，萬千百貨的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中國百貨零售連鎖的一個傳奇。

丁遙一直很忙，最近主要就是忙各類規章制度的討論，這個討論萬達集團一年一度。丁遙認為，沒有規矩不成方圓，制度建設、團隊建設和運營流程的建設，是必須要花大力氣的。特別是，萬千百貨在萬達集團的業務中，還屬于起步階段，建綱建制還屬于打基礎的階段。

萬千百貨是萬達集團全資投資的子公司，萬千百貨的項目已經運作半年多的時間，繼萬千百貨哈爾濱開業之后，去年12月22日，萬千百貨正式登陸成都萬達廣場，這標志著萬千百貨一南一北兩家門店“試水”成功，從而也拉開了萬千百貨進軍全國市場的大幕。

借力商業地產

《新智囊》：萬達集團在中國做地產應該還是很成功的，尤其是商業地產，但百貨業對萬達來說畢竟一個新的領域，那么，萬達集團為什么突然要做百貨，在此方面有什么優勢？

丁遙：萬達集團分4塊支柱產業：商業地產、文化產業（萬達影院、在大連建立影視基地、一些影視劇的投資等）和高級酒店（作為投資方、業主身份介入）、百貨連鎖（萬千百貨）。萬達的這些業務，看似多元，其實都是圍繞萬達地產基礎發展開來，能很好地配合支持自己的地產業務。當然，業務成熟后，也不僅限于在自己的地產業務下發展，比如萬達影院現在就已經“走出去”了。

作為萬達集團的戰略新支點，萬千百貨是萬達集團商業地產終端價值的延伸和裂變。萬達之所以做百貨是因為：首先看好零售行業在中國的發展。隨著經濟的發展，國民收入不斷增長，消費也隨之增長，中國的城市化進程和復興的需求這些基本面的大趨勢，二、三十年內不會有大的改變。中國的中小城市存在著巨大的商業機會。其次萬達經營百貨有自已獨到的優勢。比如與中國零售企業和世界零售企業合作多年的經驗，使萬達比較了解中國零售業的發展水平以及與世界零售企業間的差距。另外，萬達自己開發商業地產，從而比單純的零售企業有更豐富的店址資源。關鍵是自己經營的零售企業可以更有力地配合商業地產的快速發展和穩定經營。

萬達除了擁有雄厚的資本實力、出色的商業管理人才隊伍和已有的大批店址資源外，對于零售企業也有其獨到的認識：比如服務產品化、快速復制、買手制、精益化管理等等。

萬千百貨是萬達集團整體戰略很重要的支柱和龍頭。其定位是高檔次、高品質以及高營業額，好的營業額會給整體企業帶來好的現金流。所以整個集團對百貨業投入了很大資源和資金。

模式沒有“一招鮮”

《新智囊》：據我們了解，萬千百貨10年要開150家店，5年要開40家店，在這樣一個商業競爭慘烈的環境中，戰略思考以及戰術準備成熟了嗎？有什么樣的商業模式可以作為標桿？

丁遙：目前萬千的團隊主要來自百貨行業以及相關工作經驗的人，比如新世界、王府井百貨等高管的加盟，比如香港、臺灣、日本資深人士的加入，使萬千百貨從一開始就具有專業化的管理和國際化的視野。另外目前我們的團隊也非常年輕，總公司平均年齡30歲左右，分公司的平均年齡是27、28歲。

很難講萬千百貨有什么新的、與眾不同的成熟模式，萬千憑什么能做好，不是一招鮮的問題，也不是幾招鮮的問題。百貨零售業是個細瑣的行業，萬千百貨要做的就是在整體戰略下關注細節，進行有序的發展。

萬千百貨把美國聯邦百貨作為自己的標桿和努力方向。美國聯邦百貨等于高級時尚，等于高流行度，等于有特色的陳列，等于世界一流百貨。萬千將學習和借鑒美國聯邦百貨在商業布局、店面以及相關硬件方面的打造、系統的管理、標準化跨區域連鎖的經驗和細節。

《新智囊》：很多傳統服務業的成功都是源于經營模式的成功，那么，商業模式的創新對萬千百貨來說是否有著至關重要的作用？

丁遙：百貨是一個極為傳統的行業，其經營模式已經發展得比較成熟，其創新較多地體現在具體的經營行為和服務細節中，其創新的難點在于：更快的速度、更高的頻次和更多的方面。制造業的創新往往可以依靠一種技術就可以使企業獲得較長時間內的競爭優勢，但零售業不行。

服務項目的推進常常因為細節的不規范導致質量變化比較大，質量的提升――來源于無形產品要變成有形產品。一個產品要經過市場調查、研發、工藝、成本、宣傳、推廣，要經過不斷的質量控制等等一系列流程才能得以完成。這期間如果缺乏相關的流程以及細節的管理，就很難形成一套可以控制的管理服務，也就很難完成一個好的服務結果。而所有這些都需要管理上的不斷優化和升級，用制造工業產品比照服務產品。

比如萬千在包裝服務、研發、控制等方面都進行了細化的管理和努力，收到了很明顯的效果，產品質量也得到了提升。剛開始萬千的服務不求全，但一定要求做好。

日常管理追求細節，體現在每天、每人和每件事。做百貨零售，是持久的事情，做零售業就好比是跑馬拉松，一步走錯了，關系不大，但大的方向和長期的不斷堅持和調整非常重要。所以我一直強調我很難說萬千到底有什么樣模式方面的創新，創新，其實在零售業可能更多的是很多的小的創意。一定要向下看，不一定要向上看。沃爾瑪經營的就是一些生活必須品，沒什么技術含量，但這不影響它成為全球500強的龍頭老大。或許，萬千百貨要做的就是，積小勝為大勝。

復制是有前提條件的

《新智囊》：麥當勞、肯德基在全球的成功，很重要的一點是可以快速復制，從商業模式到質量管理到人力管理等，但百貨業的業態似乎要更復雜一些，萬千百貨將如何完成連鎖百貨的快速復制？

丁遙：連鎖要具備快速復制的條件：首先要有支持快速發展的店址資源；第二是需要運用現代化信息手段，比如運用ERP系統，能夠快速復制資源。

第一，萬千百貨具有萬達商業地產的優勢，萬達的商業地產遍及全國，平均每年在全國有7-8個新項目開業，依托萬達商業地產供應的萬千百貨發展計劃不是一種假設。

第二，我們當時在做萬千整體信息系統的時候是照100家店來做的，首先做好相關的ERP系統，從庫存管理、訂單管理、財務核算管理等等，做到嚴格的信息化管理，核心的標準化。

另外，在具體的操作上，我們有“3個100”的方針。一個基本規模的商場大約會有300個左右的品牌，我們需要100家緊密合作的品牌（總部負責談判，簽訂大的連鎖協議，給予最優惠的合作政策，但品牌必須進駐萬千百貨的所有商場），100個準緊密合作的品牌（比較好的優惠政策，可考慮是否進入所有連鎖店），100個地方性的合作品牌（合作相對更自由一些）。按照這個思路，可以快速復制，包括相應的商場管理細則。當然也要迅速建立人才方面的標準配合，萬達集團正準備投入建立相關的商業學院，抓緊人才的標準化。

價值從責任中來

《新智囊》：在零售業的價值鏈的設計中，銷售商與供應商之間的關系顯得非常微妙，萬千百貨特別強調買手制的作用，是出于什么樣的考慮？

第2篇：商業地產信息化管理范文

［關鍵詞］中小商貿流通；核心競爭力；江蘇

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0071-02

1 引 言

隨著我國流通體制改革的深化,市場競爭日趨復雜與激烈,中小商貿流通企業既要面對外資商業的強勢進攻和擠壓,又要面對國內大企業集團的兼并、收購的風險,困難重重。但中小企業特別是中小商貿流通企業占國民經濟的絕大比重,對國民經濟發展的貢獻率較高,其經濟地位也已從我國國民經濟的末端行業提升為先導行業。流通已經成為衡量一個國家或地區經濟發展和社會繁榮程度的重要窗口之一。改革開放以來,江蘇作為東南沿海發達省份,其流通市場一方面外資商業區域性投資的首選,另一面市場化發展程度高,市場需求旺盛。特別是自2008年以來,江蘇省商貿流通業積極應對國內外經濟形勢和重大變化,緊緊圍繞擴消費、保增長的中心任務,積極培育市場,實現了持續快速發展,全省消費品市場總量居全國第三位,重點商貿企業發展水平、市場競爭力居全國前列。2009年江蘇省全年社會商品零售總額1.35萬億元,比2008年增長18.7%,創自1997年以來13年的新高。據2009年統計年鑒資料,2008年全省限額以上企業實現社會商品零售總額3173.3億元,增長15.7%；限額以下企業和個體實現社會商品零售總額6399.2億元,增長27.6%,全省批零貿易仍占市場主導,限額以上企業增長平穩,限額以下企業及個體貢獻較大,其中限額以下的企業都為中小微型企業。[注：資料來源：2009年江蘇省年鑒。]江蘇全省中小企業已超過120萬戶,占企業總數的95%以上,提供近80%的城鎮就業崗位,上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。完成75%以上的企業技術創新,在江蘇全省經濟社會發展中地位舉足輕重。[注：資料來源：江蘇省中小企業網(jste.省略/)。]中小企業作為我省經濟社會發展的重要支撐和活力之源,支撐江蘇省GDP 的“半壁江山”。

2009年,在全球金融危機沖擊下,歐美地區零售市場均出現不同程度的下滑,而中國大力刺激消費、拉動內需的政策使中國市場在全球市場一枝獨秀,并于2009年當年趨穩態勢,中國市場被外資零售巨頭看做金融風暴的“避風港”。同時我國流通企業由于前幾年的“跟馬圈地”式的擴張,競爭格局發生了不同程度的變化,受本次金融危機的沖擊也進入重新“洗牌”。特別是近三年來,商業地產租金大幅上升、人工成本上漲、外資擴張提速、外資的超國民待遇等因素使江蘇省乃至全國中小流通企業面臨嚴峻挑戰和生存危機。

2 中小商貿流通企業生存現狀調查

為了深入了解中小商貿流通企業競爭力情況,剖析其經營現狀,筆者組織調查員以江蘇省流通市場為例,對全省13個地級市場的6個城市即蘇州、常州、南通、泰州、鹽城和徐州作為樣本城市,隨機抽樣調查不同類型不同規模的中小流通企業作為調查單位,共發放問卷100張,實際回收67張。調查內容包括：中小企業經營形式、經營業態、經營面積、近五年來經營面積的變化情況、職工人數、近五年來職工人數的變化情況、商貿流通企業的主要競爭手段、內外資流通企業的主要差距、知名品牌商品渠道選擇中衡量要素、企業管理層的平均受教育水平、員工對企業的滿意度、銷售利潤率水平、流通市場競爭激烈的主要原因等指標進行了調研。通過統計匯總和分析得出如下結論：

2.1 基本經營指標的比較分析

江蘇省中小流通企業近五年來各項基本經營指標情況經過調查統計匯總得出：經營形式以連鎖商店分店的形式經營的比例比較高占64.62%、獨立經營的占18.46%、其他經營形式占16.92%。被調查企業中其經營業態分布情況是百貨商店占38.46%、超級市場33.84%、倉儲式會員店27.69%；經營面積1萬平方米以下占53.96%、1~3萬平方米的占33.33%、3~10萬平方米占9.52%、10萬平方米以上占3.19%；近五年來經營面積基本不變的占50.77%、經營面積增加的占47.69%、經營面積下降的僅占1.54%。職工人數在100人以下的規模占34.38%、100~500人的占39.06%、500人以上的占26.56%。近五年來,員工人數變化情況基本不變的是32.31%、員工人數增加的占57.81%、下降的占10.94%。總體情況看,中小企業經營以連鎖分店的形式主體,百貨經營和超級市場為主導經營業態,經營面積絕大部分處于1萬平米以下,且營業面積穩定在既定的規模并有增加,員工人數規模也是穩定中有增長的態勢。

2.2 經營手段及績效指標分析

通過對江蘇省的中小商貿流通企業的抽樣調查,認為中小商貿流通企業的主要競爭手段是價格競爭的占42.86%、品牌競爭占34.92%、人才競爭占3.17%、管理競爭占19.05%；內資商業與外資商業競爭的主要差距為品牌差距占47.69%、管理差距占35.38%、資金差距占4.6%、人才差距占3.07%、采購差距占6.15%、供應鏈差距占3.07%；知名品牌商品渠道選擇中衡量要素單店規模占47.62%、商業品牌占23.81%、網點區位占28.57%；銷售利潤率水平5%~10%的占51.28%、10%~15%的占20.07%、5%以下的占15.38%；被調查企業中認為租金占運營成本較大份額的占41.38%、人工占較大份額的占22.41%、促銷占較大成本的占17.24%；流通市場競爭激烈的主要原因認為是網點過于密集的占39.34%、市場秩序欠規范的占26.23%、競爭不公平的占3.28%、其他原因的占31.15%。從以上資料分析可以看出,中小企業競爭的主要手段還是價格競爭,品牌競爭也是非常重要的競爭手段,管理與人才的影響不是足夠大；內外資商貿流通企業的競爭主要差距是品牌,其次是管理,充分說明品牌已經成為零售終端的主要競爭力之一；知名品牌商品渠道選擇中衡量的重要因素是單店規模的大小,其次是商家的品牌效應；而在日常經營中的占據成本較大的是商業地產租金,其次是人工成本；流通市場競爭激烈的主要原因是網點過于密集,市場秩序失范也是非常重要的影響因素。

2.3 綜合經營管理指標分析

在我國市場經濟體制建立的過程中,我國流通企業的管理長期致力于價格競爭,對企業內涵建設缺少積淀。本次調查我們對江蘇省中小流通企業的人力資源的情況、信息技術使用等情況進行了調查,結果發現：企業管理層的平均受教育水平高中以下的占12.3%、專科學歷占44.62%、本科學歷占33.85%、本科以上的占9.23%；員工對企業的滿意度認為處于高水平的占50.79%,一般的占38.09%、較高水平的占9.52%；員工流失的主要原因是管理問題的占52.38%、文化原因占36.51%、福利待遇問題的占6.35%；信息化軟件使用情況在中小企業中的使用還沒有能夠達到很普及的程度。

3 提升中小商貿流通企業核心競爭力的對策

當前,隨著外資加快我國市場的擴張與提速,價格競爭作為原始的競爭手段已經不再適用于當今的市場競爭,流通企業的競爭手段已經將管理、營銷、技術等作為主要競爭手段,這點也是通過以上調查得出的結論。為此,中小商貿流通企業是我國對吸納就業、稅收和擴大內需等方面發揮了不可替代的作用,但通過我們對發達地區的樣本城市的調查發現,仍然存在著很多亟待解決問題。諸如人力資源管理水平、現代化信息技術的開發與應用水平以及商業品牌的塑造與提升都是當前中小企業迫切需要解決的問題。為此筆者建議：

3.1 強化流通企業管理人才的教育與培訓

傳統的流通業不注重管理人才的培養與教育,僅僅將流通作為商品的中轉環節,對人力資源沒有引起足夠的重視。為此,中小企業在面對外資的強勢和大企業的規模優勢背景之下,一是加快流通領域的專業人才培養。一方面要增加教育部門流通領域人才計劃數,確保人才培養質量與國際流通巨頭相競爭。另一方面加強流通領域人才的技術教育與培養,因需施教；再一方面,強化校企結合的方式,進行訂單培養,供需對接。二是加大中小企業人才招聘的力度。切實改變流通企業人力資源總體水平不高的現狀,制定合理可行的人才招聘制度與方法,確保招聘的人才適應崗位需要。三是加強在職在崗位的人員職業培訓。市場是動態變化的。應根據市場的變化,適時地對在職在崗的人員進行崗位技能培訓。提高員工的服務技能與服務水平,穩步提高顧客對中小企業的特色服務產生忠誠。

3.2 提高中小商貿流通企業的管理能力

正如前述的調研數據所證明的,比較中外流通企業的主要差距是管理。如何向管理要效益和效率。一是健全企業的管理制度。一切管理制度是綱,只有在制度的框架下,組織的運行才能有效率。因此要建立健全各項規章制度,將組織協調、浪費等消滅在制度之中。二是提高管理人員的管理能力。管理能力的提升,一方面致力于通過組織內部的日常管理中提高管理效率與效能。如行政管理部門的運行效率的提高,要加強執行力。供應鏈管理方面中強化供應商在上下游的運行效率。另一方面通過走出去引進來的辦法,學習先進的管理經驗與方法,穩步提高管理效能。三是強化管理的執行力。執行力的高低是衡量一個組織的生命力與成長性的重要指標。一方面領導示范,形成氛圍。另一方面,加強制度執行的考核。

3.3 塑造強勢的商業品牌

社會主義市場經濟條件下消費者認牌選購已經延伸到商家品牌已經是不爭的事實,這是通過前述的調研資料所證明了的。如何提升我國中小商貿流通企業商品品牌效應,不是一蹴而就的事，是一個長期的積累過程。商業品牌主要體現在以下幾個方面,一是品牌供應商的數量與檔次。如何有效地吸引品牌供應商的入駐,除了規模實力外,軟環境是不可忽視的重要因素。如企業文化、管理、特色等要素。二是流通企業自身的品牌效應。流通企業的品牌很大程度是受制于消費者的口碑傳播,而口碑傳播又因流通企業在日常經營中提供的服務技能與服務品質決定的。如店堂的陳設、日常接待和售后服務等。

3.4 提升信息化管理水平

在信息技術高度發達的今天,中小流通企業應盡快與時代同步。加強企業的信息化建設與管理。一方面加強信息技術的引進與應用。如POS系統、MIS系統、SCM系統、ER系統、PDSS系統等,提高企業運行效率的同時切實而有效地降低運行成本。另一方面,通過信息化手段,適應當前電子商務時代的各種需要。因中小流通公布廣,數量多,可以作為電子商務企業的商品傳送點,成為信息的集中發散地。

3.5 打造特色與精品企業

市場經濟是各種類型和各種規模企業不斷健康運行的企業。中小流通企業可以根據規模小運作方便等特點，可以利用其對各地域的人文較為熟悉的特點,一方面打造精品街區。提供百貨和連鎖進行差別化的營銷手段。另一方面,根據不同企業的經營方式和特色,經營有地方特色、產品特色、時尚流失特色等各種生活用品；或根據消費市場特點,適時引導消費時尚潮流等。

參考文獻：

［1］江蘇省統計局.2009年江蘇省統計年鑒［M］.北京：中國統計出版社,2009.

［2］查艷,龔偉.外資商業企業在江蘇發展的現狀與特征、影響與對策［J］.宏觀經濟觀察,2011(1).

第3篇：商業地產信息化管理范文

六大管理

近年來，隨著商業地產持續升溫，物業成本水漲船高，在成本不斷抬升的情況下，不少旅店不斷調高房價。而99連鎖是個例外，它推行的全國房價均價99元的定價策略令不少同行側目。

其實99連鎖的房價也經歷過一次調整，最初為了與其他品牌形成區隔，吳恕成大手筆定下了“全國統一房價99元”的標準，只是后來由于客觀市場的要求，把“統一”改為了“平均”。目前99旅店的最高價格為129元，最低為79元，平均下來也就99元。

區別于大型或星級酒店，經濟型旅店行業屬于微利行業，為了讓99連鎖在99元的基礎上還能盈利，吳恕成在成本控制和科學管理上下了一番功夫，他推出了“六大管理”模式。一是信息化管理。通過高效的信息技術提高管理效率，降低管理成本。他要求99的管理和經營與信息技術要實現無縫鏈接，內部管理數據做到了“五個自動”――數據全部自動錄入，數據自動生成，數據自動審批，數據自動提醒，數據自動激活。二是程序化管理。在這種管理體制下，員工在企業內部做任何事情都會有章可循，不至于混亂。三是規范化管理。也就是所謂的標準化管理，目前99從硬件到軟件都有符合自身的一套標準。四是績效管理。此管理為99企業管理的核心，99從上到下全部實行績效管理。“因事設崗，因崗定員，因員定酬，多勞多得，優勞優酬。”五是人文管理。此舉主要是為了營造一種和諧、積極向上的企業文化。最后則是民主性管理。99內部提倡民主意識、民主決策，以激發員工的工作熱情。

六大管理的推行讓99在有條不紊的運營和成本控制方面得到了提升，加上99的母體新丁香控股集團強有力的財力支持，使得99在百元經濟旅店細分領域長期占據著市場第一的份額。

精準定位

均價99元是99連鎖在細致分析市場需求之后的定價。“所在區域性價比最高的住宿產品，是我們企業的定位。99元不過是針對人群的一個定價。”吳恕成表示。

吳舉例道，在上海坊西路的物業價格是110元每平方米，99連鎖拿到物業之后，把房價賣到129元仍是該區域最便宜的。而在一些三四線城市，也許30、40元就能拿到物業，而99連鎖隨之就將定價調整為79或89元。“根據不同的地段，99采取了不同的定價策略，但總線不會偏離100元。”

當然這樣的定價策略有得有失。99從創立之初，就把人群定位在中低端的商務人士、社區的居民、低收入人群，而高端商務人士就不會入住99旅店。

精準的定位是今天99得以成為行業領軍企業的重要因素，而吳恕成也表示，為了保持這個領軍地位，無論市場競爭到什么地步，99連鎖的定位永遠不會變。

“無人”服務

盡管99連鎖是以低價贏得市場，但這并不意味著客房的條件寒酸。恰恰相反，24小時熱水、獨立衛生間、洗澡、免費寬帶等基礎設施一應俱全，甚至為了讓客人住得更加安靜、舒適，99在所有靠近馬路、市場等喧鬧區的客房都安裝了隔音玻璃。而自助式服務（網上預訂，網上支付，自助取卡、入住，零秒退房）也不過是99連鎖特色服務中的冰山一角。

為了進一步方便消費者，除了在99連鎖的官網上可預訂房間外，99還推出了移動終端服務，消費者可通過手機直接預訂。99還與快錢合作，推出了基于網絡和移動終端的在線支付功能，此功能是可選擇性的，客人可以選擇在線支付，亦可選擇到店后再行支付。“通過手機客戶端網上支付目前在國內經濟型旅店中，99連鎖是第一家。”吳恕成說道。

消費者通過網絡在線預訂房間后，可直接到達門店，通過第一道門后，利用二代身份證打開第二道門，代替員工的是一臺自助機器，客人把身份證放在上面，如果已經線上支付，系統會提示選擇房間，然后吐出房卡。若只是預定房間，還未支付，則需要通過POS機刷卡、現金或網上支付中的任何一種支付方式付費后，再選擇房間、領取房卡。在退房時，把房卡插入卡槽，自助機就會告訴顧客消費金額，卡上余額以及提示要不要打印發票。

今后這種無人自助機會在所有99連鎖旅店推廣。“99是國內第一家使用自主服務系統的企業，這套系統經過多年研發，具有一定的技術壁壘，不能輕易模仿。”吳恕成對此頗為自豪。

第4篇：商業地產信息化管理范文

實際開發過程中分期開發不合理的狀況

1.全面開發酒店、商業設施、道路等

盲目樂觀估計市場狀況，不考慮自有資金總額，大面積建設短期內難以實現資金回流的商業設施、酒店、道路等設施。企業在項目整體開發前期就對基礎設施全盤投入，必將令企業背負沉重的資金壓力，土地基礎工程要分期投入、逐步投入。

2.旅游開發區亮點形象工程建設滯后

海濱旅游度假區大面積開工，但是整個區域的亮點形象工程建設滯后。雖然投入資金量大，但是知名度低，不能吸引消費群體的關注，特別是偏僻、配套設施有待完善的區域，亮點形象工程的建設尤為重要。

3.沒有合理測算可售物業土地增值稅

沒有整體考慮基礎配套設施建設順序，部分后建基礎設施沒分攤計入前期可售物業成本中，導致前期項目多交土地增值稅。

例如：某旅游度假區建設住宅3期，其中第3期建學校配套設施。每一期分別拿到《建設工程規劃許可證》，前2期分別進行了土地增值稅清算，繳納了土地增值稅。第3期由于配套設施成本加大，沒有增值額，不用繳納土地增值稅，但前2期已經繳納的土地增值稅已經不能退回。

二、造成項目分期順序不合理的原因

1.缺乏整體開發運營分析，前期可行性研究不充分

古語：凡事預則立，不預則廢。特別是旅游度假區這樣面積大、開發周期長的項目，要采用科學的方法對整個項目進行分析、籌劃、測算，聘請專業的中介顧問公司做可行性研究分析。要對旅游度假區整體滾動發展進行戰略性的研究，在項目分期建設的情況下，要做到各個建設階段的自我平衡、要實現項目前期乃至于后續各個階段的順暢銜接；在前期工作時要對市場進行充分的研判，對市場順境、逆境下的建設節奏和營銷策略要科學把握，要準備不同的應對預案。

2.開發商決策調整隨意性較大

旅游度假區多數會請專業的中介投資顧問做商業計劃書，也能科學、客觀論述了開發項目開發節奏，但實際開發過程中不能很好的貫徹執行。開發商年度目標工作隨意性比較大，在市場反應良好的情況下，沒有科學謹慎地分析測算，而是沖動增加資金投入量，增加投資規模，增大資產負債率甚至達到危險比例。這樣提前大規格的開發，使用大量的資金，給企業后續工作造成了巨大的資金壓力。

3.缺乏科學管理，不能及時反饋、調整運營偏差

旅游度假區開發難度大，這就需要經驗豐富、思維敏捷的職業經理人，對整體項目進行分析、測算。在開發過程中要對進行全面預算完成情況分析反饋，要及時給董事會等決策機構提供數據反映資金、目標利潤偏離了公司經營目標情況，要對有可能出現的風險提前預警。要采取信息化管理和成本數據分析方法，在工程管理過程控制成本、利潤。每月、每季度統計分析全面預算執行情況。定期根據市場發展變化，對項目3-5年的開發計劃進行推演，編寫開發進程、資金流表、資產負債表，研究目標利潤實現情況，并在開發過程中提請董事會決策機構進行調整。

三、確定項目分期開發要考慮的因素

1.資金因素

旅游度假區運作資金動輒需要數十個億，開發商要量力而行，充分考慮自有資金、融資資金總額，測算資金成本、回籠資金情況，來確定前期開發規模。開發商采用分期開發模式，首先注入啟動資金，開發一部分地塊（或者是亮點形象工程）、必要的基礎設施，然后以部分地塊的回籠資金繼續開發下一部分的地塊。

房地產項目經濟效益的體現更多的在于其啟動資金的投資回報率，而不是總投資回報率。因此，盡量減少前期投入，降低投資風險，提高項目啟動資金的投資回報率是旅游度假區開發的關鍵。

2.風險因素

旅游度假區多數交通配套、周邊環境等尚未成熟，資金投入密集，開發周期長，不確定因素多，項目的運作風險較大。為規避市場風險，項目進行分期規劃、開發，或者先期開發價值最低的地塊及必要的基礎設施，通過低價格將地炒熟；或者先開發價值最大的地塊，先期收回最大的利潤，最大限度的規避風險；或者先開發亮點形象工程，吸引消費者的眼光，為項目聚集人氣。這都需要測算投入資金、利潤回報、投資回報率、回收期，分析確定開發方案。

開發商也要適當采用多元化的融資渠道，科學安排資金使用，不提高資產負債率，優化企業資產結構，充分發揮企業負債的財務杠桿作用，有利于降低企業財務風險。

3.承擔的稅負

開發商要繳納營業稅及附加、房產稅、土地使用稅、土地增值稅等稅種，其中土地增值稅對開發商的利潤影響最大。土地增值稅籌劃與繳納，考驗管理人員對整個項目開發掌控水平。

土地增值稅是超率累進稅率，按項目進行清算，對是否達到增值額臨界點，負擔的稅款差別較大。通過對售價和成本的籌劃控制，土地增值稅有一定的籌劃空間。旅游度假區項目前期要通過政府的立項審批和規劃審批，對應分期開發范圍大小，來取得相應范圍的《建設工程規劃許可證》。土地增值稅以《建設工程規劃許可證》確定清算單位，這是非常重要的劃分依據。合理確定旅游度假區項目的分期、配套設施的建設順序，避免土地增值稅稅負不均衡。

4.市場銷售、圖紙設計等因素

開發商獲得利潤，是通過價格的不斷提升來實現的。對于一個項目的初期測算來說，其利潤往往都是很低的，當一個大項目初期推向市場時，價格往往是保本價，但隨著人氣的聚集，價格也開始上漲。低開高走是市場銷售慣例。旅游度假區進行分期開發，后期開發項目價格也會逐步上漲。旅游度假區設計圖一般都會在地塊中出現規劃路，按照規劃路對地塊的切分進行分期也是最常見的分期方法。也有的項目地塊中間會出現高壓走廊等，為了規避一些影響和規劃的方便，這也是分期的考量和界限。

四、成功開發案例―三亞亞龍灣旅游度假區

1.背景

亞龍灣國家旅游度假區位于海南三亞市東南約25公里處，陸地規劃面積18.6平方公里。1992年三亞市政府招股成立了國有亞龍灣股份公司進行開發建設。1995年由于公司決策層投資失誤不得不增資擴股，中國糧油進出口集團注資控股。

2.過程

中糧集團注資控股后，基礎設施和公共設施建設等必要的設施鋪開建設，中心廣場建成后成為亞龍灣國家旅游度假區的標志建筑，這為后來的開發奠定了良好的開局。

后來，由單純土地轉讓到介入土地二級開發，自主開發，經營五星級凱萊酒店和經濟型仙人掌度假酒店，同時積極進行度假區蝴蝶谷、貝殼館、水上項目等景點建設，完善旅游設施。

轉讓“熟地”給國內外實力雄厚的開發商進行土地二級開發，并且這些開發商日后都引進國內外知名酒店管理公司提高了度假區的品質和知名度，提升了整個度假區的品質和在國際旅游市場的知名度。轉讓“熟地”給開發商進行土地二級開發是從土地基礎設施建設基本完成之后開始，貫穿整個片區開發始終的。即亞龍灣開發股份有限公司采取的土地一、二級滾動開發模式。

在市場條件成熟時，中糧集團介入高檔度假住宅亞龍灣公主郡和旅游區商業地產亞龍灣商業街開發。

3.結果

二十多年過去了，亞龍灣度假區開發逐步走上正軌，國際一流的酒店管理公司紛紛搶灘登陸亞龍灣，喜來登、麗茲卡爾頓、萬豪、希爾頓等一批國際頂尖的度假酒店陸續建成開業，亞龍灣已建成數十家國際一流的濱海度假酒店和一個國際標準的高爾夫球場，并建起了一個占地面積約20萬平方米集海上運動、旅游觀光、餐飲娛樂為一體的濱海公園和蝴蝶谷等國際4A級旅游景區。亞龍灣度假區的成功開發對旅游度假區開發管理有著積極的借鑒意義。

五、旅游度假區分期開發應遵循原則

綜合考慮資金、風險、稅負、市場銷售設計圖等因素，結合亞龍灣度假區開發經驗，旅游度假區分期開發要遵循以下原則：

1.形象工程率先啟動，配套設施分批投入

旅游度假區并非傳統的旅游景點、片區，大多基礎配套設施落后、知名度低。因此，在進行必要的基礎設施建設的同時，應該首先啟動亮點形象工程，例如一些標志性的建筑，來提高旅游度假區市場影響力。短期內難以實現資金回流的基礎配套設施分期進行、逐步投入，基礎設施與形象工程地塊要適當集中開發。

2.審視市場消化能力，科學判斷項目的入市、銷售時間

旅游度假區開發規模大，住宅、酒店、商業配套等市場供給量大，要判斷市場消化能力，逐步開發建設。否則，建設產品市場去化不了，積壓了資金，也增加了運營風險。在市場成熟的條件下，分期分片開發，一般在首期開發項目中應形成一定的規模，配備必要的配套設施，解決居民必要的生活配套，只有這樣才能真正吸引人氣，形成良好的口碑。

3.平衡財務現金流，尋求效益最大化