商業模式創新的概念精選(九篇)

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第1篇：商業模式創新的概念范文

關鍵詞：商業模式；創新；科技成果；產業化

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0040-03

一、商業模式概念、特征和創新內容

任何一個無論是否涉及商業領域的組織，都存在著商業模式問題。在新的產業和產品快速更新并取代舊的產業和產品的同時，新興企業或傳統企業要取得成功，進行商業模式創新顯得尤為必要。商業模式創新是個快速發展的領域，因此我們需要全面正確地認識商業模式的概念、特征及其創新內容。

（一）商業模式的概念

在很多商業方面的文獻中，商業模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對商業模式的定義是：組織的或公司的經營理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[2]。商業模式是個很寬泛的概念，總的來說，商業模式是企業整合多種要素，同時使客戶價值和企業利潤達到最大化的概念性工具。

（二）商業模式的特征

首先，商業模式不是單一因素的組成，而是一系列相關要素及其關系的概念性工具。商業模式包括客戶價值主張、關鍵流程、盈利模式、關鍵資源等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部，商業模式是一個系統的整體。其次，商業模式的各個組成部分之間必須要有緊密聯系，結合成一個有機的整體進行良性的循環互動關系，以此為企業帶來利潤。

（三）商業模式創新的內容

對于商業模式創新內容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業模式創新劃分為六大視角，然后結合代表性觀點對每一視角進行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認為商業模式創新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業模式創新有五種途徑[5]。總的來說，目前對商業模式創新的內容多集中于創新動力、創新路徑、創新實施創新阻力等方面。

綜上，可以看出目前無論國內外，對于商業模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個清晰的理論框架。而且單獨研究商業模式或者科技成果產業化的成果比較多，而將兩者結合起來并探討兩者協同機理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現實意義較強，能為企業提供一定的借鑒。

二、科技成果產業化領域商業模式創新的路徑環節

商業模式創新己經成為科技成果產業化的重要推動力。商業模式創新推動科技成果產業化的路徑包括價值主張模式創新、價值創造模式創新、價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新四個階段。下面具體加以分析說明。

（一）價值主張模式創新

價值主張是指企業或品牌所制定的藍海戰略，需要達到市場消費訴求的興奮點，在滿足市場訴求的關注同時，企業還需獲利。其中客戶價值主張（CVP）是價值主張模式創新的關鍵，即宣稱其產品和服務能為消費者帶來的獨特價值，即能為客戶帶來什么不能替代的價值。商業模式的出發點是顧客價值主張，清晰明確并且獨特的客戶價值主張是企業商業模式創新取得成功的關鍵。只有對客戶價值主張的敏銳捕捉，和對客戶需求的深層次挖掘，才能創造出獨特的企業價值主張模式。

（二）價值創造模式創新

價值創造模式創新的核心是企業開發更新、更好的產品或服務，為顧客帶來別的企業無法替代的消費體驗。在同質化競爭日益嚴重的細分市場，一個企業成功價值創造模式的創新會使其具有強大的競爭力，獲得持續的利潤，而且因為價值創造而為其帶來的優勢是獨一無二、不可替代的。

（三）價值傳遞模式創新

價值傳遞模式創新的核心是分銷渠道與流通環節的創新。在分銷渠道創新方面，關鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網絡、電話等的直銷模式，可以大大降低企業的銷售成本，擴大對顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費者又有利于企業的壯大；在流通環節創新方面，關鍵在于消費者的支付環節。交易或者計費方式的靈活性，可以激發消費者的購買欲望，有利于企業產品的銷售。具體方法有信用交易、網絡支付、分期付款等。

（四）價值網絡模式創新

價值網絡模式創新的核心是利用互聯網協調好企業自身與供應商、分銷商、合作伙伴之間的關系，為顧客提供獨特的價值。如今越來越多的顧客需求追求的是個性化服務，企業必須建立良好的價值網絡模式來回應顧客。比如企業要建立完整的售后服務體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業的技術服務的支持，與供應商、分銷商協同發展，形成良好有效的價值網絡等等。

三、商業模式創新促科技成果產業化的典型案例

（一）蘋果公司：價值主張和價值創造的商業模式創新典范

蘋果公司是美國的一家高科技公司，旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新。它不僅僅為新技術提供時尚的設計，更為重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來，開創了一個全新的商業模式――將硬件、軟件和服務融為一體。

成功的商業模式的第一步就是價值主張模式創新。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色。也正是因為蘋果為其用戶帶來的獨特又無法替代的價值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強大。

蘋果公司還有著成功的價值創造模式。對于蘋果公司而言，價值創造路徑主要有兩個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產品甚至高一倍的價錢為蘋果的產品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗。所以說，蘋果的價值創造是以蘋果產品的質量為基礎的，而蘋果的價值創造又為其帶來更高的利潤。

（二）阿里巴巴：價值創造和價值傳遞的商業模式創新典范

阿里巴巴集團是全球電子商務的領導者，是中國最大的電子商務公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，現已擁有五家子公司：阿里巴巴網站、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎。

阿里巴巴有著收取會員費的初始盈利途徑，它先通過低價甚至免費吸收大量的會員，之后通過提高收費標準剔除大量低效益會員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會員費獲取收益的老會員，之后通過品牌效應、口口相傳不斷發展新會員。可以說，阿里的這種價值創造的方法經過精心的設計，既不會讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會員費，網站競價排名、阿里軟件服務、支付寶、貿易培訓、阿里商學院教育產業和物流都將成為阿里巴巴的利潤來源，為阿里創造了很多除主營業務之外的價值。

阿里巴巴最值得稱道的，是它的價值傳遞模式。通過分銷平臺代銷業務，供應商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數據包，分銷商可直接點擊商品，一鍵鋪貨到網店，做正規的一件；通過分銷平臺批發業務，供應商可以免費將優質貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購阿里巴巴上的各類商品，批發業務直接指向阿里巴巴1688批發大市場。由快速有效的分銷平臺形成的價值傳遞模式使得阿里在眾多企業中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈是獨特的，具有其他企業無法模仿的競爭優勢。

（三）PPG服飾：價值主張和價值傳遞的商業模式創新典范

PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領先的消費品直銷商，有其獨特的經營、管理方式。這些消費品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產品。PPG服飾因為其成功的直銷模式被稱為服裝業的“戴爾”。

PPG公司的價值主張模式非常出色，主要體現在以下幾個方面。首先，PPG服飾的產品定價平民化，注重“性價比”，這牢牢契合了顧客對于產品價格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產品和服務，擴大知名度的同時也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創意和人性化的一種產品，它的推出成功地避免了消費者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴大了市場銷售額，同時還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個性繡花服務也緊緊圍繞著顧客價值主張，更好地適應了顧客對服裝個性化的需求，獲取潛在的利潤。

PPG服飾的價值傳遞模式創新的成功還在于，通過“產品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網站+訂購熱線”等方式，直接降低了產品成本并減小了庫存壓力，把真正的實惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應鏈管理體系，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤，大大地降低了成本，使消費者購買到的商品的價格低于傳統方式購買的商品。

（四）海爾集團：價值網絡的商業模式創新典范

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌。1984年創立于青島，經過近三十年的發展，海爾集團目前已經成為全球營業額超過1 000億元規模的跨國企業集團。可以說，海爾已經成為了全中國人的驕傲。

海爾的價值網絡模式可以說是國內企業的領先者，對顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會有一系列的服務為你量身定做：售前過程中的上門設計；銷售過程中的咨詢導購、送貨到位；售后過程中進行安裝調試、電話回訪、指導使用、征詢用戶意見并及時反饋到生產開發部門，不斷提高產品的設計。另外，根據用戶的預約為用戶提供上門維護、保養等，還有“先設計后安裝”、“星級服務一條龍”等持續不斷的創新服務。海爾依靠其龐大而有效的服務網絡，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個很好的保障。單單從這方面來說，國內也很少有企業可以和海爾相競爭。

從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術企業，還是PPG服飾這樣的傳統優勢企業，都可以利用商業模式的創新來推動科技成果產業化。從傳統行業來說，企業可以利用新興的技術平臺和服務方式來推銷自己的傳統產品，著力于營銷模式和企業的內部機制，從而實現商業模式的創新，為企業注入新的生命力；從科技型企業來看，商業模式的創新應該更關注于如何創造更好的客戶體驗，開辟新的更多的盈利途徑。

四、商業模式創新推動科技成果產業化的啟示

從以上的創新路徑與典型案例來看，商業模式創新推動科技成果產業化是一項復雜且難度大的工程，企業要注重各方面的要素整合，特別是對于企業供給和顧客需求的把控。一方面，企業要縮短供應鏈，降低成本，另一方面，還必須擴大顧客的需求規模，獲取更多的盈利途徑。本文結合案例的分析具體得出以下啟示：

（一）加強宣傳培訓，提高企業高管人員的商業模式創新意識

商業模式創新的第一步，首先要具備創新意識。如今時代飛速發展，企業在關注技術創新的同時更應該提高商業模式創新的意識。具體來說，企業可以組織企業高管人員上有關商業模式創新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業模式創新意識，使高管人員將商業模式創新逐漸實踐到對產品或服務的把控上。

（二）聯通企業產品上下游系統，縮短產品的供應鏈

從價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新出發，將產品上游的生產、包裝與下游的儲存、銷售、物流互相聯通，形成一個密切的網絡體系。具體可以利用互聯網、電話等方式，盡量減少產品在中間環節的物資人力消耗，從而縮短企業的供應鏈。這樣一來，便可以相應地降低產品的成本，從而降低產品的價格，在同類商品銷售中更具競爭力。

（三）開發企業連帶產品，擴大企業盈利途徑

挖掘開發企業的連帶產品或者附屬產品，增加顧客的購買需求，是從價值創造模式創新路徑來解釋的。企業往往不能單靠單一產品來維持生存，必須有附帶產品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時，還靠賣音樂和應用程序來獲取持續的利潤。企業應該大力開發諸如此類的產品，吸引顧客購買，開辟更多的盈利途徑。

（四）提高產品或服務的質量，提升顧客滿意度

價值主張模式創新講求企業提供令人滿意的客戶價值主張，獲取潛在利益，關鍵在于要提高產品或服務的質量。這個方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業生產經營中最重要的一個環節。因為客戶價值主張是顧客的主觀體驗，顧客對產品的信任或依賴完全取決于產品是否契合自己的價值主張。企業在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業信譽的提高。

參考文獻：

[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.

[2] 羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005，（7）：73-81.

[3] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）：17-25.

第2篇：商業模式創新的概念范文

【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述

一、商業模式的概念界定

商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。

（一）國外學者對商業模式概念的界定

Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。

（二）國內學者對商業模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。

本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。

二、商業模式的要素

由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業模式的四大板塊

表1 商業模式構成板塊和要素

構成模塊 構成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業務范圍

創造 設計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務模式

遞 客戶關系管理

價值 整合產業鏈

維護 建立利潤壁壘

第3篇：商業模式創新的概念范文

一、企業競爭的演進

波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學大師彼得•德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

第4篇：商業模式創新的概念范文

一、 商業模式的概念

根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。

3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。

4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業模式創新

根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。

1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。

2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。

3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。

4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。

值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。

三、 商業模式創新可能遇到的阻力

商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。

3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。

經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。

四、商業模式的創新需要注意的問題

一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。

雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。

第5篇：商業模式創新的概念范文

關鍵詞：商業模式；構建；創新

一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

第6篇：商業模式創新的概念范文

商業模式指的是企業為了持續達到預定的主要目標而施行的運營體制和對所施行的體制進行擴展、利用的全部相關策略的總體。由各個相互支持、共同作用的不同組成部分的有機結合。創新并不只是粗略的分為產品創新、流程創新，更重要的是商業模式的創新。商業模式的創新比產品的創新和流程的創新帶了更多的財富和價值。商業模式的創新不同于產品和流程的創新，因為后者是延續性創新，而前者是破壞性創新，它會打破原有的組織障礙，建立出新的標準，發展新的能力，會為企業帶了更多的發展機會，自然也會帶來更多的經濟效益。相對于商業模式而言，高技術與流程創新反倒是次要的，在經營企業的過程中，高技術遠遠沒有商業模式重要，商業模式是企業能夠立足的根本，也是先決條件，而高技術則不然。

2循環經濟下企業商業生態的創新策略

循環經濟的創新和發展需要從三個重要層次出發：第一，從生產者滿足消費者的層次；第二，從企業研發與生產制造或者提共服務層次；第三，企業價值網絡層次。從消費者和企業這個構成經濟社會的最小單位開始，實現三個層次的全方位循環和減量，從而在整個經濟社會中實現資源能源的循環型經濟。因此，循環經濟下企業商業生態的創新策略分為以下三種。

（1）將提品為主轉變為提供服務為主從可持續發展來看，提供服務不只是銷售產品，而是在經濟與環保之間創造出一致性，公司的商業模式不再是引導消費者去購買公司的新的有形的東西。而是相反，在以后生產者永遠擁有他們生產的東西，因此，生產者將努力設計可以分解、重新制造的產品，這種方式更加經濟。在設計中，生產者將采用標準設計，讓一些裝備可以便捷更新升級，而不用機器整體報廢。在產品使用壽命結束以后，也容易拆卸、綜合利用。這種設計通過確保產品給人們提供所需要的服務，可以維系與消費者的關系，并且，以低成本來獲取成功。

（2）生態商業模式替代生產浪費模式生產過程中的所謂"廢品"其實都是不存在的，一個生產流程中的廢品放在另一個生產流程中便會變成資源。所有的生產模式都應該是遵循一條閉環生產模式，即：生產、回收、再利用。相比較可以看出，傳統的生產模式是一條單線生產模式，即獲取-制造-浪費。所以要發展出一套新的商業模式，就是與自然原則相協調的工業系統，主要表現在三個方面：第一，在廢品流程的減少上是閉環的，而不是單一線性的，就是減少三個具體的浪費，即資源生產率、清潔的最終產品、再制造與再循環和沉淀；第二，在自然界可再生過程中進行投資，在保持自然資源方面加大投資，同時減少對有損不可再生資源的業務的經營；第三，探索開發利用新能源進行生產，減少對不可再生資源的利用。

（3）生態共同體替代獨立的商業個體循環經濟中，一個生產系統的廢品可以是其他生產系統的原料，一個企業棄用的市場可以成為另一個企業的新的市場。所以，循環經濟提倡協作關系，在企業與行業間形成競爭同時協作的新關系，將生產系統中的資源能源都循環使用，資源共享，共同發展。企業都切身明白相互之間的命運，形成共同運營的發展理念，真正明白生態系統中相互合作和競爭是同樣重要的這個概念。

3結束語

第7篇：商業模式創新的概念范文

在通常意義上，企業的技術、產品、渠道、管理和服務創新都屬于營銷創新的范疇。策略至上是營銷的重要特性，因此，營銷創新大多體現為戰術和策略模式的創新。在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新。什么是營銷模式?營銷模式是企業的商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現。只有戰略模式創新才能為企業創造最大利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。好模式需要好創意，好創意未必能成好模式。營銷模式創新的根本是打破常規的、傳統的思維定勢，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新和大膽創意，以創意推動企業變革和戰略突破，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。

如今，商業環境正面臨前所未有的變化，消費者變得越來越強大，購買決策愈加復雜，其根本原因在于顧客需求處于不斷變化之中。營銷理念與戰略創新的要義在于，要求企業從關注自身產品生產轉移到關注消費者需求的滿足，以及如何為消費者創造更大價值。因此，營銷模式的競爭不是企業單純在某個環節和某項職能上的競爭，而是貫穿企業價值鏈整體的競爭。營銷模式的準心在于聚焦企業的利潤獲取，在于準確抓住顧客需求，充分施展戰略、戰術手段，不斷強化企業的營銷優勢。因此，高層次的營銷競爭是模式創新的競爭，是緊盯企業凈利潤的競爭。

有地圖者不迷路，有模式者不盲目。有效的營銷模式應建立在對外部環境的準確把握和內部資源的優化配置上，沒有一個放之四海而皆準、適用于任何企業并一成不變的營銷模式，也沒有一種營銷模式會永不過時。對企業而言，有效的營銷模式總是屬于自身企業的“這一個”，當一種模式的效用在市場中發揮到極致，或者眾多企業群起而效仿之，大面積的模式趨同就會導致模式失效。

好模式，需要好創意。當我們把鏡頭推近并定格于商業及營銷模式，阿里巴巴、騰訊科技、百度搜索、分眾傳媒、盛大網游、前程無憂、如家酒店連鎖……一長串企業名單便赫然淡入。近年，在成功模式的榜樣示范下，商業模式創新已經成為中國企業界最為關注的焦點，眾多企業試圖謀求商業模式的創新為客戶創造更大價值。特別是在網絡技術領域，商業模式創新所演繹出的創富神話正激勵和感召著一批又一批創業者。

中國企業素有許多先天不足，不過在模式創新上似乎能化劣為優。很多企業管理靈活，崇尚人治，做事不謀久遠，善于見風使舵，在經營思維上從不固守模式。甚至企業的戰略制定往往是基于對市場和客觀環境的直覺和模糊判斷，所謂“跟著感覺走”卻歪打正著，似乎常常是“有心栽花花不開，無意插柳柳成蔭”。從模式創新的角度看，包括中國企業善于進行概念設計和故事演繹，其血脈里似乎先天就具備了“敢叫日月換新天”的創新基因。這種自我揶揄的思維模式，有時難免也會綻放出創新的靈光來。但是，企業如果總是善于玩概念、編故事，以為概念新穎、故事動人就能搏得VC和PE們的垂青，這樣的想法就未免有些異想天開了。逐利永遠是資本的本性，因此，模式的創新還必須遵守資本的商業邏輯。

第8篇：商業模式創新的概念范文

關鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業模式創新；產品創新；流程創新

基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業模式創新（BMI）　作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。

一、企業目標：顧客價值增加

（一）企業目標是顧客價值增加，而不是企業價值最大化

第9篇：商業模式創新的概念范文

關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢

中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05

在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。

一、 資源基礎理論的簡要回顧

20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。

使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。

二、 商業模式的內涵

近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。

Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。

在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。

綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。

商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。

三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析

如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。

商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。

成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。

四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析

考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性檢驗

因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。

2. 社會復雜性檢驗

社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。

3. 積累性特征檢驗

可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。

商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。

商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。

五、 結論和啟示

本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。

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