企業預算管控狀況與完善路徑

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本文作者：楊軍、陳春俠 單位：交通運輸部天津水運工程科學研究所

企業實施全面預算管理，是適應企業生存和發展的客觀需要。在當前的社會環境中，企業出資者、企業經營者、企業各部門、企業職工之間的關系日益復雜，需要有力的預算制約手段來規范各方面的關系。同時，企業的各項資產管理辦法、財務管理規定等已不能對企業進行有效地管理，必須輔之以相應的預算管理，使各項管理制度相互配合，促進企業提高效率，增加效益。3.實行全面預算管理能促進企業內部各部門之間相互協調和溝通通過全面預算可以使每個部門、每個職工清楚地知道自身在整體計劃中的工作目標和作用，為了實現自身的工作目標，需要與其他部門協調與溝通，從而提高公司的工作效率。全面預算的編制過程也使各部門負責人都了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其他部門之間的關系，在努力實現企業總體戰略目標的前提下，需要各部門做好本部門工作，同時配合其他部門完成相應工作，達到完成企業總體戰略目標的目的，也使得各職能部門之間不斷交換意見，促進企業整體發展。

企業實施全面預算管理存在的問題

企業實行全面預算管理的目的應該是促進企業的發展，實現企業的長期戰略目標，而在實踐中，長期戰略目標往往被忽視。企業各部門編制的每期預算銜接性差，預算指標往往與各部門負責人的當期經營管理考核目標一致，這就導致各部門預算責任人從自身利益出發，只注重短期目標，很少考慮長期發展目標。預算管理的短視行為必然導致預算指標的實現對企業長期發展戰略沒有促進作用，難以取得預算的效果。

全面預算一般應建立專門的管理機構，如：預算管理委員會，直接對企業法定代表人或董事會負責，預算管理機構級別越高，獨立性也就越強，執行效果越好。而我國當前的現狀是，企業負責人或管理者不重視預算管理工作，認為預算是財務部門的事，與其他部門無關。因此多數企業不設立專門的預算管理機構，預算的編制和執行由財務部門負責。這種管理狀況決定了全面預算的獨立性受到限制，預算的權威性被降低，從而影響預算的執行效果。在預算管理過程中，領導不重視，職工自然也不會重視，預算管理成了走過場，預算也就很難起到作用。

全面預算應該具有全員性，預算的編制可以采取自上而下或者自下而上等方式，上下結合，層層匯總，形成最終的企業整體預算。以“自上而下”方式為例，在實際工作中，有的企業編制預算時，由上級領導根據上年情況增減一定比例，直接對下級部門下達任務指標，沒有進行具體情況分析、測試，這樣制訂出來的預算指標過于主觀，編制出的預算缺乏實際可操作性。另外，采用“自下而上”方式的企業，有些在編制預算時，由各部門根據自己的業務需要編制，匯總后形成企業的整體預算。這種情況下，常出現的問題是，各管理部門為了多取得預算資金，盡量多報預算，避免實際支出時超支的情況，而其預算的合理性沒有充分調查，達不到嚴格控制預算的目的。與此相反的是，各業務部門著重考慮預算收入是否能完成，盡量少報預算，使本部門年底能夠完成預算指標。這種現狀導致預算編制不準確，預算管理流于形式，浪費人力、物力、財力，達不到預算管理的目標，影響企業的管理水平，阻礙企業的成長發展。

現在，許多企業已經開始逐漸重視預算管理工作，但只是停留在編制預算的層面上，對于預算的監控還缺乏有效的措施。多數企業的預算管理制度還不完善，管理手段落后，沒有明確的預算管理流程，只能做到事后控制，缺乏事前、事中控制。多數企業沒有建立定期的預算執行檢查制度，更缺乏定期審計制度。在進行預算分析時僅局限于財務數據的對比，不能深入分析產生問題的原因，改進的方法等。對預算執行情況檢查不到位、審計不及時，必然導致預算目標難以實現，預算管理效果受到影響。

企業完善全面預算管理的建議

一套健全有效的全面預算管理體系是企業實施全面預算管理的基礎。企業在設計預算管理體系時，應沿著全面預算管理的整個運作軌跡，對企業各預算責任部門的預算編制、預算執行、預算分析與考核等環節作出明確規定。所有預算項目都應包括在該預算管理體系中，預算標準要統一、規范，各責任主體的職責范圍盡量細化，使企業中包括企業負責人、部門負責人、企業職工在內的所有人員，都納入全面預算責任體系，真正做到把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。

要充分發揮全面預算管理的作用，健全有效的全面預算組織機構是必不可少的。企業應當建立專門的預算管理委員會來負責全面預算的組織、協調等管理工作。該委員會由企業負責人或高層管理人員直接領導，委員會下設各級預算管理小組，由各部門負責人具體負責日常的管理工作。需要明確的是，全面預算不僅僅是財務部門的工作，也是各職能部門的工作，需要各部門互相協調配合。因此，各級預算管理機構需要由熟悉企業總體戰略規劃、了解企業業務范圍、具有財務、預算知識的各類專業人士組成，才能保證預算順利有效實施。

企業必須積極進行市場調研，才能編制出經得起實踐檢驗的預算。通過詳實的調研，結合本企業的實際情況，預計出接近實際的收入情況，同時核定各項成本、費用預算，如：直接成本預算，與收入情況變動比例相近，而間接費用、管理費用等在一定期間內保持相對穩定，可以核定一定的數額，或根據上期增減一定比例進行確定。通過對市場的充分調研，將直接成本與間接費用分別確定，編制的預算才能更加準確，具有可操作性。

企業的預算是對企業未來的經營情況做出的預測及計劃，在預測的過程中有許多不確定因素，因此在執行時會出現偏差，使編制的預算與企業實際情況不相符。為了解決這一問題，需要企業適時調整預算，對原有預算進行補充和修正。具體可以采用的方法有：每年年中或者指定下半年某一時間，統一對各部門預算進行調整。首先由各部門根據其預算的實際執行情況進行分析，提出調整預算的申請，再由企業預算管理部門進行分析決策，下達調整后的預算，使預算與企業實際運行情況相符，根據新的預算考核各部門業績，調動各部門積極性，充分發揮預算的作用。

預算執行分析與評價是預算管理的重要環節，是預算控制過程的信息反饋。通過設計有效的預算執行分析體系，由預算管理部門對企業全面預算進行分析，發現預算與實際的差異，深入分析形成原因，將預算分析結果形成內部報告，向企業各部門進行反饋，從而有效地對預算執行情況進行控制和考核。預算編制、執行、分析與評價作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活動的最終控制。預算執行評價的重點是構建全面預算考評指標體系，實行有效的預算激勵方式。企業應實施公平合理的獎懲措施，與各部門負責人以及職工的薪酬、職位等掛鉤，實施預算獎懲。要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情因素。

總之，全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的管理模式，憑借其計劃、組織、指揮、協調、控制、評價、激勵等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手，已經為越來越多的企業所采用。通過推行全面預算管理促使企業以最小的投入，獲取最大的經濟利益，實現企業財富最大化，推動企業更好更快地發展。