企業人力資源研究論文10篇

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第一篇:企業人力資源培訓工作研究

一、企業人力資源培訓實踐工作中所存在的缺陷和不足

在企業人力資源培訓體系中，行為主體主要涉及到企業員工，企業培訓師和人力資源培訓管理部門。我們可以從這三個方面來探析目前企業人力資源培訓工作存在的不足和缺陷：

1.第一方面，我國企業的培訓相關工作人員的素質比較低下，其相關的專業知識不足，難以針對我國企業的業務特點和員工技能素養制定符合實際的培訓方案，由此開展的培訓課程多數難以有效的促進企業員工素質和能力的提高。

2.第二方面，我國企業員工參與培訓的積極性不強。我國一些企業的員工對于人力資源培訓體系的承認度不高，難以切實的參與到培訓過程各種，由此獲得的培訓效果也是很不理想的。

3.與此同時，我國企業人力資源培訓的管理部門對于培訓的目的不夠明確。難以制定出切合企業發展戰略的培訓規劃，處理不好企業培訓和企業發展之間的關系，多數的工作流于形式。

二、完善我國企業人力資源培訓工作的策略建議

我國企業人力資源的培訓工作是一項重要的工作，同時也是一項非常系統化的工作。要想保證我國企業人力資源的整個培訓系統可以有效率的提高，就要保證企業各個子系統的有序進行。具體來講，我國企業人力的資源培訓工作系統主要涉及到師資，企業員工以及企業人力資源管理部門三個方面的內容。

1.第一方面，提升我國企業培訓師資隊伍的綜合素質。我國企業應該充分考慮企業培訓師的資質，對于其培訓經驗，專業技能，知識面積，職業素養進行全面的調查和研究，保證對其全面了解之后，才可以進行聘用和選拔，從而從根本上保證培訓師資的整體素質，這是開展有效的培訓課程的前提條件，也是保證培訓質量和水平的關鍵所在。

2.第二方面，企業應該強化教育和宣傳的作用。我國企業應該將人力資源培訓工作納入到企業員工績效考核中去，以此激發員工參與培訓的積極性，使得其開始關注于個人的職業規劃問題。作為培訓主體的員工，如果可以樹立正確的培訓觀念，將個人素質的提高與企業的發展聯系在一起，勢必形成較好的培訓效果。

3.第三方面，企業的人力資源管理部門應該在深刻理解企業未來發展戰略的基礎上，結合目前企業培訓存在的問題，制定切實有效的企業人力資源培訓方案。人力資源管理部門關注的是培訓的有效性，而通過上述方式將可以使得人力資源在整個培訓體制中的作用體現出來，確定培訓方向，界定培訓師資，安排培訓事宜，都將充分的展現出人力資源部門的作用。

三、結語

綜上所述，三方行為主體切實的參與到培訓過程中，勢必使得企業員工技能和素質得以全面的提高，人力資源管理工作質量和水平也相應的有所改善。本論文通過對我國企業目前人力資源培訓工作的發展現狀闡述，總結了我國企業目前人力資源培訓工作所存在的幾個問題。通過這些問題的分析，找到原因，同時提出了完善我國企業目前人力資源培訓工作的策略建議——第一方面，提升我國企業培訓師資隊伍的綜合素質；第二方面，企業應該強化教育和宣傳的作用；第三方面，企業的人力資源管理部門應該在深刻理解企業未來發展戰略的基礎上，結合目前企業培訓存在的問題，制定切實有效的企業人力資源培訓方案。通過這些策略建議，從而構建起一個良性循環的企業人力資源培訓體系。隨著越來越多的企業開始關注于企業人力資源培訓體系的構建，企業的現代化發展水平將會更高，綜合競爭能力也會因此而得以全面升級。

作者：束莉 單位：江蘇井神鹽化股份有限公司第二分公司

第二篇:企業人力資源開發管理探討

一、企業人力資源開發管理過程中存在的問題

（一）企業核心員工的大量流失

（1）人力資本價值得不到承認，沒有合理有效的產權制度和薪酬制度。流失的人員絕大多數是管理、技術骨干。據相關統計，有的國有企業流失人員多達60%，外資企業和私營企業中，高級管理、技術人員和技工70%以上來自國有企業。

（2）沒有科學的人力資源開發與管理制度。企業的競爭實質上是人力資源管理制度的競爭。

（3）對人才重使用輕培養。企業常見的管理誤區是急功近利，現代人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，并能不斷產生更多的回報。很多優秀的企業之所以能吸引人才，是因為員工在企業里有深造機會、成長的空間。

（二）企業人力資源管理與企業發展戰略脫節

改革開放以來，我國企業人力資源管理還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層做統一的規劃，未制定出符合市場經濟要求的人才開發政策和機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理很普遍。就企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，工資的激勵作用得不到發揮。

（三）企業文化建設有待加強

我國企業人事部門一般都沒有把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

二、對企業人力資源開發的幾點建議

（一）人力資源開發培訓教育

企業要想發展，必須重視在職或非在職員工的繼續教育。隨著培訓被作為實現各種發展目標和達到組織目的強有力手段被人們普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓的職能在公司組織中日益專門化，培訓工作日趨職業化，這主要表現為培訓已發展了自己的一套理論體系，已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家。

（二）人力資源開發薪酬制度

一個企業想在激烈的競爭中立于不敗之地，薪酬體系是不可忽視的因素，企業只有建立基本薪酬管理體系，從制度上實現企業的價值導向和戰略重點，通過薪酬分配機制驅動員工的行為，促進企業的健康發展。（1）建立與戰略和發展目標一致的績效及薪酬管理體系。根據員工的實際貢獻大小，分配薪酬可以避免平均主義，體現公平性。（2）薪酬體系設計要關注核心員工。在薪酬體系的設計中，在給予核心員工有競爭力薪酬的同時，將員工的目前利益轉化為長遠利益，如為高級的管理者提供獎金和股票期權。（3）重視人力資源系統內部匹配的一致性。注重內部公平，強調以績效為基礎的薪酬體系與內部晉升，關注員工發展等人力資源實踐活動的組合，適用于承諾式的人力資源管理模式；關注外部公平，強調以工作或年資為基礎的薪酬體系與外部晉升，技能培訓、低參與、結果導向、低工作保障等人力資源實踐活動的組合，適用于控制型的人力資源管理模式，競爭性的薪酬更能吸引與維持高級人才。

（三）人力資源開發組織管理

一個企業的發展關鍵是最大限度地開發公司中每個人的潛力。企業中的人力資源大體分為兩種：一種是領導階層，一種是員工。領導階層應該具備下列素質：（1）激勵能力。這是指領導能直率地接納各方面的評價或建議。明確責任，注重考核，提拔和重用工作出色的員工，主動與員工交流工作經驗、技術知識等。（2）團隊建設能力。這是指領導注意人員組合，保持最好的團隊合作，使工作性質與員工個人能力相適應。（3）外部協調與溝通能力。這是指領導者能創造本組織與機關組織的良好關系，有良好而廣泛的社會關系；能協調組織與客戶、供應商、政府部門的關系。（4）危機處理能力。這是指在危機時刻，領導能沉著冷靜地處理危機，有很強的問題分析能力，能把精力集中到主要目標上。（5）決策能力。這是指在決策時，領導會考慮市場環境、競爭者、未來目標和公司的長期繁榮，對重要緊急的問題可以迅速判斷，做出正確決策，高瞻遠矚。（6）信息收集和處理能力。這是指領導經常要求下屬主動匯報工作情況，收集信息、資料，有效收集組織外部與公司業務有關的各種信息，進行信息反饋，為員工提供工作所需信息、資料。

綜上所述，如何建立與我國社會主義市場經濟發展相符合的，并且與國有企業管理相符合的現代人力資源管理體制，就成為擺在我們面前的重要課題。

作者：白樹忠 單位：中國石油內蒙古赤峰銷售分公司

第三篇:電力企業人力資源管理的研究

一、人力資源的管理過程中常見問題分析

1.1落后的管理觀念

電力企業長期以來都屬于計劃經濟中的一部分，根據其地位的特殊性，又具有壟斷的性質，因此市場化不高，管理觀念相當的落后。這種情況使得電力企業在人力資源的管理上還僅僅是粗放型的管理，如“人事處”的存在屬于普遍現象。

1.2不合理的管理結構

人力資源的管理結構過于陳舊，配置不合理且缺少人員流動等機制，使得企業人員過于龐大，造成很多人力成本浪費，人均貢獻不高，素質不一，技術人才缺口較大[1]。

1.3管理機制難以滿足當前市場需求

由于電力企業受到原國企人力資源管理、國家政策等因素的影響，使得企業內的人員難以實現高效的流動，評價機制難以實現客觀公正。這就使得當前的人才管理及時難以適應當前市場需求，使得人力資源的利用開發受到進一步的制約。從當前電力企業面臨的種種問題可以分析出，如果電力企業人力資源的存留量不進行及時合理的調整，管理機制不進行科學的創新，終將造成電力企業在當前大環境下被淘汰，因此，變革刻不容緩。

二、優化人力資源管理的有效措施分析

2.1人力資源培訓管理加強

電力企業人力資源管理優化的主要措施就是加強其培訓管理，主要體現在對人才的培訓的重視，以及人才培訓機制的完善兩方面。對于員工知識的更新、新型技能技巧的掌握與提升，本身對企業的發展與人才自身的發展是相輔相成的，因此人才的培訓應該作為企業經營重要內容，得以高度重視。對人才培訓機制進行完善，使得更好的開展與管理。對員工進行培訓的主要目的為人力資本存量的提高，適應并強化當代管理要求，提高市場核心競爭力，從根本上解決生存、發展的問題。因此，對人力資源培訓管理的加強的主要內容為：一是對員工工作職務基礎進行培訓；二是充分結合員工的能力開發程度、人員流動等機制進行培訓；三是培訓計劃的制定必須符合部門現狀及企業計劃；四是對完成培訓的員工進行評估，保證培訓效率[2]。

2.2制定并優化人力資源的招聘體系

制定并優化人力資源的招聘體系，能夠使企業的招聘、人才選拔、人才配置及使用更加的趨于科學合理。招聘體系不僅能夠根據靈活的根據市場需求對部分工作效率低下的員工進行淘汰，還能夠讓受到閑置、浪費或者壓抑的人才，通過跳槽等機制進行吸收。因此，企業需要為人才創造一個良好的環境，讓其能夠最大限度發揮自身的才能，積極為他們提供鍛煉的平臺與機會，讓員工的自身發展與企業的發展保持一致。人才招聘體系應該融入“以人為本”“、注重實績、競爭擇優”的觀念，通過上崗競爭、考核績效、動態管理等措施讓員工充分發揮自身才華，促進強人強企戰略的開展。

2.3彈性管理模式建立，完善競爭機制

電力企業人力資源管理的剛性是當前面臨的最大問題。電力企業所承擔的社會性能隨著社會的不斷深化的改革，市場經濟的不斷沖擊，迫使電力企業必須精簡人員，提升競爭優勢。為保證國企順利的改革，國家構件了社會保障體系，與此同時，電力企業應該在改革的大環境下，精簡人員，集中優勢力量，讓人力資源的管理恢復必要的彈性。2.4精細化績效管理人力資源管理體系的績效管理需要進行精細化改革，根據財務、客戶、流程、學習或成長四方面，對績效管理的計劃、實施、考核、反饋、改進以及結果運用等進行優化與精細化改革。充分結合薪酬激勵、職業培訓等特有功能，將高績效的理念巧妙的融入企業文化，在薪酬、福利、晉升上拉開業績貢獻的回報差距，激勵員工的工作熱情，開發員工潛能。

2.5重視整體性開發

市場經濟不斷的沖擊著電力企業，人才成為了電力企業發展的重要保障。因此，圍繞沾惹企業的目標，進行人才的培訓、開發，需要注意四點：一是滿足對當前企業發展需求，同時還應具有長遠戰略眼光；二是對技術人員及管理人員培訓進行強化，使他們可以及時的掌握和了解業內動態、新型技術及管理知識；三是對人才管理方面需要采取一定措施吸引并留住人才；四是對現有員工的潛力進行挖掘，對人才進行合理運用[3]。

三、結語

綜上所述，電力企業人力資源管理的加強與改革是當前社會發展與進步的重要趨勢，是有順應時代的變化，進行相應的變化，才能讓電力企業在當代社會具有競爭力，才能更好的生存與發展。因此，人力資源的管理的合理的創新與科學的變革需要得到企業領導的高度重視，通過然里資源的優化，調動整個企業員工的積極性，提高工作效率，集中優勢競爭力，以更好地適應時展的需要。

作者：李博 單位：國網山東成武縣供電公司

第四篇:人力資源管理與企業績效的關系

一、企業績效管理存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。績效考核是對企業管理過程的一種控制，其管理目標的重心是通過評估員工、團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距，來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，績效考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都把考核目的定位在利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

2.績效考核簡單化。很多企業把績效考核的目的和用途簡單化，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。績效考核不僅僅是簡單的打分、發獎金，績效考核應該成為提高員工工作水平，優化工作效益的重要手段，從而不斷提升績效考核效益的模式。

3.績效管理重個人，輕整體。績效管理的目的是實現企業戰略和經營目標，通過員工個人目標的實現，從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者多關注于員工個人績效的管理，而忽略了企業整體績效的管理，造成了本末倒置。但是，員工的績效管理是進行企業管理的工具和過程，企業整體績效管理才是管理的重點。高績效的企業往往采取績效管理委員會的形式，確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的個人目標與企業的目標協調一致。

4.績效考核強調客體，忽視主體。企業的績效考核應該是全員性的，然而很多企業在考核中往往關注基層的員工，而忽視了對考核者的考核，這樣容易導致考核者的自我放松，無法達到良好的績效考核效果，因此對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

二、人力資源管理對企業績效的作用

1.改進企業效率。按照以往企業的認識，企業員工往往被認為是企業的成本，而人力資源管理的主要職能就是實現這一人力成本的最小化，而人力資源能夠為企業創造價值的功能卻被忽視掉了。一般來說，人力成本仍然是企業運行過程中最主要的成本，然而隨著現代人力資源管理理念的引入，人力資源管理在保持降低人力成本價值的同時，如企業注重提高人力資源的使用效率，注意用人力資源管理創造價值，便可以改進企業的生產管理效率。

2.影響公司績效。人力資源管理可以通過影響人力成本的發揮，有效影響企業的績效業績，人力資源管理可以直接進入到企業的戰略目標和運作之中，尤其是開始超越原有狹窄的人事管理范圍，對人力資源管理進行系統性的運作，重視對人力資源管理系統運作和商業戰略兩者之間的結合企業，可以通過人力資源管理這一其他競爭者難以琢磨的方式創造價值，進而發展企業的競爭優勢。特別是一些傳統上的資源、技術、規模經濟等創造價值的優勢越來越容易被模仿的現代社會，人力資源管理作為難以模仿的價值的巨大優勢體現的更為明顯。

三、加強人力資源管理提高企業績效的思路

1.實現人力資源管理與企業戰略目標的統一。人力資源管理對企業績效最重要的兩方面作用，一是人力資源管理在制定和實現戰略中的地位和作用；二是人力資源與企業績效的相互作用關系。過去，企業界和管理學界沒有把人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，這在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況，這些從根本上決定了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要的作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。

2.更新人力資源管理觀念。人力資源管理的主要作用在于最大限度的開發利用企業所能獲得的人力資源，其最終目標是為企業的戰略和整體經營目標的實現提供強大的人力資源保障和支持。隨著現代企業的發展，舊有的人力資源管理模式已經無法處理現今面對的挑戰和快速復雜的變化。人才已經成為企業最主要的競爭差異因素，企業領導者必須適應新的發展要求，樹立新的人力資源管理觀念，實現從領導者向規劃者角色的轉變。

3.提高從業者業務水平。企業要實現有效的人力資源管理，應該大力培養人力資源管理從業人員的基礎知識，使他們對自己在人力資源管理中應扮演的角色和應承擔的責任有明確的共識。作為人力資源管理從業者，應首先具備一些基本商業知識，熟悉人力資源管理相關領域法律法規，招聘、任用、培訓規劃。另外，要充分了解所在公司的行業特征，了解管理者員工們的工作，在組織內部承擔責任，并通過在一個管理團隊中與其他主管共同工作，獲得經驗和認識，從而全面的提高人力資源管理從業者的業務水準。

4.有完備的人力資源管理規劃。在改革開放大形勢、市場經濟的機制和向市場經濟機制過渡的時期背景下，要保證企業戰略目標的實現，就必須針對組織的現今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測與規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時得到各種需要的人才，否則組織的目標將難以實現。完備的人力資源規劃可以運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行規劃，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源的供給與需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。因此，通過制定完備的人力資源規劃，為企業績效提供保證。

總之，在社會主義市場經濟的大環境下，企業要做到生存和發展，就要通過環境的轉變做出相應的轉變，做出合理的戰略變動，因此在以后的市場發展過程里，人力資源的管理會更加偏向于系統的和科學的管理，進而以提升企業績效為目的，從而為企業在人力資源的管理上提出更加正確的理論和實踐支持。

作者：黃育蓓 單位：溫州現代集團

第五篇:電力企業人力資源探究

一、電力企業教育培訓工作現狀

1.電力企業固有體制機制限制培訓工作開展。在我國，企業人力資源培訓工作一直是企業比較重視的內容，特別是隨著市場經濟的不斷發展，人才培養在企業競爭中已顯的十分重要。但在實際工作中，很多電力企業的培訓工作往往起不到應有的效果，培訓質量達不到要求，一部分原因是由于很多成立時間較早的電力企業還沿用計劃經濟時代的工作思維和工作方法，培訓活動流于形式，員工從進入企業后就沿用固有的培訓體系進行培養，雖打好了基礎，缺忽略了員工職業發展。另一方面，新成立的電力企業雖能采取新思路開展培訓工作，但在企業整體的體制機制下卻難發揮真正作用，使得員工的培訓熱情不高，培訓效果不好。隨著市場經濟的快速發展，企業之間的競爭壓力變大，企業對于員工培訓工作的不重視、不科學，不僅影響企業的發展，還有可能造成員工跳槽，這無形中給企業一定的成本損失，不利于企業的長遠發展。對于企業來說，培訓責任不明晰，培訓體系繁雜，體制機制陳舊，使得企業員工的培養方向不明確，動力不足，造成電力系統培訓工作很難有效開展。

2.培訓工作缺乏針對性。隨著信息技術迅猛發展，電力企業也緊跟步伐不斷發展與壯大。對于電力企業，專業技術設備不斷更新與完善，但與此同時，專業技術人員和生產技能人員的技術水平卻沒有像企業希望的那樣快速、持續發展，對于這一問題，很大一部分原因是，新進人員的新技術培訓期較短、不具有針對性，且目前的設備均屬于技術“黑箱”，只懂操作，不懂原理，只能從設備廠家人員那里“偷”著學，想要真正掌握核心技術還要自己慢慢摸索，從長遠來看，不利于企業的利益增長和發展。但是目前新型電力企業從員工進廠到熟練上崗的時間非常短，扎實系統的培訓很難開展，員工基本是在工作中學習，培訓時間，培訓質量得不到保證。而傳統電力企業主要還在沿用同技術精進的老員工一同工作，“邊干邊學”的師帶徒培訓模式，對員工的理論知識培養不足，針對性不強。此外，目前電力企業就業人員水平高低不同，素質、背景參差不齊，實際培訓工作開展十分困難，很有可能耽誤其他人員的培訓時間，而直接進入較復雜的培訓階段，又擔心有些員工跟不上，造成高不成低不就的現象。所以電力企業對于員工教育培訓工作，花費太多的時間與精力，缺沒有取得很好的效果，針對性不強。

3.培訓工作沒有與國際先進理念相結合。對于國內電力企業的培訓機制和理念，在一定程度上還沒有與國外先進企業相銜接。對于國際企業，其培訓理念十分注重企業員工的管理培訓，注重提升員工的高層管理能力，很大程度上有利促進了企業的人才管理，為人才成長搭建了一個很好的平臺，其激勵機制也有很多值得學習的地方，在這樣的企業工作，員工會更加愿意為企業貢獻自己的價值。反觀國內電力企業，還局限在自成體系的培訓模式下，對于人才的管理工作還有不到位的地方，沒有與國際企業的先進培訓理念相結合，缺乏活力。

二、如何改變這種現狀

隨著人力資源管理工作在企業發展中所占比重越來越大，教育培訓的重要性也日漸提高，要想解決目前我國電力企業培訓工作的現狀，使得人力資源部門更好的開展培訓工作。首先，對于企業招用的人才，人力資源部應做好人員的入職培訓工作，適當延長培訓時間，使其一上崗就能適應崗位工作，降低企業的培訓成本。其次，我們要改變通過人員補充和招聘解決缺員的誤區，因通過招聘進來的人才可能并不適合部門、企業的發展需要，造成人力資源浪費。電力企業人力資源部門應更加熟悉公司業務流程，全方位理解部門職能，加強人員儲備，創新培訓機制，降低培訓成本，全面做好企業培訓工作。

1.創新培訓體制。人力資源部門作為企業的核心部門，對于企業人員培訓有著重要的作用。同時，人力資源部門又是招收企業員工的部門，怎樣處理好人員快速上崗，又能及時跟上企業發展的腳步，都離不開人力資源部的培訓工作，都需要創新現有培訓體制。第一，可以引進技術精堅的外部人員來企業為員工進行培訓，進行多媒體演練，實地操作，理論與實踐相結合，使員工能更好的知道自己操作的理論基礎，這樣對于以后的技術設備改進也大有裨益，符合時代的發展。第二，對于技術水平不在同一水平線的員工來說，可以分組進行，讓技術優秀的員工帶領他們進行學習，同時，加大獎懲力度，激勵員工學習的熱情，使員工更加盡心盡職的為企業做好工作，同時也可以加快自身的學習力度。第三，由員工同事帶領員工學習，可以更好地促進自身工作的修正，同為同事，交流起來較為順暢，從事同等工作，對于技術上的難題，請教也會更加容易，自己也會更有學習的動力。所以，對于電力企業人員培訓，不能固守死板的培訓模式，要創新出新的培訓機制，對于員工進行正規的崗前培訓，對于技術優異的員工進行能力測試，發展其為技術導師，做好企業員工的人員培訓與評價工作。

2.做好人才儲備工作。為保證企業的快速、長遠、穩定發展，人力資源部還應做好人才技術的儲備工作。對于人才儲備，一般都是從一線員工做起，一步一步慢慢向上升級。首先，對于技術先進或者表現優異的員工要給與獎勵，這樣對于其他員工也會有一個很好的鼓舞作用，激勵優異的員工更好的開展培訓和學習，逐漸發展成為企業的技術和改革核心。其次，企業需要培訓內部人員做為講師，減少引進外部人員的成本消耗，為企業節約資本。特別是對于動手能力強的人，要鼓勵他們做講師，并給予其優厚的待遇，或者發展其為技術顧問，提升教學質量，使員工重視理論與實踐相結合，這樣員工會更加深入理解自己所從事的理論基礎知識，會收到事半功倍的效果。第三，防止企業優秀人員被挖角，就應做好人員素質培訓，企業也應給予符合其水準的待遇，這樣員工才會盡心盡力的為其效力。第四，電力企業還應逐步建立一個系統化的管理體系和流程，減少人員培訓內耗和成本，加大自身人才儲備，整合素質，在員工內部經常開展技術交流，對于疑難問題及時解決。技術顧問應及時排查員工的技術難題，做好防范工作。第五，借鑒國外優秀企業的員工培訓機制，使電力企業的人員儲備能跟上國際企業的步伐。

三、結語

隨著電力企業市場化程度越來越高，市場經濟的發展，勢必會給保守的企業體制造成一定沖擊，在這種情況人員培訓、人才培養就顯得格外重要。電力企業的人力資源部門應以先進企業為目標，解決好當前培訓工作中存在的問題，創新培訓體制、做好人才儲備，這樣才不會被時代潮流所打敗，才能符合社會發展規律，才能為企業長遠利益發展做好準備。

作者：劉杰 單位：山西大唐國際運城發電有限責任公司

第六篇:論企業人力資源部管理人才流失

一、企業人力資源部管理人才流失的原因分析

（一）簡要介紹企業人才流失特點

一是，地域性特點。人才總是由不發達地區流向發達地區，發達地區能夠提供給人才所要的機會、待遇、環境等因素，這些因素就是顯性人才流失的原因之一。

二是，行業性特點。競爭激烈的行業間人才的流動存在顯性和隱性原因并存現象，行業間同一項目不同薪酬、激勵、待遇、管理相互比較會引起人才顯性或者隱性流失，這其中顯性流失危害企業利益比隱性流失大。

三是，人才因學歷、年齡、價值觀而流失特點。人才學歷越高，對企業的工作要求高，故流動的速度越快且多。年齡與流失呈負相關，年齡大的機會成本低，年齡小的學習能力強和家庭負擔小造成跳槽情況普遍。由于人才自身的學歷、年齡會帶來不同的價值觀，企業無法滿足其價值觀，那么就會造成人才流失。

四是，職業生涯發展特點。人才具有充滿活力、創造力、激情和高智商等特點就會產生比較注重自身職業生涯發展，企業如果無法實現其自我發展空間，那么人才將會在該企業中流失。

（二）分析人力資源部管理人才流失的原因

1.人力資源部部長管理人才能力不足，且盲目服從企業領導者的人才觀念

企業人力資源部部長在管理員工的績效、培訓開發、薪酬福利、制度建設、素質測評和招聘配置等方面能力不足，只能對企業的安全衛生、辦公用品、協調各部門工作等方面進行管理。盲目且無規劃引進人才，增加企業人力資本，缺乏對人才的內部培養能力。可見，部長對人力資源管理缺乏深層次的認識。企業領導者擁有對人力資源和部長薪酬福利、制度建設等最終決定權，部長就只顧著阿諛奉承領導者。有一定實力的人才都具有否認事情的想法，然后進行重新創新，在這個過程中經常會打擊到企業領導者而影響人才的能力發揮，在這中間起著協調作用的人力資源部部長卻盲目服從領導者，使得人才的積極性受到挫傷，最終企業將面臨人才流失，甚至阻礙其經營發展。

2.制定的薪酬、福利、激勵、績效制度不適合企業人才

現代市場經濟發展迅速，工薪對于企業人才是非常重要因素，人才的社交環境、生活水平及質量都與薪酬有著密切關系。同行業間薪酬、福利制度具有不同吸引力，如果人力資源部管理人才的方法不適合，造成人才付出與回報不成正比，致使人才嚴重流失。人力資源部制定了過度激勵制度，同時績效評估制度不夠完善，使得人才面臨工作與生活壓力并存情況。人力資源部制定不完善、不適合的制度，使得企業人力成本增加，影響企業經營費用致使經營效益下降。

3.人力資源部部長未了解人才的性格

人才自身的性格經常被人力資源部部長所忽視，有的人喜好穩定愜意生活方式，有的人喜好高難度挑戰任務工作方式，有的人則喜歡高挑戰高薪資的富有生活方式，因此人才對于企業所具有的要素要求各不相同。如：人才因為對家庭中子女、父母、配偶的責任而人力資源部部長沒有及時了解，并對其工作進行調整調動，使得企業該人才流失。部長重新尋找適合企業的新人才在一定程度上增加了企業的人力資本，同時也會引起企業經營活動受到變動，進而使得企業需要調整整體戰略方向。

二、針對企業人力資源部管理人才流失的對策

（一）創建能留住企業人才的薪酬、福利制度或特殊政策

創建適合的薪酬、福利制度來對企業人才進行激勵。如為人才發獎金、物質等激勵手段，召開人才表彰大會，授予優秀人才的榮譽稱號等精神激勵手段。為了培養企業內部潛在人才進行優先給予提供免費難得的培訓、進修等實現自我發展的激勵手段。人力資源部部長應根據自己能力判斷出特殊人才需要的特殊政策，并對企業的相關制度進行動態調整，確保創建的制度政策具有公平性，而使得企業人才工作的積極性不會受到影響。

（二）構建完善教育、培訓、預控機制來培養適合本企業的人才

現在知識社會時代，越來越多的人才考慮是否在該企業工作的重要條件為企業能否提供培訓、攻讀學位和海外深造等自我發展的機會。企業應該與高等院校、海外院校建立合作，來提供給企業員工日常培訓和獎勵深造，這樣不僅能培養企業的潛在人才，還能使得人才看到在該企業中將會有廣闊的發展前途。人力資源部部長應該定期、不定期對企業員工就人才具有的特點進行評估，并對關鍵崗位人才流失與集體跳槽的風險評估，然后提出相應的預控方案，然后預期有效控制和發展人才。

（三）加強部長的整體素質，構建適合人力資源部的組織體系

企業領導者在企業中處于主導地位，對人力資源管理具有最終決定權，其應該在人力資源部組織體系中與部長都位于指揮首腦地位，共同協商選擇最優方案來有效控制人才流失，避免造成企業經濟效益受損。人力資源部在企業中具有重要地位，其部長應該具有發掘人才、使用人才、培養人才、留住人才和淘汰人才等綜合能力，還應該恰當的與下屬、全體員工進行溝通交流意見，實行適度的管理人才手段，來應付日益激烈的人才競爭市場。人力資源部內部組織結構體系應該更合理、科學、適合企業規模，才能有助于其管理人才能力得到全面提升。企業規模若為100-200人之間，應該采取初級階段的人力資源部，該階段開始有專人負責人力資源，也開始適當重視員工培訓。中級階段的人力資源部企業規模應為500人，人力資源部門已開始創建制度化，期望通過有效的管理制度來達到留住人才、培育人才的目標。

（四）加強企業文化與人力資源部用人機制相互結合

企業文化的建設能夠讓內外部員工馬上了解企業最終經營發展是否與自己期望一致，這樣就能吸引更多的外部人才，同時留住內部人才和潛在人才。人力資源部應該將企業文化精神融入所有制度體系中，讓企業人才流失得到控制的同時也能微妙的讓企業員工團結起來，能夠更好的推進企業經營發展和實現員工自身價值。

總之，根據企業的長遠和短期戰略目標，充分發揮和調動企業員工能力、積極性，來防止人才外流并且提升企業對外競爭力。人力資源部作用應該充分發揮出來，才能為企業留住更多寶貴人才，能夠促進人才為企業創造更多寶貴財富。

作者：李飛 單位：西北鋁加工廠

第七篇:石油企業人力資源管理探討

一、我國的石油企業國際化面臨人力資源管理方面的挑戰

1.合格的國際化人才比較缺乏是我國石油企業國際化面臨的嚴重問題。在現代企業管理中，能否管理好人、充分調動人的積極性至關重要。企業有一流人才，才會有一流產品，才會創造一流業績。在企業國際化經營的過程中，我們所需要的人才不僅要熟悉各自領域的相關業務，而且，要有很好的外語交流能力、跨文化溝通能力，對所在國法律法規比較熟悉，對油氣行業投資和經營的國際慣例比較熟悉，這樣才能做到企業跨國經營過程中對經營的資產進行有效管理，降低各種風險，實現油氣資產的保值增值。與世界一流油公司相比，我國石油企業走向國際化經營的道路較晚，在人才培養上儲備嚴重不足，多的是只懂業務而不懂國際化投資管理的各類人員，嚴重缺乏國際化項目管理所需的各類人才，使得項目管理面臨各種風險，項目發生損失的可能性加大。

2.項目所在地區的法律、政治環境給石油企業的國際人才管理帶來不利影響。各個國家的政治體制各不相同，國家法律的完善程度也不一樣。絕大多數的東道國希望外國公司聘用本國公民，給本國公民提供更多的就業機會以減輕就業壓力。有些國家對外國企業聘用本國人數的比例實行嚴格限制。這樣使得外國公司聘請了足夠的當地公民，并且使當地公民得到了公司培訓，并使當地公民逐漸升職到公司的管理層。這種情況使得國際化油公司的人才發展戰略受到了嚴峻的挑戰。

3.石油企業人事部管理對象來自不同國家，跨文化管理難度加大。國際石油企業的員工來自不同國家，大多數一線工人則來自東道國。例如我國某油公司在厄瓜多爾獲得了油氣資產，公司從周邊地區聘請高級技術人員和管理人員，并根據當地政府的要求招聘當地公民進行在一線工作，并逐漸減少我國工作人員。此外，受石油勘探開發國際化的影響，油公司人才在各個國家不同項目間的流動也不斷增強。來自不同國家、不同文化背景、不同技術水平的管理對象使公司的人力資源管理難度加大。

4.經濟環境的影響。經濟環境是指經濟的發展狀況、稅收政策、貨幣政策、對外的投資政策等。每個國家的經濟發展狀況都不相同，很多發展中國家支持國外的投資，給本國公民帶來更多的就業，減輕就業壓力。石油企業要仔細分析項目所在國家的經濟因素，包括收入轉移、貨幣政策、稅收政策等。

5.文化環境的影響。不同國家之間存在文化差異，包括語言的差異、企業管理思想的差異、生活工作習慣的差異等等。由于這些差異的存在，使得國際石油企業在管理上很難形成統一的管理體系，也很難建立統一的企業文化，從而嚴重影響了企業經營管理的效率和效益。企業在管理時一般都通過語言交流，這要求石油企業的管理人員要熟練掌握一種或是多種外國語，并了解該語種的行為價值、文化、宗教等。企業人力資源的管理者使用當地語言不僅使交流更加便捷，也使管理者和員工之間更加的親切。

二、我國石油企業國際化經營過程中增強人力資源管理的對策

1.放眼長遠，制定人才資源管理長期規劃和戰略。隨著21世紀經濟全球化和一體化趨勢的進一步加強，大型石油跨國公司之間的競爭將越來越激烈，而人才發展規劃和戰略以及先進的人力資源管理體系，也將是其獲得競爭性優勢的重中之重。因此，我國石油企業要進行跨國經營，必須制定詳細的人才培養發展規劃和戰略，建立先進的人力資源管理體系，這樣才能在國際油氣勘探開發競爭中獲得優勢。構建符合中國海油特點的人力資源戰略管理體系。

1.1制定人力資源長期需求規劃。石油企業應當依據自己的長期戰略目標和發展方向進行人力資源需求預測，采用面向國際化經營所要求的新的人才標準。人力資源需求一方面是對人員數量的需求，另一方面是對人員技能的需求。對人力資源需求的預測也包含這兩方面，需要根據未來人力資源總成本、業務量的增減、現有員工的工作負荷、預期生產變動情況、預期員工流動率等進行中長期人力資源需求的預測：同時根據今后開展業務的方向、全球經濟發展狀況、石油行業科技發展狀況等制定人力資源技能需求預測。此外，石油企業還需根據以上情況的變化，進行滾動規劃，以實現人力資源需求的動態管理。

1.2制定人力資源發展戰略。（1）保持高效組織結構。國際石油企業應建立與其戰略目標相一致、具有適應性與前瞻性的組織機構，從而合理安排人力資源，提高人員的使用效率。（2）進行人才供應鏈管理，確保企業人才資源的接替。國際石油企業應對企業的人才使用進行供應鏈管理，對人才的流入、流出、新人能力培養與事業成長、職業發展規劃、專家培養以及各類人才在不同項目與不同地區之間的流轉等進行嚴格管理，保證對各項目的人才供應。（3）完善人力資源管理制度。國際石油企業應按照國際一流能源公司的標準，制定并完善包括人才吸引、凝聚、開發、激勵、薪酬等的人力資源管理體系。（4）實施跨文化教育，培養統一的企業文化。國際石油企業應根據本企業的跨國經營戰略，針對不同國家和地區，制定有針對性的員工培訓方案，對多國籍雇員進行跨文化教育，最終形成企業特有的、統一的企業文化，增加企業凝聚力。

1.3完善人力資源管理體系。包括完善人力資源管理組織體系和人力資源管理功能體系。兩個戰略管理功能應包括人力資源戰略和規劃功能、組織發展功能；管理體系應包括四個核心業務功能，分別是人事發展功能、績效管理功能、薪酬管理功能和培訓管理功能。

1.4建立人力資源管理信息系統。為了企業適應石油企業國際化發展的需要和提高人力資源管理效率，石油企業應建立一套高效的人力資源管理信息系統，在決策支持、戰略發展、日常事務、協同運作等各個層面上對人力資源管理工作給予協助和支持，將人力資源管理人員從日常例行工作中解放出來，更加專注于戰略性和開拓性的人力資源管理。

2.選拔雇傭國際化人才，為企業的發展提供保障。國際市場的競爭離不開人才的競爭，要是企業沒有優秀的人才，在競爭中企業很難取得勝利。所以，企業要積極的選拔人才，對人才進行培訓，并科學的配備人才，發揮人才的特長，人盡其才。這樣企業才能增強國際競爭力，在國際競爭中屹立于不敗的地位。

2.1企業要按照國際人才的選拔標準選拔優秀人才。（1）國外管理者要有較強的管理能力。石油企業選擇國外管理工作人員時，要有比較強的管理能力、計劃能力、交際能力。管理人員要對不同國家不同的風俗習慣進行了解，做到團結員工，鼓舞員工的士氣。國外的管理工作人員要在公司工作過，對企業文化有足夠的了解，認同企業文化。國外的管理者要能夠將企業文化和當地文化相融合，使子公司的生產經營活動與母公司相協調，樹立石油企業在海外的形象，加大企業的影響力。（2）扎實的業務能力。國外管理者一定要有豐富的管理經驗和相應的專業素養，在管理時能夠快速解決專業方面的問題。由于子公司離總部較遠，在外國任職，對管理者的專業水平、獨立能力都有更高的要求。只有管理者的業務能力比較強，才能夠獨立管理完成工作。（3）動機正確。擁有正確工作態度和工作動機會給工作帶來動力和激情，讓員工將精力集中在工作上，并非是到國外鍍金。所以，跨國的石油企業挑選員工外派時，要挑選那些有正確工作動機的人。比如某個鉆井隊在遇到反政府和政府武裝斗爭時，員工能夠堅守崗位、認真工作、吃苦耐勞、不懼危險的精神。（4）適應能力要強。適應能力要求在國外的管理人員能夠很快適應時差、政治環境、經濟環境，能靈活解決不同文化下的業務問題。客觀上要求其掌握、使用所在地語言，對國家的文化、宗教有所了解。管理者要有包容的心態、遇到問題時沉著冷靜、快速變通、機智勇敢，能融洽的與不同文化的人進行交流。

2.2合理的配備人員。當今的跨國企業，有很多母公司向分公司派遣管理人員，這種做法利于管理思想和企業文化的傳播，保證企業的管理質量。石油企業在海外項目規模還相對較小，管理人員多以外派形式任用，企業招聘一部分其他國家的管理人員和技術人員，雇用大量的當地工人。企業這樣做可以降低生產成本，增強企業競爭力，使企業獲得更大的收益。外派的石油企業管理人員應該積極傳播企業經營觀念、企業文化、經營特點等。所以，要保證企業組織的高效精干就要科學的配備外派管理人員。

2.3對國際人才進行培訓。很多石油企業對國外市場的開發力度越來越大，但國際型人才匱乏。這就需要企業對相關人員進行培訓，幫助他們快速學習外國語言、文化，進行跨文化培訓與管理，使他們很好的適應外國環境。企業要制定適合企業自身發展的培養制度，獲得更大的競爭優勢。企業可以每年選取優秀的員工去海外大公司學習、培訓，促使他們學習好的企業運作方式、掌握管理業務、提高專業水平。企業還應該加強對當地員工的培訓，使他們了解公司的文化、經營思想、管理模式，使他們的技術水平和業務水平得到提高，為企業更好的管理提供方便，創造更多的經濟效益。這樣做也能得到當地政府的支持，利于企業穩定長久的發展。

2.4對外派人員進行有效的激勵、約束。外派員面對陌生的社會環境、工作環境會產生一定的生理壓力和心理壓力，所以對他們必須進行有效的激勵。外派員的工資一般要高于原有職位，加大員工的福利（為外派員提供醫療、房屋、保險、子女教育、個人所得稅的補償等），這樣才能滿足員工的需要，提高員工工作的積極性。同時企業要對外派員工的權力進行約束，防止外派員工只追求個人利益，以權謀私。企業要通過信息管理、財務、績效考核等手段監督外派員的工作，對外派員實行有效的監督，促進外派員更好的工作，及時發現其工作中的不足之處，解決問題。

3.加強對外派人員回國的管理。外派人員經歷了長時間的海外生活，企業內部組織文化、業務以及社會環境的變化給外派人員回國時帶來不小的壓力。外派員在回國任職時都希望升職，但是外派員以前的職位已經有其他人員擔任，如果沒有事先仔細計劃，很難在短期內找到適合的職位，外派員工升職沒有希望，在海外獲得的知識又不能運用、逆向文化帶來的沖突等問題下，很多優秀的回國人員選擇跳槽，所以公司要安置好回國人員，降低優秀人才的流失。外派員工在回國前要向母公司人力資源管理部門上交外派期間的業績表以及一篇自我評價報告，并提出對未來職位的希望值。人力資源管理部門應準確評估其管理水平做出適當的工作安排。

三、結語

隨著經濟全球化，我國石油企業的業務也越來越國際化，國際人力資源的管理逐漸面臨不同風俗習慣、政治體制、法律規范等各種挑戰。石油企業要制定出適合本企業發展的人力資源管理戰略，外派優秀人才，傳播企業文化，增強企業的競爭力，增加企業盈利能力，使我國石油企業進一步向世界一流能源公司邁進。

作者：張華桂 單位：中國石化國際石油勘探開發有限公司

第八篇：人力資源管理對企業核心競爭力的影響

一、從人力資源管理角度看企業核心競爭力的提升

企業的發展戰略是企業的特殊資源,而人力資源的提升則是諸多資源中的關鍵。如何企業的人力資源升值到最大空間,就需要企業建立一套基于人力資源管理的可持續發展戰略,提升企業的組織優勢和核心力量。

1.以科學的人力資源管理理念穩住人心。在現代人力資源管理原理中,員工的個性化逐漸增強,滿足員工的個性化需求,建立起管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與員工個性化相一致的人力資源管理格局,才能夠留住人才、激勵奮進、培育創新,真正為提升企業人力資源管理營造氛圍,夯實基礎。穩住人心,以人為本可以從以下幾個方面入手,首先要加強內部培訓,將培訓內容與員工個性化知識需求相結合,與企業未來發展前景相呼應,既能夠提升員工的技術進步又能夠進一步提高員工積極性,增強企業的積極性和內聚力。同時,在人才聘用方面企業也應該注重市場化運作,使企業的人才聘用、職位晉升進一步公開透明。

2.以科學的核心價值理念鞏固人心。企業科學的核心價值理念是企業文化的重要代表,是促進企業自主創新能力形成和發展的關鍵。因此,企業要努力營造積極向上的優秀的企業文化,讓員工切實感受到企業文化對自身成長所產生的積極影響。從企業核心競爭力來說,企業文化就是企業的軟實力,是企業核心競爭力的精神層面,一旦失去了積極向上的企業文化那么企業的發展將失去方向和重心,難以長久發展。

3.以豐富的能力拓展渠道留住人心。有業內人士認為,企業唯一持久的競爭力就是能夠比自己的競爭對手能夠更快更多的學習。所以說,企業管理者不僅要加強修煉內功,還要增強員工的學習能力,培養員工的學習習慣。這就需要企業在人力資源管理方面有所側重,制定學習計劃,按照時間表和任務書推進員工的學習進度。同時,拓寬學習渠道,豐富學習內容,從而實現多層次、多渠道的員工培訓活動。比如,員工的崗前培訓中,許多企業僅在員工正式入職之后開展,導致企業出現人員調動時,本來在本部門優秀的員工很難適應新的角色。同時,崗前培訓的目的不僅僅是讓員工掌握應有的技術,對崗位有所了解,而是要進一步提升員工對企業的認同度,更好的為企業貢獻力量。在定期技術培訓中,應該注重對技術知識的更新以及經驗的傳授,使技術培訓中不僅有計劃,還要有企業的靈魂。

二、加強企業人力資源管理的途徑探索

企業員工素質的提升同樣也是一個量的積累到質的轉變,對于企業和個人而言都是一個自我更新、自我完善、自我變革的過程。因此,深化企業人力資源管理,提高員工素質也是對企業核心競爭力的提升,可以從以下幾個方面具體開展。

1.通過企業文化拉近與員工距離。企業文化建設應該堅持傳統文化與現代文化相結合,從當前社會背景出發,了解員工的生活處境和學習需求,組織開展企業文化活動,從而拉近與員工的距離,使員工的凝聚力逐步提高,充分發揮積極性和創造性。這樣就能夠在保持企業內聚力的基礎上,為企業增添發展后勁兒,促進企業核心競爭力提升。

2.通過提升管理者素養做好人力資源管理工作。企業管理者的素養是影響人力資源管理工作成敗的關鍵,所以,企業管理者除了應該具備良好的政治素養以外,還應該具備調動員工積極性的號召力。企業管理者應該對人力資源管理的知識進行深度學習,確保企業各種政策、制度、組織績效之間有密切聯系,從而維護好企業人事政策和制度的連貫性,促進企業的壯大和發展。

3.增強人力資源管理與企業戰略契合度。人力資源管理與企業戰略發展的契合是增強企業核心競爭力的關鍵,組織人力資源管理時更要明確企業發展的戰略目標和方向。這樣才能真正提高企業員工的執行力,使企業戰略目標得到有效落實,企業核心競爭力得到切實提升。

三、結語

通過以上論述可以看出,企業人力資源管理與企業核心競爭力的提升是一個相互磨合,相互影響的動態過程,企業想要切實提升核心競爭力必須意識到這種動態性為企業帶來的機遇和挑戰,結合這種動態化的觀念,將處于不同階段的企業情況與人力資源特征相結合,使企業核心競爭力得到長足提升。

作者：杜良岐 單位：二十一冶建設有限公司

第九篇：人力資源管理中的人才流失分析

一、企業人才流失的原因

1.傳統人力資源管理模式使得員工的能力得不到充分的發揮。員工不能對企業領導產生高度認同感，從而離開。我國的許多企業現在用的經營模式依舊是傳統的模式，在人力資源的管理上缺乏對人才的重視，不能夠最大限度的使人才的特長得到施展，也因如此許多員工對于領導的認同感大大削弱。所以落后的管理理念，對于企業來講是導致人才流失的因素之一。

2.人力資源管理制度不夠完善。合理完善的健康度的管理制度是一個良好企業的標志，為了充分發揮人力資源，企業必須能夠使管理制度得到完善。但是，現在我國的企業中許多都沒有很好地人力資源管理制度，導致在企業中出現混亂的人員管理現象，使得很多優秀的人才在沒有歸屬感的情況下不得不離開企業，這對于企業來說損失是巨大的。

3.企業的人才戰略規劃不夠合理。目前我國的一些企業尤其是中小型企業在人才戰略上看的不夠長遠，這直接會導致企業對現有的人才不能進行有效地管理。此外，很多企業領導不能根據企業現有的具體發展情況引進人才，企業也會發展緩慢。同時，在企業中，一些優秀的人才不能得到應有的重視，這也會造成企業人才的流失。

4.企業缺乏人才的激勵機制。完善的激勵機制的構建在企業的人力資源管理上是最核心的內容，這關系著企業和員工的切身利益。對于企業而言，構建激勵機制能夠激發員工的工作熱情工作激情，使得優秀人才能夠全身心的為企業的工作，這是企業吸引并留住人才的重要方式。目前我國的一些中小型企業在管理制度、管理程序和激勵機制的建立上都比較重視前者而忽略后者，一些優秀的員工對比自己的付出后會不滿意自己的收獲，直接影響到工作的積極性，長期下去，人才流失是必然的。

5.企業文化的缺失，缺乏感召力。企業的內在動力是企業文化，對于企業凝聚員工，調動員工的工作熱情都有著不可估量的作用。如果一個企業擁有良好的企業文化，這會使得企業員工更好的團結在一起，并全心全意的為企業工作。但是在整個社會的大背景下，過于重視企業的經濟利益而忽略企業精神文明的建設是現在很多企業共同的弊病，從而不能感召員工，團結員工，不能給他們相同的價值觀，他們對于企業的感情也會相當薄弱。對于企業來講，擁有遠景規劃和奮斗目標必須有企業良好的文化作為積淀。所以如果企業文化薄弱員工也會有較大的流失。

6.薪酬機制不合理。商品經濟下，勞動報酬是員工衡量自身價值的重要指標。薪酬機制是否合理是決定企業能否穩定下去的決定性因素。如果員工認為自己的勞動付出和薪酬不能形成合理的比例，這會導致員工心理有落差，從而不能夠積極地應對工作，影響員工的工作熱情，從而形成企業的人才流失。

二、應對人才流失的策略

21世紀是人才的世紀，當代社會中人才對于企業的影響不斷增強，隨著人才流失的加重，企業必須從以下幾個方面加強人力資源的管理，以盡量避免人才的流失。

1.轉變傳統的管理理念。為了能夠有長遠的發展，企業必須盡量留住人才，并不斷地吸引人才，這是企業不斷發展的基礎。對于企業來講，員工不是企業的盈利工具，所以企業必須完善人力資源的管理。企業要以人為本，使員工能夠感受到企業給予的尊重和關心，營造和諧的工作氛圍，從而調動員工的積極性，使員工更好的投身于自己的工作中。

2.完善人力資源管理制度。有效地利用人力資源的前提是有一套完善的人力資源管理制度，這樣能夠保證企業充滿活力，是企業健康良好的發展。企業應該從人才選拔、約束機制、企業業績考評制度等方面制定管理制度。這樣做可以保證人才的充分利用，使他們的特長得到發揮，使員工可以感受到自己在企業中的價值，得到成就感。企業應當重視員工的工作能力而不能單純的考慮他們單方面的因素，例如出身的高低和文憑的高低，這樣才能人盡其才。

3.人才激勵機制需要得到建立和健全。企業需要通過激勵手段吸引并留住人才，更徹底的發揮人力資源的利用。激勵的方式主要包括的是物質激勵方法和精神激勵方法。提高員工的工資津貼等是物質激勵的主要內容，員工的待遇的提高有利于提高其積極性，更好的為企業服務，從而讓員工能夠凝聚在一起，為企業的發展做出貢獻。企業也要建立公平合理的精神激勵機制，這些要建立在大多數員工認可的基礎上，這能夠引起員工的共鳴。例如培訓鼓勵等這些精神激勵機制都能有效地提高員工的積極性，使他們更好的認同企業領導，他們也會在企業中找到歸屬感，有效地減少企業的人才流失。

4.構建良好的企業文化，增加企業的文化內涵和感召力。前面提到，作為企業穩定發展的動力因素，企業文化必不可少。企業可以通過文化手冊，網站等很多手段，打造自己健康的企業文化。通過企業文化的熏陶，在積極向上的企業文化氛圍下，員工能夠得到凝聚、激勵和培育。這樣企業對于員工來講有了自己的向心力，員工也會對企業產生感情，形成與企業相同的價值觀和奮斗目標，把企業的奮斗目標變成自己的目標，增強員工的責任感和使命感，員工也會對企業產生強烈的依戀感和忠誠度。

5.建立合理的薪酬制度。企業應該全方位的建立業績的考核制度，推行員工認可的薪酬方案，嚴格實行責任與收入并存，公平公正的推行薪酬制度。健全人力資源的考評，嚴格的按照制度兌現獎懲，對于有革新的員工實行應當的獎勵，使他們的付出和薪酬成正比，這也能起到科學合理的激勵作用，使企業有長遠的發展。

三、結語

受到全球化的影響，知識經濟也迅速發展，企業慢慢從物質競爭的時代轉化成人才競爭的時代。在日趨激烈的市場經濟和人才流動不斷加劇的情況下，合理的人力資源的管理是企業向前發展的不竭動力。企業的效益，企業的發展，企業的成敗都可以說取決于人才，所以一個企業擁有強有力的人力資源就占據了絕對的優勢。尊重人才，保護人才，吸引人才，充分的利用人才在完善人力資源上是必要的。大大的降低人才的流失，并不斷的為企業注入新的活力，從而使企業不斷地提高自身的綜合競爭能力，促進企業健康長遠的發展。

作者：李珍 單位：甘肅煤田地質局一四五隊

第十篇：企業人力資源管理的效能化

一、我國零售企業人力資源管理環境的特殊性

商業零售企業提供的是面對面的服務過程，與其他產業企業相比人力資源管理環境具有自己的特殊性。首先，無論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員在顧客面前的顯現率很高與其他要素相比，不論從作用、地位，還是從價值角度來看，人的要素在和顧客相互接觸、相互交往、相互影響的過程中都具有重要作用。第二、一般零售職位對教育、培訓和技能的要求都較低，據統計，目前我國80%左右的商業零售企業從業人員來自工作經驗很少的非熟練員工及農村剩余勞動力，隨著經營規模的擴大，兼職員工超過半數，離職率高和消極怠工、遲到、曠工等現象較為普遍。第三、連鎖零售業不同于其它行業，它擁有眾多網點和門店，人力資源管理鏈條長、層次多，管理較為復雜。且存在著多種多樣的業態形式，經營的商品品種多、種類全，賣場動線規劃、商品結構管理、商品陳列、商品促銷等職位對職務編制、人員配置、崗位設置等造成的不確定性和多樣性增大。由于零售業人力資源環境的特殊性，導致零售業人力資源管理的特殊性，需要通過一種與零售商戰略目標相吻合的能夠不斷支持企業經營活動的戰略人力資源手段，才有使零售企業應對激烈競爭獲得長遠發展。

二、我國連鎖零售企業戰略人力資源管理的效能化探討

2.1從戰略的高度改變人力資源管理的理念

招聘員工、入職培訓、計發工資等事務性人力資源執行工作已經不再適用于現代連鎖零售企業規范發展。人力資源管理部門對企業的經營發展決策毫不知情，已規劃好的人力資源與公司的目標幾乎沒有聯系。人力資源管理沒有被企業擺在戰略性地位。因此，要首先改變人力資源管理的理念，力使其成為企業的戰略伙伴，積極參與企業的經營發展策略的擬定，從戰略的高度以效能為目標，在選、用、育、留的系統管理方式上，把零售企業的經營模式、業務流程、組織結構和崗位設置進行有機整合。使得員工在實現個人的價值的同時，實現組織的戰略目標為公司贏得競爭優勢。

2.2重視人力資源的規劃、預測、與招聘

很多商業零售企業的人力資源規劃不合理，導致人員配備不當、職責分工不清。首先，需要根據企業的經營模式、發展戰略及外在的勞動力市場環境的變化，著重公司中短期發展目標，對人力需求進行科學預測。目前我國商業零售企業正逐步走向差異化經營模式，對消費者研究人員，商品差異化設計人員以及經營管理門店的店長人員需求量增加。因此，應把人力資源規劃的重點鎖定在企業未來對人力資源的需求上，加強對人才的招聘與儲備工作。例如蘇寧公司的“百名店長工程’’就是在人力資源管理部門做出的新增員工需求預估上開啟的成功規劃，彌補了企業未來發展進程中的人才缺口。第二、在對人力資源進行良好規劃的同時，還應對招聘工作進行改善。傳統只在在人才市場招聘的方式已無法滿足零售企業快速擴張的人才需求。我國商業零售企業應該以擴大招聘途徑，并保持與企業其他部門的聯絡互動，及時了解相關新店項目進展情況。通過人才租賃、員工推薦及校園招聘等多種形式按照“適當而非優異’’的選才標準，進行人才招聘選拔，將重點放在員工勤懇、踏實、穩定、親和的品格心態考察上，而非單純的重視文憑與智商，一方面可以保持員工的工作適用性和忠誠度，從而降低離職率。另一方面，具有穩定心態的員工能更好的服務于顧客，有利于零售企業經營發展。

2.3建立正常的薪資保障及薪資成長機制

根據馬斯洛的層次需求原理，物質是人首要的、基本的需求。改善員工的物質報酬是留住員工、激勵員工最簡單又最有效的方法。但我國商業零售企業這樣的勞動密集型企業，工資一直處于較低水平，且沒有建立健全員工的薪資成長機制，導致物質報酬不足以留住員工、激勵員工。首先，薪酬結構可以采用基本工資、職務工資、效益工資、福利待遇的結構。基本工資是以貨幣形式支付保障員工的基本生活，基本工資的標準設定應該對對市場上競爭對手的薪資情況進行調查，制訂等同或高于競爭對手的薪資標準，讓員工產生安全感；職務工資能體現不同職務對企業的不同價值，從而彌補考核工具上的先天不足，為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境；效益工資是以一種組織利潤分享的方式讓企業的業績好壞與員工自身利益掛鉤，戰略性人力資源管理認為企業應該賦予員工責任的同時給予其更柔性的任務空間，使員工的貢獻被精確顯化，從而激勵員工工作的積極性，挑戰性，更加主動的去經營自我，提高效能，在實現自我價值的基礎上為企業創造價值；福利待遇則包括津貼、保險和休假等，可以擴充福利項目，在排班、餐飲、員工健康、獎勵計劃上激勵員工做出卓越的業績，表現優異就有機會獲得豐厚的獎勵。同時，應建立薪資增長激勵機制。按員工上一年度工作表現的評估結果來確定基本工資增加情況，綜合員工的工作年限，確定加薪基數，浮動工資的形式，一方面可以讓員工進行工作的自我要求和激勵，實現個人工作能力與價值的期望。另一方面，還可以增強組織的吸引力，增強員工的忠誠度與凝聚力。

2.4不斷投資于培訓體系的建設與培訓方法的改進

連鎖零售企業的擴張與發展需要大量的人力資源，通過員工培訓進行良好的人才“復制”是保持如此大量的人員形成與企業目標相一致的工作態度和工作能力上的強有力保障。對于提升企業人力資源素質、保障企業可持續發展有積極的推動作用。隨著企業規模的擴大，我國商業連鎖零售企業對員工的培訓投入反而有所下降。這種稀釋企業能力的做法，雖然短期內降低了人力成本，但是從根本上并不能幫助企業走出人力資本匱乏的困境。因此，總部要結合企業戰略要求建立專業化的培訓管理體系，進行性規劃工作，使培訓活動能符合公司的目標；區域分部負責具體的培訓形式選定、培訓課程開發工作，針對門店普通職員工，奉行“內訓出人才’’的信條，能夠更經濟、可靠地獲得人才。設定明確的崗位職能和課程。在任職培訓結束后，由分店結合客戶滿意度對員工進行階段性績效考核，采取工作分析后，確立樣板模型，進行復制和本地化；除了門店內收銀員、倉庫管理員、現場服務員等崗位培訓，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，將培訓與經營業務緊密結合，設立研究人員、設計人員、采購人員、營銷人員、財務人員等不同的外訓顧問課程。讓公司的知識結構得以更新；對企業高級管理人應在培訓資源上予以較大傾斜。店長作為總部與門店間的銜接者，其知識、能力、管理將直接影響連鎖零售企業的服務水平和服務質量。要將店長培養成為企業的中堅力量，提高其管理知識、技能和素質，基層骨干員工和管理干部的流失是我國連鎖零售企業面臨的較大問題，需要通過儲備干部培養計劃，使員工干部隊伍始終充滿生機活力，給人力資源的梯隊建設提供保障。

2.5加強以人為本的企業文化建設

企業文化可以提高員工的價值認同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、營造員工和企業共同的價值觀。公司應該加強全員關注顧客滿意度的觀念建設。連鎖零售企業店鋪分布地域廣，員工來源也不一，企業就必須在標準化作業流程規范上復制開店，以消費者為導向改良各項工作的執行流程及具體操作方式，保持商品品質、服務品質的一致，使老客戶維護、新客戶開發等需求滿足方面創造價值。第二、建設以人為本的企業文化，尊重人，激勵人，從而推進企業的不斷發展。我國許多連鎖零售企業往往將基層員工視為經營活動的執行工具，導致員工普遍存在短期打工心態。因此，連鎖企業要加強對員工的人性化關懷，進行換位思考，為員工解決實際問題和困難；可以適當組織一些活動，讓員工身心愉快緩解壓力；舉辦門店間的銷售競賽或服務競賽，增加店內的團隊合作意識；可以就公司發展方向、目前政策等，組織員工討論，營造員工和企業共同的經營方向和理念，激發員工的積極性與創造性，增強對企業的歸屬感與認同感。

作者：何靈 單位：北京工業職業技術學院經濟工程