繼續教育三化人才培訓途徑

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一、圍繞人才戰略，搞好繼續教育培訓

中建總公司提出了“一最兩跨、科學發展”的戰略目標，“一最”即成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團；“兩跨”即在2015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產集團前三名。按照《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》和全國教育工作會議精神，認真貫徹落實《中建總公司2010-2020發展戰略規劃》，我們制定了《中建總公司關于加強和改進教育培訓工作的意見》，提出了人才隊伍建設的“專業化、職業化、國際化”策略，重點建設好五支人才隊伍，即經營管理者隊伍、項目建造隊伍、建筑設計隊伍、地產開發隊伍和專業管理隊伍；抓好七類核心人才，即領導人員、項目經理、建筑原創人才、科技人才、商務合約人才、投資人才和高技能人才，特別是其中的800到1000人的精英團隊建設。為此，我們重點抓了如下培訓：

1.領導人員培訓

領導人員培訓是重中之重，我們根據中央提出的“大規模培訓干部、大幅度提高干部素質”的要求，始終把領導人員培訓放在優先位置，不斷加大領導人員培訓力度?？偣究偛棵磕旯潭ㄅe辦二級單位正副職領導人員、海外領導人員、總部部門負責人、后備領導人員、三級單位主要領導人員及總工程師、總會計師等專業領導人員培訓班，各二級單位也分別對本單位管理的領導人員進行相應的培訓，每年全系統培訓2000多人次。此外，還積極選派領導人員參加中組部、國資委組織的領導人員培訓班及赴國外觀摩研討。在培訓要求上，總公司堅持領導人員“先培訓，后提任”，因特殊原因未能培訓的，提職后一年內必須培訓。對于提拔到局和公司兩級領導崗位的人員，要經過中建黨校黨員領導人員進修班學習。選拔領導人員把參加過相應培訓作為一項重要的條件。

2.國際化人才培訓

中建總公司是發展中國家和地區最大的跨國建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，目前經營區域主要分布于全球二十七個國家和地區。為大力實施“走出去”戰略，中建總公司近年來加強了對國際化人才的培養與繼續教育工作。2005年出臺了《中建總公司國際化人才合作培養實施辦法》，主要采取國內集中培訓、海外項目實習鍛煉、國外院校進修學習等方式進行。同時，為使海外人員既不耽誤施工，又能參加繼續教育，促進知識更新，我們還通過送教上門，帶著培訓項目、帶著教師前往海外，如到阿爾及利亞等國我公司施工的項目上開展培訓，2007年以來已累計培訓了2000多人次。2009年以來，為提高總部員工的英語水平，我們采取公司領導一對一、部門領導小班、一般員工大班的方式開展英語培訓，并出臺了英語津貼制度，對考試合格者張榜公布、發放津貼。

3.緊缺人才培訓

2007年以來，中建總公司調整房屋建筑、房地產投資、基礎設施建設的產業結構，由此造成對相關人才的需求猛增。為解決這個問題，我們先后舉辦了房地產投資管理和鐵路施工人員培訓班近20期，培訓近萬人次。同時繼續抓好項目經理繼續教育培訓。公司現有在建項目8000多個，有上萬名項目經理。我們編制了《項目管理手冊》、《安全生產管理手冊》并作為教材，每年對項目經理進行一次繼續教育，培訓人數近萬人次，提升了項目經理的標準化管理水平。

4.重要崗位人員培訓

中建總公司總部每年都面向全系統舉辦市場營銷、融投資、項目管理、法律、科技、設計勘察、安全生產、節能減排、黨群、紀檢等培訓班，每年培訓2000多人次。同時還開展專業管理人員繼續教育培訓班，年培訓量均在萬人以上。各下屬單位也根據本單位的業務需求開展了相應的培訓。

二、完善領導體制和運行機制，建立健全保障措施

1.領導高度重視，繼續教育培訓的領導體制和運行機制不斷完善

中建總公司成立了教育培訓指導委員會，負責審定總公司中長期教育培訓規劃、年度培訓計劃和培訓預算；組織召開系統教育培訓工作會議，總結培訓工作，交流培訓經驗；指導各單位制定本單位教育培訓規劃并監督其組織實施。教育培訓指導委員會由總公司董事長、黨組書記任主任，總經理任常務副主任，主管財務的副總經理和主管培訓機構的紀檢組長任副主任，綜合部門和培訓機構負責人為成員。辦事機構設在人力資源部。各二級單位也都成立了教育培訓指導委員會。從總部到二級單位均明確了培訓的分工、職責，形成了“統一領導、分工負責、齊抓共管、相互合作”的良好局面。

2.加強經費管理，加大投入與使用

根據國務院下發的《關于大力推進職業教育改革與發展的決定》（國發[2002]16號）的規定，中建總公司要求各單位按照職工工資總額足額提取教育培訓經費，并列入全年成本預算。同時定期檢查各單位年度預算的落實與使用，嚴禁杜絕以任何理由和方式截留、擠占和挪用教育培訓經費。為保證總公司總部組織的培訓，總公司每年還要拿出一定量的資金，用于培訓、培訓研發和培訓機構的建設。培訓經費預算每年初由總部和各二級單位人力資源部門會同培訓機構根據公司和各單位的培訓計劃共同編制，財務部審核后，提交總公司和各二級單位教育培訓指導委員會審批。

3.堅持送教上門，服務項目

中建總公司在國內的項目除臺灣省外遍布全國，為服務生產、服務一線，堅持送教上門，到下屬單位所在地和施工項目舉辦培訓班累計180多期，4萬多人次，受到基層單位歡迎。

4.突出中建特色，加強內部師資隊伍和教材建設

中建總公司堅持以內部培訓師為主，外部培訓師為輔的原則，逐年加大內部師資授課比例，目前內部師資授課比例已達到60%以上。為使培訓和工作緊密結合，總公司領導、總部部門和二級單位的領導及專家都在總部舉辦的培訓班上講課，僅去年就有72人次。在教材建設方面，中建總公司及系統各單位以推進標準化、規范化管理為目標，自編教材近30余種。其中總公司主持編制了《項目管理手冊》、《安全生產管理手冊》、《質量、環境、職業健康安全管理手冊》、《內部控制手冊》、《鐵路建設項目標準化管理手冊》、《施工企業效能監察實務、制度與案例》、《企業形象視覺識別規范手冊》等。二級單位如中海集團沉淀公司經驗，開發出了一批規范性培訓教材，如《中海地產合約管理理念》、《新開地區公司人力經理案頭讀本》等。

5.創新培訓模式，綜合運用現代教學方法，不斷提高培訓效果

根據中央提出的“創新培訓手段，充分發揮網上培訓優勢”的要求，中建總公司總部和系統各單位充分發揮網上培訓覆蓋面廣、共享性好、靈活性強、成本低廉的優勢，對管理人員開展在線學習、網絡培訓等。中建管理學院開展了專業管理人員網絡培訓，他們組織內部專家自編教材，制作視頻，有2萬多人次參加了培訓，節省了時間，降低了成本，受到培訓單位和培訓對象的好評。中建總公司還積極探索運用現代教學方法，普及推行研究式、互動式、案例式、體驗式教學，突出學員在培訓中的主體地位。如在領導人員培訓班上講授《領導干部的決策力與執行力》時，進行了案例教學，起到了良好的授課效果。

6.注重需求調研與教學質量評估，不斷提高培訓質量

為做到按需施教，我們堅持開展包括對需求單位、學員對象的培訓需求調研，并以此為依據，設計出了符合中建特色的課程體系，滿足了各單位和學員的多方面、多層次需求。為提高培訓質量，我們堅持在每期班結束前開展教學評估，一是由每位學員填寫一份《教學質量評估表》，二是在一些重點班次召開學員結業座談會。同時為詳細了解學員對培訓的意見和建議，我們對《教學質量評估表》的各項評估項目和指標進行了細化，其中評估項目分為教師水平、課程設置、組織管理與后勤服務四項，而教師水平又細分為授課條理性、內容針對性、教學方法、課程啟發性等四個小項目，每個項目又分為3~4個評估指標，學員除進行量化評估外，還要進行質化評估，即對每一個評估項目進行文字性描述，從而使培訓組織者了解了學員對當期培訓的滿意度，以及對未來培訓的需求與建議，有利于不斷改進工作。同時，對教學的質量評估還與培訓機構負責人的考核、獎懲掛鉤。

7.加強制度建設，建立完善考核激勵機制

中建總公司和系統各單位通過不斷完善相關制度，如《培訓開發規劃》、《教育培訓管理辦法》、《員工交流與培養辦法》、《員工執業資格考試取證暫行管理辦法》等，加強了培訓管理和考核激勵。為加大考核激勵力度，中建總公司建立了“倡導什么就考核什么，關注什么就考核什么，考核什么就兌現什么”的培訓考核機制，并嘗試了以下做法，即把人才隊伍建設情況、員工培訓工作開展情況列入到對本單位領導班子任期目標和經營業績的考核指標中；把培訓實施情況和專業技能知識培訓及競賽情況的考核納入到部門工作質量和責任目標考核中，培訓實施情況考核結果與每個部門的考核獎勵相結合；把員工培訓記錄及評價績效與其職業生涯規劃和薪酬待遇掛鉤等，起到了明顯效果，形成了領導重視培訓，有關部門各負其責，員工積極參與的良好局面，從而推動了繼續教育培訓的創新發展。

總之，中建總公司將繼續重視、加強并改

進繼續教育培訓工作，要以培養人才、推動變革、傳承文化、統一標準、整合產業鏈為目標，以戰略引導、實際需求、全員覆蓋、持續跟蹤為原則，建設好“央企一流、行業排頭”的企業大學，更好地抓好繼續教育培訓工作，為貫徹落實黨的十七大提出的“優先發展教育，建設人力資源強國”的戰略目標作出貢獻！