企業知識管理的好處精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業知識管理的好處主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業知識管理的好處范文

上世紀中葉以來，人類邁入了知識經濟時代。隨之，全球的企業管理也迎來了第――知識管理。知識管理就是知識創造、知識分享的過程。其管理的前提是認為知識資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。知識管理是一個非常復雜的過程。一方面，擁有知識就意味著擁有權力的思想已經根深蒂固，因此分享知識并不會自然而然的發生；另一方面，由于人是知識最根本的載體，對知識進行管理就意味著對人進行管理，即要求人力資源管理各職能應該促進組織的知識管理，建立適合的環境，塑造適合的文化。而目前國內外的知識管理研究大多集中在對知識管理的定義、目標和內容、策略與原則，以及能支持知識管理的信息技術進行理論討論，而缺乏對人力資源管理和知識管理機制關聯性的深層次探討和實證研究，致使很多企業在具體實施過程中缺乏理論指導和可以借鑒的實例。

二、知識管理、人力資源管理和雇員關系及行為管理的聯系

由于知識本身的無形性和人的知識載體性，所以當我們說知識資源是組織生存和發展的關鍵資源時，我們也必然認為人力資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。關注知識對實現組織戰略目標的作用，必然也關注人力資源對實現組織戰略目標的作用；強調知識資源的獲取和利用，必然強調組織人力資源的獲取和利用。因此如何在知識管理的前提下使人力資源管理的各職能與知識管理相匹配是急需解決的問題。目前知識管理對國內企業來說已經不是一個新的名詞，但是對相當多的企業而言，知識管理都成了紙上談兵，其中有兩個主要的問題：一是知識管理體系雖然建立，但是員工卻并未按要求執行；二是員工認為知識管理只是企業管理的需要而不是個人的需要。筆者認為出現上述兩個問題的原因在于在知識管理背景下，缺乏對戰略人自資源管理中有關雇員關系和行為的研究。

雇員關系和行為是屬于戰略人力資源管理基本模型中的一塊，包括心理契約，組織身份和自決行為。其中心理契約是相對于經濟契約而言的，指個人在加入企業的過程中簽訂的無法用契約形式加以規定的雇傭合同，具體包括價值認同，安全和歸屬感，晉升等方面。雖然心理契約只存在于員工的心中，但它的無形規定使得員工和企業保持良好穩定的關系，從而員工能夠將個人的發展融入到企業的發展之中。雇員關系和行為不同于人力資本存量所強調的技能，知識和能力，而是強調人的自由意愿及認知和感情。只有讓員工認同知識管理，并主動的對自己進行持續的知識管理，企業的知識管理才能夠成為組織獲取競爭優勢的有利手段。

三、如何管理雇員關系和行為以實現知識管理目標

雇員關系和行為重在員工的認同感和主動性。如何讓員工從“要我做”的心態轉變到“我要做”的心態，就要始終堅持胡羅卜加大棒的原則，緊緊抓住員工的利益所在，用其最關心的利益關系來引導和激勵員工。如模型所示，在企業文化的支撐下，人力資源管理系統中的招聘，績效，薪酬三大主要職能制約雇員關系和行為管理，最終影響知識管理能否成功。

1.建立團隊考核體系。管理學告訴我們，希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的考核項目。因此要想改變員工的行為，首先要改變組織的考核項目。

著名學者馬家培教授認為知識管理就是運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢。在進行績效考核的時候，傳統的以個體績效為基礎的考核制度難以有效的促進組織學習和創新，應該設計以團隊績效為目標的考核系統，將團隊績效與員工創新精神放入個人績效成果之中，鼓勵員工知識共享，解除他們的戒備心理，并通過員工間相互的評比，引導員工產生知識管理的行為。

2.抓住員工的心理契約，實施團隊激勵 。激勵，從心理學角度而言是指心理上的驅動力，含有激發動機、激勵行為、形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人們奮發向上，努力去實現目標。激勵的對象正是員工的心理契約。組織期望和個體期望相一致的時候，心理契約將使經濟契約更加有效。

為了讓員工參與知識管理，我們采取了團隊考核的機制，進一步的，也應該采取團隊激勵的機制。激勵主要有精神激勵和物質激勵兩類。對于銷售人員，他們最關心的是收入，因此對他們應該運用更多的物質激勵來促進其團隊內部的信息共享和團結。而對于研發人員來說除了物質激勵以外，他們同樣重視自我尊重和實現的需求，因此精神激勵必不可少。在激勵員工知識創新方面，不少企業還采用了股票期權和知識參與產權構成等手段，將企業關鍵人員和企業的發展前景緊緊綁在一起，由企業和員工共同分享知識所帶來的好處。

3.招聘接受知識管理的員工。企業在招聘的時候要向面試者說明企業提倡的知識分享和知識創新的經營理念，通過有效的人事測評手段嚴格篩選出企業需要的人才。這些人才應該具有四個特質：擁有企業所需要的知識并且愿意不斷地學習、能適應不同的環境、愿意在團隊中工作、具有不斷開發的潛力。滿足上述四個特性的員工在進入企業以后能夠更好地適應知識管理的宏觀環境，積極與人合作，分享經驗，有益于企業知識的傳播和創新。人力資源部門如果沒有把好招聘這關，那么新招進的員工很可能無法適應和接受知識管理，一方面增加了企業的成本，另一方面，不利于企業知識管理的推行。

4.知識管理的文化依賴于企業高層的支持和推行。知識管理賴以生存的文化應該是經驗分享、鼓勵學習、信賴與合作、創新與支持的企業文化。由于知識管理是一個系統的過程，會涉及各個部門和人員的相關利益，比如對于目前掌握技術的員工而言，他們會認為把經驗分享給他人，就意味著組織對個人的依賴減少，依賴的減少導致個人對組織的權力也隨之減少。所以他們是抵制知識管理的實施的。解決上述問題的最好辦法就是企業高管自上而下的推動知識管理進程，宣傳知識管理文化。因為在中國，企業的文化就是老板文化，企業高管的價值取向是整個企業風氣的指揮棒。

第2篇：企業知識管理的好處范文

[論文摘要]知識管理對于企業的競爭和發展非常關鍵，因此研究企業知識管理問題具有重要的理論和實踐意義。知識管理具有綜合性、創新性、不易模仿等特點。在知識經濟時代，知識管理越來越為企業所重視。本文從企業的角度出發探討知識管理的相關內涵和重要性，以及在知識管理背景下企業如何應對。

彼得·杜拉克在《巨變時代的管理》中指：“在當今禮會中，知識是個人乃至整個經濟的主要資源。土地、勞力和資金這些經濟家所認為的傳統生產要素，現在雖然沒有式微，只不過變成第二順位。只要有知識，這些要素皆可輕而易舉取得。”簡言之，未來世界的經濟發展將取決于知識的累積和應用。知識已經成為經濟發展的關鍵資源，而人類社會的腳步也已邁入知識經濟時代。如此，未來的經濟活動將是以專業及服務為主的知識經濟。知識是企業的主要經濟資源，而知識工作者就是其主要資產．企業要從現有知識中創造出新資源，就必須對知識加以管理。DCG(2002)調查顯示，有九成以上的美國企業對其抱以正面評價，認為它可以提升企業競爭力。而根據相關機構的調查報告。美國大約有超過1／3的主要高科技公司，均已正式成立或計劃成立知識管理系統。(TheKnowNetwork)>雜志2000年的調查顯示，全球令人贊賞的知識密集型公司由于推行知識管理．業績大部分都能持續成長，呈現m高盈利能力、高成長性的特點。知識經濟時代，企業要想取得競爭優勢，首先應考慮如何找到一種有效的知識管理方式，以累積、應用企業知識，增強企業實力。面對日益復雜的競爭環境，當代企業如何管理內部的知識，就成為非常重要的話題。

一、知識管理的定義

知識管理(KnowledgeManagement，KM)誕生于知識經濟逐漸興起，信息技術飛速發展。商業競爭日益加劇的環境中。知識管理與信息技術密不可分，共同構建企業商務智能，并成為企業核心競爭力的源泉。知識管理是信息管理的進一步發展。第一代信息化管理的是數據；第二代信息化管理的是信息；而知識管理將信息化推進到第三階段，第三代信息化管理的對象是知識。知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，它是利用集體的智慧提高企業的應變能力和創新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。

知識管理在知識資產管理、學習型組織、人力資源管理和信息化4個方面進行深化和突破。知識管理是企業在面對非連續的變化所致的重大變革之際，將資料、信息技術與整個組織流程、企業精神等加以整合的過程及成果，其中包含了全體員工的創新力和創造力。

二、企業實施知識管理的原因

知識是影響企業創新能力的核心資源．關注知識如何推動創新有助于幫助企業充分有效地利用知識資源。資源7~(ResourceBasedView)認為．組織中不同資源的積累和轉化，為組織提供了獨特的資源和競爭優勢。在相關研究中，把知識作為一種核心資源的提法已經得到普遍認可，Tang(1999)更提出知識是影響企業創新能力的九大因素中最重要的一個因子。當知識能夠自由流動時。其潛在的價值就會變得具體起來；若能適當運用既有知識，或提出新的想法，不僅能使生產力獲得提升，更能激發創新。21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。

企業實施知識管理的原因在于：(1)競爭加劇：市場競爭越來越激烈．創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業和社會創造價值。(2)顧客導向：企業要為客戶創造價值。(3)工作流動性增強：雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險。(4)環境的不確定性加大：環境的不確定性表現在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產。(5)全球化的影響：全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

三、企業實施知識管理的步驟

Davenpo~和Prusak認為知識創造是公司為了增加知識庫存，所采取的特定行動與計劃；認為其目的在于增加知識庫　存。Nonaka提出5種適合組織創造知識的條件，分別是意圖(Intention)、自主權(Autonomy)、波動／倉Ⅱ造性混沌(Fluctuation／Chaos)、重復(Redundan．cy)、必備的多樣才能(RequisiteVariety)。創造知識的方法主要包括達文波特提到的收購、融合、適應以及知識網絡等。收購提供了獲得某個組織知識的方法．此種方法的好處不僅是獲取知識，若是組織要擴充生產線、多角化經營這都是最方便、快速的方法；但是收購的方式依然可能造成知識的流失，或對組織造成影響。融合為組織特意建立復雜與沖突的環境，使組織在混亂、沖撞的情境之下創造出新的工作模式，并在此模式下產生新知識。適應是指組織為了適應環境的變化，而努力適應環境并追求進步，使得環境變化的威脅成為知識創造的媒介。知識網絡為組織內非正式的群體構成，即由共同志趣的人員組成團體，并在頻繁的對話中創造新知。

對于企業而言，整體產業內創造新知的手段。主要得依賴于融合、適應以及在行業內部建立知識網絡等方式來實現，而收購往往因為行業的特殊性，其實施的可能性較低。為了實現企業競爭優勢的提升，其有效的方式是在行業內實現有效的知識管理。來提升其新知識的創造能力。知識管理可以通過以下幾個步驟實施。

第一步：認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整地認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果，從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持：制定知識管理戰略和推進方向等。

該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要注意：企業文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀；知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進：由于知識管理需要長期推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

第二步：規劃

知識管理的推進是一項系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。本環節是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業務流程等多個角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理。只有把知識管理充分融入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制定知識管理相關戰略目標和實施策略。并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。

規劃階段的難點主要包括：知識管理和企業戰略目標與流程的結合：知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變：以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。

第三步：試點

此階段是第二階段的延續和實踐．按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃進行知識管理實踐。并根據短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系。包括生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點．擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析(KMPA)。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃(KSP)。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析．應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業的IT落地方法．如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。其難點為：選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析：針對性地提升行動計劃。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制：知識管理全面融人企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立：知識管理系統的全面運用；實現社區、學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。難點為：對推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施的把握：知識管理融人業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持：對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配：建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端．同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。在本階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略。而且有必要成為企業綜合運作機制的一部分，從而把知識管理全面融人企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變為企業核心競爭力的一部分。有力促進企業每一位員工的發展。其重點為：知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣：知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。其難點為：知識管理深入業務體系的流程調整：知識管理思想推廣到其他管理體系中：知識管理文化氛圍的建立：知識管理新實踐和方法的創新。

第3篇：企業知識管理的好處范文

    知識管理要求企業實現知識的共享，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而采取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

    一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢

    早在三四年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

    1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業務經驗的共享；

（2）對加識共享責任的宣傳；

（3）積累和利用過去的經驗；

（4）將知識融人產品、服務和生產過程；

（5）將知識作為產品進行生產；

（6）驅動以創新為目的的知識生產；

（7）建立專家網絡；

（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

（9）理解和計量知識的價值；

（10）利用知識資產。

    2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

    3．積極參與安永（Emst ＆Young’s）咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

    4．支持三個由美國生產力和質量

  中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

    5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

    二、設立知識主管

     知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

    1．了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

    2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻；

    3．監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，并與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；

    4．保證知識庫設施的正常運行；

    5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。

    由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置于創新和集體的創造力上。

    三、建立企業內部網絡

    施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有1500?/FONT>2000名職工訪問了這個網絡。將這個網絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。

    “知識地平線”主要包括以下6方面內容：

    1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

    2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

    3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

    4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

    5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

    6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

    四、建立企業內部知識庫

    施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共享。知識庫建立在企業的內部網絡上，該系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共享問題。

    知識庫里的內容包括：

    1．公司的人力資源狀況；

    2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

    3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

    4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

    5．公司客戶的所有信息；

    6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

    7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

    五、直視對公司智力資源的開發和共享

     施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題。”為此，公司采取的措施主要有：

    1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。 

     2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評；這一系統有利于員工的職業培訓和職業發展。

    3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

    4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

    六、改變傳統的營銷方法

    傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關系，現在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

第4篇：企業知識管理的好處范文

[關鍵詞] 知識管理 知識保護 技術保護 制度保護

一、引言

伴隨著知識經濟的到來，知識管理(knowledge management)越來越受到人們的關注，許多企業已經或正在準備實施知識管理。知識管理在運作上，是指企業作為一個組織，整體上對知識進行獲取、存儲、學習、共享和創新的管理過程。一方面通過顯性知識和隱性知識共享，促進公司內員工進行討論，加速學習、創造和運用知識，使企業能夠利用所掌握的知識資源來預測外部市場的發展方向及變化，對外部市場需求做出迅速而準確的反應。另一方面，知識管理的出發點是知識創新，它把知識視為最重要的戰略資源，以最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵，目的是提高企業的持續競爭優勢。

在知識共享的過程中,無疑會伴隨著將一些隱性知識顯性化的問題,隱形知識變成文化,很容易被競爭對手模仿，此時公司獨特能力就成為可替代能力。同時,員工掌握了公司的核心技術,極易被其他公司挖墻腳,對公司的競爭造成損失。這就是說,知識創新支付了研究和開發的成本,除了使創新者獲得利益之外,其他人甚至整個社會在不需要支付任何費用的情況下都有可能受益。這樣,人人都想獲得好處而不愿支付成本,從而就會影響創新者的創新積極性。

因此，在共享知識使企業、社會獲得足夠多的創新知識的同時，必需對這些創新活動及產品予以充分合理的保護。沒有知識保護，創新者就沒有足夠的動力從事研究。然而，過度的知識保護會限制知識的交流與共享，同樣會阻礙創新產品的誕生，或者使創新產品不被用戶了解。所以，只有辯證地對待知識管理與知識保護，才能使知識管理順利進行。

二、知識管理過程中知識保護的實現

知識管理過程中，一方面要根據新的情況學習新的經驗，通過新技術提高知識保護的能力。同時，也要學習已經成熟的經驗，例如通過知識產權保護體系、知識管理體系、激勵和監控制度等來保護現有的知識。

1.加強知識保護的技術措施。隨著科學技術的進步和信息技術手段的提高，許多企業或個人很容易就可以模仿別人的創新產品、竊取對手的數據資料。因此，知識保護首先應該從技術上加以防范。

為防止競爭對手跟蹤仿制自己的創新產品，企業可以提高核心技術產品的專用性，為該產品量身定做一些只符合其自身的參數，而不適合他用，或者是頻頻出招，進行創新，持續制造新產品。例如，海爾公司在1984年～2005年的21年間，產品從單一冰箱發展到96大門類1.51萬多個規格的產品群，累計申請專利6189項，其中2005年申報專利高達720項，平均每天申報2.8項專利，每天開發1.8個新產品。這樣的新產品開發速度，會讓競爭者難于模仿、疲于奔命，有效地起到了知識保護的作用。

隨著社會信息化的發展，計算機數據儲存和計算機網絡給企業辦公與人們生活帶來了極大的方便。對外Internet的廣泛使用，如收發郵件、查找資料及Web信息等，都離不開計算機網絡平臺。計算機數據存儲與處理、計算機網絡為企業的管理，運營和統計等帶來了前所未有的高效和快捷。隨之而來的是計算機與計算機網絡的安全隱患問題，企業數據、信息安全防范工作成為了當今知識保護的重要課題。

2.提高知識保護的法律意識。目前,人們越來越多地意識到，知識保護不僅要從技術上加以防范,更應該從根本上規范人的行為,防止竊取他人知識事件的發生,或者加大打擊、處理竊取他人知識行為的力度。通過規范人們的知識活動行為,提高人們的素質,或是通過一些相關的法律、倫理,約束人們的知識活動行為,從而達到知識保護的目的。

知識保護的法律方法一般是通過有關知識產權方面的法律或法規來實現的。知識產權法是確認、保護和利用著作權、工業產權以及其他智力成果專有權的一種法律制度。它對社會的作用表現在以下兩方面:首先,鼓勵和保護智力創造活動。知識產權法明確保護智力成果的創造者的人身權利和財產權利，確立智力成果的創造者的權利主體地位，并對侵犯創造者權益的侵權行為人予以法律制裁;其次,促進智力成果的推廣與應用。知識產權法確定智力成果可以有償使用和轉讓，鼓勵智力成果的創造者推廣應用其成果,確保智力成果傳播者的權益,規定智力成果的合理使用和強制使用。我國知識產權制度起步較晚,企業對知識產權的重要性還缺乏足夠的認識。一方面,企業的知識產權保護意識淡薄,不善于運用必要的知識產權保護策略和管理手段保護自己的創新產品。另一方面,企業在發展過程中對知識產權的漠視,還表現為不重視保護他人的知識產權。這些不僅可以從一系列企業的國內外知識產權糾紛案中看出，也可以從日益猖獗的盜版侵權案中略窺一二。

3.優化制度保護環境。知識保護涉及人的問題，因此離不開科學的管理制度與方法。人和組織依然在知識保護中處于中心位置，所以企業除了使用技術手段、法律手段來保護自己的知識以外，還需要建立完整的管理體系。企業作為一個組織，需要知識的共享和交流，既使對外部市場也需要有一定的透明度，不可能將知識鎖在保險箱中，這樣知識就失去了應有的意義。要解決知識共享與知識保護的關系，問題的關鍵在人,以人為本,建立信賴關系;以組織為本，建立制度體系，兩者缺一不可。如我們可以從完善雇傭制度入手,制定合理的報酬制度,制定積極的激勵制度,建立相互信任的企業文化等,使知識管理中知識保護得以實現。

總之，我們在對知識進行管理的同時,一定要把知識保護提上日程。只有對知識進行可靠、合理的保護,才能使公司的核心競爭力不易被模仿。但是我們必須清醒地認識到,過度的知識保護不利于公司內員工知識的獲取,甚至有礙于最佳實務的移轉。今天的知識已經無法創造“可維持”的競爭優勢,只能維持一時地領先。所以,我們還是要把重心放在知識創新方面,科學地處理好知識管理與知識保護的關系，以使知識能最大地發揮它的效能。

參考文獻:

[1]楊治華錢軍:《知識管理――用知識建設現代企業》．南京：東南大學出版社，2002.10

第5篇：企業知識管理的好處范文

【摘要】 文章從分析會計師事務所知識管理績效評價指標要素出發,建立了會計師事務所知識管理績效評價的多級模糊綜合評價模型。應用實例表明,該模型克服了定性評價主觀性過強的缺陷,具有良好的合理性和有效性,是評價會計師事務所知識管理績效的一種實用工具。

 

會計師行業是知識密集型行業,衡量其價值更多的是以員工素質為主要依據,更確切地說是以員工腦海中的知識經驗為主要依據。精明的會計師事務所管理人必須學會如何將員工腦海中的知識作為企業的資產來經營管理,才能適應瞬息萬變的會計市場,在日益激烈的行業競爭中立于不敗之地。會計師事務所是以知識和智慧為依托的企業,是知識型企業,知識是會計師事務所的立足之本、服務之源,所以,以知識為核心的特點決定了對會計師事務所知識管理的研究與實踐顯得尤為重要。隨著我國會計市場的逐漸開放,國外諸多著名會計師事務所進入我國,我國會計師事務所要想在競爭中贏得優勢,知識管理實施效果的好壞起著十分重要的作用。

本文運用模糊綜合評價理論(fuzzy comprehensive judgment theory)與層次分析理論(analytic hierarchy theory),通過建立會計師事務所的多級模糊綜合評價模型以實現對會計師事務所知識管理績效的評價。

 

一、績效評價指標要素構成

 

(一)知識管理的重視程度

21世紀的企業管理,已經進入知識管理的時代。知識管理是會計師事務所長期的經營戰略,給會計師事務所帶來的好處是:創造會計師事務所新的競爭力,增加其利潤,降低其成本,提高其效率,建設其新的企業文化。會計師事務所發展中遇到的問題是多方面的。從外部來看,市場競爭越來越激烈;從內部來看,由于審計業務和管理成本的上升,收益率在下降。業內人士都有同感:審計業務越來越不好做了。

但是,也應當看到新的趨勢:貨幣資本的作用相對淡化,人力資本的價值在上升;體力勞動的價值在下降,創造性的腦力勞動的價值在升值;有形資產的比重與作用在減小,無形資產的比重和作用在提升。這一切,意味著以知識、技術、信息和創新能力為基礎的人力資源的價值越來越重要。同時,這些也給會計師事務所的管理帶來了一定的難度。比如,對以腦力勞動為主的注冊會計師難以管理;對知識技術價值以及由此形成的績效不好量化評估,以往對集中統一的有形勞動采取外部監督是有效的,可是用到分散、個性化的無形勞動上幾乎是無效的,由于人員頻繁跳槽,即使采取種種保護商業秘密的措施,但是,作為商業秘密的知識、信息和技術都是這些人員開發、使用和掌握的,與人同在,不可分離,人走了,商業秘密也就帶走了,會計師事務所的知識產權因此受到侵害。美國的一項研究表明,注冊會計師的主動離職,給會計師事務所帶來的損失是該崗位年薪的2.5倍,公司的涉密人員在離職后可能對公司造成的損害,相當于其掌握的公司商業秘密的一半價值。還有的注冊會計師,通過會計師事務所的審計業務取得了一些客戶資源和市場經驗,卻據為己有,反過來向會計師事務所叫板要價。顯然,重視和加強會計師事務所的知識管理十分必要。因此評價會計師事務所知識管理績效好壞的基礎因素就是其對知識管理的重視程度,具體表現在知識管理總裁(cko)職位與知識管理部門的設立狀況、知識管理戰略和預算的制定情況、員工培訓率及相關費用三個方面。

(二)知識管理的人力資本

會計師事務所業務質量的高低主要取決于其員工的智力勞動,人是知識的載體,智力勞動的特征是高知識積累性勞動和高度專門化的勞動,這兩者決定了高創造性。從智力勞動力的內涵特質看,構成智力勞動內涵的知識與技能,作為生產要素在審計業務過程中發揮作用,與一般生產要素有極大的差別,它們的使用價值參與下一次的審計業務并“復制”價值。這樣知識在被替代之前,其價值就永恒復制,從而無休止凝結在審計業務之中。因此,會計師事務所實施知識管理戰略最重要的資源是人力資本,具體表現在知識結構、專業技能、知識更新力度和員工學習氛圍四個方面。 

(三)知識管理的結構資本 

結構資本是使會計師事務所審計業務得以實施的那些技術、工作方式和程序,主要包括治理結構、企業文化和企業制度三個方面。組織結構是組織的骨架和粘合劑,它還為會計師事務所員工工作和彼此交流提供了一個大環境。沒有堅固的組織結構,會計師事務所就不能提供高質量的產品和服務,員工也會灰心喪氣,漫無目標。組織結構資產不能被當做法規,必須被調整得能適應市場和工作的需要,不能定期審查組織結構資產價值和效能的會計師事務所將會失去在市場上獲得成功的優勢。 

(四)知識管理的知識系統 

thmas h.davenport指出,企業像管理有形資產一樣來對知識資產進行管理:獲取資產并將其“存放”在能夠被容易獲取的地方。對有形資產而言,存放地點是“倉庫”,相應地存放知識資產需要有“知識庫”,即一個知識系統。知識系統是一個對知識進行創造、捕獲、整理、共享、交流、繼而創造新知識的完整的管理系統。會計師事務所的知識系統是一個不斷發掘新知識,獲得新知識的循環、提升的螺旋過程。其知識系統的構成因素主要包括留住人才和知識信息系統的建立與管理、從外界獲取信息和知識、信息的規范化、知識資源的存量、知識交流狀況、知識顯性轉化的情況和知識資源的利用率七個方面。 

 

二、評價指標體系 

 

總結國內外已有知識管理績效評價指標體系的研究成果,根據會計師事務所知識管理的特殊性,如其顯性知識包括:政策法規、行業性文章如違規案例分析等;項目底稿與溝通軌跡,如項目底稿的電子版、項目進行過程中的上下級、業務人員與客戶之間的溝通軌跡記錄等等。其隱性知識包括:對法律法規、政策條例的個人理解與總結,對具體實例特別是違規實例的分析總結,對重點、難點、漏點的個人把握,個人對客戶業務的理解、對客戶管理流程的了解,其他個人技能技巧性知識,如計算機應用技巧等等。本文根據一致性、完整性、可控性、平衡性和實用性的原則,從會計師事務所對知識管理的重視程度、人力資本、結構資本、知識系統四個方面有針對性地建立了適合會計師事務所的知識管理績效評價指標體系。  轉貼于

三、多級模糊綜合評價模型 

 

(一)確定因素集合 

結合前面建立的會計師事務所知識管理績效評價指標體系設因素集合u={u1,u2,u3,u4}={重視程度,人力資本,結構資本,知識系統};u1={u11,u12,u13}={cko職位與知識管理部門的設立,知識管理戰略和預算的制定,員工培訓率及相關費用};u2={u21,u22,u23,u24}={知識結構,專業技能,知識更新力度,員工學習氛圍};u3={u31,u32,u33}={治理結構,企業文化,企業制度};u4={u41,u42,u43,u44,u45,u46,u47}={信息系統的建立與管理,信息的獲取,信息的規范化,知識資源的存量,知識的交流狀況,知識顯性轉化的情況,知識資源的利用率}。 

(二)確定評價水平集合 

設評價水平集合v={v1,v2,v3,v4} ={優,良,中,差}。 

(三)確定同級因素的權重集合  

四、實例分析 

為確定各級因素的權重,向黑龍江省資產總額在100萬以下、100萬至1 000萬、1 000萬以上的小、中、大型會計師事務所各20家發出咨詢問卷60份,收回問卷58份(回收率97%),有效問卷55份(有效率92%)。采用層次分析法計算各級指標的權重。一級因素的權重為wu1

=0.1826,wu2=0.1755,wu3=0.2446,wu4=0.3973;二級因素中重視程度因素的權重為wu11=0.4011,wu12=0.2065,wu13=0.3924;人力資本因素的權重為 

wu21=0.2082,wu22=0.2874,wu23=0.4062,wu24=0.0982;結構資本因素的權重為wu31=0.2315,wu32=0.1820,wu33=0.5865;知識系統因素的權重為wu41=0.3677,wu42=0.1562,wu43=0.0790,wu44=0.0511,wu45=0.0675,wu46=0.0946,wu47=0.1839。 

邀請10位管理學專家,在充分理解本文建立的會計師事務所知識管理績效評價模型后和有關理論分析的前提下,按“優、良、中、差”的標準對大慶市某會計師事務所知識管理績效的各影響因素進行評價,將評價結果用矩陣c、矩陣d、矩陣e和矩陣f分別表示一級指標u1,u2,u3,u4下的各個二級因素與模糊評價集合v構成的模糊關系矩陣。 

利用模糊關系運算公式逐層計算,并進行歸一化,結果為(0.0740,0.3760, 0.5080,0.0420)。 

根據以上計算結果該會計師事務所知識管理績效的綜合評價為“中”。 

 

五、結論 

第6篇：企業知識管理的好處范文

關鍵詞：人力資源 知識管理 經營要素 

 

人力是企業最重要的資產 

 

成功企業里沒有偏見，作決策時，都要考慮對屬下可能的影響。有人把企業戰爭分為兩種：一種是對外與競爭對手廝殺；另一種是內部員工的不團結。從管理角度來看，企業各部門多少都會存在這些問題，只要是有“人”的地方，角色沖突的問題就會產生，身為企業的管理者不可小覷這些問題，小的沖突也會成為企業難以解決的問題，影響企業的生存和發展。因為“管人”的問題是企業管理的核心問題。 

松下幸之助的名言：“企業最好的資產是人”。人力資源的最高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質的供應，則無事不成。許多企業的管理者不清楚員工的真正實力在哪里，所謂“人能盡其才”，把人擺對位置是很重要的，這是考驗管理者的智慧，也是人力資源管理的最高指導原則。 

 

人力資源的復雜性 

 

管理學研究更多的是對人的利用。但這是困難的，因為人擁有著復雜的屬性，沒有哪個企業敢說自己真正運用好了自己的員工，即使是一個士氣高漲的團隊，人的價值也較少被開發，設計企業組織結構、開發溝通渠道、進行員工考核以及幾乎所有的管理工具似乎更多地利用員工的屬性。 

員工通常擁有體力、工作時間和自身的智慧，目前好的企業管理者有能力駕馭前兩者，從對人員利用的層面上看，企業現在熱衷的一些信息系統，也能提升員工的體力和工作時間的效率。但利用員工的智慧常常不足，員工擁有什么智慧、如何利用每一個員工的智慧、如何管理這些智慧，這不是能夠簡單回答的，甚至答案是隨著企業管理能力的提高而變化的。但企業在利用員工智慧上的努力是值得的，因為商業競爭歸根結底是智慧的競爭，是企業智慧的競爭，雖然員工個體的智慧對企業整體競爭力的貢獻是偶然的，但對團隊整體智慧管理的投入能夠提升企業匯集每個員工的智慧的能力，最終形成企業智慧優勢。 

 

強化對人力資源的知識管理 

 

知識管理從表面上看是對知識的管理，本質上是幫助企業挖掘和利用個人的智慧，最終形成企業整體智慧的管理體系。知識管理是一種觀念，是企業重新審視資源利用后的抉擇。知識管理不是一個簡單的企業信息化的項目，而是企業整體經營理念的變遷。雖然其它的管理信息系統和管理方法也需要管理者有管理理念的提升，但這些提升往往不需要重新審視企業管理戰略，通常的信息系統作為一個工具，做到對管理結果有所改善就可以了，企業實施信息系統并沒有帶來企業管理的質變壓力。而知識管理項目實施本身就是管理者觀念的改變，知識和人被真正客觀地重視起來，我們開始需要對這些財富進行管理了，知識管理創造了一個條件，成功的知識管理體系讓管理者不需要為權利下放、企業控制、商業秘密和員工培訓等很多方面的改善過多地擔心，因為知識管理從企業整體的戰略層就對智慧資源進行了管理，變革不至于造成企業智慧資源的流失。 

知識管理的主體是人，人通過各種表達方式產生顯性知識，如果不加以有效的管理，這些顯性的知識雖然存在，卻掩藏在大量雜亂無章的各種信息和數據中，知識的使用者因為接觸這些知識的困難，降低了知識的價值，隨著企業經營時間的推移，員工不斷流動，企業卻沒有留下什么知識。所以進行顯性知識管理無論從企業的短期利益還是從企業的長期利益來看都是有很大好處的，成功的知識管理是企業實現最終目的的手段，是讓知識的使用者更容易接觸到所需的知識。

有些時候人并不清楚自己的潛力，在不同的環境下、不同的信息激發、甚至不同的情緒狀態中的人表現出對自身知識素質的不同表現和創造，往往這是我們真正所需要的，這種表現是解決具體問題的針對性應對，是通過知識和信息的疊加和再利用所得到的。這種隱藏在思維深處的知識也叫隱性知識，企業中的隱性知識的管理需要針對兩個方面的服務，一是通過管理容易找到能夠提供所需的隱性知識的人，二是提生隱性知識的充分信息材料。隱性知識創造的不定性使知識管理具有持續改進的客觀需要，企業的知識管理體系沒有終點，改進將始終創造出價值。 

可以看到隱性知識的具體表現不斷地豐富著企業的顯性知識庫，而隱性知識的土壤則是有組織的顯性知識。兩者相互支持、不斷循環，大量有序的良性循環推動了企業的創新能力。知識管理是針對企業人的特性和企業特性而產生的以推動知識的循環發展的管理思想和工具，企業將因此獲得更好的創新能力。 

把人力轉變成重要的經營要素 

在傳統經濟中，企業中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設是：人是成本，是減利要素，它所關注的是人的工作，管理的目的是節約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業的盈利水平。在知識經濟中，企業中的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設是：人是資源，它所關注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發與管理，投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更多的價值。

第7篇：企業知識管理的好處范文

關鍵詞：知識經濟；藍海戰略；發展思路；對策

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0388-01

一、知識經濟的興起與理念

當前，既有的管理模式與方法也正在改變，使大家注意到新體系依賴資料、信息和知識的交換，因此其成效不再靠大規模的具體計劃，而要靠彈性、創意且因地制宜的合理規劃。以知識為核心的新經濟時代，未來必將扮演更重要的角色。企業應隨時空而演化與調整其核心能力，以持續維持其競爭優勢。

知識經濟是直接建立在知識與信息的激發、擴散和應用之上的經濟，創造知識和應用知識的能力與效率，凌駕土地、資金等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展的動力。藍海戰略（blue oceansstrategy）是一種“價值創新”（value innovation）的戰略。意在使企業保持持久的勝利，而不在簡單的競爭，從而創造一種嶄新未開發的市場空間。強調價值的重塑和創新，而不偏執于技術創新或是突破性科技發展，同時追求差異化和低成本，開創無人競爭的全新市場。

二、知識管理與藍海戰略啟示

（一）知識經濟下的知識管理

知識既然已經成為企業在知識經濟時代中最重要的生產要素，企業必須依賴知識作為其最大的競爭武器與價值來源。但知識的特性和其他的生產要素明顯不同，許多過去的管理技術與工具已不合時宜，知識管理便成為當代企業經營中最重要的課程。談及知識管理時，常有許多不同的切入角度，有的重視文件檔案，有的強調信息技術運用，有的著重人才培訓，這些探討都有其貢獻，但從知識經濟的角度來看，如何“創造”出獨特的知識，并“加值”成為暢銷的產品，才是其中更重要的課題。

（二）藍海戰略的啟示

面對全球性競爭，企業思考的就是如何打敗對手脫穎而出，持續致勝。不合理競爭的下場就成了血染成河的“紅海”，不分敵我都必須承受獲利縮減的結果。真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造“藍海”（blue oceans），強調價值的重塑和創新，而不偏執于技術創新或是突破性科技發展；也就是說，努力開創沒有競爭的“新市場”，創造新需求；并通過成本控制，追求持續領先；調整作業系統，給以完全配合。意在節省成本、擴大需要，強調“差異化”、“新價值”，這就是“藍海戰略”消去（eliminate）、降低（reduce）、提升（raise）與創造（create）的四項行動架構（four actions framework）。知識管理若從知識經濟的角度來看，重點在于如何“創造”出獨特的知識，并“加值”成為暢銷的產品。知識經濟時代企業的成敗，完全取決于擬定戰略的方式，陷于紅海的企業只會延續傳統作法，在現有的企業領域中建立自保，藍海開創者卻不把競爭當作標桿，追求的是價值創新，也就是創新與實用，售價與成本配合的恰到好處。這種思考模式之下，明顯地突破差異化與低成本無法并存的觀念，相反地，開創藍海者追求的是差異化與低成本并行的優質戰略。

三、知識經濟發展的藍海戰略發展建議

（一）知識經濟發展的藍海戰略思路

新的思維與創見，需要全面的了解與分析，企業在積極推動改革的同時，更應關心理念的貫徹與價值的內化，以作為更有可持續性的引領。以下就各層面優勢，分析如下：一是具備知識型組織的學習能力，利于發動變革。知識型組織能塑造組織學習的情境，具有學習、適應與改變的能力，并且能配合組織的創新目標，管理與發展學習流程。從而，組織成員均具有學習、適應變革的慣性與能力，通過專業的規劃統整能力，結合各領域的專業知識，發展有效的培力學程及知識產業。二是形塑組織學習文化，營造自我管理的工作環境。不斷學習，是知識工作者的本分。

（二）知識經濟發展的藍海戰略對策

一是持續提升員工核心職能，保持組織競爭力。組織是由“人”所組成的，并由“人”來經營運作，

“組織”本身并無經營的知識與能力。組織運作的好壞完全要視人的能力表現而定，只有靠員工優秀的戰略、管理、決策執行、問題解決能力，才會有高績效的成功組織。而“人”的能力與工作績效，主要靠其是否有優秀的知識（Know-what、Know-why、Know-how）而定。根據美國管理大師Rothwell教授的預測，知識管理人員有朝專業資質鑒定（professionalcertification）的專業發展趨勢，未來所擔任的角色將由培訓者、創新者轉變為學習的促進者（Learning Facilitators）。知識管理人員要具備更多咨詢和專案管理的職能及具備更多系統轉化與改造（Transformational Change）的能力，并要協助組織評估培養未來發展需要的能力。因此，持續提升員工核心職能，將是保持組織競爭力的必經之路。

二是招募國際人才、構建國際網絡、加強國際接軌。國際會議的運作，需要累積相當的時間和經驗，才能駕輕就熟。例如對于國際會議或團體的熟悉度，以及組織與議題的國際交流網絡建構，都必須通過可持續發展經營而累積形成。所以經驗分享、人才招募與國際組織長期交流結盟是非常重要的，這些寶貴的知識將有助于國際性會議或活動的辦理。

三是建構企業知識管理體系。知識經濟架構中最重要的概念就是“知識”，明確知識的類別、來源，建構完善有效的知識管理體系，就能貫穿與活絡組織，發揮知識能量，可以同時提升組織內創造性知識的質與量，并可提升經濟優勢。

四是廣納資源戰略聯盟。戰略聯盟（alliance strategy）在當代許多產業或公用事業中，已是十分普遍的現象。因互利共生而使資源能多方納入、不致虛耗，也可提高能力與戰斗力。在教育培訓方面，無論是國內或國外，都有如“公私聯盟”、“產官學合作”等互動做法，使彼此的師資、設備、經費、教材、知名度等能更顯充沛豐裕。

參考文獻：

[1]徐桂華，劉艷，鄧珊珊.中國本土中小企業的藍海戰略[J].金陵科技學院學報（社會科學版），2011（03）.

第8篇：企業知識管理的好處范文

［關鍵詞］圖書館；知識管理；核心競爭力

知識管理最初起源于商業和管理領域。20世紀末，隨著科學技術的飛速發展和競爭的激烈，許多企業迫切需要通過利用知識來進行產品、服務、管理等的創新，因此，對信息知識的管理研究逐漸為企業所重視，知識管理已經滲透到社會的各個領域，成為決定和提高個人、組織核心競爭力的關鍵因素。

以知識管理促進圖書館核心競爭力的建設，就是注重圖書館內外的知識共享和創新。圖書館要在社會發展中求生存、求發展、求壯大，最明智的選擇就是強化知識管理，這種發展需求為圖書館知識管理提供了改進空間，使知識管理與圖書館核心競爭力構建成為相互依存、互相促進的統一體，這種良性互動有利于實現圖書館發展的戰略目標，逐步培育圖書館自主創新，開拓發展的機制。

1 知識管理與圖書館核心競爭力的內涵

所謂知識管理就是指利用組織智力或知識資產創造價值的過程，是對知識價值鏈的管理。圖書館知識管理，是指應用知識管理理論與方法，合理配置和使用圖書館各種資源，充分滿足用戶不斷變化的信息與知識需求，并提升現代圖書館的各項職能和更好地發揮其作用的過程。圖書館知識管理以知識管理理論為基礎，以圖書館知識管理系統(包括信息與知識資源、人力資源、物質資源、技術與圖書館文化等要素)為管理對象［1］。圖書館知識管理充分體現了以人為本的管理思想，重視人的作用和發展，重視知識創新和知識集成管理，重視效益模式轉變。

圖書館核心競爭力是指圖書館在社會中的獨特競爭優勢，是維持圖書館存在和保障圖書館發展的獨特的、外界不易掌握的能力。圖書館的基本職能是保存人類文化遺產、開展社會教育、傳遞科學情報和開發智力資源，這使圖書館在文獻信息管理以及文獻信息服務上長期具有競爭優勢和長期處于不可替代地位的獨特資源優勢［2］。

知識管理與圖書館核心競爭力是良性互動的統一體，隨著社會的發展，人們對圖書館的要求越來越高，而知識管理對圖書館核心競爭力構建機制的形成又起到了積極的推動作用。圖書館進行知識管理，使如何獲取、創造、擴散和運用知識，培育和提升圖書館的核心競爭力成為重要課題。

在圖書館的環境中，核心競爭力以不同的形式發展，但人是最為關鍵的。絕大多數競爭力來自于個人層次，個人運用所掌握的圖書館技能和知識在實踐及與他人交往的過程中發現、汲取新知識的能力。如果把圖書館中的個人通過學習獲得的知識和經驗稱為能力“基因”的話，那么，圖書館中一個人通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個圖書館的學習則整合單項核心能力，構建了一個能力體系，形成了圖書館的整體核心力。

2 知識管理對圖書館核心競爭力的培育

知識管理是使圖書館的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心競爭力的必要手段。知識管理有利于人們產生共同使命感和奮斗目標。這種使命感和奮斗目標源自圖書館領導團隊對事業的追求和熱愛［3］。當對圖書館組織行為出現疑慮時，明晰使命感和奮斗目標可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突，可以使不同文化層次、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。圖書館的發展目標如果在領導者和全體館員的共同努力下得以實現，就會產生新的目標，激發新的組織愿望和學習動力。知識管理對傳統圖書館管理的越位、本位、各司其職等提出全面的挑戰，激發了圖書館組織強大的創新能力，因而在環境日趨復雜、需求旺盛、發展快速的信息時代，為圖書館發展之旅帶來了縷縷清風。核心競爭力與知識管理和內部協調聯系越多，競爭對手模仿越困難。這就要求圖書館對知識的學習與管理應遵循以下原則。

2．1遵循知識交流原則

圖書館知識管理的主要內容包括圖書館理論和技能及相關學科知識理解、知識傳播和利用、知識存儲和精細化。它是圖書館為實現自身目標，運用現代管理理論與方法，對組織內部和外部知識資源進行發現、挖掘、整理、整合、存儲、更新、創新，并實施科學的管理與維護，在最恰當的時候，把最恰當的知識，傳送給最需要的人，保持和增強組織的競爭優勢、創新能力和可持續發展能力。如果在圖書館中工作人員和業務網絡結點、成員不能與其他員工和網結點、成員互通、交流知識和信息，這就意味著他們的退出。從自主創新活動加速化的要求看，時間成為知識管理的重要因素。如果某些部分知識和信息的交流、互通需要較長時間，那么知識價值鏈連通就可能時過境遷，失去了效力。因此，圖書館的知識管理不僅要具有較高的可靠性，還要遵循互動和快速的原則。

2．2遵循知識共享原則

知識共享是指將圖書館內部的信息和知識盡可能公開，使組織內每個工作人員都能接觸和使用圖書館的知識和資源。它是實現知識價值最大化的有效途徑。知識交流是傳播和利用知識，進行知識創造的有效方式，是使知識體現其價值的關鍵環節。知識只有進行交流與共享，才能得以充分的利用和發展，才能實現增值，才能持續地派生新知識。在知識共享上，我們可通過分析梳理圖書館業務流程，構思拓展新業務所需要的知識系統框架，將分散、孤立、龐雜的信息變成知識資源，避免產生知識需求與知識供給之間的鴻溝。同時，應該將眾多的“孤島式”的知識進行系統化整合，實現知識的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的專業知識庫。要將知識管理的落腳點落實到人的層面上，因為人是知識的載體和創新的主體，只有如此才能切實培育和提升圖書館的核心競爭力。

3 基于知識管理的圖書館核心競爭力建設機制

要提高圖書館的核心競爭力，我們要將圖書館競爭力優勢從傳統的圖書文獻的收藏和服務決定性轉向以社會需求為導向的動態能力決定性上［5］。這就要求圖書館必須有真本事，有獨特性，而這種獨特性表現為你所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的。別人想學也學不會，是你獨家的。圖書館的文獻收藏、服務品牌、技術手段、讀者占有、資金投入是一個圖書館的核心競爭力，這是人們普遍認同的。但管理也是圖書館核心競爭力的重要組成部分，它決定圖書館資源效益的發揮。因此，知識管理在圖書館的決策、管理和服務等活動方面的作用凸顯。圖書館要想更好的生存和發展，就必須與時俱進、充分發揮自身的資源優勢和人才優勢，不斷創新服務理念和工作模式，正確認識圖書館對讀者的吸引力和影響力，認識圖書館在社會發展中的優勢和不足。應遵循和運用基于知識管理的機制來建設圖書館核心競爭力。

3．1建立知識生成機制

通過現代信息技術手段，建立知識生成的平臺，為圖書館的知識積累、知識利用與知識創新提供物質技術條件。其中，知識管理系統的建設是關鍵，它為圖書館知識管理的實施提供平臺，構成知識管理解決方案的核心。通過建立知識管理系統，實現對知識的快速獲取，方便快捷的找到圖書館需要的知識資源；就是能在許多知識中確定哪些是圖書館真正需要的知識，那些是最有價值的知識；就能把那些有利于圖書館事業發展的知識存儲好，讓需要知識的人能在需要的時候得到這些知識，使知識得以利用于業務工作之中。這樣的系統，有利于圖書館知識的“內生”和知識的“外取”，有利于從總體上提高圖書館的知識含量，成為具有持續創造新知識能力的圖書館，保持自己在行業的競爭中的優勢。

3．2建立知識交流機制

在圖書館知識管理系統中，通過網絡建立博客、電子公告欄（BBS）、聊天室等，或組織開展一些專有的知識交流的活動，比如，舉辦一些座談會、討論會、知識沙龍等，圍繞圖書館發展的某些議題或業務技術難點進行探討，大家暢所欲言，充分表達各自的意見和想法，分享最近工作心得，目的只是交流知識。這對尋求工作問題的解決方案和分享隱性知識都具有很好的促進作用。

3．3建立知識共享機制

圖書館知識管理的重要內容是知識創新，知識創新過程離不開知識共享這一環節。日本著名學者野中郁次郎(LkujiroNonkaka)把知識共享看作知識創新的首要階段，他認為，一個組織本身并不能創造知識，只有在員工所擁有的知識財富在集體中經過共享、討論、分析之后，才能激發組織知識創新能力。知識的共享，就是使顯性的知識能夠讓圖書館每一個成員方便的得到，隱性的知識也知道去那里尋找。要提高圖書館的核心競爭力應建立和依靠知識管理體系，構建有效的知識共享機制，使圖書館贏得可持續發展的動力。

3．4建立員工培訓機制

核心競爭力是由人來創造的，人才是圖書館提高服務水平的關鍵，是提升圖書館核心競爭力的根本。圖書館員的整體素質直接影響圖書館核心競爭力的形成，是圖書館提高核心競爭力的首要因素。建立有效的圖書館人員培訓機制，對提高圖書館的核心競爭力，起著舉足輕重的作用［4］。我們要以知識經濟發展的需求為培訓重點，讓圖書館適應從傳統的被動式服務轉變為網絡環境下的知識服務，讓圖書館人員不斷更新觀念、不斷學習，努力提高自身的素質和工作能力，要把自己的工作定位從對書的管理轉變到知識管理上來，讓圖書館人員向學者化和知識化方向發展，實現圖書館館員整體素質的提高。

3．5建立學習創新機制

按照學習創新理論，圖書館的發展力最根本的在于它的學習能力，持久的競爭優勢來源于圖書館比其競爭對手學習得更快，適應環境壓力的能力更強。具體說來，使圖書館成為學習型組織有這樣幾點好處：一是有利于在圖書館內部傳遞和分享知識；二是有利于在圖書館內不斷創造新的知識；三是不斷增強圖書館的適應能力和應變能力;四是帶來圖書館行為或績效的改善。不斷學習、善于學習和有效學習必然帶來圖書館知識的積累，必然有利于圖書館人員樹立高尚的思想道德和創新的工作理念，有利于圖書館人員專業技能和專業素養提高，有利于圖書館人員掌握其他相關學科的知識。知識量的提高以及知識創新能力的增強，帶來圖書館行為或績效的持續改善，帶來圖書館競爭能力的提高。

3．6建立業務與科研互動機制

從創新分析的視角看，科學研究對促進和解決圖書館工作領域問題具有重要的作用，有利于推動圖書館的創新和技術進步，為圖書館創新提供知識支持。創新是一切科學研究的生命力所在，圖書館學研究本身就是一個不斷創新的過程。它不僅要對已有的圖書館學形態進行反思性研究，更是對一種具有必然性的可能的展望和前瞻。只有在繼承傳統圖書館學理論和借鑒不同時代他人研究成果的基礎上，緊密聯系現代圖書館發展的新特點，結合中國圖書館變革的實際，大膽進行超前性研究，創造性地發展圖書館學理論，才能使圖書館學研究與圖書館業務工作一同發展。要加強對世界先進國家圖書館學發展趨勢的研究，確立圖書館學研究的創新是網絡化、信息化大背景下的創新的觀念，打破封閉、保守、拒變的思想束縛，增強危機意識和緊迫感，以超越型圖書館思維方式進行圖書館學研究的創新。要緊跟世界科技發展的潮流，積極探索新的科研方法，注意做好與先進技術設備和研究手段的結合，搞好定性分析與定量分析的結合，不斷發展，不斷完善，多出、快出科研成果，提高圖書館的核心競爭力。

3．7建立圖書館文化機制

圖書館文化是在一定的歷史環境中，在民族文化和現代意識的影響下長期形成的群體意識，包含這個群體意識產生的價值觀、思維方式、行為準則和道德規范等。具有導向、約束、凝聚、激勵和融合等功能。圖書館核心競爭力構建機制不能僅僅把目光局限于圖書館業務開展、技術手段和服務的改進等“器物”層面，盡管競爭力的成果最終表現為業務開展、技術手段和服務等“器物”的改進，但在這種表象背后還有更為深層的文化力量。文化理論認為，管理的核心是人，而人的作用需要通過文化的潛移默化和啟發來實現的。圖書館文化的核心理念是形成圖書館的價值觀，即形成圖書館的基本思想和信念；圖書館的價值觀在不同的環境和不同的時代，往往有不同的訴求和側重，在網絡化、信息化大背景下，圖書館文化的核心價值觀應當是知識創新，因為知識創新已經成為知識經濟時代的主旋律，已經成為衡量社會經濟發展的一個新的價值標準，知識創新能力成為圖書館競爭能力構成中的核心能力，如果將行之有效的創新機制、制度和文化貫穿并滲透于圖書館內部，締造的必然是一種創新型圖書館組織，而正是這種組織的創新活力才是自主創新成果源源不斷的根本所在。

［參考文獻］

［1］李力.現代圖書館知識管理的內容與實施策略研究［J］.現代情報，2007(3).

［2］楊廣鋒.國內圖書館核心競爭力研究評述［J］.圖書情報工作，2007(1).

［3］韓玲.淺談知識管理［J］.天津科技，2007(1).

第9篇：企業知識管理的好處范文

一般認為信息技術會帶來競爭優勢，最近出現了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e”化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發生改變，企業基于信息的競爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環境的改變及時調整戰略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區別。本文將從更實際的角度討論這個問題。

知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執行效果聯系更緊密”。這個觀點和著名信息系統哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創造型企業》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創造的角色”，不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。

2商務模式變革：從連續改進到企業再造

過去十年中商務環境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業務流程再造（BPR）發展，如圖1示。與傳統強調對現有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業流程作整體性的重新設計。

從逐漸改進到企業再造

全面質量管理(TQM)業務流程再造（BPR）

改變程度增量激烈

起點現有流程從零開始

頻率一次性/連續一次性

所需時間短長

參與方式自底向上自頂向下

典型范圍狹窄跨職能部門

風險中等高

主要發起方式統計控制信息技術

改變類型文化文化/結構

但BPR也不能算作最終答案，它沒有提供向基于Internet和萬維網的商務的轉變策略。SAP之類的BPR軟件解決方案提供商開發了許多ERP系統，注重企業內的數據收集和信息共享，但也損失了信息處理的靈活性。一些新興的軟件企業如Siebel開發了外部信息流功能和信息接口的客戶關系管理系統（CRM）和供應鏈管理系統（SCM），與注重內部功能集成的ERP系統互補，創造了一種無縫集成的電子商務環境。目前看來制約這種商務環境的重要因素是系統的靈活性、信息接口的柔性（包括企業內外部）。

過去四十年中增強企業智能的信息處理模式經歷了三階段：自動化、流程合理化和企業再造。但這些還不足以應付商務模式變革的挑戰。在網絡經濟時代外部市場信息有時甚至比企業提品和服務的商務邏輯更重要。“原子經濟”正向“比特經濟”發展，“磚加水泥的百貨店”正向“鼠標加水泥”發展，我們必須對傳統經濟因素從更準確的角度作出再評價，信息資產、知識資產、無形資產等讓很多虛擬企業短時間內創造了傳統方式無法想象的價值。新的、成功商業模式是否存在某種規律？

基于網絡的創業者大都知道信息技術的重要性，但從成功案例來看商務模式的創新更是贏得全球市場份額的關鍵因素。著要求我們必須應用新的價值規律衡量其供應鏈和客戶關系，這就不僅僅是業務流程的調整，而要重新思考整個業務模型和組織間的信息流。

3從業務過程再設計到電子商務模式創新

“邊際收益遞增”理論的提出者安瑟（BrianArthur）認為這是一個“重新思考和再造一切”的時代，企業都基于信息開展業務，企業成敗的關鍵在于審查、調整業務開展的方式，以適應環境激烈改變。現階段盡管延續以往的、按預先定義好的模式開展商務也能成功，但從長遠看企業的持續競爭優勢來源于企業對環境的清晰認識，并相應地調整戰略目標和開展業務的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《計劃評論》期刊上對業務戰略的現狀作過精辟的分析：“世界發展得很快，有時你根本沒法預測...，因此我們更多強調對外界的快速響應，而不再是完全靠計劃工作。我們對世界的變化感到吃驚，但這中吃驚也是意料中的事情。”

虛擬公司、商業生態系統和.com公司的快速發展就是業務規則變化的典型例子。環境的非連續性、跳躍式變化使得昨天的最佳實踐也許成為明天公司前進的障礙，公司要根據業務和信息體系結構的變化作出相應調整，學會充分利用現有知識和新知識。

4從信息處理到知識創造

知識管理論文和專著常把組織過去的歷史知識作為預測非連續變化環境的工具，并以此決定將來的行動方案。但從信息系統和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，與電子商務相關的三種神話是：

神話1：知識管理技術能在適當的時間將適當的知識和信息傳遞給適當的人。應該說這種觀點只適合過時的商業模式;在相對穩定的市場中業務呈現增量變化，高級主管們能通過檢查歷史數據預測發展趨勢。但信息時代的商務模式發生了根本性的變化，必須以更靈活的方式應付，而不可能建立一套系統去對什么時間什么人需要什么信息作出預測。

神話2：知識管理技術能存儲知識員工的智能和業務經驗。數據庫和群件技術能存儲一些零碎數據，但目前還無法存儲有意義的決策模式；而且信息特別是知識與應用環境密切相關，同樣的信息在不同時間或環境中不同人會有不同反映。存儲知識需要知識型員工有分享知識的愿望和將知識明確表達出來的能力，后一個過程太難實現。

神話3：知識管理技術能有效實現知識員工經驗和知識的傳播。這種論斷也是建立在預測信息需求的基礎上。雖然信息技術能協助員工交換零星信息，但在一些重要的商業決策中不能有效進行包含復雜數據結構的通信。從另一個角度看，即使有編譯好的數據信息，也不能保證每位員工愿意利用。過去的研究表明盡管有內容詳實的報告和數據庫，大部分高級經理都喜歡通過與他們認為知識淵博的人探討交互過程來決策。僅以一種統一的方式保存數據有利于理解信息，但妨礙了商務模式的創新，也不利于知識庫的更新和新知識的創造。

5向切實可行的知識管理邁進

將知識管理同技術緊密聯系到一起只會對計算機硬軟件廠商產生好處。最近《首席信息官》雜志的一份訪談錄中提到“過多強調技術會迷失關鍵成功因素”。幾年前Intranet、LotusNoes和微軟的MS-Exchange被看作是知識管理的基本工具，現在技術上談的更多的是知識門戶、智能和基于“推送”的技術(push-basedtechnologies)；盡管技術上有了很大的發展，大部分組織還是在尋找一些簡單問題的答案：如何撲獲、存儲和轉移知識？如何確保知識工作者共享知識？為了找到答案，組織必須清楚知識和信息的區別，這種區別不僅僅是語義上的，而對企業信息過量環境中的成功具有決定意義。前一段時間很多媒體和網絡主管爭奪“眼球”、“注意力”和虛擬社區，在電子商務時代真正稀缺的資源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知識進行創造和創新、把知識成功應用到具有市場的新產品和服務中去。知識管理能通過結合數據、信息技術的處理能力和人的創造創新能力，提高組織在非連續性變化環境中的生存能力、適應性和競爭能力。

與傳統方式不同，這個定義從知識管理產出的角度分析了與商務模式創新的關系。隨著信息技術的快速發展，企業會有很多選擇來實施電子商務戰略，如客戶關系管理（SCM）、供應鏈管理系統（SCM）和銷售鏈管理等。

6根據電子商務戰略實施知識管理

目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，這會對電子商務產生負面影響。下表說明了商務模型的變化和發展。為此，我們必須重新分析知識管理的基本假設，調整相應戰略以適應新電子商務的需要。

傳統商務電子商務

商務戰略預測提高應變能力

信息技術集中式分散式

高層管理的角色順從自我控制

組織知識過程應用創造與更新

公司資產有形資產無形資產

組織設計結構化適度“混亂”

6.1商務戰略的轉變

商務市場的發展變化要求從不同角度理解計算機系統的輸出信息。與傳統強調和依靠長期預測不同，在“新”世界開展商務要多用“場景規劃”（scenarioplanning）之類的技術理解未來的演變。但這并不是是說要完全消除組織的計劃，而是利用場景模擬來發現備選方案的局限性。組織仍會制定計劃，但不會完全依賴這些計劃，這種觀點在一些新誕生的、基于Intranet的公司中更明顯，這些公司經常會審查其商業模式，敏銳地觀察市場并積極響應是成功企業的共同特征，它們也能更快地創造知識，發現“商務理論”與動態變化環境的差異。

6.2技術使用模式的轉變

隨著信息化程度的增加，很多企業將一些規律的日常辦公流程電子化到信息系統中，這些流程一般采取“最佳實踐”的形式。但用靜態的計算機系統描述動態商務環境的流程往往使業務處理不太靈活。隨著商務環境非連續、跳躍式變化，信息系統往往成為組織進化的障礙。我們必須考慮設計能適應商務環境動態變化的信息系統。動態定價系統、比較購物就考慮了市場數據的動態發展和變化；但這樣的系統仍需要按結構化方式具體表示市場數據。不論是外購還是自行開發，都要有效協調現有技術和新技術，跟上商務環境的快速變化和發展。

邁肯錫的觀點是：企業信息系統必須從支持事務處理、集成商務邏輯和工作流向支持員工通訊和在線學習的系統轉移。這種柔性技術和系統才能支持實踐社區（communitiesofpractice,cop），由組織雇員和外界專家組成的非結構化或半結構化的網絡。毫無疑問，建設虛擬的消費者社區是要優先考慮的，福特和通用汽車就是這樣做的。

6.3高層管理角色的轉變

管理學學者和經理們不再過多強調業務開展的慣例，因為命令-控制系統和慣例往往不能適應商務環境的劇烈變化。高層經理要從命令-控制的角色向“感覺和響應”轉移。如果說知識在信念和承諾方面區別于信息的話，組織應重點強調員工對組織遠景的承諾，而不是強求適應規則和所謂的“最佳實踐”。

高層經理應把組織看作員工社區，這種社區能產生不同信息，還要讓他們訪問組織信息。這一點非常重要，因為商務環境快速變化，高級經理的決策和底層實施是分開的。對信息存在多種不同理解可有多種方案響應業務環境的動態改變。

6.4組織知識過程的轉變

通過信息技術實現最佳實踐有利于處理可預料的環境，在信息系統的早期階段就要開發最佳實踐。但商務環境的快速變化往往要求“做正確的事情，而不一定保證所做事情正確”。在重新評價關鍵假設的基礎上，重點要強調更新現有知識、創造新知識并在商務中應用，而不是傳統“舊經濟”中在知識庫中存儲知識，需要知識的人從知識庫取出后再加上重新理解的過程。

傳統信息處理模型在給定一個問題后往往基于業務環境尋求解決方案。相反，在新環境中要從當前已有知識尋求解決方案，個人會從處理模型得出不同結論，但組織的遠景規劃確保了這些不同的理解向一個方向發展。

6.5組織資產的轉移版權所有

彼德.德魯克認為知識對個人、對經濟都是最寶貴的資產，傳統的經濟要素包括土地、勞動力和資本都沒有消失，只是變得次要了，很多組織在重新評估其資產。現實中一些網絡企業的實際有形資產有限，但獲得了數倍于傳統企業的價值。傳統的計量方法不能有效度量知識資產的價值，網絡公司和其它信息技術企業的成功來源于“回報增加”。傳統生產因素受規模和范圍的限制呈現邊際收益遞減的傾向，相反信息資產和知識資產遵循不同的經濟規律而表現出收益遞增的傾向。這是因為知識“外化”的結果，隨著用戶網絡成員的增加，企業提供了更多的服務，也就創造了更多的價值。

6.6組織設計的轉變

傳統經濟遵循控制結構，新的商務環境要求組織保持適當“混亂”，就象凱利在《失去控制》一書中描述的缺乏固定結構和外部控制。這種組織只有少量規則、一些信息和大量的自由。在新的商務環境中，知識管理系統的設計者能進行“自我設計”，在分析問題的基礎上提出解決方案，并重新評估和審視方案的產生過程。這樣通過鼓勵實驗、重新思考，這種過程促進了行動反思和新知識創造。通過這種方式質疑所有假設，不是遵循傳統的最佳實踐而是尋求更好、更適合動態環境的解決方案。

7結論