保險公司績效考核方法精選(九篇)
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第1篇：保險公司績效考核方法范文
一、引言
自2002年中國加入WTO以來，人壽保險進入了快速發展的通道，2005年后隨著外資保險公司全國性范圍展業的限制的松綁，保險業的競爭空前激烈。中外資保險公司紛紛在全國范圍內設立分支機構，以實現規模經濟和范圍經濟。但經過這些年經營的結果表明，開設分支機構是保險經營的雙刃劍。分支機構開設會帶來業務規模增長的同時，也帶來了固定成本的大規模提升，分支機構未能形成與總公司管理協同，盡可能地多要資源，甚至成為了保險經營的負擔。事實證明，當前保險業依靠開設機構擴張方式實現的粗放型增長問題無論是在新公司還是老公司都表現突出，已成為行業普遍性問題。這些問題有行業發展過程中本身存在的共性原因，也有各公司在具體在經營中未采取有效的績效評價體系，引導分支機構注重經營效率有關。因此，在這個發展階段，除了要探索新型業務模式外，壽險公司也需要積極考慮如何建立科學、正確、合理、易于操作的績效評估分析指標引導各級分支機構改變經營觀念，促進分支機構自發轉變業務結構，注重內涵式增長尤為重要。
二、分支機構績效評價體系的意義
國內目前對如何評價壽險公司經營績效率的研究已經有很多，大致包括了三個層面的評價，分別是以傳統的財務業績指標為基礎構建的績效評價體系、基于內涵價值的EVA評價以及基于公司戰略的平衡計分卡評價體系。這些績效評價體系的共同特點是從股東的角度如何評價壽險公司法人單位管理層經營效率的指標。事實上，在促進保險公司經營效率提升，價值增長的過程中，除了需要建立正確的績效評價體系，以使管理層以股東思維去經營公司，同樣需要將管理層意志落地各分支機構，保證公司股東意志、管理層意志以及業務單元意志三者的高度協同才能實現真正的內涵性的增長。最理想的管理一定是自下而上自發地能夠按股東意志實施價值創造活動。對分支機構建立科學、正確、合理、易于操作的績效評估分析，促使各分支機構改變經營觀念，促進分支機構自發轉變業務結構，注重內涵式增長。通過各層級管理人員、執行人員對于經營績效理念的形成，提高經營管理能力，從而形成公司內在的核心競爭能力，以保證公司可持續地發展。基于以上觀點，本文討論的是以管理層的角度，是基于管理意志符合公司意志為前提，就如何建立推動各級分支機構實現管理層意志和股東意志以實現價值創造的績效評價指標。
三、保險公司現行績效考核指標體系主要內容及其存在的缺點
（一）新業務價值指標
保險公司評價指標中最有說服力的是內含價值指標和新業務價值指標，但是這兩項指標由于計算復雜，同時忽略實際管理過程中的管理效益，不容易用于機構評價。另外，由于不方便由經營機構自行計算，在引導機構經營中的可操作性上不是很強。
（二）以利潤中心方式評價
對于一些管理精細些的公司會采用費用分攤的方法核算各渠道或各責任中心的利潤，以利潤考核的方式強化分支機構的效益經營意識。以利潤為考核指標，雖然比單純的費用率指標更為全面，更關注經營結果。但由于利潤指標自身存在的受于會計核算政策，尤其壽險公司對會計準備金評估假設的確定存在很大的人為主觀因素，賠付發生具有一定的滯后性等特點。
（三）投產比分析
在實際經營過程中，更多的壽險公司普遍采用以費用率包干方式管理的分支機構，以業務規模與財務資源兌現掛鉤的方式來實現財務資源的分配，采用簡單的投產比或費用執行率來評價分支機構。此種方式亦存在以下諸多問題：
1、分支機構與公司總部之間形成強烈的博弈格局。以業務費用執行率和業務達成率為主要考核指標的情況下，各分支機構在業務開展過程以為賺取業務費用為開展業務的出發點，形成了向公司爭取盡可能高的業務費用比率，與總公司之間的關系形成了強烈的博弈格局，分公司注重本機構是否賺取夠高的業務費用為出發點，而并非站在公司整體經營效率上考慮問題。似乎保險公司成了一個提供了一個平臺，而分支機構的目標就是在這個平臺上賺取更多的業務費用的簡單思維。
2、業務規模增長并未帶來規模經濟效益。分支機構在經營過程中盡可能地爭取資源，如人力配置、職場配置等，業務規模的提升未能有效覆蓋固定 業務規模的增長。
各分支機構經營過程中忽略業務本身對股東資本要求及風險管理。保險公司不同的產品由于其所包含的價值不同，對為滿足其未來償付需要的資金需求也不同。保險公司的風險管理尤其重要，因為保險公更注重經營的長期性，注重審慎穩妥的發展，保持良好的償付能力，實現可持續的發展是保險公司發展的全局的一條生命線。而事實上，由于受績效考核指標引導的影響，保險公司在分支機構層面對經營過程中業務風險及償付能力影響的考慮甚少，在實際業務開展過程中更多考慮的是什么業務容易做大規模或者是能賺取更多的業務費用。
四、保險公司分支機構財務績評價原則
（一）與公司經營目標的高度一致性
績效考核是以實現既定目標為出發點的，是引導各層級業務單元或渠道與公司經營目標協同的一種工具。分支機構績效考核體系必須以長期可持續穩定發展為前提，并在各個階段發展過程中保持與公司經營目標的高度一致性，使各分支機構在規模、經營效率、償付能力、價值創造等各方面自發地與公司不同階段目標步調一致。
第2篇：保險公司績效考核方法范文
（一）缺乏科學的績效考核評價體系 目前，我國大多數保險企業還未對經營績效考核評價做出清晰的定位，績效考核目的性不明確，指標設計業缺乏合理性。并且由于考核指標的頻繁變動，導致業績考核體系無法根據關鍵指標穩定的評價企業價值。
（二）績效考核指標與薪酬設計難以發揮激勵作用 很多保險企業績效考核指標的設定不符合實際需要，很多企業的激勵方法都與風險控制聯系不大，這導致管理者和員工未能充分從企業角度來考慮問題，進而導致企業資源難以被有效利益，企業資產利用率長期偏低。并且由于績效指標和獎懲措施設計的失衡，其根本無法發揮對員工的激勵和懲罰作用，這嚴重影響了員工能力的有效發揮，進而影響了保險企業的可持續發展。
（三）普遍忽略業務價值的提升 我國保險業目前正處于高速發展時期，在業務指標的壓力下，很多保險企業都十分重視保費規模的增長和市場份額的擴大，但企業實際盈利情況并不理想。在保費規模持續擴大的同時，很多公司的賠付率高居不下，且退保、投訴等問題十分嚴重，保險業務價值實現并不理想，盈利能力普遍較弱。
（四）業務結構不合理資本未得到合理配置 目前，大多數保險公司都是一種粗放式的擴張，單純依靠增加營業網點和拓寬業務線等方式擴大企業規模。這種方式在市場發展的初期，確實起到了迅速提高業務量和市場份額的目的，但是隨著市場競爭的不斷激烈，業務結構失衡的弊端越來越明顯。目前，一些保險公司躉繳業務占比過高，導致企業難以形成持續的贏利能力。同時大規模擴張帶來的資本投入過高，嚴重影響了資源的合理配置，資本難以充分發揮其應有作用，無法為企業創造應有價值。
二、EVA體系與保險企業業績考核的關系
（一）EVA體系的構成要素及其作用 EVA是指企業稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。EVA體系的核心在于評價企業稅后營業凈利潤是否可彌補投入資本的機會成本，而非直接根據財務報表信息計算利潤。通過EVA體系能夠客觀的評估市場價值，EVA體系能夠將企業內部經營管理行為與外部市場價值的實現緊密聯系起來，將薪酬激勵機制、預算管理、戰略規劃等工作內容都通過基于經濟增加值的管理方式得以實現。通過EVA體系，能夠將企業管理者、員工、股東等多方利益統一起來，從而最大程度地調取和利用企業資源，實現管理效益的最大化。
（二）EVA體系與保險企業管理目標 對于新型保險企業而言，追求價值最大化已經成為企業管理的明確價值目標。但是長期以來，我國保險企業在利潤實現方式上并不理想，單純依靠擴大保費規模來實現利潤的方式已經不適應市場發展的客觀需要。以2008年的財產保險公司統計數據為例，我國共有財產保險公司45家，其中外資公司15家，其中中資保險公司市場份額為97.56%。但是與外資保險公司相比，中資保險企業普遍存在固定資本占比過高，資產流動性偏低以及償付能力不足等問題。基于該種現狀，我國保險企業十分有必要建立新的業績考核評價體系，將市場價值與企業員工和管理層的業績直接掛鉤，從而有效促進人員靈活的配置企業各項資源，不斷促進企業管理效益的提升。
（三）保險企業引入EVA作用與意義 首先，EVA可以改變保險企業舊有的經營方式。企業管理目標的調整通常只意味著理念上的轉變，而只有當企業管理者和員工真正改變自身行為之后，企業的業績才能得到顯著改善。基于EVA的業績考核體系，能夠促使管理者和員工真正以主人翁的姿態來進行企業資源調用和資本運作，并關注市場環境變化，時刻保持憂患意識，從長遠的角度來考慮企業的持續發展。其次，EVA能夠促使保險企業做出更為科學的戰略決策。一方面，EVA體系能夠使企業在考慮資本成本的同時有效消除會計扭曲，進而顯著提高資本利用率。另一方面，EVA可以幫助管理者突破會計利潤計量的局限性，審慎的利用企業資本進行投資策略和戰略選擇。再次，EVA能夠促進保險企業持續改善公司治理結構。EVA體系的建立能夠有效約束股東、管理者以及員工的個人行為，把保險公司的員工利益和股東利益統一起來，使保險企業逐步建立起規范的管理體系。此外，EVA體系能夠準確計量出保險企業創造的真實價值。在考慮保險資金成本的風險因素后，所計算出的EVA能夠真實反映保險公司所創造的價值。
三、EVA體系在保險企業的運用
（一）保險企業運用EVA體系的要點 當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點。首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。保險公司必須做好長期規劃，將可持續發展作為企業基本的發展原則，并在此基礎上實施企業流程再造，重組企業內部的組織架構，建立起基于經濟增加值的風險控制和資產管理體系，充分利用各類經營資源。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。借助EVA體系雖然能夠走出利用會計利潤進行價值計量的誤區，實現基于經濟利潤的計量，但由于EVA只是從本質上來說仍是一個綜合性的財務指標，其很難客觀的反應一些非財務性問題。因此，基于EVA體系的這一缺陷，還應適時借助其他績效評價工具（如平衡計分卡等），對影響保險企業經營績效的非財務指標進行全面評價，以建立全面的績效評價管理機制。
（二）EVA體系在保險企業的具體運用 具體表現在：
（1）運用EVA體系進行企業資源配置機制。目前，我國很多保險企業還沒有把EVA體系運用到實踐中，這導致目前很多保險公司在承保過程中隨意降低費率，抬高手續費，賠付時可以放寬標準，以賠促保，這嚴重影響了企業長期價值的實現。基于該種現狀，保險企業必須及時將EVA納入企業價值核算體系，充分利用EVA理念對資本的約束性，在保有盈利業務的同時，提出掉一些虧損業務，并加大對那些能夠創造價值的業務線的資源投入，從而提高企業整體資源利用效率。對于企業經營過程中的風險，則應通過全面的評估最終確定最佳的資產組合，使業務組合整體的風險系數達到最低，通過優化資源配置來促進企業價值最大化目標的實現。
（2）運用EVA體系進行產品和業務線優化。將EVA指標分配到各業務單元，以指標完成情況作為企業資源投入多少的主要依據。將企業資源真正投到能夠為企業創造價值的機構和業務線上，并通過對投入規模的控制，提高資本配置效率，最終達到提高企業綜合效益的目的。保險企業在設立新的分支機構和開拓新的業務線的時候，應將EVA指標體系的相關要求作為評估標準，選擇可以為企業帶來最大價值的產品業務線進行投資。對于長期經營不善的分支機構，可適當予以裁撤和合并。通過持續不斷的業務優化，不斷調整業務結構，發展邊際利潤率高的創值業務，不斷推出效益性較高險種。
（3）建立基于EVA的績效評價體系。對于績效評價這一困擾保險行業的共性問題，保險企業應充分運用EVA體系中的記分卡等工具，從財務、客戶、流程優化、風險控制等方面建立全面的企業績效評價體系，綜合運用財務和非財務指標對員工、管理者、各分支機構的績效進行科學評價，使績效評價體系能夠充分準確清晰的衡量出企業的績效完成情況。具體到實踐中，保險企業可以分部門的對業務完成情況進行評估，強化部門管理者對其可控業務的價值把握，充分調動部門負責人的積極性，利用各類財產驅動因素和非財產驅動因素綜合促進部門業務的發展，實現企業價值的不斷提升。
（4）運用EVA建立有效的薪酬激勵政策。基于EVA體系，保險企業可以將紅利支付與紅利報酬分開，建立一套有效的薪酬激勵計劃。以EVA為基礎的管理者紅利計入其紅利銀行賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經營業績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉存到下一期。通過這樣的一套薪酬激勵政策，企業可以對管理者實現有效的激勵，并能夠有效控制管理者為追求短期利益而做出有害企業長期價值實現的決策，促使管理者在工作中不斷謀求各種提升企業價值的渠道和方法。
（5）借助EVA體系不斷優化企業內部治理。借助EVA體系能夠促進企業以股東價值最大化為目標開展各項經營管理活動，以不斷增加企業價值。EVA體系充分考慮了股東的資本成本，以EVA獎金為基礎，將股票期權計劃將授予的股票期權與當年的EVA獎金數額掛鉤，能夠有效的實現對員工的長期激勵。有效的長期激勵機制能夠促使企業內部治理結構不斷得以調整和優化，并進而實現企業價值的不斷提升。
第3篇：保險公司績效考核方法范文
一、財務預算的內涵
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業的高層以企業未來一定時期經營決策和經營的目標規劃財務數據以及責任約束為依據，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環境和企業的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。
作為企業全面預算的一部分，企業通過財務預算管理經濟活動是現代企業運用現代管理理論和方法，并且建立在在科學經營預測與決策的基礎上，進而圍繞企業戰略目標，以市場為導向，以現金流量為中心，對一定時期內企業各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等財務活動制定的計劃，是一種確保企業理財目標實現的有效管理機制。一個良好的財務預算管理機制，可以使企業有效的回避各種財務活動的風險，實現企業的快速、健康、良好的發展。
二、財務預算管理在企業中的作用
（一）有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。
（二）有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。
（三）有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
（四）有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案，對企業戰略起著全方位的支持作用。
三、保險企業財務預算控制的方式和現狀分析
在目前的保險企業中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
（一）對預算執行的級次控制力度不一
有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。
（二）預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。
（三）預算執行力度不統一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。
四、保險企業改進財務預算的舉措
（一）建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;
2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
（二）加強財務預算的差異分析及考核
1、要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。
預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節，分別編制各環節預算與實績的差異分析表。
差異分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括一些非財務數據。比如物流配送環節，不僅要體現物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。
差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素；但采購經理應預測市場價格的走勢，并體現在采購預算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，影響員工工作的積極性。
2、樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。
沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。
（三）合理定位財務部門在預算控制系統中的地位
第4篇：保險公司績效考核方法范文
關鍵詞：EVA；績效評價；保險公司
1 EVA的概念和原理
EVA是Economic Value Added的縮寫，中文翻譯為經濟增加值或經濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。
EVA的計算公式為：
EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權平均資本成本）
或者：EVA=稅后凈營業利潤-（投入資本×加權平均資本成本）
EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經過一系列的調整過程才能達到EVA計算的要求，以更準確的反映企業的經濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業績度量指標，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃等有機結合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來。
2 EVA與傳統業績評價指標體系相比的優勢
2.1 EVA考慮了權益資本成本，避免高估企業利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業的收益超過企業的所有資本的成本，才能說明經營者為企業增加了價值，為股東創造了財富。如果企業的收益低于企業的所有資本的成本，則說明企業實質發生虧損，企業股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本也計入了成本，反映了企業在每個會計年度所創造或損失的股東財富數量，從而能夠更準確地評價企業經營績效。
2.2 EVA能有效協調經營者與股東的關系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經營者經營績效的重要因素，使得經營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導向的評價系統下，公司經營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經營者的績效評定中，不再“免費”。
這就迫使經營者要在負債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權益，同時也會在一定程度上遏制公司經營者的盲目投資沖動。
2.3 注重企業的可持續發展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調整，把費用化的科目進行了資本化的調整，避免企業管理人員采取短期化行為，注重企業的可持續發展。
3 在保險公司績效評價中應用EVA時應注意的問題
3.1 培養價值至上的公司文化和經營理念。國內保險行業在近幾年的高速發展中，大部分公司已習慣于將市場份額、保費規模等傳統目標作為公司經營的重點，但隨著粗放經營所帶來的風險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關注，調整業務結構、增加公司效益正成為整個保險行業的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環境。但也同時對保險公司內部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導培訓計劃，使價值創造的觀念深入每個員工的內心，并努力形成一種價值導向的企業文化和經營理念。
3.2 計算EVA時調整的項目需要結合保險公司的業務特點。由于各企業所涉及的經濟業務不同，以及某項會計事項所表現的重要程度不同，所以每個企業在實際調整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調整的項目為：研發費用、市場營銷費用、培訓支出等資本化費用，壞帳準備和投資風險準備等會計準備，營業外支出，經營租賃費、戰略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產品和系統的研究開發費用、躉交產品的首期銷售費用以及培訓費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標中的缺陷，合理反映經營者的經營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經營者采取長期穩健的經營舉措。
3.3 EVA評價體系要和其他業績評價指標相結合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務考核指標，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業價值創造過程中的商譽、無形資產、人力資本等非財務因素予以充分的確認，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標。在技術、市場和競爭環境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產生影響的因素，更應該傾向于采用多樣化的指標，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經營業務的長期性、內部流程優化的關鍵性以及客戶服務水平的重要性等都要求EVA評價指標和其他績效評價指標結合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業績。
總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業將價值創造作為首要目標，有利于保險公司加強經營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務指標結合使用。
參考文獻：
第5篇：保險公司績效考核方法范文
一、保險公司內部控制概述
1.保險公司內控及其特點
保險公司內控是指保險企業依托不同層級的機構和人員，各司其職，執行風險管控制度，監控風險點，杜絕各種高風險事項的違規發生，杜絕公司經營發展戰略目的的偏離，從而建立起內控有效機制，保障公司經營目標的實現。
風險識別與評估、控制與監督、信息與溝通通常被并列作為保險公司內部控制的幾大要素。按照經營業務，保險公司內部控制活動可分為前端控制（包括承保、銷售控制）、管理控制（包括投資和償付能力控制、會計和信息系統控制）以及再保險等幾大部分。
2.保險公司內控的作用
（1）從保險監管角度出發。為促進保險公司合規經營、穩健發展，以及保障保險業的可持續發展，保監會于2010年8月出臺《保險公司內部控制基本準則》，以加強保險公司內控建設，提高公司防范風險能力，以期進一步提高公司經營管理水平。
《準則》的出臺，強調了內部控制環節對于保險公司合規風險管理機制的不可替代。內控嚴密是現代企業制度的基本特征和內在要求，也是保險公司改革的根本方向。中國保監會確立了市場行為、償付能力和公司治理三大支柱的現代保險監管體系。內部控制不健全，則公司治理只能是空中樓閣。外部治理監管只有和內部控制監管有機結合起來，才能從本質上完善公司治理監管，從而提高保險監管水平。
（2）從保險公司角度出發。內部控制中的合規風險管理作為保險公司風險管理的重大前提和基礎，在建立健全保險公司內控有效機制中起著舉足輕重的作用。夯實內部控制工作，能夠促進保險公司流程規范化、提高管理制度執行力并實現管理效率最大化。在接收外部監管的同時，通過外部監管，將其內化為保險公司自身的合規要求，并與公司的經營理念相融合，提高公司經營效率，為公司經營創造價值。
二、保險公司內控現狀及存在問題
近年來，由于各大險企之間的競爭，保險公司多注重擴張，卻往往忽略了自身管理建設、導致風險管控能力偏弱的后果、服務水平偏低，多種侵犯消費者權益的違規行為屢屢出現。2012年，人身險公司銷售誤導投訴占其違法違規投訴總量的85.28%，同比增長128.10%。就目前現狀來看，大型保險公司人員配備相對充足，機構設置相對合理，能夠避開一些不相容職務兼職的現象，風險管控能力較強，內控建設整體水平要略好于中小型保險公司。
1.內控監管制度不到位
雖然目前保監會對保險公司確立了一系列監管機制，但沒有明晰具體操作措施，存在相關標準不明確的問題，出現了一些保險公司采取不正當手段，規避法律政策，造成內控監管不到位問題時有出現，阻礙了監督機制的落實。健全的內控體系，能夠滲透到各項業務開展過程，覆蓋各相關部門，從而監督各流程環節操作。由于我國地域經濟發展不均衡，造成保險市場在不同地域的千差萬別。同時，在同一公司內部，由于地區差異，各地發展水平的不均衡性，也會出現制度監管不到位的情況。比如目前保險公司為拓寬渠道業務，績效考核等政策向人力擴張傾斜，機構和個人人銷售人員增長迅速而綜合素質難以保證。保險行業與其他行業相比，具有營業分支機構眾多，規模相對較大等特點。在這種情況下，沒有科學合理的內控制度來全面控制個人銷售人員和銷售機構的銷售行為，既無法保證銷售人員及銷售機構的服務品質，又無法規避行業風險。我國各保險公司目前的績效考核體系，總體看來重業務、重績效、輕制度建設，在績效考核影響下，保險公司多數注重渠道人隊伍建設，重視規模化搶占市場份額，自發產生的強化內控制度建設意愿較為薄弱。各保險公司的內部控制發展水平差異，執行力不足，不能很好地落實已制定的內部控制監督機制。
2.內部控制環境有待改善
首先大多保險公司沒有對內部控制工作產生足夠的重視，更弗論能上升到戰略高度；其次公司在公司治理、組織架構、崗位設置和企業文化方面存在一定缺陷，直接影響了內控建設的完善和有效實施。
3.風險評估系統不完善
貫穿內部控制始終的風險識別和分析應對，影響到保險公司是否能夠實現可持續發展，是否能夠構建系統的風險評估體系就是保險公司的重要保障。當前，大部分保險公司風險評估體系并不完善，還僅僅停留在保險風險和市場風險的初步認識，對信用風險認識不足，難以應對突發事件。
4.內部控制活動乏力
在保險公司內部控制體系中，居于核心位置的是內部控制活動，它直接決定了保險公司內部控制的程度和水平。內部控制活動主要表現在財務控制活動和資金運用控制活動等。在財務核算與信息管理電子化普及的情況下，財務基礎工作相對薄弱，在內控中財務控制方面多少流于形式。目前看來，財務控制多限制于會計的日常差錯審核、相關經營活動的真實合法性審核。雖然大多保險公司都實行了全面預算管理政策，但是局限于基層財務人員自身素質，不能很好地執行，與管理層要求實現的財務前瞻性和動態性分析有很大差距，不能有效監管業務風險。目前保險資金運用面臨多方面的壓力。同時由于保險資金的特殊屬性又有不同于其他資金運用的風險存在。資金運用的多環節操作，涉及人員廣，沒有嚴密的內部控制制度來保證，則很難有效地防范風險。
5.信息與溝通不暢
各種信息的收集和傳遞和反饋。包括上下級的溝通，各部門的信息交流，與客戶之間的信息和溝通。信息系統建設部完善，沒有系統的歸集和處理信息制度，就不可能做到銜接順暢，分工科學，更遑論信息的整合分析。沒有反舞弊管理的嚴格執行，則無法控制公司高層、職工或者其他方做出舞弊行為。
6.內部監控體系弱化
作為強化內部控制和風險監督的重要措施，目前各保險公司內部審計并沒能發揮其發現關鍵風險，防范隱患的作用。保險公司的內部審計部門或機構，由于設置人員較少，在離任審計、任期審計等常規審計中疲于奔命。同時審計部門不獨立，不能完全客觀的對企業成本進行控制審查，對檢查經營風險、財務風險的作用更是微乎其微。不能及時有效的對違法人員、違規事項進行處罰，沒能建立內控激勵機制，一定程度上又打擊了審計人員的積極性，內控制度的有效貫徹落實淪為一紙空談。內部審計作用被弱化，同時缺乏內控激勵機制。
三、完善保險公司內控的對策
1.改善內部控制環境
首先要對對內部控制工作產生足夠的重視，上升到戰略高度；其次公司在公司治理、組織架構、崗位設置和企業文化方面要加強建設，促進內控建設的完善和有效實施。加強保險公司人力資源的管理，選擇職業道德修養和專業能力高的人才；加強員工培訓，提升綜合素質，融入保險公司誠信經營、優質服務的理念，在公司形成一種和諧向上的正能量，從而形成良好的內控環境。2015年6月，保險人資格考試取消。可以理解為保監會要放開前端，關注后端，把風險管控的責任交給了市場誰招聘的人人人，誰就要擔當起相關的處罰風險，承擔更多的管控責任。這樣就意味著保險公司自己決定個人人的錄用和管理，同時也要承擔起個人人違規所帶來的法律責任。長遠看來，保險公司將轉向培養優秀、高素質的個人人。
2.加強風險評估系統建設
保險公司結合自身實際情況，通過流程測試對日常工作流程進行監控，保證一系列日常工作如保單核保、收費、承保、理賠等的安全運行；通過抽樣檢測、穿行測試發現風險點，實現及時預警，對影響公司平穩運行的風險零容忍；通過科學風險分析方法的引入，對突發事件實行動態監控，實現及時預警，并針對突發事件提出相應應對策略。
3.優化內部控制活動
保險公司應建立健全財務監督體系，監督財務核算和管理的全過程，以保證提供真實、準確的財務數據信息。強化財務報告分析制度，分層級進行監控，并對提供的數據做出指標分析。通過全面預算管理政策的貫徹落實，真正實現財務控制活動的有效進行。提高風險評估能力，運用風險評估手段識別和分析內部及外部風險，及時調整公司的內控目標。在保險新國十條后，保險資金投資熱情高漲，按保監會要求保險資金將直接對接存量資產。之前我國保險資金多投資于銀行債券類投資項目，資金運用收益穩定性高而收益水平略低。下一步將繼續拓寬投資渠道，隨之而來的資金運用風險亦會進一步增大。通過理清崗位職能設置，得以有效監督所有的資金運用投資活動，保障經營目標順利實現。通過保險公司資金運用部門與財務、審計等風險控制部門之間，保險公司與其資產管理部門之間建立溝通執行機制，確保相互監督和制約。發揮償付能力監管，制定適當的投資組合方案，保險資產合理配置，借助資產和負債的最大程度的匹配，強化資金運用監管，防范資金風險。
4.重視信息與溝通系統建設
形成高效、開放的信息與溝通系統，實現上下合一，統一有效的整體。通過客戶與基層銷售人員的良好溝通，實時展現基層人員的標準化服務，確保基層數據的真實、準確采集；通過系統的制度安排實現職責分明、銜接順暢；通過對工作流程中可能出現舞弊行為的環節重點監控，對關鍵部門制定相應的獎懲制度，把反舞弊工作作為內部控制活動的一個工作重點。
第6篇：保險公司績效考核方法范文
一、我國財產保險公司保險營銷管理中存在的主要問題
（一）營銷意識薄弱，營銷理念落后受計劃經濟體制以及過去保險展業經驗的影響，我國目前大多數保險公司主動進行營銷的意識還很薄弱，營銷理念也相對落后。營銷理念仍停留在以自我為中心的“產品觀念”或“銷售觀念”階段，過分強調自身，而忽視顧客及社會的需求。認為營銷就是面向社會招聘人員，再經過短訓后推銷針對個人的分散性業務，把招聘營銷員當成增收保費的措施和權宜之計;認為保險業務只宜于直銷，而不應上營銷;沒有把保險營銷制度的建設當作培育和完善保險市場的一個重要環節。
（二）促銷手段缺乏創新目前公司的促銷手段仍采用節假日期間的活動、買贈和派送禮品的途徑上，促銷手段缺乏創新，沒有市場拉動力。
（三）營銷梁道單一，缺乏系統完善的營銷體系目前我國大多數保險公司缺乏系統完善的營銷體系，對傳統營銷渠道依賴性過強，而對新興的營銷渠道，例如:網絡營銷、保險社區營銷、滲透營銷運用很少，這樣就很難從多渠道、多方位構建起復合型的保險營銷方式。
（四）營銷人員綜合素質和業務技能不過硬市場營銷不僅要求懂得營銷理論，掌握營銷技巧，還要求掌握一定的溝通技巧，心理戰術，還要熟悉保險業務、法律知識、財務知識等，對人員的綜合素質和業務技能要求較高。但目前作為保險主體的大部分員工都沒有經過系統的保險營銷知識和技能培訓，業務拓展大多依靠經驗主義，憑借員工的實踐經驗和個人悟性。再加上考核機制和利益驅動，業務人員之間很難溝通、交流和分享好的經驗及做法。這就使保險市場營銷人員整體素質得不到提升，市場營銷的一系列環節和過程難以有效涵接，整體效用不明顯。
二、對策
（一）創新營銷管理體制保險營銷管理具有自身的獨特性，必須盡快改革現行不規范的營銷管理體制。大型的保險機構可以在省、地兩級公司設立專門負責營銷建設與管理的部門。在充分運用好各種營銷資源的前提下，做好內設機構的整體協調及功能定位，在組織體系上逐步形成“大營銷”格局。
（二）全面提高員工素質保險營銷的關鍵是人才，動力是教育和培訓。目前，有的保險公司無專門的有計劃的營銷培訓，內部專業人員對市場營銷的概念認識極其模糊，甚至是錯誤的，基本上把營銷等同于簡單的銷售，或把廣告宣傳公關活動等同于營銷。應盡快建立培訓機制，通過各種渠道使員工培訓工作走向系統化、規范化和制度化。在實踐中，既要認真抓好崗前培訓，堅持持證上崗制度，也要搞好在崗培訓。既應走出去學習、培訓，也要請進專家現場培訓、指導。在培訓內容方面，既要重視專業理論知識學習，更要強化業務學習和技能培養，還應進行企業文化、職業道德及法律法規等方面的學習，最終培養出一大批思想作風過硬、業務熟練、工作能力強的新型保險營銷人才。
（三）營銷計劃的監控設計好績效考核體系，把相關制度的實施納入考核體系之中。同時成立督查小組，督查小組直接對營銷管理委員會負責，采用定期和不定期的兩種形式進行督查，發現問題及時解決。在解決的同時也能根據績效考核評分標準，對相關執行不力的部門和人員給予處罰。好比，公司為改善形象，要求規范統一的職場環境，到各地職場檢查時，發現沒有按要求執行，那就要根據已制定的評判標準進行考評。督查小組對每次檢查的結果，在全系統內進行公布;另外，檢查結果直接影響相關責任人的績效工資，這樣就從精神和物質兩個方面，來促進各分支機構的執行力度。
（四）確立客戶至上的營銷理念根據菲利普•科特勒的“顧客讓渡價值”理論，在保險營銷活動中，其營銷核心是提高服務質量，因為服務質量的提高，一方面增大了“顧客總價值”，另一方面減少了“顧客總成本”。從而達到了“顧客讓渡價值”的最大化，最大限度地滿足保險市場的顧客需求。企業是為客戶而存在的，以客戶需要為中心，企業制定的一切營銷活動都應隨客戶的反作用而協調和調整。做好客戶需求調研、客戶關系管理、客戶至上服務理念。
（五）引進營銷管理人才保險業是勞動密集型產業，人的素質高低和結構是否合理直接關系到企業的生存與發展，人才是保險業的最重要的生產要素。當前保險業最稀缺的資源是人才，對保險企業來說，高級管理人員、技術專家、業務骨干，都是企業的寶貴資源，是企業核心競爭力攜帶者。因此加強人力資源管理首先要樹立人力資源是保險業第一資源的觀念，充分發揮人力資源在公司發展中的基礎性、戰略性、決定性的作用。以人為本的建立發現人才、廣納人才、激勵人才、培養人才、使用人才的有效機制，提升人才價值，優化人才結構，為公司提供人力資源保障。
（六）建立營銷協調機制營銷不僅僅是市場部門的營銷，而是公司所有部門都需要參與的營銷。市場營銷組合是系統觀念在市場營銷活動中的具體體現和運用，它涉及企業對市場營銷活動的手段和方法的基本認識。在激烈競爭的市場條件下，企業要滿足顧客需要，完成經營目標，贏得市場競爭的勝利，不能依靠某種單一的營銷手段和策略，必須從目標市場的需要和市場環境的特點出發，根據企業資源條件和優勢，綜合運用各種營銷手段，形成統一的、配套的營銷策略，通過企業上下各部門的協調努力、密切配合才能實現。
第7篇：保險公司績效考核方法范文
經濟資本數量管理既可以在宏觀層面發揮作用,也可以在微觀層面發揮作用。宏觀層面:通過對保險公司所有風險進行識別、計量,得到所需經濟資本總量,就可以將基于風險的經濟資本總量與實際持有的資本數量進行比較。比較結果無非有兩種情況:一種是經濟資本小于或等于實際持有的資本數量;一種是經濟資本大于實際持有的資本數量。如果是前一種情況,則意味著保險公司承擔的風險在它的資本承受范圍之內,保險公司處于安全經營狀態,但是大于經濟資本的聲譽資本沒有發揮其最大的價值;如果是后一種情況,則說明保險公司的資本不足以覆蓋保險公司資產的風險,一旦風險集中爆發,保險公司便有破產的可能。所以,經濟資本不超過保險公司實際持有的資本數量便構成了保險公司的風險邊界。微觀層面:經濟資本管理有一個自下而上的總的經濟資本計量過程和一個自上而下的經濟資本配置過程。某個分支機構或某條業務線在經濟資本總量限額下分配到各自的經濟資本量,他們都必須在所分配到的經濟資本量來確定資產擴張邊界,在經濟資本允許的數量范圍內進行業務行為。業務量過大,超過了經濟資本可以支撐的風險量,則必須收縮業務,不可被收益的一時增加所誘惑。業務量過小,則是對經濟資本的浪費,沒有實現收益最大化;只有保險公司各個微觀層面嚴格遵循資本的數量約束,保險公司在整體上才能實現資本——風險的科學對應,從而使可持續經營成為可能。
2、保險公司經濟資本配置管理
經濟資本數量管理通過風險的量化技術形成了保險公司經營的風險約束管理,但這只是經濟資本管理的中心內容之一。經濟資本管理的價值不僅僅在于為保險公司的資產擴張劃定了一個風險邊界,還在于使得保險公司績效考核更加科學從而有利于整體資產效益的提升,而這主要是通過經濟資本的配置管理來實現的。經濟資本的配置是指在經濟資本限額的情況下,以風險調整收益率為基礎將經濟資本分配到各個風險點(可能是分支機構也可能是具體的業務)。借助于資本配置,保險公司可以在事后就已經發生的風險承擔進行績效評估,衡量和比較現有風險的價值貢獻,也可以在事前就是否承擔某一風險、以什么樣的條件承擔風險等進行優化決策。這就是經濟資本的配置管理——簡而言之就是在經濟資本的數量管理之內,力求實現保險公司資產收益最大化、股東價值最大化。這一管理機制落腳于在數量管理之內實現保險公司資產風險與效益的合理匹配。
3、對我國保險公司實施經濟資本管理的政策建議
3.1積極培育理性的風險文化,樹立經濟資本理念。利潤和規模是即時能夠得到體現的指標,而風險卻可能滯后爆發。如果沒有一種平衡利潤和風險的經營理念,并在激勵機制中加以體現,一方面會容易鼓勵過分追求高利益、高風險的行為;另一方面,由于存在著包括責任追究制度等的處罰措施,有的業務人員和管理者也可能過分強調風險控制,奉行“風險控制第一”、以“絕對不出任何問題”為目標,結果是沒有抓住市場發展機會,導致不發展的風險。這兩種行為都不利于保險公司的經營和發展。保險公司的經營不能夠排斥風險,而要杜絕以風險控制為代價的盲目規模擴張行為,應該通過科學評價的方法鼓勵保險公司更有利的擴張。
3.2確定識別風險的模型,提高計量風險的水平。經濟資本管理的核心之一是對風險進行有效的識別和計量。公司要進行風險的識別,應建立一套完整的風險模型。在這一模型中,公司應考慮自身所面臨的各種內外部風險,應根據一定的標準將風險進行分類,并用簡單明確的語言進行描述,作為風險識別的基礎。這一風險模型應定期修訂,以反映隨著實踐變化企業所面臨的風險的改變。在具體的風險識別過程中,風險管理部門應根據風險模型識別出風險,評估其發生的時間、可能性及其對企業的影響程度,以及隨著實踐的推移該風險的變化趨勢等。風險計量是在風險識別后進一步用掛一些模型或方法對風險的大小進行量化,它依賴于大量的歷史數據和信息分析統計技術。
3.3建立完善的風險管理系統。風險管理信息系統是經濟資本管理中的一個關鍵組成部分。對于每個業務單位和顧客的風險管理應該是可信而及時的,并且有利于業務管理。由于我國市場經濟體制和金融掛監管體系的發展還不完善,現代風險管理模型與技術在我國引進的總體環境并不成熟,存在不少制度和技術上的制約。在加強風險管理技術建設的過程的同時還要充分考慮我國的實際國情和現實條件。風險管理的整體效果不取決于任何現金的風險管理工具的單獨運用,而是所有風險管理技術綜合運用的結果。
3.4建立科學的績效測定和獎勵制度。長期以來,各金融機構普遍采用的股本收益率和資產收益率等指標來衡量業務的盈利能力,如果不考慮風險的因素,這兩項指標已經可以滿足最直觀的績效評估需求。但是,從金融機構的角度而言,獲利主要來源是依靠風險的承擔,所以金融機構運用資本以創造獲利的同時,也面臨著虧損的風險,這意味著績效評估指標必須加入風險因素的考慮,才能正確反應經營績效的優劣。同時通常績效測定要有公司或經營單位的戰略聯系起來,并要實現由會計驅動向管理驅動轉變。
第8篇：保險公司績效考核方法范文
關鍵詞：全面預算 考核評價 指標設置 責任中心
一、預算管理在財產保險公司應用的現狀
（一）預算作用不明確
內部對預算的重要性缺乏系統的認識，懷疑預算管理在企業成本管控中的效果。沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。
（二）預算控制流于形式
表現為預算指標確定不科學、設定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調查分析，使預算目標的確定缺乏科學依據。預算編制不嚴謹導致預算難以真正落實及執行。
（三）預算考核不嚴謹
未能充分發揮預算管理的激勵作用，由于預算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發員工自覺、主動地執行預算的工作熱情。
全面預算管理在財產保險公司應用中的困境，主要存在著以下幾個原因。
1.業務特點決定了預算管理的復雜性。財險業務大多為一年短期業務，容易受到國家宏觀經濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產保險預算管理特殊性和復雜性。
2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預算管理分為預測籌劃、過程監控、對照分析、改善調整、整體評價等各個過程。但財產保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預算本質，反而對正常核算產生不利影響。
3.預算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。
二、預算管理在財產保險公司經營中的作用
企業對預算管理的重要性沒有明確認識造成預算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預算在保險公司經營管理中的作用及其重要。
首先是協調部門一致。保險公司內部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象，必須協調一致，才能最大程度地實現企業收支控管。通過跨部門的預算管理能有效整合部門利益，確保實現公司經營目標的實現。
其次是加強成本控管。預算指標為企業成本控制提供了標準，促使企業對成本支出進行評估，通過預算管理確保使各項指標沿既定軌跡發展，并最終達到企業最終戰略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
最后戰略目標落實。預算能將企業的年度經營目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
三、財產保險公司改進預算管理的舉措
(一)建立以責任中心進行控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境需要進一步規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
業務管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權; 行政管理部門作為資產、行政費用的責任中心,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則；人力資源部門作為薪酬、人數責任中心,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則;各基層機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。
(二)建立合理的預算指標體系與分析評價體系
首先,繁簡結合，合理設置預算指標,。對于收入類，設置續保指標與新保指標，對于支出賠款類設置賠付率指標。費用類設置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日常考核監控的可操作性。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預算調整對總體戰略目標的影響評估等。評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
(三) 設置獨立公正的預算編制管理機構
預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。目前許多企業的預算指定由財務部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成對執行部門預算約束力不強。保險企業在企業預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是企業自身實現戰略目標的必要工具，各責任中心對預算制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
四、結束語
全面而深刻的認識全面預算管理的作用以及合理設置預算控制流程，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具。在保險行業日益規范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發展，如何更有效地利用全面預算管理保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，必將重新成為新的課題。
參考文獻：
陳恩莉，財產保險公司財務預算控制探討，金融經濟 2009（20）
馬莉欣，淺談財務預算管理在企業中的作用，現代經濟信息2009（16）
第9篇：保險公司績效考核方法范文
[ 關鍵詞 ] 平衡記分卡 保險公司
由哈佛大學的羅伯特•卡普蘭與波士頓的顧問大衛•諾頓在20世紀90年代最早提出的平衡記分卡(BSI)是目前世界上最流行的一種管理工具。近年來,平衡記分卡作為戰略管理工具的理念和方法真正開始在中國受到重視和運用。
一、平衡記分卡的概念
平衡記分卡是將財務指標與非財務指標有機結合的戰略評價與控制系統,是一個增強公司長期戰略計劃編制的工具,其功能在于識別和監控企業各個層級上的關鍵衡量標準,目的是將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。
二、平衡記分卡的指標體系
1. 財務角度。財務指標體系包括銷售額、利潤額、資產利用率等指標,與傳統的評價指標體系相同,反映企業過去的業績,它是其他三個指標體系的出發點和歸宿。
2. 顧客角度。平衡記分卡給出了兩個層次的績效考核指標,一是企業達到期望目標而必須完成的各項指標。二是針對第一層次各項目標進行逐層細分,從時間、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及客戶的需求和滿意程度。
3. 學習與成長角度。由于外部環境不斷變化和競爭日趨激烈,服務企業只有不斷創新,才能在競爭中獲得持續的發展。
4. 內部流程角度。內部流程是企業改善經營業績的重點環節。服務企業主要通過內部業務流程的運作來滿足顧客需求與股東要求,內部業務流程成為了提高經營業績的關鍵,因此,管理人員應該優化服務企業的核心業務流程,然后設計出能檢驗流程質量的一系列指標。
三、根據保險公司制定的平衡記分卡
1. 財務角度:根據保險公司特有的性質,除了一般財務指標外,還加上了例如保費收入增長率、保費收入現金率等一些指標。
2. 顧客角度:保險公司在此方面的指標也和其他公司的不盡相同。其中,顧客的續保率以及市場占有率、新市場開發率的計算是其特有的,體現出保險公司平衡記分卡的獨特性。
以上四個指標體系在邏輯上緊密相承,具有一定的因果關系。學習和成長指標體系旨在幫助企業提高員工能力和信息能力,這些能力的提高又推動了企業的創新力和整體勞動生產率的提高,繼而改善了企業內部的流程狀況,而合理的內部流程有利于提高產品的質量,從而又將有利于提高客戶的滿意度和市場份額。這些必將幫助企業帶來較高的投資回報率,最終驅動財務績效提高。
參考文獻:
[1]張 蕊:《戰略平衡積分卡:衡量企業戰略經營業績的新指標體系》[J].當代財經.2000.(10)
