企業預算管控狀況及體系重塑

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業預算管控狀況及體系重塑范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

本文作者：陳虹 單位：重慶市電力公司財務資產部

1922年，麥金內(J.0.McKinney)對預算管理已有的徹底零散研究成果進行了梳理和總結，并出版了第一部系統研究預算管理的專著，揭開了成本預算管理研究的序幕。20世紀40年代以后，受益于經濟的快速發展，企業規模得到迅速擴張，但同時企業面臨的環境日益復雜，市場競爭更加激烈，買方在市場中的地位逐步提升，此時企業開始管理學和經濟學的理論運用到預算管理，建立起量化的財務管理模式，預算管理的職能由起初的成本控制轉化為財務資源的計劃和控制。這一時期，預算管理理論主要形成階段。到20世紀50年代至70年代，企業預算管理研究進入大規模發展階段。在這一階段，眾多的管理學思想被運用到預算管理研究“，預算參與”思想(Argyris，1952；LoweShaw，1968)[2-3]和“零基預算”方法形成于該階段(PeterA.Pyhrr,1970)。同時以目標利潤為導向的預算管理模式在這一時期成為大型企業集團的標桿模式。鄒韶祿(2004)[4]在研究中指出目前63.5%的企業集團都采用目標利潤導向模式實施預算管理。伴隨著企業管理理論(例如，企業戰略管理理論、權變理論、學習型組織等)的不斷發展和更新，企業集團預算管理理論研究也進入到改進階段(20世紀80年代至今)。由于外界環境的不確定增大，預算管理模式似乎難以迅速的響應客戶需求，于是JeremyHope和RobinFraster[5]建議廢除預算管理，他們提出了“超越預算”的概念，他們認為企業可以采用基于市場的自我調節對市場變化進行適應。而另一部分學者則認為應該將先進的管理學思想和方法與企業集團預算管理相結合，實施預算改進，基于這種理念，學者們提出了戰略預算(Ruhl&Hartman，1994；湯谷良，2000；。鄒韶祿，2004)[4][6]、作業預算(Cooper&Kaplan，1998；Antos&James，1999；劉志遠，2001)[7]、持續改進預算(Tanaka，1993)和全面整合預算等新成果(于增彪，2002)[8]。

綜上所述，企業預算管理理論經歷了近100年的發展，已經形成了較為完善的理論體系和研究方法，并且在實際運用中也取得了一定的成績。然而無論和國外研究還是國內研究大都集中于對單個企業的預算管理，雖然對企業集團有一定的通用性，但仍不能很好的適合企業集團的實際。為此本文將從企業集團的視角出發，研究符合企業集團實際，有利于企業集團增強自身管理水平和競爭力的預算管理模式。

企業集團預算管理的作用

企業集團是指以母公司為核心，通過資本運作手段實際集權和分權的權力配置，構建在技術聯合或者經營聯合基礎上的企業群體。產權結構和社會關系網絡是企業集團運行的兩大網絡基礎，首先，企業集團運行的必須依賴于產權網絡的搭建，產權關系是企業集團形成的基石；其次，企業集團的集群優勢還體現在它是各子公司間合作關系形成和加強的載體。因此，企業集團的預算管理研究要比單個企業的預算管理更為復雜，同時企業集團的預算管理對企業的存續和發展具有更豐富的意義。主要體現在：

預算管理作為一種企業集團內部資源的優化配置方式，在內部資源稀缺的前提下，對企業資源的投入產出實施過程控制，以實現企業價值最大化的目標。其中如何配置稀缺資源實現企業價值最大化，促進企業可持續發展，是企業集團預算管理的基礎工作和核心思想所在。另外企業集團預算管理具有戰略性、目標性和預測性三大特性。首先，企業集團預算目標的制定必須與企業發展戰略相一致，它需要與企業戰略同軌運行；其次，企業集團預算管理是企業資源配置的重要手段，是直接指導企業微觀生產的管理方式，必須與企業內部生產狀況相適應。所以預算管理是連接企業集團戰略與日常經營活動的紐帶。因此，在企業集團實施預算管理過程之中，必須對預算管理目標實施量化預測，進而科學、合理的制定、分解、銜接以及修正集團預算目標。

按照契約理論的觀點，企業是一系列企業的集合，而企業集團作為企業群的聚集，包含了更多的契約，因此企業集團中存在的問題更加的復雜和多層次。由于信息不對稱的存在，各子公司的執行目標可能與集團公司的目標背道而馳，各子公司管理層可能存在這各式各樣的道德行為和逆向選擇問題。而預算管理作為一種成本控制系統，兼具計劃、協調、控制、監督、激勵等功能，通過目標量化控制、以及對有限資源的配置權和生產經營過程的監控設計，有利于明細內部階層的權力和責任以及利益配置，進而有利于減少內部利益體的機會主義行為，緩解敗德行為和“內部人控制”等治理問題。因此，從公司治理的視角出發，企業集團預算管理是一種解決企業集團內部多重問題而做出的制度安排，并體現為母子公司、管理層及相關預算人員共同參與的過程。

企業預算管理中常存在的問題

現有研究表明，當前我國大多數企業集團沒有一套完整的預算管理體系，而完整的企業集團預算管理是將銷售預算、生產預算、成本預算和現金預算融為一體的集中化預算管理體系，并且各模塊預算是相互聯系的。然而現有企業集團的預算管理僅包括其中的一塊，要么是銷售預算，要么是成本費用預算，大部分企業集團并沒有從整體上對預算管理進行控制，而將其作為一種臨時化、應急性管理手段。這就導致企業集團預算管理缺乏戰略導向性，注重短期效益，缺乏長效機制。另外，企業集團內部人對預算管理的認識程度也不夠深入，大部分人認為編制預算屬財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。實質上預算管理是以財務管理為中心的一種企業管理方法，需要公司最高管理層進行組織和指揮，各預算執行主體各自提出本單位(部門)的預算草案，超越了企業財務管理的范圍。

在實踐中，企業集團預算管理通常是圍繞母公司為中心展開的，在這一過程中子公司更多的是表現為一種被動接受狀態，他們的任務是完成母公司分解指派的指標，而且正如公司員工對預算管理的認識一樣，預算管理在實際執行中主要是以財務指標為主，子公司預算情況完全以任務完成情況為考核依據，而且缺乏有效的考核激勵機制。過多地重視財務預算和財務指標的分析，對業務預算尤其是指標背后更深層次的東西缺乏深入挖潛。致使各預算執行單位僅僅為完成任務，缺乏系統性和全面性，損害集團企業的可持續性，并且預算指標和考核任務單一，表現出過度剛性。另外，集團預算管理理應是一種“自上而下”和“自下而上”的結合體，然而在預算過程中預算管理卻表現的極為偏頗“，自上而下”更多的表現為預算的制定，即行為要素“，自下而上”更多的表現為預算的考核，即結果要素。這一行為模式直接增加了預算執行偏離企業實際情況的概率，更進一步扭曲了預算執行單位完成任務的可能性，直接降低了企業預算管理的效率，甚至拖累整個集團的管理效率，表現出柔性不足，全員參與度差。

部分企業集團的預算編制流于形式，完全處于為了編制預算而編制預算狀態，沒有將預算與公司內部制度很好地結合起來，過于注重預算管理的數字性，而不是將預算管理作為管理的一種手段，而是為了填補制度空白，因而起不到促進企業管理的作用，同時預算執行制度形同虛設“，一把手說了算”頻頻發生，預算管理的權力制衡機制難以得到保證。預算管理作為一種成本控制機制的職能難以顯現，預算松弛成為常態，并且滋生員工很多不良習慣。同時各預算執行單位之間缺乏必要的信息交流，主要是集團信息交流通過垂直管理方式進行，并且信息溝通往往會上上下下往復數次，缺乏效率，另外也限制了信息的橫向交流渠道。信息化技術未能充分運用，由于企業集團復雜的層級結構，信息傳遞環節多，信息傳遞不及時，導致信息傳遞更容易失真。

企業集團預算管理的體系重塑

由于企業集團的高效運行是以產權結構和社會關系兩大網絡為基礎的，因此大量學者從產權關系的視角對企業集團預算管理進行詳細研究，然而基業集團網絡中還存著子公司間的社會關系以及協同關系，雖然企業集團中各子公司在地理位置上分散各地、在經營行業上各有不同，但企業集團內部仍可看成一個網絡，各預算實體之間相互關聯，共同發展，而合作是企業集團網絡的基礎和前提。過度的預算松弛將對企業管理產生巨大危害，但適度的預算松弛卻是必要的，Bourageois(1981)和Merchant(1985)等在研究預算管理時指出適度的預算松弛是一種資源保障機制，它能夠有效的緩解員工的緊張情緒，為員工提高較為自由的工作環境，從而有利于企業價值的創造。企業集團面臨的內外部經營環境遠比單個企業復雜多變，因此集團在實施預算管理時，必須充分體現預算的靈活性和柔性，吸收權變理論的思想，在一定剛性的前提下做到“因時制宜、因地制宜”。預算管理在本質上是一種成本控制手段，體現在對資源的配置權限上，因此預算的編制和執行必須要體現出其資源配置，特別是在成本預算、現金預算等方面的配置作用。其次必須將配置目標作為預算執行結構的考核標準，全面落實預算制度。

集團預算管理面臨的環境變化不定，因而企業應該在權變的原則下制定出一套體系完善的預算管理體系，體系不是一成不變的，而是可以根據集團內外部的環境變化需要進行修正的，應該充分體現出預算的動態性。動態的預算管理體系應該包括預算流程、預算制度和預算文化三個層次。具體而言包括十大要素：預算目標、預算編制、預算執行、預算調控、預算考核、預算制度、預算組織、預算環境、集團戰略、集團文化，十大要素之間協同發展，共同構成一個系統的、動態的企業集團預算管理體系。預算目標的確定需要形成恰當的預測程序，要制定出合理的目標，一致性和清晰化的預測流程就必不可少，按照動態預算管理模式的思想，預算流程需要包括七個步驟：提出假設、明確預測對象、收集整理資料、確定預測方法、進行實際預測、評價與修正預測結果以及最終的確定預測目標。因為預算的動態性，所以需要不斷的對預算目標進行評價和修正，從而形成一個閉合的目標制定環。

預算的編制是根據企業集團的實際運行模型對預算目標進行分解，從而強化相關單位或部門的責任。預算編制的重點之一是確定編制起點，即確定編制預算的立足點是什么？動態的預算編制模式講求與企業的根本目標相一致，為此動態預算的編制起點將不再是傳統的財務指標，例如每股收益、凈資產回報率等，而應當以企業價值的創造(EVA)作為預算編制起點。動態預算管理模式要嚴格的在企業集團中得以執行，需要完善相應的預算考評和預算管理制度，不能讓預算考評和預算管理制度流于形式，抑或成為領導“一支筆”說了算。動態預算管理模式下的考評需要強調以戰略經營單位為客體對財務指標和非財務指標的統籌兼顧，進行全面考核；需要圍繞戰略目標，以企業價值創造為考評的基本準繩；需要對預算管理的全過程實施動態的評價。

最后要全面的釋放動態預算管理的能量，必須構建事宜的預算組織、營造良好的預算管理環境，最終促使預算管理成為企業集團文化的重要組成部門。為此，企業集團必須積極建立具有分權預算管理文化，努力營造全員參與的預算管理氛圍，同時倡導價值創造的工作理念，最終才能形成有利于企業集團長效發展的高效的預算管理文化，令企業員工樂于接受的預算管理文化。