企業高管薪酬激勵思路

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1薪酬激勵概述

現代企業的薪酬具有補償功能、激勵功能和調節功能，薪酬激勵就是薪酬管理中激勵功能的體現。薪酬具有的激勵效應最突出。薪酬福利、工作保障、業務成就、工作認可、個體成長等均是激發人力資本的動力源泉。而薪酬激勵作為物質激勵最常用的一種，符合馬斯洛的需要層次理論，對高技能人才的工作能力提高有直接誘導作用；有了薪酬最直觀的回報，從而為人們從事一切社會活動提供了可能。是我國企業內部普遍使用而有主要激勵的一種激勵模式。此外，薪酬的高低直接代表自身價值所受到的認可度，和員工根據自身物質需求要求的物質滿足程度，體現企業組織上級領導對員工工作成績表現與工作勝任能力的肯定。

2公司高管薪酬激勵模式

一個組織中對高管的薪酬激勵模式在企業的經營業績與管理效能方面都具有極其重要的影響。其實質上是追求成本最低化和業績最大化之間的平衡，也涉及兼顧企業長期發展和權益人短期利益的均衡。高層管理人員位于組織結構的最高層，雖然在組織員工數量中所占比例往往不超過1%，但由于他們是組織所有者的委托人，行使著組織的日常管理權力，他們在組織中擔負著領導責任，其薪酬水平與結構和其他層次員工之間存在著較大差異。一般來講，我國企業現行的高管薪酬主要包括4個方面：基本年薪、短期激勵、長期激勵和福利。其中，基本年薪是薪酬體系中不隨業績變化的固定部分，作為高管的固定收入，這部分收入大概是企業員工平均薪酬的3倍；短期激勵是由于企業當年經濟業績成正比的，通常在高管與企業簽訂的薪酬合同中會規定企業目標的利潤額，再依照這個計劃目標的實現程度來核對高管的短期激勵，一般以年終獎、半年獎的形式發放；長期激勵大致有收益利潤分享、股票期權股份支付、現金股票現金支付等形式，而在我國使用比較多的是股票期權；福利包括了國家規定的五險一金，以及優厚的退休金、醫療保險待遇、轎車和住房無息貸款等。基本年薪、福利由于相對比較固定，對激勵的效果影響不大，短期激勵、長期激勵才是薪酬激勵重點考察的內容。高管的短期激勵模式最常使用的是年終獎金制，但由于其只是對一個經營周期的考察，易導致高管管理行為的短期化，以企業的長遠發展為犧牲代價換取短期績效表現，以達到財務指標優秀的假象，由此理所應當地獲得較高的短期激勵好處。長期激勵統稱為股權激勵計劃，這種激勵方法在發達國家較為成熟，它在高管的薪酬體系中占的比例很大，可以達到基本工資的好幾十倍。方式主要是通過管理層持股的方式達到激勵效果。股權激勵會使高管占有部分股權，其因享有所有人權益以起到激勵作用，但高管持有企業股票會稀釋每股收益，甚至引發MBO產生。因而，使用股權激勵計劃對資本市場的要求較高。

3我國企業薪酬管理體制現狀

目前，我國現代分配制度基本形成，初步實行市場機制調節的薪酬分配制度，市場化的工資機制已基本建立，企業依法擁有自主分配利潤的權利，私營民營企業完全可以決定工資收入分配，并且在薪酬體制方面加強了國家的監控指導。但是我國薪酬體制方面仍舊存在很多問題，其主要體現在以下幾個方面：

3.1利潤分配的激勵與監督機制尚未形成和建立

激勵約束機制是人力資源人力成本中最重要的衡量方面，包括對董事長和經營管理者到企業一般員工的激勵與約束方面。

3.2企業薪酬分配缺乏統一的具有可比性的標準

薪酬確定發放過程中的規范化問題一直是是企業薪酬制度的較大問題。表現在：首先非制度性收入增長表現較快；其次，企業工資支付行為不規范；再次，拖欠工資的現象十分嚴重；最后，企業工資統計不實，存在很多漏洞。

3.3企業高管薪酬管理存在多方面問題

企業高管薪酬水平總體偏低；企業高管薪酬水平與其他類型企業相比差距較大；企業高管薪酬決定和調節機制錯位；在很大程度上尚未形成企業高管對出資者的貢獻與薪酬相聯系的制度化薪酬決定與調節機制；高管的薪酬決定與調整的約束機制不完善等。

4高管薪酬管理的難點

4.1薪酬政策由管理層自身操控

高管的薪酬管理一直是一個非常敏感的問題，由于整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有以權謀私的嫌疑。同時高管在數量上只占組織中員工總數的很少部分，但組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的很大部分。薪酬制度的合理性，內部一致性、外部競爭性之間如何科學、合理地進行規劃，是薪酬管理中的難題。

4.2短期激勵與長期激勵的平衡

組織的長期性與高管任期的短期性本身就是一對矛盾。任何組織都要經歷不同的產品生命周期階段，在高層管理人員的薪酬激勵計劃中，必須考慮生命周期的任一階段與組織當前所處的位置并相應調整這一組合。本質上而言，基本工資和短期與長期激勵間的組合必須符合組織的戰略行動計劃。對高管而言，他們往往都具有自我保護傾向，他們決策時必然要考慮自己的回報最大化；對組織而言，他們希望作為企業人的高管在決策時考慮組織利益最大化和組織長期發展戰略利益。在組織利益與個人利益之間，長期利益與短期利益之間，必須取得平衡。

4.3對股權制的控制與約束

為了更好地解決組織經營長期性和經營目標短期性的矛盾，很多企業采用股份作為主要的經濟激勵，應該說這種激勵方式理論上具有很多優點，但是在具體實踐過程中，過分依賴這種模式，就有可能引起所有權和每股權益的減少，也可能使員工的關注點遠離長期戰略和目標。

4.4績效評估方法

我們知道，衡量戰略行為是一件困難的事情，高管本身的特殊地位決定了其本身的價值與組織績效之間的密切聯系。可問題在于很多企業過于強調有限經濟指標，使企業高管過于關注短期目標，忽視了提高企業長期成就的行動。在薪酬管理實踐中，每個企業的經營規模、經營戰略以及高管人員自身差異性之間的復雜關系，使得高管的薪酬制度呈現出明顯的多樣性和差異性特征。不同的績效指標反應出的績效水平與產生價值的差異，使得科學合理地制定高管薪酬制度更加困難。

5對企業高管薪酬管理的建議

5.1提高高管薪酬過程中的透明度

減少薪酬體系被監督的成本，完善高管的薪酬結構體系，披露薪酬水平的絕對值同時，更應關注薪酬的組成結構、計算方法、支付方式、評判標準等，并在年報中高管報酬的政策、報酬與企業業績表現的關系，以及同比上一年度高管報酬與企業業績的關系做對比性說明。另一方面優化股權結構，通過透明和合理的激勵機制來保證高管、企業和股東的利益，使自身價值最大化和股東利益最大化，達到雙贏。

5.2推進激勵機制的市場化進程

目前我國企業管理層薪酬結構單一，主要是評判標準不完善、激勵缺乏動態化管理，導致與市場化的進程脫節。高管薪酬體系的確定需要企業綜合考慮經濟環境、行業特征及地位及企業的發展狀況、企業資源利用的優化程度等因素。

5.3完善長期激勵在經營者激勵約束機制中的運用

建立規范、持續、動態的高管人員薪酬評價機制，并發揮好企業內部的薪酬委員會和外部的律師、會計師和管理咨詢公司等中介機構在建立激勵機制中的評價和監督的積極作用。

5.4完善公司治理結構

對企業的高管發揮有效的約束作用，重點要明確股東會、董事會和監事會的職權，充分發揮獨立董事和監事會的監督作用，明晰各自權利和義務的對等性，保持各方的相對獨立性。