醫院全成本核算績效管理體系構建探思

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了醫院全成本核算績效管理體系構建探思范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：現階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫院工作量顯著增加，收支規模持續擴大，業務活動也更加繁雜，經濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫院經濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現代化醫院管理制度建設的重要內容。目前，醫院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優化與完善。本文針對醫院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫院；全成本核算；績效管理體系

很多醫院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優化。基于此背景，下文進行醫院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區醫院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫院還出現虧損的情況。從2020年7月份國家衛健委發布的數據來看，全國大約22.65%的三級公立醫院出現了收支結余為負數的情況。全國公立三級醫院平均資產負債率高于40%，大約三分之一的醫院資產負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫院2021年預算數比2020年執行數下降66%。這對很多醫院來說，都是較大的打擊。為了破解經營難題，需要強化醫院經營管理，提高全成本核算的管理水平。醫院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內容，主要為醫療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

1.案例概述

以北京某醫院為例，該院啟動全成本核算的時間節點如下：2005年啟動科室全成本核算；2009年啟動醫療服務項目成本核算；2011年在過往的工作基礎上，實施病種成本核算；2020年產出DRG成本核算結果。近年來，積極完善成本管理制度，強化內控流程控制，推進信息化建設，加強內部運營管理平臺系統和醫療業務系統的聯系，實現了互聯互通及數據信息共享。在2020年度市屬醫院的成本核算考核中，該醫院獲得了第一名。現結合具體實踐，進行體系構建的要點分析。

2.全成本核算的績效管理體系建成要點

（1）核算單元的基礎工作。從實施全成本核算模式的角度分析，做好績效管理，必須要做好核算基礎工作。該醫院結合醫院調整規劃，進行全面梳理和分析，確定了578個最小核算單元，并且精細劃分為相應單元，方便科室進行投入與產出的分析。績效管理工作中，設置了門診住院轉化率及醫務性收入占比等各類指標，積極引導科室進行業務優化，通過優化就診流程，達到提高協同性及效益的目的。

（2）多對象的成本核算及分析。醫院既需要保障社會效益，也需要注重自身的經營管理，做好成本管理。成本管理方面采取精益化模式，必須要做好成本核算及分析，掌握醫院業務的開展情況和投入與產出，進而高質量開展和落實各項工作。醫院按照科室和醫療服務項目，以及病種、DRGs等各類成本對象，結合成本類型和特點，采用針對性的核算方法，實現對成本的精準核算和分析。在日常的績效管理實踐中，注重對科室投入的精細化分析，提高人力資源和財物等各類資源的動態化匹配，切實提高資源的利用率，實現對成本核算的有效管理。與此同時，醫院深化改革，醫保支付方式出現新的變化，采用DRGs付費模式，將會給醫院運營結果帶來很大的影響。面對挑戰和難題，醫院方面積極進行專科專病分析，探索新的管理方法。舉例來說，在治療踝關節骨折方面，圍繞病種整體盈虧情況費用構成分析及科室結余等各類數據信息，采用大數據技術手段，進行深度挖掘，獲得具有價值的數據，明確藥品和耗材的異常情況，制定完善的病種費用控制方案，減少不合理費用的產生，進而減輕患者的負擔，促使科室運營效益水平得到提高。

（3）多層面組織實施。為保障全成本核算模式的高質量應用，發揮出價值與作用，醫院組建了高素質成本管理人才隊伍，配置了專職成本核算人員。與此同時，按照《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》文件要求，在2021年年初醫院成立了運營管理辦公室，配置了醫療專業人員、財務專業人員及資產專業人員等，組建高素質的專業成本管理隊伍，整合各個專業的力量，共同協作，完成各項工作。從醫院業務實際出發，立足于各個科室業務，貫徹落實成本全面化控制理念，發揮各部門及人員的作用，規范業務行為，強化業務管理，合理配置資源，做好資源使用跟蹤與管理，保障成本得到有效控制，促使經營管理水平得到提高。

（4）建立大數據中心。醫院經營管理實踐中做好成本管理工作，需要信息技術支持與保障。針對以往的財務業務管理存在的問題，通過組建運營數據中心，來解決數據孤島問題，實現對預算和績效的一體化管理，構建符合醫院實際情況的信息內控體系，達到財務與業務結合的目的。醫院經營與管理，每日會產生大量數據信息。將與財務及成本管理相關的數據信息，包括結構化數據與非結構化數據，根據管理的需求全部提取出來，采用數據挖掘技術和分析技術，進行數據價值的分析，滿足醫院經營管理的需求，為管理工作的開展提供支持。結合運用績效管理系統，及時預警預報，反饋物資管理和其他工作存在的問題，提出優化與改進的措施，全面提高成本控制水平。

3.構建多層次的經營決策管理體系

從醫院的實踐與工作成效分析，構建全面的成本核算體系。構建了成本一體化運營管理系統，深度挖掘數據信息的價值與作用，促使數據資源整合及分析管理水平得到顯著提高。與此同時，還搭建了科室運營數據分析平臺，采取多維度、可視化及精細化手段，利用大數據平臺來呈現科室運營數據。除此之外，構建了數據溝通與反饋機制，為醫院業務與財務的融合提供支持，形成可以滿足醫院管理決策需求的多層次應用體系，并且積極優化分析內容及結構，利用財經信息化體系，深度挖掘各類數據信息的價值，實現數據驅動管理。面對新形勢和新挑戰，醫院成本部門積極探索數據有效應用的辦法和模式，聯合物價、績效以及運營等部門，創新走動式服務模式，采取面對面與點對點的方式，更為深層次地對接科室，增強科室與管理部門的有效溝通、交流，消除了科室之間的壁壘，促使管理效能水平得到顯著提高，為科室績效運營管理提供支持。醫院將會繼續實行全成本核算，提高業務經營管理的精細化水平，實現持續化發展的目標。

4.績效考核體系構建需要解決的問題與經驗

全成本核算的績效管理體系構建，需要解決很多問題。績效考核為先進的管理體系，不過在國內醫療衛生界的應用經驗很少，給模式的應用推廣帶來挑戰。在具體構建時，需要解決以下問題。

（1）如何合理設計考核指標。一般來說，多采取將科室指標和醫院效益總體目標相互結合，站在全局角度思考，數據采集和考核方法相對統一，然而很多科室的測算結果升降幅度差異很大，增加了調控的難度。該醫院結合科室和病種等進行探索和研究，設置考核指標，增強全成本核算績效管理水平，適應發展新形勢和新情況。

（2）人員意識問題。很多職工對績效管理缺乏認識，未能積極參與和配合。對于此問題，需要加強對職工績效考核管理的教育與培訓，使其能夠正確認識和掌握相應的管理知識與技能。除此之外，要注重科室之間指標比重的協調及平衡，合理消除新體系構建給醫院發展與管理帶來的不良影響。

（3）數據采集和溝通問題。全成本核算的績效管理體系構建與運行，績效考核數據占據著重要地位，必須要解決數據收集與測算問題。強化信息化建設，深度挖掘大數據技術的應用價值與作用，深入科室內部，設置科學合理的考核指標，促使績效管理水平得到提高。

（4）業務與財務溝通問題。以往醫院采取的是原有經濟管理與績效考核雙軌制，缺少滿足管理決策需求的績效考核信息平臺支持，使得科室難以直接獲得數據信息，輔助管理優化。這需要構建完善的溝通機制，增強業務與財務的融合，提高核算數據信息與分析結果的利用價值。

三、醫院全成本核算的績效管理體系構建策略

1.完善管理制度

全成本核算的績效管理體系構建，要從制度方面入手，推動制度的建立和優化，為績效管理的開展提供制度保障和支持。這需要做好醫院業務和財務績效管理的深度研究，提出符合經營決策管理需求的辦法，促使管理水平得到提高。從全成本核算管理系統的建設和應用角度分析，在具體構建方面和績效管理的落實層面，都離不開各個部門與人員的支持配合。若想充分調動管理力量，需要制定完善的績效管理制度，明確全成本核算實施的目標與任務，細化分解各個部門的具體職責與任務，有序推進績效管理體系構建及績效管理措施的實施，凝聚更多的力量，保障績效管理作用的發揮。在日常運營管理方面，對績效管理體系的運行和管理措施的實施效果做好全面調查與分析，及時掌握全成本核算管理的情況，分析績效管理的不足，采取優化和完善的措施，保證醫院運行的效益。

2.整合管理力量與資源

推進醫院全成本核算的績效管理體系構建工作，需要各類資源和力量的支持，促進各項工作高質量落實。這需要圍繞人力資源整合和信息化建設等內容，進行深度的探索和研究，制定完善的構建方案。將績效管理體系構建與醫院現代化建設相互融合，適應未來的經營管理需求。從全成本核算的績效管理體系建設角度分析，需要發揮專業人員力量與作用，指導各項工作的開展。通過運用成本管理知識，依靠對醫院業務的熟悉優勢，圍繞醫院實際情況，做好日常核算管理，利用績效管理系統，助力全成本核算管理工作高質量開展與落實，促使醫院業務穩定運行。做好專業人員選拔的工作，要求其具備核算管理與績效管理的能力，可有效幫助醫院做好全成本核算工作，同時促進績效管理體系穩定運行，提高醫院經營管理的科學化水平。全成本核算工作需要多方面力量的支持，包括財務人員和各個科室的業務人員等，通過優化溝通機制，搭建有效的溝通平臺，更好地整合成本管理資源，積極發揮資源的利用價值，為各項工作的開展提供支持與保障，促使績效管理工作落實到位。

3.做好構建準備與調整

首先，準備績效管理體系構建的基本條件。根據全成本核算推行的需求，結合績效管理體系的建設要求，做好系統構建的準備工作。例如，科室代碼的統一工作，可實現對各類數據信息的有效處理。與此同時，做好醫院資產情況的調查，明晰資產情況，做好產權登記，形成清晰的資產報告。除此之外，事前的準備工作還涉及房屋折舊處理，必須要做好全面測量與記錄，掌握完善的數據信息。對各個崗位的人員，做好工資的核算，同時將定編定崗工作落實到位。其次，貫徹構建理念。醫院全成本核算的績效管理體系構建，目的是優化醫院資產與物資的配置，滿足多樣化需求，達到科學分配收入的目的。這需要做好各項業務收入數據的采集與分析，當作預算編制的標準與依據，核算門診與住院部門的收入，并且進行數據的匯總。實施全成本核算模式，貫徹績效管理理念，需要完成成本采集工作。采用現代化管理平臺，開展數據信息的采集和分析，利用一體化接口獲得數據信息，同時核算各類成本，進行成本分攤，加強醫院成本核算與管理。從醫院管理的實際需求出發，合理運用各類核算與成本管理以及績效手段，提高效益管理水平。最后，做好績效管理的調整。采取精細化管理手段，圍繞各類成本和預算，進行基本數據信息的采集與分析，評估成本與效益，分析績效管理的實施效果，提出優化與完善管理的措施。例如，統計使用器械的信息，達到精準監控醫療行為的目的，增強科室成本控制的意識，減少資源的浪費與消耗，強化成本與效益的控制。

四、結語

綜上所述，醫院全成本核算的績效管理體系的構建，需要經歷一個過程，既需要對舊的管理模式進行優化升級，也需要面向醫院現代化發展目標，積極探索構建績效管理體系的辦法。文中結合實例，對醫院全成本核算的績效管理體系構建，進行具體分析。通過引入新理念、新技術、新方法，完善全成本核算的績效管理體系，充分發揮績效管理的價值與作用，提高醫院運行管理的水平，創造更高的管理效益。

參考文獻

1.許金美.芻議全成本核算下的醫院績效管理體系構建方案.財會學習，2018（19）.

2.劉亞玲.醫院全成本核算的績效管理體系構建.財經界，2018（18）.

3.林奕丹.基于醫院全成本核算績效管理體系的構建.中國鄉鎮企業會計，2018（05）.

4.于大偉.基于新醫院會計制度下醫院成本核算體系建構思考.財會學習，2018（27）.

5.洪蕾.我國醫院財務管理現狀、存在的問題及對策分析探究.中國鄉鎮企業會計，2018（09）.

6.胡艷秋.新制度體系下的公立醫院全成本核算思考.時代金融，2018（24）.

作者:劉延東 單位:淄博市第一醫院