保險公司全面預算管理探究

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摘要:隨著保險業的快速發展，市場主體不斷增加，市場競爭日趨激烈，如何運用全面預算管理科學配置資源，提升綜合競爭力成為當下保險公司面臨的課題之一。本文首先闡述了保險公司全面預算管理的特點;然后結合現階段保險公司全面預算管理的現狀，深入分析全面預算管理過程中存在的問題及風險;最后從完善全面預算管理體系、完善流程、加強考核管理等方面提出了相關對策，以優化保險公司全面預算管理的運用，促進保險公司提升競爭力。

關鍵詞:保險公司;財產保險;全面預算

當前保險行業競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經營管理的方法，全面預算管理作為一種戰略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。

一、保險公司全面預算管理的特點

全面預算管理是指以企業戰略目標為導向，通過預算對企業內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業在未來一定時期內經營收入、生產成本、利潤等關鍵指標，組織和協調企業生產經營活動，促進企業戰略目標的實現。全面預算管理中的“全面”體現在三個方面，即“全員”參與，業務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經營具有特殊風險性、業務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰略規劃為指導，結合公司風險偏好，統籌規劃未來一定時期內經營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經營目標、戰略目標實現。保險公司全面預算管理由業務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產、無形資產預算等，投融資預算包括投融資產品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產負債預算、利潤預算、現金流預算。

二、保險公司全面預算管理的現狀及問題

保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規定設立預算組織架構，明確預算編制內容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現異常，甚至持續虧損、偏離經營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經營目標構建本級及下轄機構制度;制度內容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內外部環境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統預算理念影響，存在財務一部全管的現象，而財務在業務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協調，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。

(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰略目標及外部環境全面預算編制未結合公司戰略目標。比如公司戰略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數據，未考慮新產品及賠付、費用新管理模式，忽略業務發展現狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產品增速高，僅以增速作為依據，賠付、費用成本預測會可能偏高。

(三)全面預算管理執行存在問題1．預算執行監控乏力預算執行過程缺乏有效監控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執行過程;費用預算執行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執行者與管理者博弈時，執行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業務品質，甚至違規操作，不顧效益及經營風險。2．預算調整不規范全面預算管理制度中未明確預算調整事項，預算調241整流程不規范，預算調整未經預算管理委員會、預算調整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調整隨意性較大，或者調整偏于短期行為偏離戰略目標。

(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業務，管理部門未考核;業務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業務品質下降。2．考核動態性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調整，缺少例外性，可能導致預算執行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優化對策。

(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據戰略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規范職能部門參與度、規范預算管理人員及執行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監督和考核激勵，激發基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協調機制;各預算管理、執行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協調且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業的人做專業的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監控。

(二)優化全面預算編制1．預算匹配戰略目標及環境首先，全面預算編制以戰略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內外部環境的變化、保險產品、市場的變化，適時調整業務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰略、償付能力等掛鉤的動態管理方式，實現預算匹配戰略，確保預算可執行、戰略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優化預算編制方法根據業務險種、新舊產品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產品和新機構，編制時可參考市場或同類產品、同規模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業務與預算管理有效結合，實現動態反映市場、跨期綜合平衡。

(三)強化預算執行力度1．加強預算執行管控建立預算執行實時監控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調整預算;同時形成預算執行內部報告制度，及時將執行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執行單位，確保預算執行信息傳輸及時、暢通，預算執行過程痕跡化。比如對重大項目、新產品建立專項管控，密切跟蹤業務投產情況，監測指標執行情況。2．規范預算調整流程全面預算管理制度中應明確預算調整規則及流程，即明確預算調整受內外部環境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調整次數等;預算調整流程標準化;預算調整后及時修正相關預算考核。

(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據部門在實現公司戰略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業務部門、機構績效時，應充分考慮業務發展現狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數，前期發展快的可加成，系數高，前期發展慢的打折考核。2．建立預算動態考核機制全面預算考核需建立動態考核機制，考核動態化、持續化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調整后應及時修正考核指標。

四、結語

隨著全面預算管理的運用和推廣，保險公司經營管理水平得到了提升，但全面預算管理在體系建設、編制執行、預算考核等方面還存在不足，需保險公司完善、優化、探索適合自身發展的預算管理模式，同時可利用現代信息技術搭建全面預算體系或開發系統，提升全面預算管理水平，促進公司綜合競爭力的提升。

參考文獻:

［1］趙紅．養老保險企業預算管理策略研究［J］．財會研究，2018(12):52－53．

［2］田學軍．保險公司全面預算管理中存在的問題及應對措施［J］．現代經濟信息，2019(22):171－172．

作者：聶偉 單位：中國太平洋財產保險股份有限公司廣東分公司