質量管理碩士論文精選(九篇)

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第1篇：質量管理碩士論文范文

引言

全面預算是在企業戰略的引導下設定的目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，并通過對執行過程的控制，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規范企業內部控制管理制度，落實各業務單元的責任，明確各級責權利，確定各業務單元的考核依據，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現企業目標。

全面預算管理的核心就體現在全面上，對企業經營過程中的各項活動進行量化。這種管理方式不僅跟財務活動有關，與企業的日常管理如水電建設企業施工項目的安全管理、質量管理、物資管理、人力資源等活動都有聯系。也就是說全面預算管理是一個協調各方面管理活動的系統。正如美國著名管理學教授戴維.奧利認為的那樣，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

目前，水電建設企業實施項目全面預算管理的時間已經不短了，通過調查發現，在公司內部普遍建立了預算管理機構、制定了預算管理辦法、但在實施過程中仍然存在很多誤區，預算有編制，無控制，即便有控制，把預算當做財務行為，僅僅關注成本費用而無價值創造，使全面預算管理難以發揮提升企業管理控制的作用。同時，我國的水電建設企業存在的問題也是大多數施工企業普遍存在的問題。因此，本文從這些問題入手，分析成因，并用全面預算管理的理論結合水電施工企業實際提出一種模式，進行如下的探討。

一、水電施工企業實施項目預算管理中存在的問題及成因

1.由于傳統的預算觀念使預算反應遲鈍而經常成為變動的障礙

應該說水電施工企業的預算編制要比其他行業更為準確，因為它是以較為準確的工程預算為基礎來編制的，有詳細的施工方案、工程量的預計和合同單價為支撐材料，但盡管如此，預算都是靜態的，只反映編制時的環境和狀態，它需要根據現實業務活動的需要進行調整和變化。項目施工技術復雜、受初設預算編制體系本身的限制，在初步設計審批后，隨著施工進度的深化，會出現一些新的情況，設計單位或者有關部門會提出更優的設計方案，應該對初始預算進行必要的調整。

但傳統的預算觀念認為，預算不能超，除非領導批準，這種貌似嚴格的財務管理手段不僅沒能實現控制的初衷，反而成為合理變動的障礙。如由于市場、施工環境等情況的變化需要變更合同修改預算，均需得到監理、業主的認可，這時施工單位需要花大量精力做溝通說服工作，且成功的幾率還很低，其他與工程量沒有直接關系的職能部門要想增加預算就更難。

2.目標規劃不合理，導致預算編制缺乏依據

預算在實施過程中不能自覺支持企業目標的實現，倒是經常與企業目標唱反調。因為各部門在編制自己的預算時，并不考慮企業制定的目標是什么，更沒有考慮具體項目的投入產出比，如何編、編多少，就看部門的“胃口”和人際關系以及編制的技巧。對很多部門而言，編制預算只是每年的例行公事，怎么編是下面的事，如何砍是上面的權，究竟怎樣才能最大限度地實現企業目標，各部門并不關心。

這是因為傳統預算不是一個系統，只是編制與事后分析“兩個基本點”的孤立行為，沒有過程控制。對預算的執行管理，又奉行“編制下達的預算就是各部門可以使用的資源”。所以各職能部門或者施工單位會為自己的利益多編制預算。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等怪現象。而且也增加財務部門和其他部門扯皮的可能，大大影響了水電施工企業的管理效率。更重要的是，企業在編制預算前沒有認識到預算目標的重要性，實際上，目標、計劃、預算是預算編制、執行、控制、分析與考核的前提，目標規劃的過程實際上就是將三要素一體化的過程，其核心精神就是企業在尋找實現目標的一種能力――項目（市場機會）與企業資源最佳組合的能力。各預算執行單元應該根據目標制定出詳細的工作計劃，根據計劃中要做的每一件事提出所需要的資源，這樣才能編制出合理、必要的預算指標。

3.預算指標只能滿足會計的需要而不能滿足管理的需要

水電建設企業編制的預算重點仍然放在以會計語言為基礎的預算指標上，而忽略了滿足管理需要的非財務指標。這使得對職能部門的管控作用無法得到體現。這是水電建設企業普遍存在的問題。造成這一現象的原因是企業沒有很好的把企業目標轉化成各個部門可執行的指標和任務。就使得各部門不清楚為了實現目標該做什么（目標）、怎么做（計劃）。做到什么程度（預算）?？梢?，組織整體目標的有效分解是各業務單元預算編制合理的依據和標準，有了有效的目標分解，各業務單元才能根據目標制定工作計劃，按照“誰干事誰編預算，干什么事編什么預算”的原則編制預算。這樣，對各業務單元的控制才能落到實處。

4.組織內的直線命令和控制影響全員參與預算管理的積極性

強調組織內的直線命令和控制，編制的預算大多由財務部門牽頭，其他職能部門基本無參與或根本沒參與。各職能部門不明確自己部門應該做什么，有什么義務、責任、和目標完成后的回報。不能調動各部門的積極性，使員工覺得自己被輕視。

全面預算的特征之一是全員參與，多數水電建設企業并沒有做到。由于預算目標是自上而下制定的，所有部門和人員都只能被動接受，而在目標規劃過程中又沒有和各部門和人員有效溝通，目標和任務的分解也不具體和明確，必然造成執行部門苦樂不均不愿意積極配合甚至設置障礙。

5.預算只關注了降低成本而非價值創造

任何管理行為目的都是為了創造價值，預算管理也不例外。然而從目前水電施工企業的現狀來看，預算管理仍停留在控制成本而非價值創造。

其原因是對目標的認識不夠明確。很多人認為施工企業的目標是很容易確定的，有了合同收入就能測算合同成本也就有了合同毛利，且不說現實中進行合同收入、合同成本的估計本身就會產生較大偏差，就算能準確預計，將合同毛利作為企業目標也是不妥的。由于合同毛利是已經存在或可能存在的收益，不是目標，將其作為目標無助于企業挖掘自身潛力改善經營管理打造核心競爭力。企業目標是和企業戰略相匹配的，具有一定的激勵性和前瞻性，而合同毛利則會隨著環境的改變而發生變化。即便是相同的建設項目，由于所處的地區不同、業主不同，毛利也完全不同，將其作為目標無異于“干多少，是多少”。我們的很多市政建設微利或虧損便是佐證。

二、構建基于業務的動態預算管理模式

（一）科學進行預算目標的規劃和分解

預算的起點在于目標規劃，目標要能有效實施最重要的環節就是要能將抽象的目標按預算執行單元分解成各部門能夠接受的指標和任務，并確保所有的目標都能夠被分解，有人接受，有人承擔責任。

預算的目標制定在什么水平？預算編制部門或者項目施工部門基本上是心里有數的。有人認為，產生最好業績的預算目標應該制定比其實際能完成的可能性更小些。預算目標難度和業績有反方向關聯。也就是說，更有挑戰性的預算目標會導致更大的進取心和更好的業績。當然企業全員都很明確自己的工作目標，并且有獎懲制度的前提下，當然這樣的預算目標就是好的。

那么目標該如何分解？水電建設企業經營以項目組模式為主，項目組相對一般企業的生產部門有一定的自，水電施工企業一般會用自主申報的方法，預算管理委員會召集各級責任單位，在說明預算期間企業整體目標和相關企業內部環境的背景下，動員各級項目部門根據本年度施工實際情況和能力大小，自主申報目標份額。公司層面的職能部門也可以根據自身情況自主申報目標份額，經預算管理委員會的修正，據以進行目標分解。目標應有定量目標和定性目標兩大類，定量目標還應區分價值化目標、非價值化目標。以水電建設企業安全部門為例，本年度安全部門要合理保證企業目標利潤，則安全部門要做出如表1的目標分解。

目標有效分解不僅方便財務部門在預算在執行中實施控制、分清責任，同時也是事后對各部門進行業績考核的依據。只要加上目標的標準和責任人。就可以對預算進行考核，無需再設立其他的標準。可見，合理的目標的規劃與分解對于企業實現目標利潤具有積極的激勵和推動作用。

（二）水電建設企業在預算編制、執行、控制中的問題及解決辦法

1.預算是基于業務來編制的

企業在預算編制過程中最核心的問題就是要牢固樹立“預算是基于業務來操作的”這一基本觀念。它在預算編制過程中集中反映在預算編制的語言基礎。

傳統的預算教育和實踐均以會計概念引導預算的編制，用會計語言反應預算的形式，用會計語言解釋預算的含義，如利潤預算、收入預算、成本預算、費用預算、投資預算、現金預算，等等。所用這些預算形式和概念都割裂了企業投入產出活動的內在統一，混淆了企業預算與業務部門預算的差別，使會計語言成為預算編制的唯一語言，割裂了預算與實際業務活動的聯系?；谖ㄒ粫嬚Z言的預算變為人人無關，最后只與財務相關的抽象預算。這就是為什么長期以來企業都習慣把預算稱做“財務預算”。部門預算與施工單元預算不同，只反映投入，不反映產出；部門的產出以分解目標或任務獨立反映，與投入預算匹配。如前文所述安全部門要想達到價值目標中因安全事故造成的人員賠償損失降低到一個標準的目標，就必須加大諸如安全檢查，安全設備的資金投入?；跇I務的預算使每個部門的預算只與其自身業務相關，防止單一的會計語言抹殺了不同業務活動與不同資源投入之間的對應關系。結合其分解目標，可具體地判斷每個部門投入產出的合理性。

2.預算編制應采用零基預算

20實際70年代由美國德克薩斯工具公司的彼得.派爾設計了零基預算模式，目前已被西方企業廣泛應用。相比增量預算，零基預算基本思想是：各部門編制預算必須基于確定的分解目標和任務，而不是以前年度的消耗。在實際操作中，參考往年的實際數據是必然的甚至是必須的，但為什么還要提倡零基預算？

企業面臨著外部環境的持續變化，企業預算必須反映這種變化，而不是單調復制昨天的預算。對水電項目來講這種變化更為突出，由于地質環境的多樣性，我們無法事先掌握可能出現的所有情況，突發事件隨時都會發生。另一方面，以前竣工的工程項目施工地，業主不同，市場資源價格瞬息萬變，決定了以前的竣工工程建筑成本對新工程項目無實際參考意義。零基預算則有助于企業剔除以往年度預算中的不合理因素，在新的環境和目標下，研究并分析支出項目的必要性和投入量，因此，各預算單元、各預算項目的年度計算均以零為基底，所需投入一律以企業目標和本單位應完成的年度產出目標或工作任務作為計算依據，為預算平衡提供檢驗依據。當然，要求預算編制者完全撇開經驗數據是不現實的，適當的參考是必要的，甚至作為某些項目的編制依據也是可能的，但不能違背本原則而成為編制原則或唯一方法。

一些諸如公司辦公費用，固定資產折舊等固定成本費用可用固定預算編制方法。

3.預算的執行與控制

水電建設企業預算的執行是基于業務的，有項目，有預算，項目結束，預算結束，在預算執行中隨各部門所完成的任務進行事前審批，限制一切無效資源投入的可能。這是一種事前控制。

預算的關鍵不在于編制而在于執行中的控制。衡量一個企業是否在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而是看能否介入業務活動，預算資源的消耗要依托業務活動才能進行。這就是一種事中控制，如你需要花多少錢需要靠鑒證后的完工進度來衡量，以業務活動來控制投入產出效用的形式?？刂苹顒舆€要對業務的資源投入擁有否決權。這種否決權可以解釋為預算控制的排他性原則，因為只有進入預算的資源和業務才可以進入運作過程。這是一種事前控制活動。沒有進入預算的資源就不可以用。也就是說不應該有“預算外”資源和行為。但這不是說預算不能突破。沒有“預算外”的含義是一切突破原預算而又必須投入的資源，必須經過批準納入原預算渠道方可投入，而非開辟預算外的第二戰場。

預算需要在業務執行過程中不斷進行修正，這一點在水電建設企業尤為明顯。項目在施工過程中不可預見因素較多，隨著施工進度的不斷加深，會出現要修改設計圖紙，施工方案等情況，這時預算值與實際值之間往往存在一定的差異，為了保證預算的有效實施，在執行預算過程中要及時分析調整偏差，確保預算目標實現。具體操作時，預算值與實際值之間的差異在一定范圍內由項目部自行處理，對超出既定范圍內的預算，及時上報預算管理機構審批，預算管理機構應及時做出審批意見。對預算進行調整要注意調整條件、范圍、權限等問題。

除此之外，不要在預算執行環境下提倡節約概念：最好的預算不是投入最小的預算。最好的預算應該是：任務按質按量完成，預算實際投入占編制預算的95%～98%。因為這樣的預算執行結果表明：預算編制是合理的，業務執行是合理的。企業應強調編制與執行的統一。如果不能做到預算編制與執行的統一，首先會影響企業的整體部署。由于預算編制粗糙，會使企業產生一些不必要的資源投入，并放棄或縮減其他業務投入，一旦發現資源多余時，機會可能已不復存在。其次，不利于培養企業的嚴謹作風。嚴謹源于細節和一貫。當企業允許馬虎與嚴謹并存，嚴謹不復成立。必須對每一個已知環節和細節提出連續一致的嚴格要求，嚴謹的作風就在習慣中形成。這就是預算管理中一直強調的“判斷的精確性而非數據的精確性”。

由以上的討論，我們可以說：全面預算管理是對企業經營活動的預計和規劃，并以此為標準對經營活動進行控制，預算編制是否合理科學，關系到預算能否執行，能否發揮積極作用。預算執行是否到位，關系到整個預算管理成敗，在預算管理的初級階段，我們應該積極的探索，在推行全面預算管理當中既要看到行業和流程的特殊性，又要抓住全面預算管理的真諦。結合實際。使全面預算管理有效運行。

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