財務全面預算控制精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務全面預算控制主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務全面預算控制范文

(一)醫院內控環境薄弱，降低了內控制度執行力

醫院內控環境是內部控制制度建立和執行的基礎，但現在的衛生系統內控環境普遍薄弱，其最直接的表現就是內控制度缺乏執行力，甚至形同虛設。一套完整嚴密的內部控制制度，涉及到醫院的各個部門和科室，只有全院上下統一認識，才能保證內部控制行之有效，維護內部控制制度的約束力、提高內部控制的執行力。

(二)醫院內控執行成本增加，制約了內控制度的發展

內部控制系統要正常運行，需建立嚴密的控制程序，而每一個程序的執行都需要付出一定的執行成本。一方面，內部控制系統設置了幾個關鍵控制點，運行的效果可能就好，控制目的就容易達到，但增加了執行成本；另一方面，單位內部審計人員為了追求成本最小化，造成內部控制系統設置的關鍵環節得不到有效執行，使健全的內控制度淪為擺設，制約了內部控制制度的發展。

(三)醫院內控制度的外部監督和懲治不力，破壞內控制度效力

內部控制制度的建立，要求醫院的所有人都必須遵守，如打破制度的制衡關系，控制制度也就失效。但違背制度的，通常是單位最高決策者或直接參與經濟核算的人員。這種控制制度的失效，如果沒有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件變成慣例，導致內部控制制度體系崩潰。許多醫院有內部控制制度，卻在實際操縱中沒有很好地貫徹執行，造成制度落而不實、有章不循。

(日)醫院相關人員素質不高，阻礙內控制度的建設

內控制度系統的運行需要人來實現，因而內審人員的水平以及執行人員職業素質的高低，都會影響實施效果。有相當一部分醫院的內審人員沒有專業文憑和專業職稱，不懂必備的會計理論知識，內審人員綜合素質偏低，還有些醫院的內審人員參加學習培訓的機會很少，不學習、不交流，內控制度松懈，職責操作意識不強，業務不精通，工作中缺乏主動性，思想上缺乏責任性，更談不上內控制度的實行。同時，面對新情況和新問題，內控制度系統和相關制度沒有適時做出應有的補充和調整，缺乏科學的管理控制方法，也給實行內控制度帶來了影響。

(五)醫院相關部門不配合，限制內控制度的推行

實施內部控制不僅需要財務部門組織牽頭，也需要其他各個部門的積極配合和參與。內部控制制度的實施，意味著工作要求更加嚴格，作業流程更加規范，這無形中增加了各部門的工作量和工作難度，很容易引起參與人員的反感和抵制，導致內控制度推行困難。

二、醫院全面預算管理中內部控制的關鍵點

內部控制有多個控制方法，具體包括不相容職務相互分離、授權方批準、會計系統控制、預算控制、財產保全、風險控制、內部報告控制等。其中，預算控制可以從源頭上保證財務內部控制的落實。加強財務內部控制必須建立全面預算制度，結合單位的資金能力，分清業務的不同性質，按輕重緩急統籌安排、合理使用各項資金，保障日常工作和業務工作的順利進行，提高單位的工作效率，推動醫院整體工作的健康協調發展。

(一)醫院全院上下高度重視，建立良好的內控環境

預算管理體系是涉及醫院各個組織層次的制度安排，其順利運行需要醫院全體職工的統一認識和密切配合，從而加強內控環境建設。首先，預算管理委員會高度重視。預算管理委員會結合醫院戰略規劃設定預算目標應充分考慮醫院所面臨的內外部環境。預算管理的過程要求具有權威性的領導層來加以促進和推動，各業務部門、管理部門領導或負責人也要認識到該項工作的重要性，根據醫院的實際情況，成立醫院預算委員會。其次，預算管理要求各部門的密切配合。

(二)預算管理委員會合理分配預算權限，加強內控力度

如何保證全面預算在實際經營過程中被有效執行，需要醫院有明確、科學的授權體系和執行流程。要建立完整的授權制度。對授權內容進行細化和量化，授權范圍要適度。授權范圍過大會使領導失去對重要業務的控制；授權范圍太小會不利于發揮工作人員的積極性。全面預算管理作為一個管理平臺，覆蓋了醫院經營的全部，通過架構全面預算管理授權體系，使內部控制發揮最大效能。預算管理的授權體系中包括三部分一預算編制授權(決策授權)、預算執行授權(業務執行及資金動用授權)、預算調整授權，圍繞這三個部分可以架構醫院全面預算管理體系。

(三)預算管理辦公室嚴格管理收支情況。控制內控成本增加

在預算執行過程中，預算管理辦公室應切實加強對醫院預算執行的監督，尤其要對每筆經濟業務在財務層面進行管理。在財務層面上，不但要核對科室總的費用是否超標，而且要對費用的合理與否加以管理。同時，要對自有資金購買的醫療設備建立綜合評價指標，既要定量考核設備購置為醫院帶來經濟效益，如投資收益率、凈現值等，也要定性評價設備購置為醫院帶來的社會效益，如滿足保健任務需要、區域病患需求等。

(四)預算管理辦公室有效考核監督預算執行情況。提升內控懲治力度

預算管理辦公室的預算管理考核是全面預算管理重要的事后監督環節，通過績效分析能得出執行過程中的優缺點，為下一階段的管理提供有效數據。在每月會計核算完成之后，將執行數據導人預算管理軟件，監控數據執行狀況，分析成本消耗原因，對成本超額原因進行分析，查出問題數據后，結合成本核算深入分析產生原因，給出相關職能部門合理化建議，以便對下一階段進行更為合理的成本控制。

當然，預算考核不能只片面地停留在經濟指標層面上，還要考慮非經濟指標，如人才培養、科技進步、新業務和新技術的開展、設備使用率等關系到醫院長遠發展的指標，這樣就需要引進“平衡計分卡”理念，建立科學的業績考評系統，從財務指標、患者指標、科室發展、人員成長四個方面來構建該系統。在分析考核時，要剔出那些不可控的指標。在獎懲方式中，要把物質獎勵和精神獎勵結合起來，從而使內部控制的影響更加廣泛。

(五)醫院亟待提高參與預算管理人員的職業素質，夯實內控實施基礎

第2篇：財務全面預算控制范文

關鍵詞：全面預算管理 醫院財務 內部控制 對策

內部控制制度貫穿于醫院各部門和各科室，只有全院做到統一認識，才能促進內部控制及時有效的運行，發揮內部控制制度的約束力，達到內部控制的執行要求。而全面預算對醫院發展具有重要的推動作用，醫院要想實現預期的經濟效益，就必須做好全面預算管理工作。

一、加強醫院全面預算管理工作

（一）設置完善的預算管理組織機構

全面預算管理組織機構是醫院預算控制的前提保障。醫院應根據自身實況，構建相應的預算管理決策層，醫院負責人擔任領導一職，內部成員由各部門分管領導和有關職能部門的負責人共同組成，建立并落實完善的集體決策機制。同時預算組織還涉及預算管理和預算執行兩大部分。其中，預算管理組織又涵蓋了預算管理委員會、專門的預算管理機構、預算人員等，主要任務是對預算進行編匯、報批、協調、改進等。預算執行組織是預算執行過程中的責任部門，醫院內部預算執行組織包括各科室、分管部門、后勤班組。

預算管理機構的職責任務是：設置年度預算管理細則；編匯年度全面預算（草案），并按照批復的預算下發分配指標；認真管控、記錄預算履行過程；明確合理的預算分配定額，確立調整預算的有利建議。為了提高預算編匯的效率及其質量，全部參與預算編匯的責任部門預算員，主要職責是進行所在責任部門預算的編匯和報送事項。

醫院全面預算內容體系涵蓋責任預算（涉及醫院業務量、醫院業務的收入支出、醫院設備購置等環節），院級預算（涉及醫院業務收入、人員費用、材料采購、藥品采購、網絡信息建設等環節），醫院總預算（涉及收支結余表、現金流量表、資產負債表等環節）。

（二）科學編制預算，提高預算管理水平

全面預算編制是醫院管理的基礎工作，同時還是控制醫院日常經濟運營工作的前提保障。全面預算的編制主要是層層分解醫院總目標，并將分解后的小目標落實到各機構和各科室中，嚴格按照“誰承擔誰負責”的原則構建專門的責任中心，明確醫院各部門、各單位應承擔的具體目標和責任，將全面預算對醫院經營工作的事先預測作用淋漓盡致發揮，從而保證醫院整體管理效率及管理水平。

二、建立問責制，強化內部審計監督

（一）構建內部控制制度問責制

首先是推行異體問責制；和醫院所有經濟業務保持聯系的人員有經辦者、審核人員、審批人員、檢察人員、監督人員等。這些人員具有經辦權；審核、審批權；檢查、監督權，各自管理的工作是相互獨立，相互制衡的，充分體現了內部控制中的崗位分離、權力制約的要求。針對醫院經費審批管理詳細劃分了經費審批與稽核權限。構建專門的監督檢查小組，成員由審計機構、財務機構、紀檢機構共同組成，主要監督檢查醫院內部控制制度的實際執行情況，從而確立財務部門實際應承擔的監督檢查工作。

其次是構建責任考核制度；嚴格考核重要控制環節工作人員的任務完成情況，并構建支出審批責任追究制度。醫院各機構必須加強管控經費支出環節，明確支出款項的可靠性以及與相關法規的適應性。對于缺乏合理性的計劃，應追究申請機構的責任；對于不合理的采購，應追究采購機構的責任；對于不合理的管理，應追究利用機構的責任；對于不合理的審批，應追究審批者的責任；對于手續不齊全但準許支出報銷方面的，應追究財務機構的責任。

（二）構建人員素質控制機制

人員素質控制機制主要是對人員的素質進行有效控制，通常是控制人員的政治素質和業務素質。對于現代醫院而言，要想實現《內部會計控制規范》的目標要求，一批高素質的會計人員不可少。對會計人員進行業務素質控制過程中，醫院應以崗前培訓和在崗有針對性培訓為基礎構建完善的再教育制度，這樣就能夠提高會計工作的規范性與準確性；嚴格考核業績情況，凡是工作不認真的都要及時更換掉。此外，還要加強會計人員的思想品德教育，認真考評其思想操守，從而培養一批政治素質過硬、業務能力強的會計隊伍。

（三）全面體現內部審計監督作用

首先，加強內部控制機制的監督檢查；醫院管理人員應經常性的檢查內部控制活動，對內部控制機制的實施過程進行細致監督和認真考評，并制定一套匹配的獎懲制度。其次，始終按照規章制度辦事，做到獎懲分明；內部控制機制屬于醫院管理的前提部分，醫院只有嚴格按照相關制度辦事，做到獎懲分明，綜合考核，才能實現內部控制機制的制度化、規范化。實際應對醫院所有現行的內部控制制度進行檢查，如對會計人員的檢查，具體涉及：會計人員有無越權行為，會計工作效率與質量是否與相關要求相一致，財務會計報告是否是真實可靠的。最后，加強醫院內部審計控制；當前，內部審計部門應充分發揮自身的獨立性和權威性，通過醫院管理層的指導，與有關部門的經濟行為相脫離，加強經濟活動的審核檢查力度，全面評價和測試內部控制機制的作用及效果，并提出合理的完善意見或建議。總而言之，醫院應注重內部控制監督檢查工作，只有這樣才能發揮查錯糾弊的作用，保證醫院管理者及時收集海量的完善信息，最終促進醫院內部控制制度更好的發展。

三、結束語

綜上所述可知，以全面預算管理為基礎討論了加強醫院內部控制，對醫院的持續健康發展具有現實意義。由于醫院財務管理具有一定的復雜性，這就要求醫院有關部門和醫療人員積極探索醫院發展過程中的薄弱環節，同時醫院有關部門與醫療人員應共同配合協作，結合醫院現實狀況，盡快構建完善的全面預算管理系統，從而加強醫院財務內部控制，提高全面預算管理水平，增強醫院核心競爭力，推動醫院朝著更深層次方面健康的發展。

參考文獻：

[1]李俊杰.建立健全全面預算管理體系 助力企業快速發展[J].會計之友，2011（1）：102-104

[2]陳權林.加強醫院內部控制的有效途徑――全面預算管理[J].會計之友（中旬刊），2009年10期

[3]巨創波.提升全面預算管理 強化醫院內部控制[J].西部財會，2011年12期

第3篇：財務全面預算控制范文

關鍵詞：全面預算管理 供電局 內部財務控制 探討分析

全面預算管理是指通過預算對各個部門的所有資源進行考核、分配、管理，以達到協調各部門與組織企業的生產與經營的目的。全面預算管理囊括了企業內部所有的預算管理，是企業內部控制的主要手段。其主要的作用在于：能夠有效的促進企業達到指定的經營目標。對企業的預算編制以及預算執行過程起到規范、管理作用。為企業的各項財務變動提供依據，加強企業內部管理。

一、基于全面預算管理為中心的供電局內部財務控制措施

隨著全面預算理念在內部財務管理工作中重要性的不斷提升，供電局工作者應該圍繞全面預算概念制定有效的財務管理措施，以下是幾種具有很強可行性的內部財務控制措施：

（一）樹立正確的全面預算管理理念

隨著供電局體制改革步伐的持續深入，《供電局財務制度》重新定義了全面預算的基本概念與內涵，具體施行原則與方式都得到統一編制，供電局日常運營過程中出現的所有費用支出及收入都納入全面預算管理范圍。在全新的管理機制下，供電局必須重點突出全面預算在管理工作的核心地位，盡最大努力避免財務失衡，另外還要積極提高資金使用效益。為了切合新形勢的發展需求，供電局財務工作人員必須首先樹立正確的全面預算管理理念，強化自身理論知識體系及業務技能，為內部財務控制工作奠定堅實基礎。

（二）提升全面預算編制水平

供電局內部財務管理工作涉及所有部門及人員，是開展各項運營活動的前提條件，而全面預算編制水平則會對整體工作順利開展產生深遠影響。因此研究并制定科學的全面預算編制方法是非常有必要的，編制人員應高綜合所有可能的影響因素及供電局實際情況，充分發揮全面預算機制的先導作用，使其滿足“決策未來、監控實際、注重結果”等要求。近幾年時間以來，由于全面預算所處環境已經發生改變，其涉及范圍與內容都有所增加，在編制時應在傳統基礎上首先調查所有部門未來一整年的經費使用計劃，然后靈活綜合使用各種編制方法，迅速提升全面預算編制的科學性、合理性、準確性及規范性。最后在編制過程中應該積極聽取各部門人員的意見及建議，逐漸構成上下聯合編制形式。另外各部門在上報未來經費預算時，要保障數據資料真實有效，這樣才能夠減少全面預算編制中的不穩定性因素。

（三）組建內部財務管理機制

圍繞全面預算理念進行的內部財務控制工作應通過組建完善的管理機制來實現，完善科學管理機制不僅能夠促進各項工作井井有條開展，而且也是供電局獲得理想管控效果的前提保障。內部財務管理機制應該按照“統一領導，分層管理”的基本原則進行崗位設置與職責劃分，一般包括及決策層、管理層、執行層等幾個等級。首先成立內部財務管理委員會負責所有資金使用問題，審議每個階段的資金預算、使用報表等，并對各項管理執行工作進行實時監督，協調預算編制在執行過程中出現的各種問題。管理層可以由財務部門核心人員構成，主要負責指導完成決策層的各項財務管理控制措施，并且作為供電局日常財務辦事機構。執行層由供電局各部門及人員構成，即具體施行財務策略的層級。供電局內部財務管理機制中各層級在實際操作中應做好銜接工作，避免出現遺漏環節。

（四）完善內部財務審計體系

供電局管理者應該給予內部財務審計體系的組建及完善工作足夠重視，要求審計監察人員參與全面預算制定編制過程，全面掌握供電局未來發展方向及資金分配情況，在全面預算基礎上有效落實各項資金審計工作，特別是強化實際資金使用情況的監督。如果發現存在沒有按照預算計劃施行、超出預算資金、或者編造名目獲取預算資金等違法行為，必須立刻展開調查，并將調查結果進行公示并作出相應懲處，若造成惡劣影響的行為則應交由檢查部門進行處理。另外審計部門應該嚴格把好審計關，對于各項招投標以及基建等工程項目、重大機械設備采購行為進行監督審查，保證全面預算措施獲得順利施行，促進供電局迅速走上可持續健康發展道路。

二、結束語

供電局在落實內部財務控制工作時，應著重突出全面預算管理理念的引導作用，組建并持續完善的控制管理機制，確保資金得到合理使用，逐漸形成規范的運行機制。相信在未來發展道路中，供電局相關人員積極采用基于全面預算理念的內部財務控制措施對日常資金情況進行監督管理，就一定能夠逐漸形成完善的監控機制，提升財務會計活動的科學性、合理性、合法性，確保會計信息及資料的完整真實性。

參考文獻：

[1]任獻華.實行全面預算管理提高企業經營水平[J].中國農業會計，2008，23（06）：747-748（06）：747-748

[2]李喜英.如何推行集團公司全面預算管理[J].決策探索（下半月），2007，35

（08）：235-236

[3]陳留平，劉通，黃嬌嬌.基于全面預算管理的企業內部控制研究[J].會計之友，2011，14（08）：647-648

第4篇：財務全面預算控制范文

【關鍵詞】加強；企業；預算控制

1.預算控制的含義

預算控制：企業通過采取預算的方式對各級管理者的行為進行規范、對管理行為與目標出現的偏差進行修正，以實現各級管理目標及企業戰略[1]。預算控制是使企業戰略目標得到落實的詳細行動方案，是一種控制制度。全面預算主要是為企業的生產活動制定目標，預算控制則主要是為了保證預算執行與預算目標不出現偏離。企業的全面預算控制貫穿在企業運營的每個環節，是全面預算管理體系的重要內容，是促使全面預算目標實現的前提。

2.企業預算控制工作存在的不足

2.1企業對預算管理和實務的認識不充分

目前，許多企業雖然對生產、銷售及費用都進行了預算編制，但并沒有足夠重視資本支出、資產債表、損益表、現金流量方面的預算編制，其預算管理的重點主要還是停留在生產經營領域。重視生產經營活動的預算編制是無可厚非的，因為它直接影響到企業的運營情況。除此之外，還應加強對資本支出、資產債表等其他領域預算的重視，以加強對企業內部的管理，進而實現提高經營績效的目標。值得提醒的是，進行預算編制要以企業全局為出發點，既要重視生產經營領域的預算作用，又要重視其他領域的預算作用，相互協調、相互促進，使企業得到健康發展。

沒有做好預算控制工作就盲目投資，這是許多企業失敗的一個重要原因。大多企業沒有從全局出發，缺乏合理的預算控制，結果導致投資方向與主營方向發生偏離，投資資金由于沒有得到有效規劃，難以產生效益，最終導致投資損失。

2.2預算的激勵作用未能得到最大發揮

盡管許多企業重視對預算的控制，卻未能重視對預算的激勵。企業應該建立一些預算指標，這些指標是具有先進性、全面性并能通過努力實現的指標，通過建立預算指標，既能使企業形成一股內在動力，又能使運行鼓勵所實現的預算激勵形成一種物資動力，進一步促使員工盡最大努力去實現企業的預算目標，最終有利于提高企業的經濟效益，使預算的激勵作用得到最大發揮[2]。現階段，在許多企業的預算管理中，其激勵作用并未得到最大發揮，究其原因主要有：①企業編制的預算在許多方面存在問題，如不夠合理、可行性不高等；②企業本身未制定關于預算執行的獎勵、懲罰制度；③企業既未把宣傳預算工作做好，也沒把預算溝通工作做足[3]。

3.加強企業預算控制工作的措施

3.1樹立符合企業發展的預算控制理念—“以人為本、關注道德”

①由于企業的預算與企業內部各部門、各崗位的人員都有關，因此，企業應該形成一種全員參與預算控制的觀念。企業內部的全體員工均是企業預算的執行人員，他們對企業實際情況熟悉，讓這些人員投入到企業預算控制的各個階段，能有效減少因為溝通不足而造成的預算控制偏差等情況，并能幫助企業進行正確的預算控制；②企業還應讓內部所有員工意識到他們的主人翁地位，讓員工自覺投入到企業的預算控制，使預算控制得到最好的發揮；③企業應加強自身的文化建設，營造良好的氛圍。企業采用的管理方式與其所取得的工作效率有很大聯系，當采用命令式的管理方式時，員工的主動性與積極性會下降，所取得的預算結果必然較差；當采用科學的管理方式時，員工的工作熱情與積極性則會提高，所取得的預算結果肯定較好。因此，企業應給員工營造良好的工作氛圍[4]。

3.2應用“預算松控制”體系進行預算控制

“預算松控制”是一種在上世紀90年代以后興起的新型預算控制方式，它的主要理念是要給企業足夠的自由發揮空間，而不是機械式地根據預算控制開展生產經營活動。該種預算控制方式具有較多優點：①預先編制預算控制，當企業本身的戰略或外部市場環境發生變化時，所編制的預算控制會跟著改變；②可以滿足現代企業發展與管理的要求，并促進企業發展，摒棄了以往傳統預算控制的不足；③可以很快與企業外部市場環境相適應，使企業和外部環境能夠協調發展；④有利于對指標、客體等項目做出正確的評價[5]。

3.3有效運用財務軟件，建立財務部門的信息傳遞系統

在企業的財務核算體系中，不僅要設有財務部門，還要在各個核算階段設立一定數量的經濟核算員，且由規定的核算員負責完成預算管理的基礎核算賬簿的建立，并定期對預算執行的情況予以分析。同時，企業應有效利用財務軟件，建立一個較完善的信息傳遞系統，以方便企業對自身資金的運營情況有清晰的了解，最終實現對預算支出的有效控制。

4.防止全面預算控制失效的措施

4.1防止預算過繁過細

盡管預算作為企業較重要的一種管理與控制方式，但不意味著必須對企業未來的經營細節都作出很細致的規定。假如預算對很細的支出也作出了繁瑣的規定，將導致各個職能部門沒有了自由發揮的空間，進而會對企業的運營造成一定困擾，因此，預算要適量，切忌過繁過細，結果適得其反。實質上，過繁過細的預算并不利于企業實現全面預算的目標。

4.2避免企業目標被模糊

假如設立的預算目標未能把企業目標很好地反映出來，且各個職能部門的管理者又習慣了讓本部門的活動根據預算計劃進行，卻把實現企業目標這個職責忘記了，這屬于一種錯誤的目標置換現象。因此，為了避免在預算控制過程中出現目標置換的趨勢，既要讓預算把企業規劃規范很好地體現出來，又要對預算控制的度進行適當管理，讓預算具有較高的靈活性。

5.小結

本文主要對預算控制的含義、企業預算控制工作存在的不足進行了分析，并在此基礎上提出了加強企業預算控制工作的一些措施，以促進企業全面預算目標的實現。隨著我國市場經濟的快速發展，各種經濟制度將不斷得到完善，企業預算控制也會逐漸走向成熟。

參考文獻：

[1]王鵬.論如何有效加強企業預算控制工作[J].現代商業，2011（11）：148

[2]馬海玲.企業預算管理探析[J].財經界（學術版），2009（01）：89

[3]李潔.A公司全面預算管理的控制問題研究[J].現代商業.2010（36）：116-117

第5篇：財務全面預算控制范文

[關鍵詞]房地產開發企業　財務控制

財務控制是以法律、法規、制度和財務預算目標等為依據，通過財務手段衡量和矯正企業的經營管理活動，使之按照既定的計劃進行，確保企業與財務有關的戰略得以實現的過程。它是財務管理的重要環節，并與財務預測、財務決策、財務分析一起構成財務管理系統，因而是財務管理系統的重要組成內容。從管理的角度理解，財務控制的本質就是從財務管理的角度實施管理控制。這是因為，內部控制涉及的企業活動都是與企業財務資源相關的，而且在內部控制的過程中，計劃的制定、控制標準的設定以及對執行效果的評價等都離不開財務活動。所以，財務控制是企業內部控制的核心。

房地產行業是資金密集型的高風險行業，做好財務控制工作對防范經營風險和降本增效有著重要意義。房地產開發企業財務控制的主要內容是企業的資金流動情況，包括企業的資本結構、融資渠道選擇、信用政策、績效評價的財務指標設計以及投資項目評價等。

一、房地產企業財務控制內容

(一)貨幣資金控制

包括貨幣資金收入與支出的內部財務控制。貨幣資金是企業在生產經營活動中處于貨幣形態的那一部分資金，它包括現金和各種存款。良好的貨幣資金業務的控制制度有助于防止現金業務的錯誤記錄和舞弊行為的發生。

(二)財務預算控制

財務預算控制是內部財務控制的日常工作，也是使用最為普遍的控制手段，在內部財務控制具有十分重要的地位。財務預算控制是財務控制的重要手段，具有“全面、全額、全員”的特點，房地產企業的一切活動都可以納入預算控制之中。

(三)績效評價

績效評價控制是指房地產企業通過對經營業績的考核評價來規范企業各級管理者的行為。它強調控制目標而不是控制過程，只要各級管理目標實現，房地產企業戰略目標就得以實現。業績評價控制系統的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果與自身利益的關系。

(四)組織規劃控制

主要包括財務治理結構的科學設置、財權和財務控制權的合理分割、明確與財務管理相關的各職能部門間的橫向或縱向財務關系、不相容職務的分離等。

(五)內部審計控制。

內部審計是對會計的控制和再監督。對會計資料進行內部審計，既是內部財務控制的一個組成部分，又是內部財務控制的一種特殊形式。

(六)財務風險防范控制。

風險一般是指某一行動的結果具有變動性。風險防范，是隨市場經濟發展的深入逐漸形成同時引起人們重視的。各項經濟性活動不可避免地存在各種風險，當人們樹立了風險意識以后，就要有相應的措施對風險進行防范和控制，以達到發展事業降低和避免風險，取得最佳經濟效益的目的。

二、目前房地產開發企業財務控制中普遍存在的問題

(一)人才匱乏導致管理能力較低

由于房地產開發企業的財務核算的復雜度較低，財務管理的要求不高，財務人員普遍存在著年齡大、學歷低的特點。企業的迅猛發展也帶來了財務管理人員的缺乏，財務控制方面人才的匱乏成為制約建立房地產企業內部財務控制體系前進路上的一塊絆腳石。另外，原有的財務人員的素質，在集團的快速發展條件下，已經不能適應現代企業制度對于財務人員的要求，尤其是部分財務管理人員，財務管理人員的管理能力較低也成為制約建立集團財務控制體系前進路上的另一塊絆腳石。

(二)財務管理工作基礎薄弱，企業內部控制制度不健全

目前我國的房地產開發企業多數是中小型民營企業，財務管理不規范，資金使用缺少計劃安排。內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節。

(三)內部審計職能弱化

內部審計是企業內部控制制度的一個重要組成部分。據調查，許多房地產開發企業沒有設置內部審計機構，即使設有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。

(四)成本費用管理水平低下

房地產開發企業成本費用控制不嚴，管理理念落后。房地產開發普遍對項目工程施工階段非常重視，認為成本控制主要在工程施工階段，只要加強監控，就可大量節約成本，忽視了對設計階段的成本控制，設計階段的成本控制重點不在設計費用的高低。而是通過優化設計來降低成本，屬于成本的事前控制，效率最高。

三、解決房地產開發企業財務控制中存在問題的對策

(一)加強財務管理基礎工作，建立健全內控體系

房地產開發企業應當加強財務管理基礎工作，健全各項財務管理制度。建立內部控制機制，實行崗位牽制制度，明確各崗位的工作職責，執行任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須由其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。建立良好的內部環境，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，降低財務風險。

(二)加強內部審計工作

房地產開發企業應當設置內部審計機構并明確其職責為實施內部控制。內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，并保持相對獨立性與權威性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行檢查、監督和評價，內容包括企業經營方針的貫徹執行情況、經營目標的完成情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。

(三)預算控制是財務控制的有效方法

第6篇：財務全面預算控制范文

Abstract： Budget control is a way to regulate department behavior， adjust and correct the deviation of department behavior and target， and achieve all levels of management target and enterprise strategic target. Based on the current situation of budget control of tobacco company， the paper analyzes the problems in budget target， budgeting content， budgeting method， budget implementation and assessment， and puts forward the corresponding improvement measures.

關鍵詞： 煙草商業企業；預算控制；改進對策

Key words： tobacco commercial enterprise；budget control；improvement countermeasures

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0128-03

0 引言

預算是用數字編制未來某一個時期計劃的特定活動，也就是用財務形式或非財務形式來表明計劃的結果。預算控制是通過預算的形式規范各部門的行為、調整與修正各部門行為與目標的偏差，保證各級管理目標和企業戰略目標實現的過程。預算控制已成為現代企業的一項重要管理工具，對企業戰略目標的落實、企業管理機制的完善、各部門的工作職責的明確與各部門經濟活動的控制和經營業績的考評都有著重要的作用。

我國是世界上第一煙草大國。長期的專賣專營體制、垂直集權的管理模式和壟斷經營使煙草商業企業具有計劃經濟特點，缺乏足夠的市場競爭活力。加入WTO后，隨著特種煙草專賣零售許可證的取消和進口關稅的降低，外國煙草集團進入中國煙草市場的壁壘日益減少，我國的煙草商業企業面臨的全面開放的局面和俞演俞烈的國際競爭。煙草商業企業雖然全面推行了預算管理和控制，但這種預算管理和控制仍處于財務預算階段，尚未建立完整的、系統的全面預算管理體系，在預算目標、預算編制內容、預算編制方法、預算執行與考核等方面仍存在諸多薄弱環節和現實問題。本文立足于煙草商業企業預算控制的現實情況，分析了其在預算目標、預算編制內容、預算編制方法、預算執行與考核等方面存在的問題，并提出了相應的改進對策。

1 煙草商業企業預算控制存在的問題

近年來，為適應市場經濟需要和全球經濟一體化的趨勢，全國各地的煙草商業企業全面推行預算管理和控制，并取得了一定成效。但是，目前我國煙草商業企業預算控制仍存在諸多現實問題。

1.1 預算控制與戰略目標相脫節 煙草商業企業的整體戰略目標一般定位為將企業打造成一個是具有先進的營銷網絡和忠誠的零售終端現代的卷煙流通企業，提高企業的核心競爭能力和創新能力。但在財務預算控制的過程中，有些煙草商業企業將財務指標的制定、分解與下達當成了財務預算控制的全部內容，從而忽視了企業戰略目標對財務預算的統領；當企業的經營業務與經營方式發生了重大變化，許多企業仍然采取在上年的預算基礎上將財務數字加加減減的方法來編制當年的預算。這樣，預算管理變得越來越集中于實現短期簡單的財務目標，從而導致企業戰略無法真正貫徹執行。就戰略目標的落實而言，一方面，國家局對省級公司的目標考核突出企業生產經營、資產管理指標、創新能力等各項能力的考核，省公司對市級公司的目標考核基本結合國家局的考核辦法，細化或強調了一些指標，增加了一些新的要求。這種細化的、量化的考核指標對與預算相關的、非相關的管理目標均提出了具體的要求。但是，下級企業的目前預算控制往往是根據上一年的收入或成本經過復雜、全面或有選擇性的加減計算而使其結果符合財務目標，并經過上級或下級的討價還價達成一致以確定年度預算目標，然后具體分解到業務、成本、費用，資本性支出等預算支出。由于預算控制過分注重年度行為，往往將預算目標限制在一個年度內，過分關注于收入、成本、費用、利稅等短期指標，這樣必然會導致煙草商業企業的長期戰略目標與預算控制相分離。

1.2 預算編制的方法不夠科學 煙草商業企業一般沿用增量預算和彈性預算編制方法。增量預算和彈性預算方法簡便、易操作，由于二者隨意性的特點，導致這兩種方法既不科學規范，也不符合公平、效率原則，既不能做到真正的以收定支，也不利于調動各部門增收節支的積極性。另外，由于全國各地尚未形成一套有效、合理的控制標準評價體系，地區之間的橫向比較也就缺乏可行性和客觀性。而且，由于預算基準會根據市場變化的需要時刻進行調整和修正，客觀上也增加了財務預算控制的難度。因此，在實際操作的過程中，既要以這些基準作為預算編制的基礎，同時還需要一個相對完整的控制方法來實現預算的目標而不致于陷入這些基本數據的糾纏，這都增加了員工工作的難度和挑戰。所以，尋找新的科學的預算編制方法，增強預算編制規范化、合理化和效率化，也是煙草商業企業的必然選擇。

1.3 預算績效評價體系不完善 預算績效評價工作是預算管理的重要環節，強調的是責任和績效。目前煙草商業企業預算績效考核評價指標有三項費用率、利潤總額、經營毛利等幾項，考核內容過于單一，層次水平較低。整體來看，煙草商業企業在預算執行中即沒有將部門經費與工作目標捆綁，也沒有將費用支出與工作績效掛鉤；即沒有將成本費用預算層層分解落實到各責任中心，也沒有將成本費用的管理與各職能部門的責任范圍進行對接；在預算執行的過程中，各責任單位也未嚴格按照公司預算進行開支，常常出現第三季度就將全年預算用完的情況，尤其是業務招待費、差旅費等各部門的可控費用，基本上處于失控的狀況。再加上節約沒有獎勵，超支沒有控制和懲罰，造成各部門資金的爭奪和費用的浪費，影響了資金使用效益。總而言之，煙草商業企業缺乏有效的績效評價體系，對資金的使用效益缺乏應有的考核、監督和評價，考核措施并沒有真正完全對現，使考核工作流于形式。

1.4 預算執行約束力不強 目前，大多數煙草商業企業的預算在執行過程中均不同程度存在嚴肅性、約束力不強的現象，主要表現在：①預算審批下達執行的時間滯后。煙草商業企業的預算通常在當年的三月份左右通過后批復下達，基層企業具體執行的上級公司的預算甚至到當年的四月份左右才下達，而這時有很多經濟業務已經發生，預算管理無法做到事前、事中控制，失去了預算控制的意義。②預算項目隨意調整、追加現象嚴重。在實際工作中，部分煙草商業企業使用預算經費時擅自擴大開支范圍、提高開支標準、混淆開支渠道，造成預算變更頻繁，預算執行剛性不強，缺乏應有的嚴肅性。③預留的機動經費使用時缺乏約束力。煙草商業企業在編制預算時，一般編制預留一定不可預見經費預算。但在實際執行中，這部分資金難以控制其使用方向，往往成了常規公用經費超支的補充。預算執行存在隨意性，一定程度削弱了預算的約束力。

2 煙草商業企業預算控制的改進對策

針對上述問題，我們認為，應從以下幾個方面對煙草商業企業的預算控制加以完善，以進一步提升其預算管理的作用。

2.1 將預算控制與戰略目標相結合 預算控制必須基于企業發展戰略。企業的戰略導向是預算管理的核心，沒有戰略，預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。預算控制不僅僅是制度和方法，更是一個戰略管理的過程，這一過程融預算組織、企業文化、預算制度建設、預算管理方法等諸多因素于一體。具體而言，煙草商業企業應該建立戰略研究機制，成立專門的企業戰略研究規劃部門，該部門主要負責分析煙草行業所處的宏觀和中觀生存環境，并據此制定企業相應的策略及中、長期發展規劃。煙草商業企業的決策部門要基于戰略研究規劃部門的研究成果制定企業的預算目標，這樣，預算目標就會更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。同時，煙草商業企業要將戰略轉化為年度預算，包括戰略預算和經營預算。戰略預算是企業戰略計劃的細化，要確定好企業的經營模式、創新能力、市場定位、戰略聯盟等問題；經營預算要體現企業對現有經營業績的一個強化的改善。

2.2 改革預算編制方法 鑒于煙草商業企業所采用定額預算和增量預算達不到增收節支的激勵和約束作用，我們認為煙草商業企業可以考慮使用零基預算和滾動預算的編制方法。零基預算是以零為基礎編制計劃和預算，它對于任何一筆預算支出，都不是以現有費用水平為基礎，而是一切以零為起點，根據正常經費及專項經費兩部分重新核定支出數額，不受過去經費收支實際情況約束，使所編制的預算更切合當前的實際情況，也有利于發揮企業管理人員的主動性和積極性，促使管理人員進行成本分析，切實提高經費使用效益。滾動預算是每過一個月或者季度，根據前期間的預算執行情況對以后月份或季度進行修訂，并增加一個月或季度的預算，如此往復逐期向后滾動，以連續不斷的預算形式來安排規劃未來的業務活動。與傳統的定期預算相比，滾動預算能夠從動態的角度，把握煙草商業企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局，使預算具有較高的透明度。另外，可以根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算，有助于煙草商業企業各項工作的連續性和完整性。

2.3 優化改進預算績效評價體系 預算績效考核是預算執行結果評估的重要環節，是對煙草商業企業預算執行過程、完成結果以及產生的效益進行全面的考核評價。建立合理的預算績效考核制度，確保預算的完整性、科學性和嚴肅性，也是提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。煙草商業企業要根據行業特征和自身內部的資源條件逐步建立一套完整的預算績效考核制度，明確考核的內容和指標、考核的標準和方法。績效指標的設定應遵循短期效益與長期戰略目標相結合、定量方法和定性方法相結合的原則。在考核的過程中，通過合理的分析與比較，找出產生差異的原因，計算各因素指標的變動對預算完成的影響程度，系統地對煙草商業企業預算執行情況和財務狀況進行全面、綜合的評價，并對預算執行程度、資金使用效益、效率進行專題分析。另外，煙草商業企業應根據實際情況，制定切實可行的預算考核獎懲機制，結合對各部門預算執行情況的考核，制定相應的配套獎懲措施，對積極增收節支、預算執行情況良好、資金效益高的部門要表揚，并采取適當措施給予獎勵。對浪費資金、預算超支、預算執行情況不好、資金使用效益低下的部門要批評，并適當扣減其部門經費，情節嚴重的，還要追究相關負責人的經濟責任。這樣可以維護預算的嚴肅性和有效性，充分調動學校內部各方面預算管理的積極性，使財務預算管理工作進入科學化、制度化、規范化的軌道。

2.4 加強預算監督動態控制力度 預算編制后，若不進行嚴格監控，那么預算就形同虛設，完全失去了意義。這就要求煙草商業企業制定相應的預算規章制度，加強對預算執行過程的管理和控制，定期、不定期檢查和分析預算執行情況，包括收入預算的執行和支出預算的執行，盡量早發現差異，盡快找出原因，加以控制。煙草商業企業還可建立預算執行情況定期分析報告制度，由財務部門定期向各部門提供預算執行情況表，及時掌握各部門預算執行動態，并監督各部門加強預算執行管理；各部門都是預算責任中心，要樹立成本意識，定期向財務部門反饋預算執行分析報告，對項目執行進度和績效情況作出書面說明，使成本控制與事業任務完成進度同步。此外，各部門還應嚴格執行本企業財務制度的相關規定，避免預算的隨意追加、調整。預算一經批復后，就應成為一項必須嚴格執行的財務制度，不得隨意追加或調整。對于確需追加或調整的，應當按照嚴格、規范的預算調整審批程序，方可調整。只有這樣預算的嚴肅性和權威性才能真正樹立起來。

參考文獻：

[1]郝亭生.傳統預算控制模式弊端及其改進[J].財會通訊（理財版），2008（12）：86-87.

[2]張勁.全面預算管理在四川省煙草公司的應用[D].西南財經大學，2010.

[3]尤小雁.預算控制探微[J].財會月刊，2009（1）：10-11.

第7篇：財務全面預算控制范文

摘 要 電廠作為我國基礎產業，因受近年來市場經濟發展的沖擊而面臨著更多的運營挑戰。如何促進企業發展的可持續性，企業內部的控制將發揮著舉足輕重的作用。故此，本文將把電廠企業現下發展的實際情況作為分析內部控制問題的切入點，針對其必要性，力圖探析出具有可實用價值的對策。

關鍵詞 內部控制 電廠企業 建設 完善

作為國家最基礎的產業，電廠企業因其大投資和技術密集性能的特殊性，在國民經濟發展中發揮著舉足輕重的作用，所以每年都會享有來自國家款項的投資與設施革新建設。鑒于此情，企業如果在管理工作上稍有差池便將直接導致內部控制松弛不到位，動輒資金大量不明流失或浪費，投資不僅達不到預期效果，甚至還埋下觸犯法律的隱患。因此，安全生產、經營后勤等環節，在電廠企業日常工作運營中必須得到合理有效的規劃與建設。

一、財務管理和內部控制現存的問題

1.企業實施戰略目標管理、合理配置資源，主要從財務預算工作抓起。對提升內部控制管理水平，具有重要的意義。但全面預算在推行過程中仍存在一些問題：

（1）思想認識不到位，目標定位不明確不合理，全面預算的目標作用沒有得以體現，企業內部財務工作人員素質參次不齊，預算的編制、執行以及監督管理等各個環節總體質量不高。

（2）財務人員編制預算不科學，方法滯后，財務預算過程中執行力落實力度不到位，靈活性較差，缺乏監督、考核等相應的體制。

2.預算管理為中心的企業，實施內部控制的主要方式就是預算控制，通過COSO理論建立一套全面的預算控制體系，解決推行全面預算管理過程中出現的各種問題。然而由于企業的內部控制觀念意識差，作為一種只是管理工具的內部控制，對實施過程中所出現的各種問題，根本無法發揮真正意義上的規避性能。

3.實際的工作中，大家往往關注的是上級的考核指標的完成情況，忽視其他指標。進而導致預算缺乏應有的戰略性、系統性和透明性。為了完成整體目標，不規范手段的利用現象時有發生。長此以往，直接導致管理的控制性能名不副實，戰略性與系統性嚴重缺乏，企業管理水平間接性受損。

二、財務管理和內部控制建設的實施措施

（一）激勵內部控制要素

電力企業一般由上級主管領導機構及監督部門組成，且專門制定有一套企業內部控制的相應決策和方法。在管理企業時必須做到各方權責明確，有效制衡，在推行全面預算管理時，必須設置預算管理委員會，使其位于核心地位，發揮綜合領導、協調作用。在其下面分設預算管理的各個職能部門，以及時處理和預算有關的所有日常管理事務。針對各個部門提出的預算方案先進行初步審查、再進行全面平衡、匯總編制，和預算相關的各方通過明確企業的管理目標，編制預算、執行并且控制。

為了從企業領導至企業職工的梯級全面建立預算意識，形成科學、合理的預算模型，并運用現代化的軟件技術提高企業財務預算的科學性和效率性，加大對資金的預算管理，預算控制的最后還是必須要通過責任制考核。設立相對獨立的內部審核部門對預算結果進行評價。而內部審計部門若想確保長期獨立性，通常由決策部門依據審核結果，對預算控制的相關責任方進行激勵。

（二）為全面預算構建目標體系

企業的全面預算目標體系集中體現了單位的發展戰略，主要包括經濟指標與非經濟指標兩項內容。為了避免出現方向性錯誤，這就需要制定者在制定全面預算目標之初，對內外部環境做足全面分析和綜合考慮。

預算目標制定要有所把握；太高，不僅目標完成機率的勝算不大，而且還會嚴重打擊團隊人員工作積極性。太低，應有的激勵作用則難以發揮到位。所以最好的方法就是分級設立短期、中期以及長期目標。以遞進方式把預算目標逐層分配到各個部門，使經濟指標和非經濟指標相輔相成。另外，若想實現目標的具體化，還應不斷加強管理層和員工對全面預算管理工作的認知。

（三）執行過程中嚴加把關

企業內部控制行為主要依據控制事件的關系分為事前、事中以及事后控制。預算控制對其整個過程起著重要作用。

首先，編制預算，也就是事前控制，這是一個制定預算目標的分解過程，主要控制單位內部有限資源的分配方向，在編制預算過程中制定出的各種方案，是對未來工作內容具體分配。

其次，調整、執行預算，也就是事中控制，根據預算的工作內容，實施各種預算方案，促使各相關主體依照事前的預算開展工作，當外界環境發生變化時，合理調整預算指標，其控制具有一定的靈活主動性。

最后，評價預算執行情況，也就是事后控制，對預算執行以后產生的效果進行綜合分析、評價，找出不足之處，不斷改進，積累預算控制經驗。

（四）不斷完善全面預算考核機制

企業推行全面預算管理必須建立有效的考核制度，制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預算管理貫徹落實到位，必須把全面預算管理納入單位績效考核體制內，其考核的內容主要有：預算執行情況的考核、年終結算的考核以及貫徹執行獎懲措施的考核等。

企業在完成一個預算年度以后，內部審計部門出具評價報告，在這份報告中，要給出控制不足和需要修改的意見。責令相關部門整改，為制定出更加完善的預算控制方案提供有益的參考。

同時，全面預算執行過程中，對于一些不規范的行為而造成損失現象，根據情節嚴重程度，給以企業規定制度下的責任追究。以獎罰文明，激勵發展，規避陋習，最終保證預算控制體系的良性循環。

（五）提高企業財務管理人員素質

企業財務管理人員素質在很大程度上對企業內控的效率和質量的提升起到決定性的作用，因此企業財務管理人員的道德評價，職業道德建設時刻要加強。

三、結語

新形勢下，為保證電廠企業合理設置會計機構、劃分職責權限，于真正意義上做到互不相容，內部控制管理將勢在必行。它不僅對資產安全完整起到源頭到制度的有效保障作用，甚至還對一些舞弊等不正規行為給以嚴厲的打擊和遏制。還從最大程度上維護了會計資料的真實性、合法性以及完整性。

參考文獻：

[1]田納.論火力發電廠企業內部控制存在的問題與對策分析.財經界.2011（10）：202-206.

第8篇：財務全面預算控制范文

企業在經營管理的過程中，一定要對財務內控工作進行合理的開展。企業財務內控主要是對企業各個部門和資源的管理，促進企業內部各項工作的順利展開。在企業財務內控工作中，財務管理人員需要嚴格遵守國家相關的法律法規，并且也要保證企業會計資料的真實性，避免違規事件的發生。所以，財務部門需要對企業的檔案資料進行科學、合理的管理，與此同時，還需要有系統的采購制度，對企業各方面的工作都做到科學合理的管理。財務部門為了提高會計資料的真實性，必須加強會計資料的審核工作，避免錯誤的出現。企業財務內控工作在企業的發展中有著重要的作用，可以結合企業發展的實際情況進行分析與管理，有效的提高企業的管理效率，促進企業更好的發展。企業加強財務內控工作，可以提高企業員工對財務內控工作的認知情況，對企業的資金與資源都可以合理充分的利用，最大程度的發揮管理的優勢，促進企業各個方面工作的有效開展，同時也降低了企業發展過程中所要面臨的風險。企業財務內控工作在一定程度上提高企業財務管理質量，提高企業的經濟效益，為企業后續工作的有效展開提供了保障，充分發揮企業財務內控的職能。

二、影響企業財務內控的相關因素

1.固定資產管理不合理。企業財務內控主要有固定資產與流動資產兩大部分，固定資產管理在確保企業固定資產不發生流失方面發揮著重要作用，固定資產管理是企業財務內控工作的重要部分。隨著管理體制的提高，企業在固定資產管理方面也取得了一定的成效，但是，在實際的管理過程中，還是存在一些問題。企業財務內控工作的開展不注重財務內控要點的分析與應用，使得固定資產管理工作不能有效的進行，往往會造成固定資產的流失，為企業帶來一些不必要的損失。有些企業缺乏較為合理的企業固定資產核算體系，對固定資產實際情況缺乏了解，阻礙了管理工作的正常進行。在企業固定資產管理中還存在采購與建設不合理的情況，降低企業的管理水平，對企業固定資產的保護并沒有保障，使得企業的一些工作難以順利開展，限制了企業的發展。2.全面預算控制不夠合理。全面預算控制是企業財務內控工作的重點，也是企業各方面工作開展的基礎。全面預算工作對企業財務內控的水平與質量有著很大的影響，并且也關系著企業的經濟效益。但是，在企業財務內控工作中全面預算控制工作還是存在一些問題。企業在實際發展中，并沒有較為完善的全面預算控制制度，使得工作質量存在不足。而且缺乏相應的執行力度，使得全面預算控制工作并沒有真切落實，使得企業的預算并不能適應企業發展的要求。沒有合理的全面預算控制制度，使得企業預算存在問題，沒有嚴格的政績考核制度，降低了工作的質量與效率，嚴重影響了企業的發展，制約企業的資源分配。3.內部信息傳遞不夠準確。企業財務內控的有效開展，要求企業內部信息的準確性，從而保證會計資料的真實性，內部信息傳遞工作是企業財務內控的關鍵。內部信息工作的要求是比較高，在實際操作過程中，由于各種因素的影響，存在很多的風險。首先，在信息采集方面，企業缺乏完善的系統，不能對信息進行科學準確的采集，使得信息從一開始就存在缺失或錯誤的現象。內部信息傳遞不夠準確，導致企業決策和制度的制定缺乏相應的理論依據，使得工作的進行得不到合理的保障，對決策工作造成很大的影響。而且內部信息傳遞不夠準確，也降低了企業財務報告的真實性與可靠性，不能保證企業的發展。4.采購活動管理不夠合理。在企業財務內控工作中，采購活動對其有很大的影響，采購活動影響著財務內控的規范性。采購活動管理不夠合理，容易造成企業違規采購活動的發生，而且還會造成企業資源的嚴重流失，給企業的財務內控帶來很大的問題。而且，采購活動的不合理，還會帶來一個很大的問題，材料采購過多會造成堆積，不僅加大了企業的管理工作，同時也提高了企業的管理成本，最主要的是資金的積壓，限制了資金的流動，對企業的資金鏈造成很大的影響，嚴重阻礙了企業的持續健康發展。

三、企業財務內控完善對策

1.企業固定資產控制。企業固定資產的合理控制，減少企業固定資產的流失，為企業的資產在一定程度上提供保障。首先，需要對固定資產賬面上的數量與實際上的數量進行核對，保證賬面與實際相一致，提高財務資料的準確性。其次，要對固定資產進行合理的核算與折舊，減少固定資產的流失情況，并且加強對固定資產實際情況的了解，避免當企業的固定資產流失時，也不明情況，同時也避免了對企業固定資產不了解的情況，促進企業財務內控工作更好的開展。企業固定資產是存在一定風險的，一定要注意對資產的審核工作，并且要重點注意不合理資產的審核工作，減少固定資產控制中的不合理情況，降低企業固定資產管理的風險，對資產有一個科學合理的管理。2.企業全面預算控制。企業全面預算控制需要加強對全面預算管理信息系統的使用，隨著時代的發展，信息化在生活與工作中起到了很大的作用，利用信息化系統，企業可以將信息的采集與預算的編織更加科學化與合理化，提高企業財務內控工作的質量與效率。而且，信息化技術的應用，相應的降低了工作的風險，避免了人為失誤所造成的損失，提高了工作資料的準確性，促進企業更好的發展。3.企業內部信息傳遞控制。企業內部信息傳遞控制是企業財務內控的關鍵，對企業各方面工作的開展都有很大的影響。企業需要對數據庫系統進行完善，保證數據信息收集的準確。數據庫系統還需要有較為合理的索引，使用者可以更好的進行資料的查詢。在企業內部信息傳遞控制中，引入信息技術，可以使工作的開展更加合理與系統，實現企業的快速發展。4.企業采購活動的控制。在企業財務內控工作中，需要重點加強企業采購活動的監控與審核，確保企業采購活動可以規范、合理的開展。在企業采購活動的開展中需要根據企業發展的實際情況，對采購活動進行科學的設計，避免采購工作不科學的進行，對企業的管理工作與資金流動都造成影響。

四、總結

隨著社會的快速發展，企業之間的競爭力越來越大，企業的發展主要是經營與管理，在企業發展中，企業財務內控發揮著重要作用。企業為了適應社會發展的需要，就要加強企業財務內控工作，提高企業工作的質量與效率。企業財務內控工作的有效進行，需要企業結合自身實際的發展情況，深度認識自身的發展狀況，并且不斷完善發展的制度，促進企業的持續健康發展。

作者:王東 單位:太原市熱力公司

參考文獻：

第9篇：財務全面預算控制范文

關鍵詞：全面風險管理 信息化 實踐

一、專業管理理念和目標

（一）專業管理的理念或策略

通過信息系統提供的各種風險識別與評估工具，準確識別風險，科學量化的風險評估等級，基于關鍵風險影響因素制定有效的應對策略，從而提高風險評估與預控能力。

通過風險工作臺單據的管理模式，把公司財務風險管理融入日常經營活動，加強財務專業領域的風險治理，實現公司財務風險管理目標。

（二）專業管理的范圍和目標

1.專業管理的范圍

風險管控系統涉及公司管理層面和部門執行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時還是系統的使用、維護人員，班組的日常工作內容都要通過他們在系統中體現出來；其次是風險管控領導崗位，發揮職能協同作用，協同系統整體運作，按照“整體設計、前期試點、分步實施、整合運行”，逐步在運行中基礎準備、風險建設、深入實施、整合提升，圍繞風險防控體系建設目標。

2.專業管理的目標

基于公司統一的管控策略，在建立健全公司財務風險管理體系的基礎上，利用信息系統平臺實現財務風險識別、分析、評估、應對、監控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態信息和動態信息全面納入信息化管理范疇。

二、專業管理的主要做法

（一）專業管理工作的流程圖

詳見圖1。

（二）全面風險管理內部層次框架

詳見圖2。

（三）節點主要做法

1.全面風險管控節點做法

（1）公司風控信息系統分為基礎應用平臺和高級應用平臺，可滿足總部各部門、公司各級單位的管理需要。公司風控信息系統以SAP GRC為基礎，利用NetWeaver、Sotower開發平臺和BPA引擎，完成了流程框架維護、流程分級管理、風險控制關聯、崗位授權固化、制度流程融合、內控在線評價和內控標準落地應用等功能的開發，實現所有管理要素的動態關聯。風險點、控制點與流程步驟、崗位動態關聯，便于各崗位開展風險應對，執行控制措施，實現風險控制關聯。通過流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責，固化授權標準，并支持不相容職責自動檢查，實現崗位授權固化。

（2）公司采取以財務專業為試點，從財務風險管理體系建設著手，推動全面風險防控體系建設工作。一是結合ERP系統108項工作流程，全面梳理財務內部控制流程。二是開展財務風險辨識，采集風險信息200余條，形成財務風險事件54項。三是以風險“信息與溝通”為中心設計財務內控管理流程，其中包括風險評估、控制活動、有效性評價等三個核心內容。四是制定財務內部控制及評價細則，采用現場訪談、控制測試、穿行測試等方式開展財務內控自評價。五是制定財務稽核工作規范，建立財務稽核規則庫，對財務數據在線稽核，穩步推進財務風險在線監控。六是建立風險監控預警指標，設定指標標準值和兩級預警區間，對指標趨勢變化動態監控。

（3）構建防控體系，防范全面風險。公司以信息平臺建設為契機，將風險防控體系建設與各業務信息系統有機結合，推進全面風險管理體系建設，幫助執行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動，如批準、授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。

（4）建立企業級風險信息庫。明確了各專業所面臨的主要風險及其表現形式、風險成因、應對措施，為各專業開展日常風險管理工作提供了基礎信息；并且，通過四級風險與內控流程關鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風險轉變為與實際崗位相關的具體風險，提高了公司對風險的整體“免疫力”。

2.預算控制信息化節點做法

（1）在業務源頭進行控制。應用信息系統，在業務發生環節在線實時控制，實現預算控制關口前移。采取信息化手段及預算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問題，預算控制對象為預算責任中心、預算科目及輔助維度的組合，基于責任中心及預算科目執行年度總額預算控制；對于成本性及資本性支出項目，同時按照項目進行明細預算控制。從業務發起的源頭開始預算控制，如采購業務――提交采購申請時，進行預算控制；員工報銷業務――提報報銷申請單時，進行預算控制。

（2）預算控制的適用性。―是可控費用總額控制，對15項重要科目實行單控嚴控，科目預算控制主要包括“三公”等費用科目、在建工程工程科目，按照年度和進度實施控制。在線反映實際收支情況和指標情況，及時提供具體的信息，實現信息實時反饋。設置預警指標，對差異比較大或臨近超支的，給予提示預警，提示及時結算或控制發生。實現偏差及時預警。對超預算的實施強控制，不得發生。實現指標在線控制。二是嚴格項目創建校驗，確保沒有預算外項目發生。項目預算包括：資本性支出項目和成本性支出項目，均按照支出項目明細預算和年度預算實施雙重管控。三是應用項目預算財務支出強控功能，確保單項工程不超預算。

3.工程核算流程內部控制節點做法

（1）協同信息平臺，促進風控融合。在風險管理信息系統與各業務信息系統建設過程中，將關鍵風險點、內控流程、管控措施等進行固化，實現風險防控與業務管控有機融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財務管控、協同平臺、營銷、生產、基建等系統有序銜接，實現業務信息與風險信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺，將420項內控流程固化到企業信息系統。三是在財務管控設置15項內控考評點，在ERP中設置17項評價標準，在信息系統中開展風險管理考核評價。四是通過項目儲備庫、標準作業庫、物資價格庫集成，強化標準作業、基建成本的控制與管理。五是開發資產全壽命周期評估決策系統，從資產形成、日常管理、運行維護、報廢退出四個環節對資產成本進行控制、評估與考核。

（2）發揮監督合力，推進依法治企。堅持依法從嚴治企，構建由財務、審計、紀檢等部門組成的內控監督防線。一是加強業務部門溝通協作，重點發揮業務部門的監督合力，拓展稽核監督深度與廣度。二是利用在線稽核系統，對重點業務進行動態監控，利用審計成果，加大重點領域和薄弱環節的現場稽核，利用“聯席會議機制”對稽核結果進行效能監察。三是建立稽核結果、內審外檢、典型案例等信息共享平臺，促進稽核成果轉化應用。四是開展在線稽核，發現疑點87項，監督各單位對問題落實整改。五是加大日常業務稽核力度，對重點領域和關鍵環節進行專項稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯合監督。六是推行省公司抽查、省農電公司督查、市公司普查三級稽核方式，實現對縣農電企業稽核的閉環管理。七是強化審計監督，開展“三指定”自查整改、“小金庫”和工程建設領域專項治理等活動。八是制定監督管理辦法，實行聯席會議制度，強化權力運行監督，重大事項監督全部到崗到位，使工作達到閉環管理。

（3）堅持五個“兩率”考核，實現與“五集中”對接。引入獨具特色的、以五個“兩率”為核心的財務評價指標體系，實現與“五集中”對接，強化風險過程管控。基礎工作兩率，即會計憑證“合格率”和“及時率”，推動基礎財務工作向“精細化”和“標準化”轉變，奠定會計集中核算基礎。工程管理兩率，即工程項目“竣工決算完成率”和“項目轉資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉固的問題，實現資本集中運作。預算管理兩率，即年度預算“完成率”和進度預算“偏差率”考核，確保預算集約調控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監控的范圍內，做到資金集中管理。財務報表兩率，即報表“及時率”和“正確率”，有效保證了財務報表的及時性和準確性，為經營決策、風險防控提供數據基礎。

4.核算流程內控節點做法

（1）利用管控系統集團對賬平臺進行集團內外單位的往來核對。雙方單位確認往來賬目，在平臺進行核銷，保證報表合并順利。

（2）子公司財務報表經過自查稽核、省公司稽核。查找填報存在問題進行整改。

（3）與網省公司人資部門、營銷部門等業務部門系統核對業務數據，保持嚴格一致。

（4）網省公司報表合并后問題進行整改。

三、評估與改進

國家電網公司在ERP應用方面提出了“完善提升、深化應用、安全運行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過實用化驗收的地市單位，雖然取得了階段性的成績，但通過與西北電網等在ERP上線和成熟應用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當的差距。

（一）專業管理存在的問題

（1）全面風險管理信息化新增任務項目需要與各業務部門協同進行，財務協同管控的力度不夠、業務部門提供的業務參數不準確，口徑不統一，缺乏把控和審核，導致標準成本與實際成本有偏差

（2）全面風險管理信息化程度需要進一步加強，出現信息化發展與流程的同步問題，在實現對公司各流程的監督，控制重大事項的過程中，實現有效供應鏈管理中，兩者結合點出現問題，控制點無法落到實處。

（3）內部控制和業務流程中的標準化問題。信息化的標準體系有待于完善建設。管理流程有待于進一步規范，流程不確定化對信息化應用造成阻礙。

（二）今后的改進方向或對策

（1）協同各業務部門，根據公司管理的實際需要新增任務流程，在過程中實現工程項目各節點的風險管控。

（2）資金管理實現審批流程，與銀行聯結，實現電子收付自動生成憑證。

（3）實現財務與營銷業務的有效集成，提高數據共享度，提高工作效率。繼續健全公司標準化體系建設，管理流程進一步規范。