財務共享中心問題及對策精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心問題及對策范文

隨著中國經濟的高速增長，中國企業以迅猛的速度實現著產業發展和市場擴張，產業集約化和集團化逐步顯現，在參與市場競爭中提升企業市場核心競爭力成為當前企業發展的主要內容。財務部門作為企業進行經濟業務的核心部門在企業日常經營和戰略發展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實的反映企業經營狀況并為企業管理者提供客觀、詳實的企業經營數據。筆者對于多年基層財務工作中面臨的企業在財務職能建設中的重復投入、效率低下和成本增加等問題進行了梳理、分析，并提出構建財務共享服務中心的設想。

二、財務共享服務中心及運作機理

財務共享服務中心，其標準的學術概念是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個共享服務中心（SSC）來記賬和報告。

財務共享服務中心的原理就是將一個集團所屬的所有分公司、分支機構或其進行統一管理的公司的財務管理中具有事務性并具有統一模式的業務進行集中處理，從而達到集中管理，加強對財務資源整合，實現會計流程的標準化和簡單化，保證會計政策執行的統一和業務處理的規范性，提升財務內控管理水平的目的。

三、大型集團公司構建財務共享服務中心基礎條件分析

雖然財務共享服務在西方國家已經得到了普遍的認同和應用。但是國外的經驗并不適合中國企業的需要。中國企業無論在文化思維還是規章制度上均與國外存在較大差異，“拿來主義”并不能解決中國企業的實際問題。根據國內、外財務共享服務中心的發展經驗北方公司具備構建財務共享服務中心的基礎條件如下：

1.企業規模大，分支機構眾多

規模較大、分支機構較多的企業使對于集中管控分支機構發揮整體協同效應的訴求很高，分支機構眾多各自為陣的財務小流程使公司統一協調財務業務愈加困難。財務共享服務機構的建立能夠發揮集中效應。通過財務共享服務中心的業務集中處理，實現了職能分工，管理和財務會計權責分離，總公司財務人員可以將更多的精力投入到市場分析和產業分析上來。

2.業務較為單一、流程統一且可復制

大型專門化集團公司主營業務同質性高，財務業務流程固定，執行統一的財會政策和業務規則，無差異化。大部分集團公司財務人員經驗豐富，現代化技術掌握嫻熟，整體財務人員相對集中和專業化，使公司在構建共享中心時較易獲得專業人才和業務支持。極大的縮短共享中心籌建時間，減少由此帶來的對公司財務業務的沖擊。

3.財務信息化集中管理需求強烈

通過財務共享服務中心，進一步推進ERP系統在企業經營管理當中的應用，將現有企業信息化系統與ERP系統進行有效對接。全面整合公司現有的資金集中管理和預算集中管理的財務管理模式，形成各系統業務集成和數據共享。實現內部信息無障礙傳輸，更利于對公司經營現狀的全面管控。

4.強化風控、加強內控訴求較高

按照目前市場經濟環境要求，大型集團公司特別是國有大中型企業應堅持“緊扣效益核心、立足轉型發展、重點提升管理、全面協同推進”的工作思路，緊密結合公司發展和生產經營實際，以加快推進轉型發展和完成績效任務為核心，以管理提升、全面對標為載體，以提高市場應對能力、企業盈利能力和科學發展能力為重點，管理提升和內部風險管控已經成為大型集團公司管理變革方面的主推動力，也是新的市場環境下企業內部挖潛、提升核心競爭力的關鍵因素。

四、構建財務共享服務中心面臨的問題及對策1.問題

（1）機構調整

財務共享服務中心模式是企業財務組織結構的深度變革，必將對企業財務管理的思想觀念、行事作風帶來沖擊。將原來的財務管理層級大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財務人員的根本利益，對共享服務中心的建立和推廣產生巨大阻力。

（2）流程再造

財務共享服務中心建立后將徹底改變舊有財務工作管理模式，通過該模式促使財務人員轉型、核算和管理職能徹底分離，對人員職責、審批環節設定到業務操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。

（3）偏離實際

財務共享服務中心將執行統一的財務政策和會計規則，難以準確把握分子公司的實際情況，難免偏離分、子公司經營實際。

2.對策

（1）分步實施

應建立積極有效、籌劃到位的分步實施方案，明確企業目標和需求，由簡到繁、由易到難的扎實推進實施進度，加大財務人員理論培訓和宣傳，通過修訂制度進行組織架構逐漸轉變，逐步推進模式變革。

（2）共同推進

籌備初期，提前修訂和下達全公司統一規范的財務作業標準和流程制度，保證公司統一的制度全面應用到一線企業的業務中去，取消各分支機構的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進。

第2篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。

參考文獻：

[1]曹均興.施工企業建立財務共享服務中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

第3篇：財務共享中心問題及對策范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第4篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：報業集團　成本控制　問題　對策

一個企業想在競爭中立于不敗之地，關鍵在于兩點：“開源”和“節流”。隨著事業的發展，因物價上漲、其他媒介競爭及經營多元化等原因，報業集團經營成本不斷加大。報業競爭，從某種意義上說是成本控制的競爭，因而應將經營的主動性和前瞻性放在進行成本控制上。本文主要針對報業集團現階段成本控制管理上存在的問題及對策做出探討。

1.報業集團現階段成本控制管理上存在的問題

1.1宏觀方面的問題

（1）隨著事業發展，一個省份的報業集團往往是多報多刊多網站的產業集團。集團化背景下的報業經營，子報子刊在同一省份同一區域內并存發展，其受眾及客戶群重疊，廣告價值不可避免地具有同質化，區域新聞內容也具有相似性，容易產生內耗型競爭格局，競爭成本加大。

（2）由以上，采編資源必會存在一定程度的浪費。就采編費用而言，集團各子報每張報紙都有一套完整的采編隊伍，各個報固然有自己的辦報理念，但是我們經常看到某會議或活動現場，同一集團的記者扎堆，加大了采編費用。

（3）現有集團實行子報利潤考核機制，各媒體、各子報自成一體。集團內各種媒體資源和利益互為斷裂，內部存在子報考核機制與多媒體、多種資源共享的矛盾，資源無法實現共享，存在一定經濟利益沖突，無形中加大了報業集團的經營成本。

（4）成本管理通常被認為是財務部的事情，財務部往往只是對集團成本管理進行事后監督和反饋。

1.2微觀方面的問題

（1）紙張需求量與不斷上漲的新聞紙價格之間的矛盾導致紙張成本加大。

（2）發行物流、人工成本加大，發行價格與成本倒掛嚴重。

（3）多元化經營存在一定經營風險，決策失誤導致成本加大。

2.報業集團成本控制對策

2.1宏觀方面對策

（1）針對宏觀方面的問題，報業集團成本控制戰略最重要的工作之一，就是要防止來源于集團內部同質化競爭所帶來的競爭成本。

首先，應對自身媒體資源進行戰略性規劃，在集團內部營造差異化錯位經營格局，在優化內部競爭結構的基礎上，營造集團內各媒體分工協作的互補型經營體系，盡量減少各子報在受眾群和客戶群的重疊度，避免內耗型競爭，使內部競爭成本降低至最小，提高報業集團對外競爭的整體合力。

其次，集團化的目標還在于通過對集團內部子報之間資源的開發和整合，實現集團內部資源共享和互補，發揮資源的規模效益，減少資源內部消耗，從而追求利潤的最大化。

再次，多媒體經營也將通過對有關聯的不同類別多種傳播渠道的占有，擴大集團的品牌知名度，以互動經營的方式，便于集團化運作，降低交易成本。

（2）加強預算管理，保證成本控制的事前規劃和過程監督。

報業集團要通過制定《預算管理辦法》，量入為出，綜合平衡，目標控制，防范風險，實行預算管理。預算的事前規劃不可或缺。在一整年的預算執行過程中，財務和經營部門還必須積極履行管理職能，加強預算執行過程中的分析、控制和監督力度。

（3）加強內控制度，從制度上進行成本控制。

報業集團應對成本控制嚴格按照財務管理制度、集團內部控制制度及一整套財務審批程序執行。集團計劃財務部門對財務會計人員實行集中辦公，對異地或授權經營管理的下屬單位實行會計委派制，計財部既是會計核算中心、資金結算中心，又是成本控制中心，從財務制度程序和架構上保障成本控制的規范性、嚴謹性和有效性。

（4）集團對各子報進行經營責任目標考核。

根據宏觀管住、微觀放活、職責明確、賞罰分明的管理要求,集團對子報有一整套收入成本利潤考核指標、考核分值、考核流程，加大成本控制力度。通過制定計算各子單位的成本費用利潤率、資金成本率、投入產出比率等，增加適當的權數，輔助來考核各單位的經濟效益，實現集團成本控制科學化。

2.2微觀方面對策

（1）對新聞紙進行統一集中招標采購。

紙張成本占報紙總成本的50%-60%，這兩年價格不斷上漲，應進行統一集中招標采購，以最低成本建立業務供給渠道，提高經濟效益。報業集團在資金充裕的情況下，應在新聞紙漲價前，準確預測，適當提前備庫；另外還要考慮庫存和資金占用成本，新聞紙采購占用了報社大量的資金，庫存越大，資金占用量越大，在價格波動不大時，應在保證正常出報的基礎上盡量減少庫存。

（2）管理出效益，有效進行印刷成本控制。

印刷成本也是報業成本中的核心成本。在整個生產過程中提倡節約新聞紙、油墨和PS版等材料消耗，力求做到“三向”：

第一，向技術創新要效益，改進技術降成本。

例如技術方面引進CTP直接制版技術，代替傳統PS曬版制版術，達到速度快、提高耐印率、版面清晰、節約耗材等目的。如根據每月用量2000平方米計算，一年減少約50萬元的制版成本。

第二，向管理要效益，增收節支降費用。

根據“誰管理，誰負責”的原則，建立工廠成本核算責任制，將目標成本指標進行分解，層層包干，責任到人，使每一道工序、每一個環節都確保質量，盡量減少或避免返工損失；對印前、印刷、材料管理等各環節嚴格監督，動態跟蹤和考核，做到零差錯，建立獎懲制度，從集裝箱源頭直至進入紙庫再到使用，避免中間環節損耗；在機臺生產方面，嚴格控制白破和黑破，控制到1%的廢報率，一年可節約成本40-50萬元。

第5篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：醫院 信息化管理 問題

在新醫改的發展背景下，舊的財務信息管理體系已不再適應時展的要求，我國醫院財務管理工作面臨更多的機遇與挑戰， 尤其在新時期，醫院財務管理積極采取信息化建設已經成為了十分主要的內容，同樣成為了醫院財務管理取得良好政績的關鍵因素，進一步升級和完善醫院財務信息化體系是大勢所趨。

一、醫院財務信息化管理的作用

（一）有利于提高醫院經濟管理水平

隨著社會經濟的快速發展，醫院成本效益核算也在不斷向廣 度和深度延伸，信息化管理為醫院成本效益核算的應用提供了技術支撐。根據相關財務指標，運用財務分析和評價體系對數據進行深度比對和測算，可以綜合反映醫院運營的效率和效益，從而提升醫院的管理能力。同時還可以利用網絡信息系統整合轄區現有衛生資源，通過對醫療設備、大型基建投資等項目的調查、分析和研判，為醫院管理層提供全面客觀的決策依據，從而提升醫院領導科學化決策水平和經濟管理水平。

（二）有利于簡化操作流程

財務信息化管理用信息系統代替人工流程，大大簡化了各種操作步驟，將復雜問題簡單化。強大的信息管理系統能夠在短時間內通過數據調用、共享、匹配、計算、核對及監督，大大縮短了人工操作時間，迅速實現各類財務數據與帳目的一致性，規范了財務工作流程，提高了財務工作效率，為醫院其他工作的正常 開展提供了可靠保障。

二、醫院財務信息化管理存在的主要問題

（一）存在盲目性

從整體角度分析，現階段我國大多數醫院在發展中并沒有清楚認識到財務管理信息化建設的重要性，其財務管理信息化系統的立足點比較低，這樣一來在財務管理工作中只能將原先的手工勞動改善。

（二）財務信息系統不完善

首先，多數醫院目前還停留在使用傳統會計軟件的基礎上，由于這種軟件只有財務部門才有使用權，從而導致無法與其他部門進行資源共享，造成了數據傳輸標準缺失，阻礙了醫院財務信息化系統建設。其次，傳統會計軟件的使用使醫院缺少對財務管理的考慮，而僅僅是為了會計核算，這就導致醫院的財務指標和財務報告編制上的本末倒置，財務人員往往是在需要的時候，在財務報告編制出來后經過人工計算得出財務指標，這大大降低了工作的效率，同時也使數據失去了r效性和真實性，不利于醫院管理層根據及時的動態資金流信息做出科學合理的決策。

（三）財務數據標準制定不統一

醫院結構龐大，部門繁多，科室林立，每日所有科室財務信息總量堪比三個大型制造企業財務信息量，在如此龐大的數據流面前，缺乏一個統一的財務數據標準和規范就會造成數據采集處理口徑不一致，應用軟件和信息編碼標準各異，從而為某些科室或部門刻意隱瞞真實信息或刻意拖延信息上報時限提供了借口和機佘，最終導致匯集信息集成度不高，真實性缺失，不能動態實時的反映醫院的各類財務實際情況。這種缺乏統一標準和規范的信息在往上級傳遞中需要不斷的協調、確定和修正，不僅加大了傳遞的難度，耗費了太量時間成本，同時還極容易使財務數據在傳遞過程中出現偏差。管理層基于這種數據下所作出的決策也就失去了科學的依據，不利于財務管理質量的提升，更不利于醫院的健康長遠發展。

三、完善醫院財務信息化管理的對策

（一）提高對財務信息化建設的重視程度

醫院想要加強財務信息化建設，首先就必須從意識上提高對財務信息化建設的重視程度，醫院領導層、財務人員以及其他部門工作人員都應該認識到信息化建設的重要性，要身體力行的投身這項事業，推進這項事業的發展。醫院相關領導要根據醫院實 際情況，結合財務信息化建設規劃，科學合理的布局，在人、財、物上給予財務信息化建設大力的支持。財務人員要提高財務敏感意識，要熟練掌握財務信息化知識，并在工作中嚴格執行相關規章制度，使財務信息化能真正運用到實際工作中。

（二）對財務程序框架進行完善

醫院財務指標框架是建立在醫院的發展之上，其中需要根據醫院的實際發展情況將醫院戰略逐漸分解為四個層面的策略目標，包括財務、病患、內部流程、創新等，然后才能針對性的制定評價指標。其中在實際的操作過程中往往需要選擇頭腦風暴法，包括：第一是要邀請院內的領導者參加研討，并且要在研討過程中根據醫院的實際發展情況制定指標框架；第二步則是要按照個人的想法制定具體的指標；第三步則是將指標進行匯總；第四步是需要將已經匯總的指標加以分析，通過投票的方式進行選擇；第五步則是根據投票結果選擇最終應用到的指標。

（三）統一財務信息標準，采用集中式財務管理模式

財務管理信息化的基本思想就是協同集中管理。協同集中式的管理要求醫院設置一個中心數據庫，醫院各個科室及相關部門與中心數據庫相聯。當各科室及相關部門有財務信息流時，中心數據庫通過內聯網自動收集并傳遞給會計信息系統，在進行動態核算后，會計核算系統將收集的財務數據處理為會計信息并傳回中心數據庫，財務人員利用財務管理信息系統、財務決策支持系統隨時調用中心數據庫的信息進行決策分析和預算控制。通過中心數據庫與各子系統的聯接，實際上各科室的財務子系統就建立了有機聯系，可以互通信息，互享數據，真正解決信息孤島問題。協同集中的財務管理模式為醫院財務管理信息化的關鍵步驟，能夠大幅提高信息共享率及傳遞速度，使財務管理者能夠對醫院巨大的信息流做出準確及時地分析，從而提高決策的時效性。

參考文獻：

第6篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：財務；共享服務；管控

集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業務也陸續上線，上線后各項經濟業務的處理有了很大的變化，對企業職工特別是財務人員充滿了挑戰，雖然企業已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業服務，需要我們進一步研究。

一、國內外財務共享中心研究現狀

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。企業通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業內部不同部門或業務單元間的組織和資源整合，實現服務共享，從而強化企業核心競爭力，優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率 。

二、施工企業項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義

工程項目往往遠離企業總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業化分工，不利于業務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業務流程、規則進行標準化管理，進行流程優化，消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業，是施工企業管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現項目收益，變得尤為重要。

三、企業財務控制的目標及意義

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。現代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標

在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？

通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控

（一）利用標準化的賬務處理程序，規避不合理支出

財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規范化了，大額發票驗真偽，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據個人判斷就能入賬的現象，極大的規范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業務參與者，從經濟業務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業務的合法性、規范性。企業利用財務共享服務中心這個平臺，在業務要求上做細致的具體的規定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業務，就能將以往很難推行的業務很方便的推行下去。通過對各項業務的逐漸規范和收緊，相信將來的經濟業務將更加規范化，更好的為企業管理者服務。

（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規范經濟業務

目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發工資，亂定工資標準現象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業務提前規劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。

（三）加強財務共享服務中心的配套建設

共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規范了經濟業務流程，但一項經濟業務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發放都由上級主管單位審批，一旦出現問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。

（四）管控和效率相結合

共享服務中心的優點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業務處理的時間長了，特別是對緊急業務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業務較多的情況，業務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業務分類，也較好的解決了這一難題，專業化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業務，審批環節往往較快，目前應提高子分公司審批環節的審批效率，特別是民工工資等經濟業務，部分涉及到審批過程中統計數據的業務，甚至可以采用先審批再統計的辦法，加快業務流程。

（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統的質量

共享服務中心依靠的是大型數據處理系統，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業務過程中，難免出現卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統癱瘓，無法處理業務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業務。

（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業務質量

共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數不勝數，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規范，不一致現象，財務人員每天面臨大量單據也不能保證一一糾正，經常發現有的單據審批通過了，單據也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業化的分工，增設報表崗，或者將報表業務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業務質量，加強項目管控。

（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業務流程，明確項目責任

共享服務中心從財務流程上做了很好的規范，但是各項經濟業務從發生到進入共享平臺還有相當的流程，只有做好流程源頭的控制，才能保證經濟業務的更加規范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。

共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現出了強大的生命力，是我們在企業管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業騰飛插上翅膀。

參考文獻：

[1]黃開林，趙宏祥，姬陶陶.工程變更全過程管理[J].會計之友，2013（18）.

[2]李維芳.工程變更確認與控制[J].建筑經濟，2007（3）.

第7篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：教育財務改革；集中核算；意義影響對策

山東省中長期教育改革和發展規劃綱要明確要求：堅持依法理財，嚴格執行國家財政資金管理法律制度和財經紀律。規范學校收費行為，加強收費管理，各地不得統籌、挪用學校的各項收費。堅持勤儉辦學，嚴禁鋪張浪費，建設節約型學校。加強經費使用監督，對重大項目建設和經費使用實施全過程審計，確保經費使用規范、安全、高效。加強學校國有資產管理，建立健全配置、使用、處置管理制度，防止國有資產流失，提高使用效益。

一、改革的基本原則

適應社會、服務全局，尊重規律、求實求效，立足當前、面向未來，統籌兼顧、協調發展。

二、改革的措施及現實意義

目前教育財務改革措施主要有“集中核算體制”。

教育系統中小學財務實行財務核算中心統一管理是在不改變直屬單位自主理財的前提下，取消其在各自銀行開戶，實行統一管理、集中支付、統一核算。這是會計體制改革的結果，是科學發展必然趨勢。其有利于提高教育資金使用效益，有利于加強教育經費的管理和監督，有利于規范財務管理和會計行為，。

這一制度對目前的會計制度改革有極大的推動作用，表現在以下幾個方面：

1.實行會計集中核算，提高了資金的使用效益。公用經費支出根據教育教學工作需要，本著“精打細算、厲行節約、重點突出、效率優先”的原則合理安排，優先保證運轉，限制一般支出。由于經費使用變事后督查為事前監管，學校經費支出更加規范，改以往各校各行其是為全縣市宏觀控制，非教學支出比例明顯下降，提高了資金的使用效益，逐步加大對辦公用品采購管理的力度，達到政府采購限額和規定標準的，嚴格實行政府采購，對沒有納入政府集中采購目錄或低于政府采購規定標準的，實行部門集中采購，從源頭上和制度上為廉政建設提供了重要保證

2.實行會計集中核算，使單位從源頭上杜絕了腐敗

在教育事業單位這個特殊的經濟領域里，腐敗現象屢見不鮮，如公款吃喝、貪污受賄、慷國家之慨辦私人之事等等。盡管腐敗的原因是多方面的，但很重要的是單位會計監督軟弱無力，票據審核把關不嚴，導致單位的財務收支行為失去約束。在單位內部設置會計核算機構，增強了會計人員對單位的依附性，會計人員作為單位的“內部人”，有的“不敢管”，有的“不愿管”，有的“管不了”，出現了會計人員站得住的頂不住，頂得住的站不住傾向，實行財會集中核算，抓住了會計這個關鍵環節，也就是抓住了遏制腐敗的關口。單位的一切經濟活動，都是通過會計進行記錄、反映和控制的，會計記錄是否準確，反映是否真實，控制是否有效，將直接反映到財會核算上，只有確保會計核算的規范運行，才能從源頭上鏟除滋生腐敗的條件。同時，取消了各單位銀行帳戶，對單位資金實行集中核算管理，可以有效地防止截留、墊支、挪用財政性資金等現象的發生，促進“收支兩條線”規定的落實，為實行領導干部經濟責任審計提供了便利。尤其重要的是，實行財政集中核算后，將使“小金庫”失去存在的空間，有利于鏟除“三亂”滋生蔓延的土壤。

3.實行財會集中核算，對促進教育事業機構改革，規范會計基礎工作，增加財務開支透明度有十分明顯的作用

由核算中心統一資金結算和會計核算，是機構改革的基本精神。改革前對各學校不論單位大小，都設置一名會計員和出納員，不僅浪費了人力和物力，而且影響了工作效率，改革后則可以節約大量人頭費、公務費和業務費。從規范會計基礎工作來看，改革前，由于會計人員業務素質低，帳務處理不規范，很難為單位領導提供一套完整、詳實的財務報表，容易導致單位會計信息失真、單位財務管理秩序混亂。實行財會集中核算之后，可以合理運籌自己的資金，從增加單位財務收支透明度上看，通過財會集中核算，每個單位的資金來源、資金運用、節余多少等都準確無誤地反映在會計報表上，單位收支多少、收支結構是否合理一目了然，避免了過去那種“領導簽，會計報，群眾不知道”的暗箱操作模式，可以督促各單位合法組織收入，合理調度資金。

三、改革對學校財務管理工作的影響

1.會計集中核算對學校的財務管理工作產生了一定的影響。實行會計集中核算后，學校的會計崗位被取消，原來精通業務的會計被抽調到會計核算中心任職，有些學校領導認為報賬會計有無資格證、有無財務工作能力無關緊要，報賬會計隨意任命，導致報賬會計專業能力參差不齊。由于業務上的牽制關系，中心與各單位往往發生分歧，成為矛盾的聚焦。有些學校對此認識不夠，不予配合，有的甚至產生了抵觸情緒。使學校財務管理積極性受到巨大挫傷，財務管理效率必然下降，有悖于加強單位的資金管理的要求。無法為單位合理、有效地籌集、使用資金提供合理建議，這樣使得財務與會計的天然聯系被割斷，學校的財務活動由于不能得到會計人員及時有效的信息支持，財政資金籌集與使用的效率被降低了。

2.會計集中核算使會計核算與財務管理責任不明確。我國《會計法》規定，單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性完整性負責。會計集中核算在一定程度上改變了學校的核算權和會計監督權，也相應地改變了會計責任主體資格。盡管會計核算中心成立的前提條件是保持“預算管理體制不變，單位理財機制不變，會計主體法律責任不變”。但學校仍然消極地將所有會計核算與財務管理的責任推向會計核算中心。如會計財務處理出現差錯，學校會計信息失真或泄密，學校領導貪污挪用本單位資源，責任難以確定。

3.會計集中核算使會計核算與學校財產物資管理相脫節，財務對實物資產的管理弱化。資產管理、賬實核對是學校財務管理的一項重要內容，但會計集中核算以后，會計核算移至核算中心，但是財產物資仍由原單位進行管理。財務人員獨立于學校之外，一般只能做到根據學校提供的購物發票，對新購置資產進行入賬核算，對于新增的固定資產，尤其是上級部門調撥或配置的資產，如計算機、課桌等，不能對其進行及時的賬務處理，致使賬實難以相符。而對單位固定資產的使用狀況、管理情況無法掌握，也做不到定期清查、賬實核對。這種財產物資管理與會計核算相分離的情況勢必使學校財產物資管理薄弱的問題更加突出。

改革后學校財務管理應采取的對策

1.從制度上完善會計集中核算，規范會計基礎工作。核算中心的成立，在加強會計核算的同時，對系統內部要有一套完整的、可行性強的財務制度。應當完善財務治理、校舍維修治理、財務電算化治理、捐資助學款治理、食堂財務治理、事業單位實施會計集中結算財務管理、財務人員治理、票據治理、應收應付款項治理、固定資產治理辦法，以及規范校園出租房治理、教育局政府采購、基建維修工作規則等規章制度，減少了會計選擇的彈性空間。

2.加強教育內審與核算中心的信息共享。會計集中核算與教育內審是具有共同目標、應當相互協作的兩種監控手段。合理處理好兩者關系，信息共享，有利于提高各自的工作效力。首先，在安排教育內審人員時，可以把核算中心的部分人員作為內部審計人員，在審計時對學校財務的始發階段有初步了解，為制定審計項目和審計的重點提供依據。其次，內部審計應與教育核算中心聯網，內部審計人員能在網上看到各學校的財務收支情況，以便實現事前、事中監督和事后審計的結合，提升審計的層次。再次，內部審計對學校的審計告應抄送一份給核算中心，對學校存在的問題及時通給核算中心，將問題控制在源頭。

3.加強會計核算與財產物資的治理。實行會計集中核算的同時，一定要加強財產物資的治理。集中核算產生賬、物分離，各學校應建立固定資產明細賬、登記卡，健全固定資產領用、廢和清查盤店制度。更重要的是核算中心的資產治理員要定期與學校對賬，做到賬賬相符、賬實相符，避免國有資產流失。同時，在加強固定資產治理時，核算中心人員應思考如何提高固定資產的使用效率，在購置時加強政府采購，在使用時可以采用出租、出借的形式，在系統內有效地提高固定資產的使用率，盡可能節約教育成本。

教育財務集中核算有其針對性，現實性，長遠性的意義，改革雖然出現了不少問題，但不能因噎廢食，只要不繼地完善、磨合，就會呈現適應社會、求實求效、協調發展的良好機制。

參考文獻：

【1】《山東省中長期教育改革和發展規劃綱要(201 0－2020年)》

第8篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：會計電算化；建立；研究

一、我國會計電算化建設存在的問題

1、不同信息化程度制約會計信息的交流

就我國當前會計信息化建設情況來看，當前實行會計信息化的單位很少，而且分布極不均衡，主要是大中型企業采用，經濟好、有先進管理水平的企業較多采用，管理水平落后的企業較少采用；同時，各單位所用軟件比較單一，導致同行業數據接口、使用方法不一樣，報表匯總、數據查詢、數據傳輸很不方便。這不僅難以適應財政改革的需要，也不能適應網絡化財務監管發展的趨勢，更不利于財務管理的職能的履行和效益的發揮。信息的短缺使部門無法實時了解和預測資金需求，不能適時地管理，不可能實現落實到每一環節的成本核算，以有效控制成本。

2.數據共享和系統維護中存在的風險。

市場經濟的發展推動著越來越多企事業單位紛紛借助計算機網絡來展示和推介自己，網絡財務帶來了會計系統的開放和數據共享。電算化會計信息資料也以其具有的輔助分析、預測等功能越來越多地為多方共享。有些單位不注意電算化會計信息共享中應注意的問題，沒有合理界定共享信息范圍，或根本就缺乏信息安全意識，共享信息不設數據加密等保護性限制措施（包括數據的加解密、認證信息的加解密、數據鑒定完整性）、訪問控制技術、認證技術、網絡防毒等，造成會計信息被盜用、信息被篡改、丟失，單位經濟活動或商業秘密、理財秘密被公開、網絡病毒入侵等后果，加大了會計資料共享的風險。

二、對我國會計信息化建設的對策分析

(一)會計信息化建設的構建模式

1、會計核算為基礎，加強會計信息建設。第一，會計基本理論信息化。企業特殊的會計基本理論，以適應信息社會和知識經濟社會的要求，構建信息社會的信息化會計基本理論，信息技術的發展正在改變著傳統會計理論體系，應根據信息社會的特點，在會計基本前提、會計核算一般原則、會計職能、會計任務、會計核算方法、會計報告原則等方面形成新的會計理論體系，并將這些新會計理論體系的內容在會計信息網絡系統中公示，讓關注會計信息化發展的有識之士都能在網上隨時了解會計信息化研究的新成果。第二，會計管理信息化。會計管理是指財政管理部門對會計的管理工作，包括會計人員管理與會計信息管理兩方面。會計信息管理主要是通過會計法、會計準則、財務通則、財務法規、會計制度、財會規定等方面，對會計工作進行規范化管理。這種規范和要求必須充分考慮信息技術環境的影響，為會計理論與會計工作的信息化提供合法性支持和發展動力。

2、生產經營展開會計信息化建設。第一，加強會計決策信息化。會計信息處理的最高階段，利用現代化信息技術將會計信息系統與其他管理子系統充分融合后，實現對產品的銷售、定價、資產的成本確定、資產的價值評估、資金的籌集、生態效益與經濟效益的取舍等內容的正確決策，充分利用大型數據庫技術進行決策。以達到對會計業務信息化管理的最佳經濟效益。第二，統一開發行業特色軟件，增強財務軟件本身功能。目前通用的商業性財務軟件滿足不了有關部門多種核算制度并存核算的特殊要求，有關部門可根據實際工作的需要適時配合通用會計軟件定點開發配套的會計軟件。

3、全面提高會計人員的信息化工作水平。在會計信息化建設中需要大量的工作人員和一個精干的信息化實施小組。應由部門主管領導任組長，成員應包括信息中心、財務、供應、倉庫、銷售部門的人員和財務軟件公司的實施人員，可采取離崗培訓和在崗培訓等多種培訓方式，除有針對性地對操作財務軟件的人員進行培訓外，還須進行網絡技術、理財理念的培訓，使相關人員即時掌握工作的知識和技巧，增強他們參與會計信息化建設的主動性和積極性，提高工作效率和適應能力及創造能力。

(二)會計信息的長遠發展目標

今天的會計信息化是在歷經了多年所積累的會計電算化豐碩成果的基礎上發展起來的，但在發展過程中，很多環節和細節方面的運作及處理有待完善，要加強會計內部控制，培養新型人才，從技術上保障數據的安全。按照會計信息化建設應分階段實施，循序漸進，逐步完善，最終達到全面信息化，促進健康快速發展的總體要求，如何更新發展理念，破解發展難題，創新發展模式，大力推進會計信息化的發展，已成為我國經濟社會發展新階段重要而緊迫的戰略任務。

1、確立電子數據的合法地位。在會計信息化系統中，證、賬、表不可能再以紙介質傳遞，會計數據可以在系統內外直接獲取，業務與財務完全可以協同處理，根本沒有必要像會計電算化系統那樣，將電子數據轉化為紙介質以確認業務的發生等。

2、實施信息安全保障措施。一是加強對數據輸入的管理。在會計信息化環境下，雖然多個用戶可以同時共享數據庫，但必須嚴格進行授權控制，對來歷不明或者沒有經過審核的業務數據不能進入會計信息系統。二是加強數據處理的控制。為了保證數據處理的及時性，可以采用集中分散式和授權式兩種控制方法。集中分散式控制是指各個工作站分散輸入業務，由網絡服務器對全部業務進行集中序時處理，并對數據庫實施統一管理；授權式是指各個工作站可以根據權限訪問網絡服務器，服務器則根據當時的忙閑決定是否接受訪問。

3、發展對會計信息提供數據的分析。在構建未來的會計信息系統時，首先應對各類用戶以及各用戶所需的多樣化、多元化信息進行全面細致的分析研究。其次要隨經濟環境變化對系統進行適時調整，最后在提供財會信息的同時，幫助用戶理解、利用信息。包括信息收集系統、信息分析系統、信息報告系統、會計知識決策系統和信息反饋與糾錯系統。采用特定的方法，將會計信息轉化成對決策更加相關的信息。主要用以消除會計方法和程序選擇上的障礙，使可選擇的方法與程序盡量地多，以便用戶利用人工智能技術選取相關的方法，增強企業信息之間的可比性。

參考文獻：

[1]佘浩.企業會計信息化問題及對策研究[J].會計之友，2007(5).

第9篇：財務共享中心問題及對策范文

關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業業務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。

（二）業務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現

（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢

1、ERP系統逐步得到推廣

ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。

2、通訊網絡日漸發達

近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質量和效率

財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。

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