財務(wù)戰(zhàn)略管理研究精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 策略

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時代的來臨和我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，財務(wù)管理環(huán)境越來越復(fù)雜。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，是體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展水平的重要指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益和可持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立最佳的資本結(jié)構(gòu)，增強財務(wù)運營能力，提高經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，形成核心競爭力。財務(wù)戰(zhàn)略管理是通過運用戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理理念，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源最優(yōu)化管理的方式，是兼具全局性和長遠(yuǎn)性的管理活動，既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，與企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，考慮到財務(wù)戰(zhàn)略管理動態(tài)性、全局性、長遠(yuǎn)性和外向性的特點。企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，必須根據(jù)財務(wù)管理外部環(huán)境隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有全局性，財務(wù)戰(zhàn)略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰(zhàn)略的出發(fā)點，以企業(yè)的整體形象為核心，對企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性，財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，作出詳細(xì)的預(yù)測分析，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，增強企業(yè)在復(fù)雜財務(wù)環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有外向性，企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)與外部環(huán)境融為一體，把戰(zhàn)略管理視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，關(guān)注國內(nèi)外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環(huán)境變化給企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機(jī)會與風(fēng)險，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)力與應(yīng)變力。實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，必須運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，對財務(wù)資源與財務(wù)活動進(jìn)行有效配置和科學(xué)管理，加強對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，將企業(yè)眼前經(jīng)營活動與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合起來，重視企業(yè)經(jīng)營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念是順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加強企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的必然要求，能夠提高財務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務(wù)管理人員在財務(wù)決策和日常的財務(wù)管理中將人本思想滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的財務(wù)關(guān)系，最大限度地發(fā)揮人力資源的價值，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；樹立整體觀念，把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境、眼前利益與長遠(yuǎn)利益作為一個整體，將企業(yè)經(jīng)營活動與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來，有效地整合人、財、物等企業(yè)內(nèi)部資源，保持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的一致性，形成企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展；樹立競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念，企業(yè)在合作中與競爭，在競爭中發(fā)展，通過競爭提高企業(yè)核心競爭能力，拓寬企業(yè)生存與發(fā)展空間。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，加強企業(yè)之間合作，組建企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮聚集效應(yīng)，實現(xiàn)“雙贏”的市場格局，推動企業(yè)由單一業(yè)務(wù)向綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，使得合作各方的經(jīng)濟(jì)利益達(dá)到和諧統(tǒng)一；樹立信息理財觀念，知識經(jīng)濟(jì)時代信息技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業(yè)經(jīng)營活動的形式發(fā)生根本變化，改變了財務(wù)管理方式，網(wǎng)上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的不確定性與風(fēng)險性。

三、明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提基礎(chǔ)，統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，只有明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作才能順利開展，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的準(zhǔn)確定位對企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理效益有著重要影響，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)就是占有市場和贏得客戶，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要求企業(yè)在材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售整個經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，把滿足客戶的需求和行業(yè)價值鏈兩者結(jié)合起來。一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業(yè)利潤的源泉，企業(yè)的價值來源于客戶需求價值以及自身產(chǎn)品的價值，企業(yè)必須順應(yīng)市場經(jīng)營導(dǎo)向，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，按照客戶需求，組織生產(chǎn)，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業(yè)才能保持長期競爭優(yōu)勢；另一方面，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)價值鏈?zhǔn)歉灿谡麄€行業(yè)價值鏈體系之中，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、顧客，還包括企業(yè)外部利益相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展動向，關(guān)注企業(yè)外部利益集團(tuán)，加強外部價值鏈的整合，分析企業(yè)集團(tuán)與同行業(yè)關(guān)聯(lián)方企業(yè)的合作方案與營銷策略，重視上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，充分考慮到上下游合作企業(yè)的共同目標(biāo)與利益分配，通過對上下游供應(yīng)商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業(yè)材料供應(yīng)成本，擴(kuò)大下游客戶消費群體，拓寬企業(yè)經(jīng)營的范圍，才能達(dá)到降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、選擇財務(wù)戰(zhàn)略管理模式

財務(wù)戰(zhàn)略管理模式?jīng)Q定著企業(yè)財務(wù)資源配置的方向，影響著企業(yè)籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業(yè)經(jīng)營活動和理財方式，企業(yè)不同發(fā)展階段所處的環(huán)境不同，需要選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。財務(wù)戰(zhàn)略管理模式主要有擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)張為首要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張和財務(wù)效益的穩(wěn)定增長為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)和經(jīng)營財務(wù)危機(jī)、以求得生存及新的發(fā)展機(jī)會為主要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展周期通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)產(chǎn)品生命各階段的特點和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，與其不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)，選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。通常在企業(yè)初創(chuàng)和成長初期，企業(yè)產(chǎn)品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，籌集經(jīng)營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴(kuò)大融資渠道，財務(wù)管理呈現(xiàn)“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴(kuò)張型的財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)成長后期和成熟期，企業(yè)經(jīng)營逐步穩(wěn)定，需要穩(wěn)步經(jīng)營，優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業(yè)競爭優(yōu)勢，財務(wù)管理具有“低負(fù)債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略管理模式；企業(yè)衰退期是產(chǎn)品生命周期的結(jié)束階段，企業(yè)需要對其經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，變賣資產(chǎn)，償還債務(wù)，老產(chǎn)品市場退出，開始開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，謀求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會，實施收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略模式。

五、實行資金集中管理

企業(yè)必須實行資金集中管理，建立資金結(jié)算中心，做到資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經(jīng)營特點和財務(wù)情況，實行企業(yè)內(nèi)部資金集中開戶、集中結(jié)算和集中運作，規(guī)范企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個崗位資金預(yù)算、資金支付、債務(wù)結(jié)算等行為，制定資金預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核等制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，約束財務(wù)人員責(zé)任，資金使用堅持事前預(yù)算、事中執(zhí)行以及事后評估的原則，資金使用嚴(yán)格按照審批持續(xù)進(jìn)行，在辦理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，對于重大資金使用業(yè)務(wù)和事項，實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低籌資融資成本，有效地掌握和監(jiān)督資金流動情況，增強企業(yè)資金運營能力，有利于加強資金監(jiān)管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務(wù)風(fēng)險與投資風(fēng)險，促進(jìn)資金使用與管理進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)整體經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

財務(wù)戰(zhàn)略管理要服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，加強對企業(yè)資源配置活動進(jìn)行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略的高度，將戰(zhàn)略管理的思想貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動和財務(wù)管理活動的始終，對企業(yè)的投資、籌資、日常經(jīng)營和利益分配提供財務(wù)決策支持，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，從戰(zhàn)略角度對企業(yè)的各種財務(wù)活動與財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學(xué)安排，優(yōu)化資源配置，制定長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 劉鳳艷：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（32）.

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)價值;財務(wù)戰(zhàn)略;關(guān)系研究

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與企業(yè)價值的內(nèi)涵

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理的定義

財務(wù)戰(zhàn)略管理是一種“局部”戰(zhàn)略管理，主要是財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。這些思想和原則是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的以及一些與財務(wù)密切相關(guān)的。其中一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略問題如下：（1）從財務(wù)管理派生內(nèi)容的方面看，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理主要是特殊條件之下的財務(wù)戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理、投資方向戰(zhàn)略管理、分部財務(wù)戰(zhàn)略管理、投資規(guī)模戰(zhàn)略管理;（2）從財務(wù)管理基本內(nèi)容方面看企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理主要是營運資金戰(zhàn)略管理、投資戰(zhàn)略管理、股利分配戰(zhàn)略管理等;（3）從企業(yè)經(jīng)營狀況特征方面看企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要是不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理、不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理等。

（二）企業(yè)價值的內(nèi)涵

企業(yè)價值的內(nèi)涵就是企業(yè)未來現(xiàn)金流量按加權(quán)平均資本成本進(jìn)行折現(xiàn)的現(xiàn)值。因此企業(yè)價值是一個預(yù)測性質(zhì)的的詞語，它反映的是企業(yè)未來獲取現(xiàn)金流量的多少以及可能面臨其風(fēng)險的大小，而不是企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的資本價值或歷史的賬面價值。公司資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)帳面價值會因為許多因素增加，比如投資、籌資、經(jīng)營活動等。但是在前者增加的同時另外一些因素也有可能隨之變化，比如企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場占有率、長期競爭優(yōu)勢可能隨之而下降。顯然要提升企業(yè)價值主要是兩方面因素決定的：提高收益和控制風(fēng)險，兩者必須相輔相成。企業(yè)價值得到提升的手段有很多，如市場開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)精益化等，但不可否認(rèn)的是財務(wù)戰(zhàn)略管理是最重要的手段之一。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值之間的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅是企業(yè)管理的一個重要工具，還是直接推動企業(yè)價值創(chuàng)造的重要動力。一個企業(yè)要想逐漸成長，就一定要處理好企業(yè)價值和財務(wù)戰(zhàn)略管理之間的重要的關(guān)系，它們可以說是企業(yè)的兩條大腿缺一不可。而這其中的一條大腿企業(yè)價值的任務(wù)就是提高收益，具體來講就是滿足市場定位、產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、業(yè)務(wù)流程、盈利模式等方面的問題。另外一條大腿財務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是降低風(fēng)險，具體來講就是控制好資金、成本、資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財務(wù)風(fēng)險控制等方面的問題。公司財務(wù)戰(zhàn)略管理支撐著企業(yè)價值的成長，如果沒有穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略管理，就無法實現(xiàn)企業(yè)價值成長的目標(biāo)。

但企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值是相輔相成的關(guān)系。財務(wù)戰(zhàn)略管理可以推動企業(yè)創(chuàng)造新的價值，而企業(yè)價值也是不斷更新完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要動力。 但是這兩者而言財務(wù)戰(zhàn)略管理對企業(yè)價值增加是主要的方向，畢竟提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益才是企業(yè)的最終目標(biāo)。而企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理具體是怎樣促進(jìn)企業(yè)價值增加的呢，分為以下兩個方面：首先財務(wù)戰(zhàn)略管理可以在投資、籌資以及股利決策中減少企業(yè)的成本、降低交易風(fēng)險，從而增加企業(yè)價值。其次，財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿這企業(yè)的一項工作的萌芽期，成長期，成熟期和老化期各個階段，而財務(wù)戰(zhàn)略管理可以隨時根據(jù)工作中或者市場中的變化靈活作出相應(yīng)的對策，確保企業(yè)價值的收益最大化、損失最小化。

而且財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是提升企業(yè)價值。提升企業(yè)價值包括以下幾方面的內(nèi)容：一是指企業(yè)不斷盈利;再就是企業(yè)的盈利資本必須超過成本資本;最后，做好風(fēng)險的防范措施并且及時根據(jù)市場變化調(diào)整，最終做到創(chuàng)造企業(yè)價值。這幾個方面的關(guān)系是有聯(lián)系又有區(qū)別的，首先三個方面各有側(cè)重，具體操作的內(nèi)容也是不盡相同;但是其次它們是有聯(lián)系的，防范風(fēng)險是前兩者能繼續(xù)下去的保障，而企業(yè)的不斷盈利是創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，企業(yè)的盈利資本超過成本資本是一次成功創(chuàng)造企業(yè)價值的結(jié)果。

有效的財務(wù)管理戰(zhàn)略除了能創(chuàng)造企業(yè)價值還必須會保持企業(yè)價值。簡單來說就是在通過財務(wù)戰(zhàn)略管理手段直接或間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時還要保持已經(jīng)存在企業(yè)價值不會受到損失。保持創(chuàng)造的企業(yè)價值也是十分重要，其中的工作也較為復(fù)雜。如相關(guān)的財務(wù)人員必須走出財務(wù)部門參與采購、生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅僅提提供財務(wù)資金支持還要提供相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督;建立風(fēng)險戰(zhàn)略管理制度，及時識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、應(yīng)對和控制風(fēng)險;建立財務(wù)預(yù)警體系，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險征兆并提示管理層采取行動。

三、如何利用財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造企業(yè)價值

（一）重視企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理信息化

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理的組織較為龐大，工作內(nèi)容較為復(fù)雜，收錄的信息較為繁多，還有很多企業(yè)都是跨行業(yè)經(jīng)營，這樣的情況下面對的市場更加復(fù)雜多變，各類信息也更加復(fù)雜。因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理要在這個信息化時代處于同類企業(yè)的領(lǐng)先者，就必須適應(yīng)新的管理理念、管理方法和管理工具，而財務(wù)戰(zhàn)略管理信息化就是這種新的管理的載體。財務(wù)戰(zhàn)略管理信息化可以將大量的數(shù)據(jù)全部清晰地收集起來，形成信息流，從而各個管理層都可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行各類資料信息的查看與監(jiān)督，并且高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，為企業(yè)價值創(chuàng)造的決策提供依據(jù)。但是這些利用傳統(tǒng)的管理手段是完全無法完成的。所以，企業(yè)必須建立一個財務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫，信息庫里的信息資料要經(jīng)過嚴(yán)格的審核評估，以確保信息的真實性、完整性、可靠性，能夠為企業(yè)價值創(chuàng)造決策提供有用的根據(jù)。

（二）優(yōu)化我國公司資本結(jié)構(gòu)提高企業(yè)價值

1.首先公司要優(yōu)化自身資本結(jié)構(gòu)，以便提高企業(yè)價值。而這個自身資本結(jié)構(gòu)要根據(jù)自己行業(yè)特征，合理確定負(fù)債結(jié)構(gòu)。除此之外，企業(yè)公司應(yīng)該再結(jié)合公司的自身特征來決定資本結(jié)構(gòu)的選擇。其次建立資本結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化的機(jī)制。眾所周知企業(yè)的產(chǎn)品市場是一個瞬息萬變的市場，而且技術(shù)也是十分快速變化，因此企業(yè)面臨的環(huán)境充滿這未知。同理企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策也絕不能根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)資料來確定，而是要現(xiàn)實的復(fù)雜和未來的不確定環(huán)境下不斷搜尋、不斷調(diào)整。所以企業(yè)不重視產(chǎn)品市場環(huán)境變化以及技術(shù)的不斷更新，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料強調(diào)或?qū)Ｗ⒂谒^的“最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)”，那極有可能在這個競爭激烈的環(huán)境下被淘汰掉。

2.優(yōu)化上市公司的融資環(huán)境。公司資本結(jié)構(gòu)的形成不僅僅是靠內(nèi)部環(huán)境決定的，外部環(huán)境也是起著舉足輕重的作用。顯然公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一項長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了要關(guān)注公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化之外，政府也要大力創(chuàng)造一個優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)所面臨的外部環(huán)境。由于外部環(huán)境不是一個企業(yè)所能決定的而且企業(yè)只能應(yīng)對外部環(huán)境，不能左右這個環(huán)境，所以政府必須履行為人民服務(wù)的職能以及促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的任務(wù)，為企業(yè)提供一個較為安定的外部環(huán)境。只有這樣企業(yè)才能更好地優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，促進(jìn)企業(yè)價值的創(chuàng)造。

（三）規(guī)范財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的行為，提升財務(wù)戰(zhàn)略管理的能力

提升財務(wù)戰(zhàn)略管理的水平的關(guān)鍵就是人才的培養(yǎng)。現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)市場處在一個復(fù)雜多變的環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)不斷變化，財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施手段等也不斷變化，但是最難以變化的就是財務(wù)戰(zhàn)略管理工作人員的能力與職業(yè)素養(yǎng)。因此不斷加強財務(wù)管理人員職業(yè)道德意識和提高業(yè)務(wù)水平，使其能夠明確自己的職責(zé)以及必須履行的各項相關(guān)法律義務(wù)，樹立正確工作態(tài)度不斷提升自己的工作能力，并且堅決抵制損害企業(yè)的不合理觀念與不當(dāng)行為。因此企業(yè)應(yīng)該定期邀請國內(nèi)外的相關(guān)專家給職工以及管理層進(jìn)行專題講座，強化嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真工作的意識，提高專業(yè)能力;盡力完善職工激勵約束機(jī)制，刺激職工的工作激情，提高工作效率，并且讓職工時刻能嚴(yán)格的約束自己，按照企業(yè)的規(guī)章制度辦事。

參考文獻(xiàn)：

[1] 唐俊南，譚志軍，王茵.財務(wù)成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

【摘要】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。本文從財務(wù)戰(zhàn)略的實施入手，就財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略

2002年12月29日，中國華能集團(tuán)公司、中國大唐集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司五家發(fā)電集團(tuán)公司宣告成立，總裝機(jī)容量占全國的51％左右。這標(biāo)志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應(yīng)運而生的國有大型獨立發(fā)電集團(tuán)成為發(fā)電市場的競爭主體。

從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理，研究分析集團(tuán)公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機(jī)遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機(jī)制先進(jìn)、國際知名國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。財務(wù)戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務(wù)戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務(wù)管理活動中去，財務(wù)戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。

一、做好財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作

（一）規(guī)范財務(wù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)

為做好財務(wù)戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在強化以財務(wù)戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理理念的前提下，根據(jù)集團(tuán)公司集約化財務(wù)管理模式，堅持把集團(tuán)公司總部作為整個集團(tuán)的利潤中心、資本運作中心、財務(wù)信息中心、資金管理中心、風(fēng)險控制中心，科學(xué)制定財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)管理流程，使流程有效服務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略。

在這個過程中應(yīng)注意把握幾個原則性問題：設(shè)計流程應(yīng)該始終圍繞整體結(jié)果或目標(biāo)，而不是一個人或單個部門的工作任務(wù)；決策制定者應(yīng)參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務(wù)管理的規(guī)章、制度

在遵循國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理的要求和實際情況，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)成果的預(yù)測和考評、經(jīng)營責(zé)任制的考核等諸多方面，制定新的財務(wù)管理制度和運作標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導(dǎo)集團(tuán)的財務(wù)活動規(guī)范化，使財務(wù)制度能夠適合發(fā)電集團(tuán)公司發(fā)展的需要。

（三）大力推行全面預(yù)算管理

一是要提升發(fā)電企業(yè)集團(tuán)上下對預(yù)算的理性認(rèn)識，建立利益共同、相互信任的全面預(yù)算管理機(jī)制，使預(yù)算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)又成為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。預(yù)算管理的各層次應(yīng)統(tǒng)一對集團(tuán)公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位相互信任、目標(biāo)一致、共同努力的預(yù)算管理體制。二是要充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，利用財務(wù)會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預(yù)算報告體系，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預(yù)算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。三是要加強預(yù)算監(jiān)督控制和考核。為確保預(yù)算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)切實圍繞確定的預(yù)算目標(biāo)來運行，建立預(yù)算監(jiān)督控制制度、預(yù)算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核為手段，強化預(yù)算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。四是要建立科學(xué)的預(yù)算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預(yù)算模型，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化、科學(xué)化。

（四）加快財務(wù)信息化建設(shè)

財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息化建設(shè)要以發(fā)電集團(tuán)公司信息化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依托集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務(wù)管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標(biāo)，建設(shè)集預(yù)算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度融合的財務(wù)信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的全面融合，集團(tuán)公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠(yuǎn)程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設(shè)，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務(wù)決策，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進(jìn)性與安全性、經(jīng)濟(jì)性與實用性的有機(jī)結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。

（五）加強和改善財務(wù)監(jiān)督

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，這些風(fēng)險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風(fēng)險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、信用風(fēng)險、電費回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、存貨風(fēng)險、資產(chǎn)營運風(fēng)險等，直接表現(xiàn)有匯率風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、高風(fēng)險業(yè)務(wù)投資風(fēng)險、信息失真造成的決策誤判風(fēng)險等。加強和改善財務(wù)監(jiān)督，是控制和規(guī)避風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

（六）加強財務(wù)專業(yè)隊伍建設(shè)

為了滿足集團(tuán)發(fā)展的需要，必須有一批適應(yīng)現(xiàn)代化財務(wù)管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務(wù)人員不但要懂財務(wù)，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學(xué)習(xí)的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設(shè)方面，集團(tuán)公司需要做好四項工作：一是加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓(xùn)，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設(shè)一支適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的總會計師或財務(wù)總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務(wù)人員的選拔任用機(jī)制，營造吸引人才的良好機(jī)制；四是建設(shè)集團(tuán)公司財務(wù)人員信息庫，摸清財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復(fù)項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進(jìn)行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復(fù)，各項建設(shè)條件已落實，預(yù)計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預(yù)期收益的項目，加快建設(shè)，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預(yù)計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設(shè)”；對于項目預(yù)期投資效益較好，但各項建設(shè)條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。

加強工程建設(shè)管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設(shè)是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎(chǔ)階段。瞄準(zhǔn)國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設(shè)一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機(jī)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應(yīng)盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎(chǔ)，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責(zé)任制和事故責(zé)任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向設(shè)計值靠攏，向同類型機(jī)組先進(jìn)水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設(shè)備安全性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性為目的，抓好設(shè)備管理。

（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)

從發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，在集團(tuán)系統(tǒng)層面考慮，進(jìn)行資源整合是提高核心競爭力的關(guān)鍵。將一廠多制的電廠進(jìn)行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團(tuán)間交叉持股的電廠，進(jìn)行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。利用目前電力暫時緊張的有利時機(jī)，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機(jī)組實施以大帶小重建或關(guān)停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應(yīng)進(jìn)行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進(jìn)行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團(tuán)在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（三）進(jìn)行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，進(jìn)行管理再造。

管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)龐大，人員多，效率低。應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。

組織機(jī)構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設(shè)計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括工程建設(shè)、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風(fēng)險防范和監(jiān)督控制體系。在財務(wù)、法律、審計、紀(jì)檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點、標(biāo)本兼治、關(guān)口前移的原則，使經(jīng)濟(jì)運行和重大經(jīng)濟(jì)行為置于可控、受控狀態(tài)。

（四）優(yōu)化燃料煤炭供應(yīng)，實施煤電一體化運作

燃料供應(yīng)狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應(yīng)，都將對發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應(yīng)形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應(yīng)緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團(tuán)應(yīng)及早制訂煤炭供應(yīng)戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進(jìn)的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關(guān)注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應(yīng)，雙方存在著合作的基礎(chǔ)，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關(guān)系及其對能源和經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機(jī)遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設(shè)成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少了供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

三、全面強化資金管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合

要適應(yīng)金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風(fēng)險和成本，比較銀行貸款、增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發(fā)揮財務(wù)公司優(yōu)勢，積極有效運作資金

財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團(tuán)公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團(tuán)外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)間接擁有了財務(wù)公司的信用工具，利用財務(wù)公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團(tuán)外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團(tuán)造成的壓力。

（二）利用資金規(guī)模效應(yīng)，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴(kuò)大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團(tuán)經(jīng)營關(guān)聯(lián)性大的金融機(jī)構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達(dá)到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)。

發(fā)電企業(yè)集團(tuán)資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機(jī)構(gòu)的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，對銀行的融資方式和運作機(jī)制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴(kuò)大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機(jī)和期限的要求，應(yīng)獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務(wù)；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務(wù)方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務(wù)、保函擔(dān)保、外匯買賣等業(yè)務(wù)的配套金融服務(wù)。這些方面的需求，需要與合作銀行進(jìn)行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。

（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀(jì)公司

應(yīng)對目前的保險管理模式進(jìn)行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀(jì)公司把管理和保險有機(jī)地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防，從單純的保險事務(wù)處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風(fēng)險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。

尋求適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風(fēng)險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。

（四）關(guān)注投資銀行業(yè)務(wù)，積極參與資本市場

資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)都擁有上市公司，遠(yuǎn)期集團(tuán)還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進(jìn)行資源配置和直接融資。

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

一、整合理論：學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論交互研究

（一）學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論 學(xué)習(xí)型組織理論是一種關(guān)于組織模式的理論，與其相適應(yīng)的組織具有組織結(jié)構(gòu)的扁平化、組織信息的開放化、員工關(guān)系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學(xué)習(xí)型組織理論要求組織是一個不斷追求創(chuàng)新和不斷追求進(jìn)步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內(nèi)部進(jìn)行知識的共享最終形成員工共同的進(jìn)步和思維方式的革新。從學(xué)習(xí)型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學(xué)習(xí)型組織中員工的學(xué)習(xí)，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認(rèn)為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵在于培育一種適合員工學(xué)習(xí)的環(huán)境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學(xué)習(xí)型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認(rèn)為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵在與要打破組織的溝通壁壘。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論 企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略作為支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須在企業(yè)資金流動這一方面，體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的特點。目前，對于財務(wù)戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，但是必須認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略不是一個短期的戰(zhàn)略，而是在很長一段之間之內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，綜合評價之后制定的；財務(wù)戰(zhàn)略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷變化的動態(tài)過程。

（三）基于整合理論的學(xué)習(xí)型組織理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論相互作用 整合理論即系統(tǒng)整合，本身是一個哲學(xué)概念，目前被管理學(xué)的普遍應(yīng)用，在學(xué)習(xí)型組織理論和財務(wù)戰(zhàn)略理論中，都有很多的構(gòu)成因素，這些因素之間存在緊密的聯(lián)系，這些因素能夠得到整合，最終發(fā)揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學(xué)習(xí)型組織的情況之下構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略。

二、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征 在對文獻(xiàn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以財務(wù)戰(zhàn)略愿景為驅(qū)動力，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略主體的創(chuàng)造性思維能力，靈活應(yīng)對理財環(huán)境變化，不斷促使財務(wù)知識、資源和能力的整合及其與環(huán)境的協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思維方式、決策及控制活動。對于學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特征主要有：系統(tǒng)性，財務(wù)戰(zhàn)略本身是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外部進(jìn)行信息的處理和交換，系統(tǒng)本身也是相互獨立的。依存性，學(xué)習(xí)型組織財務(wù)戰(zhàn)略依存性表現(xiàn)為對企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的依存，穩(wěn)定時期，需要其按照原有方案循序漸進(jìn)，但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)機(jī)遇或者其他波動時，其戰(zhàn)略也需要不斷進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)向性，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性主要體現(xiàn)在其對于組織成員在價值觀中的導(dǎo)向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結(jié)合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰(zhàn)略制定的過程不再僅僅局限于財務(wù)部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。

（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素分析 研究學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，就發(fā)現(xiàn)其具有系統(tǒng)性的特征，也就是組織內(nèi)部的因素必然會對學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建產(chǎn)生影響。其因素包括：財務(wù)戰(zhàn)略愿景，愿景表現(xiàn)為組織員工共同意愿的表達(dá)，最終為形成組織成員的文化和行為的驅(qū)動力，而財務(wù)愿景則是指企業(yè)成員在財務(wù)方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內(nèi)部的假設(shè)、成見。主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化的知識和信念。在財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習(xí)慣模式和認(rèn)知結(jié)構(gòu)，一種固定的財務(wù)思維。財務(wù)戰(zhàn)略資源，財務(wù)戰(zhàn)略資源主要是指會對企業(yè)的戰(zhàn)略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務(wù)知識，學(xué)習(xí)型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務(wù)員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建。

（三）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略外部理財環(huán)境分析 不僅組織內(nèi)部的因素會對學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略帶來影響，組織外部的環(huán)境也會對其帶來影響。外部政治法律環(huán)境，主要是指制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運行狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相對于外部政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更具有針對性，主要是指影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略活動的客觀經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)因素的多維動態(tài)系統(tǒng)。金融環(huán)境，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)金融環(huán)境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術(shù)因素，包括財務(wù)信息產(chǎn)生及披露因素、內(nèi)部控制因素、資本市場交易技術(shù)，這些都會對財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。

（四）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理模式――動態(tài)一體化 學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，但不是各個要素的隨機(jī)組合，而是各個因素相互適應(yīng)的動態(tài)統(tǒng)一體。在這個動態(tài)統(tǒng)一的過程，外部的理財環(huán)境是基礎(chǔ)條件，也是不斷發(fā)展和變化的動因所在。財務(wù)戰(zhàn)略愿景則是形成的驅(qū)動力，而知識、資源和能力則是戰(zhàn)略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統(tǒng)一，以及動態(tài)變化和匹配過程，最終促使學(xué)習(xí)型財務(wù)戰(zhàn)略的不斷完善和發(fā)展。

三、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理基本內(nèi)容

（一）完善財務(wù)知識共享機(jī)制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數(shù)的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產(chǎn)生價值的增加。企業(yè)可以通過建立自己的局域網(wǎng)絡(luò)，建立高效的知識數(shù)據(jù)庫，做到財務(wù)知識的共享。企業(yè)可以隨時監(jiān)控財務(wù)戰(zhàn)略的落地情況，也有利于形成科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略決策。同時在進(jìn)行知識共享體制建設(shè)時，不能只關(guān)注硬件，也要關(guān)注戰(zhàn)略主體的培訓(xùn)，提高其能力。

（二）提升學(xué)習(xí)力機(jī)制 學(xué)習(xí)力的提升也是學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢，其有利于對信息的及時認(rèn)知，同時對信息做出及時的反應(yīng)。要提升組織的學(xué)習(xí)力，必須加強個體的學(xué)習(xí)，要使企業(yè)的員工認(rèn)識到財務(wù)知識的重要性，同時應(yīng)該加強團(tuán)隊學(xué)習(xí)，個體的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)才有利于發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢。

（三）預(yù)算管理機(jī)制 企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注資金流動的每一個過程，預(yù)算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制機(jī)制，同時成立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理。并在之后的資金運行過程中進(jìn)行不間斷的評價。

（四）相機(jī)治理機(jī)制 相機(jī)治理機(jī)制是相對于企業(yè)的財務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)時而設(shè)立的，目的是為了保障利益相關(guān)者的權(quán)益，出資者、經(jīng)營者、員工以及債券都可以依據(jù)自身的權(quán)限對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行相機(jī)治理。

四、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式分析

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式和傳統(tǒng)模式的區(qū)別 企業(yè)的傳統(tǒng)模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業(yè)中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業(yè)帶來了注重核心能力培養(yǎng)的管理意識之余，也存在一些問題，技術(shù)的交流和擴(kuò)散使得內(nèi)部資源很容易在短時間之內(nèi)得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優(yōu)勢可能不能滿足其需求；企業(yè)內(nèi)部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業(yè)和整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境都帶來不利的影響。而學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是建立在可持續(xù)發(fā)展的總體思維導(dǎo)向之上的。企業(yè)要想擺脫生命周期規(guī)律的束縛，實現(xiàn)長久的發(fā)展，就必須對企業(yè)的知識、資源和能力進(jìn)行有效的適合于企業(yè)本身的整合，形成財務(wù)戰(zhàn)略，并保證財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。

（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)管理模式分析 學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)管理模式是全面學(xué)習(xí)的模式，在當(dāng)前的時代，無論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，都在不斷發(fā)生著變化，而管理模式則必須適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境，全面學(xué)習(xí)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式是指以知識和能力為基礎(chǔ)，通過全面的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，持續(xù)地培育能夠形成企業(yè)核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略。全面學(xué)習(xí)作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，具有以下特點：財務(wù)戰(zhàn)略是發(fā)散式的、立體的，以知識和能力為基礎(chǔ)這就要求，組織的員工必須學(xué)會從多個方面考慮問題，要對包括財務(wù)知識能、財務(wù)知識力、財務(wù)戰(zhàn)略知識、財務(wù)戰(zhàn)略能力等各個方面進(jìn)行整合。財務(wù)戰(zhàn)略是一個動態(tài)的，不斷完善的過程，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)一直貫穿在整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，判定戰(zhàn)略的可行性和戰(zhàn)略實施的有效性。要關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的實施和落地，如果財務(wù)戰(zhàn)略一直停留在構(gòu)思階段，是沒有實際意義的，要關(guān)注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環(huán)境發(fā)生變化，需要對其進(jìn)行不間斷的調(diào)整。要培育員工的財務(wù)戰(zhàn)略主體思維，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略不再單單是由領(lǐng)導(dǎo)的思維決定的上至公司的總經(jīng)理下到公司的員工都會對戰(zhàn)略形成帶來影響，要善于發(fā)展其知識能力以及心智模式。應(yīng)該對公司財務(wù)建立以財權(quán)為主的配置方式，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該基于企業(yè)利益相關(guān)者的邏輯，通過財權(quán)的合理配置才調(diào)控企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理行為，實現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)力獲得的最大化。

（二）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式的效用分析

學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是一個經(jīng)過精心設(shè)計的過程，但是在現(xiàn)實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰(zhàn)略學(xué)習(xí).戰(zhàn)略學(xué)習(xí)不同于只能存在于理論中的完美的戰(zhàn)略設(shè)計，也區(qū)別于最終的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當(dāng)員工對企業(yè)的戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)知之后，就會進(jìn)而影響組織未來的戰(zhàn)略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰(zhàn)略觀。組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)正是通過員工的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)最終實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的突破。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與財務(wù)戰(zhàn)略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進(jìn)的關(guān)系。

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程也是財務(wù)戰(zhàn)略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態(tài)和需要不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)必須建立在對當(dāng)前的知識存量加以創(chuàng)新和改進(jìn)的過程之中，也包含在戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)和過程之中。在最初的分析環(huán)節(jié)，心智模式、知識的結(jié)構(gòu)和能力是最需要進(jìn)行學(xué)習(xí)的內(nèi)容，因為這回最終影響公司的財務(wù)戰(zhàn)略；在選擇的過程中，最為重要的是內(nèi)外部的學(xué)習(xí)，對于外部的競爭環(huán)境和企業(yè)目前所處發(fā)展階段的認(rèn)知，從而實現(xiàn)最佳的匹配，建構(gòu)最佳財務(wù)戰(zhàn)略。在最為重要的實施環(huán)節(jié)，員工則必須學(xué)習(xí)對于環(huán)境的監(jiān)控和實時把握，從而做到財務(wù)戰(zhàn)略的最佳調(diào)整。在最后的評估過程中，學(xué)習(xí)型組織的員工需要學(xué)習(xí)利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務(wù)戰(zhàn)略做好監(jiān)控。總而言之，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是一個伴隨戰(zhàn)略管理的全過程的學(xué)習(xí)過程。

當(dāng)前，知識和能力是應(yīng)對外在復(fù)雜環(huán)境，保持組織競爭優(yōu)勢的源泉，而企業(yè)要想獲得知識和能力就必須構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，同時，對于財務(wù)的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構(gòu)建起財務(wù)戰(zhàn)略，從長期對其進(jìn)行規(guī)劃和落實，從而服務(wù)于企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉彩華、王新鎖：《關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型財務(wù)組織的思考》，《農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)》2005年第7期。

[2]蔣佐斌：《建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織探究》，《冶金財會》2007年第4期。

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

一、企業(yè)財務(wù)管理部門功能的拓展分析

（一）傳統(tǒng)財務(wù)資金管理功能的限制影響

傳統(tǒng)的資金控制模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型集團(tuán)公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業(yè)資金日常調(diào)度管理同銀行的電子運行系統(tǒng)沒有實現(xiàn)同步對接，致使集團(tuán)公司資金管理的集中控制效應(yīng)大大降低;（2）傳統(tǒng)企業(yè)資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務(wù)資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團(tuán)公司內(nèi)部，沒有形成有效的專業(yè)監(jiān)控，很多下屬企業(yè)自行支配資金，造成集團(tuán)公司集中控制效應(yīng)低下;（4）集團(tuán)公司的所屬企業(yè)內(nèi)部之間，其資金盈缺失衡無法進(jìn)行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。

（二）業(yè)績考評數(shù)據(jù)真實性受到影響

作為國際性的大型企業(yè)集團(tuán)公司，生產(chǎn)經(jīng)營中每天都可能發(fā)生大量的資金流入和流出，這就導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)對下屬分支機(jī)構(gòu)業(yè)績數(shù)據(jù)真實性的考評困難，體現(xiàn)在財務(wù)管理方面的反映：一是財務(wù)風(fēng)險分布的全面性與業(yè)績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導(dǎo)致重要的財務(wù)風(fēng)險點被忽視，業(yè)績考評不能反映財務(wù)資金業(yè)務(wù)的重點與關(guān)鍵點，極大地降低非現(xiàn)場業(yè)績考評系統(tǒng)的有效性;二是公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展與業(yè)績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導(dǎo)致更需要突出業(yè)績考評的針對性，因此應(yīng)該通過依托現(xiàn)代化信息技術(shù)的自動化功能進(jìn)行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統(tǒng)手工操作的財務(wù)管理考評模式。

（三）資金管理功能的拓展

伴隨著現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)信息的高速發(fā)展，電子數(shù)字簽名技術(shù)的廣泛應(yīng)用，可以在企業(yè)集團(tuán)中設(shè)立依托企業(yè)集團(tuán)、服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算系統(tǒng)，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現(xiàn)金流入與流出的動態(tài)狀況。這樣，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)部門在確立了戰(zhàn)略管理功能的基礎(chǔ)上，將對傳統(tǒng)財務(wù)管理的功能進(jìn)行極大的拓展，這些功能主要包括：

1.柜臺結(jié)算功能。集團(tuán)公司要在區(qū)域中心設(shè)立結(jié)算系統(tǒng)，形成一個柜臺結(jié)算的子系統(tǒng)。

2.遠(yuǎn)程服務(wù)功能。區(qū)域中心的結(jié)算系統(tǒng)能夠為企業(yè)提供遠(yuǎn)程客戶服務(wù)，方便企業(yè)網(wǎng)上委托結(jié)算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務(wù)資金的遠(yuǎn)程客戶服務(wù)子系統(tǒng)。

3.網(wǎng)上銀行功能。區(qū)域結(jié)算中心可以初步實現(xiàn)銀企互聯(lián)，可以有效驗證銀行系統(tǒng)和公司結(jié)算中心信息系統(tǒng)之間的電子數(shù)據(jù)，并減少結(jié)算中心日常操作壓力，形成一個網(wǎng)上銀行管理的子系統(tǒng)。

4.實時監(jiān)控功能。通過集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將集團(tuán)資金數(shù)據(jù)集中管理，各區(qū)域的結(jié)算分中心工作人員可以將其所在區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程錄入總部結(jié)算中心的服務(wù)器中，強化集團(tuán)對下屬企業(yè)資金有效性的實時監(jiān)控。

5.標(biāo)準(zhǔn)代碼與運維管理功能。可以建立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)代碼體系，為今后各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和定量分析奠定基礎(chǔ)。建立包含身份認(rèn)證、入侵檢測、加密傳輸?shù)葍?nèi)容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統(tǒng)運行的安全。

財務(wù)管理通過由傳統(tǒng)的分散管理轉(zhuǎn)變到集中管理，資金的管理由分散式經(jīng)營轉(zhuǎn)換成集中控制模式，實現(xiàn)了戰(zhàn)略型財務(wù)管理的功能，財務(wù)資金管理功能實現(xiàn)了拓展，可以有效降低企業(yè)集團(tuán)資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關(guān)財務(wù)費用，并通過實時有力的資金監(jiān)控全面地規(guī)避主賬戶風(fēng)險。

二、戰(zhàn)略型財務(wù)管理部門的構(gòu)架與運行

盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財務(wù)職能部門以及“不斷增加的財務(wù)戰(zhàn)略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數(shù)公司承認(rèn)，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務(wù)組織在轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴方面已取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。從整體成本的角度分析，戰(zhàn)略管理研究有了三個重要結(jié)論，即：規(guī)模較大的公司財務(wù)成本相對較低;營運收入大致相當(dāng)?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異;最大的差異在于財務(wù)組織架構(gòu)（例如：是否有共享服務(wù)以及財務(wù)集中化水平）和IT組織架構(gòu)（自動化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。因此，依據(jù)現(xiàn)代財務(wù)的發(fā)展理論，構(gòu)建戰(zhàn)略型財務(wù)資金集中管理組織構(gòu)架，是實現(xiàn)財務(wù)部門戰(zhàn)略管理目標(biāo)的基本需要。

（一）戰(zhàn)略型財務(wù)功能所反映的企業(yè)管理組織架構(gòu)及其運行效率

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)通過戰(zhàn)略財務(wù)職能的實施，構(gòu)建總分結(jié)算模式組織，將財務(wù)資金管理在集團(tuán)內(nèi)部分層控制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中監(jiān)控，銀行與企業(yè)雙向直接聯(lián)動，以及身份安全認(rèn)證，構(gòu)建了以總部為中心，區(qū)域為副中心的總分結(jié)算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務(wù)戰(zhàn)略管理作用。為了適應(yīng)戰(zhàn)略型財務(wù)職能的發(fā)展趨勢，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）曾經(jīng)針對超過130個財務(wù)組織的績效進(jìn)行了評估，以此作為其開放標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)協(xié)作（OSBC）研究的內(nèi)容。

1.充分發(fā)揮共享服務(wù)的作用

現(xiàn)代企業(yè)必須充分重視應(yīng)用共享服務(wù)，在管理得當(dāng)?shù)臓顩r下，共享服務(wù)可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據(jù)OSBC研究的結(jié)果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務(wù)，因此財務(wù)職能部門成本花掉了企業(yè)營業(yè)收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務(wù)，該公用事業(yè)公司服務(wù)于一大片市區(qū)，當(dāng)?shù)厍闆r復(fù)雜多變且人口分散。共享服務(wù)中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標(biāo)準(zhǔn)的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務(wù)結(jié)果為基礎(chǔ)。靈活的薪資共享服務(wù)系統(tǒng)幫助公司對流程進(jìn)行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時間。業(yè)務(wù)單位能夠更快地找出問題，并在執(zhí)行工資單之前進(jìn)行處理。該公用事業(yè)公司又繼續(xù)與同行業(yè)其他公司進(jìn)行對比，以找出可供改進(jìn)之處并減少重復(fù)勞動。除了在這些改進(jìn)中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務(wù)還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔(dān)具有長遠(yuǎn)影響的其他職責(zé)。隨著承擔(dān)的戰(zhàn)略角色越來越多，財務(wù)部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。

2.全面提升財務(wù)職能部門的戰(zhàn)略功能

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務(wù)管理活動，增強財務(wù)部門的戰(zhàn)略職能。企業(yè)要為此投入許多時間進(jìn)行管理，同時要求對非戰(zhàn)略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作。

（二）戰(zhàn)略型財務(wù)機(jī)構(gòu)的運行方式

第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強控制以提高準(zhǔn)確性。整合全球供應(yīng)商付款與銀行付款系統(tǒng)，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進(jìn)行每日核對。

第二步：公司CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進(jìn)入主系統(tǒng)，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現(xiàn)金管理狀態(tài)。

第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。

第四步：將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結(jié)算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創(chuàng)建了成功的戰(zhàn)略型財務(wù)職能部門，并產(chǎn)生直接的結(jié)果：全球所有分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)完全透明，現(xiàn)金成為了企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產(chǎn)生的現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領(lǐng)域開展品牌建設(shè)活動。

三、財務(wù)部門的戰(zhàn)略型管理目標(biāo)的實現(xiàn)方式

（一）重視網(wǎng)絡(luò)科技的力量，提升實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的技術(shù)可靠性

我們在審視自己的財務(wù)職能部門和強化其戰(zhàn)略作用的過程中，領(lǐng)悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網(wǎng)絡(luò)科技的力量，它能幫助我們處理非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)內(nèi)容，讓我們實現(xiàn)財務(wù)職能部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。在財務(wù)職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。

（二）應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)理論，優(yōu)化全球戰(zhàn)略與特定運營的財務(wù)規(guī)劃流程

互聯(lián)網(wǎng)金融是金融生態(tài)系統(tǒng)在與外部力量（資源、環(huán)境等）不斷作用和影響的過程中，內(nèi)部生態(tài)因子通過不斷分化、調(diào)整、變異所產(chǎn)生的一種新的生態(tài)物種。在金融生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融是一個生態(tài)因子，與傳統(tǒng)金融形成競合態(tài)勢，如何準(zhǔn)確定位、不斷汲取營養(yǎng)提升自身的生態(tài)維度，是互聯(lián)網(wǎng)金融未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，要進(jìn)行真正的系統(tǒng)化整合才能有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理部門目標(biāo)：制定戰(zhàn)略構(gòu)思、目標(biāo)溝通和評估標(biāo)準(zhǔn)的閉環(huán)管理流程;使用內(nèi)部和外部對標(biāo)來監(jiān)控關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素的績效。

（三）提升財務(wù)績效的真實性，實施非現(xiàn)場與現(xiàn)場相結(jié)合財務(wù)業(yè)績考評模式

傳統(tǒng)的業(yè)績考評方法由于缺乏系統(tǒng)性，特別是針對大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理考評的復(fù)雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質(zhì)量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特殊環(huán)境，制定統(tǒng)一的業(yè)績數(shù)據(jù)真實性操作規(guī)程，通過非現(xiàn)場考評與現(xiàn)場考評相結(jié)合確保財務(wù)業(yè)績考評的真實性。

業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評是根據(jù)績效考核方案的要求，對被考評的分支機(jī)構(gòu)報送的會計報表及財務(wù)資料進(jìn)行核對分析，從中發(fā)現(xiàn)異常情況的一種考評方式;而業(yè)績真實性現(xiàn)場考評則主要是根據(jù)非現(xiàn)場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內(nèi)容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關(guān)資料，進(jìn)行核實與調(diào)查取證，形成考評報告并落實問責(zé)機(jī)制。業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機(jī)構(gòu)會計報表及財務(wù)資料的真實性，收集計算相應(yīng)的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，對比所有分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理制度要求與指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，分析分支機(jī)構(gòu)績效數(shù)據(jù)的合理性，確保現(xiàn)場考評的針對性。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

【關(guān)鍵詞】公司戰(zhàn)略管理；SWOT分析；五力分析；財務(wù)報表分析

公司不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大銷售范圍，市場范圍迅速擴(kuò)大，向國際化擴(kuò)張，不是盲目運營，需要用財務(wù)戰(zhàn)略手段。

1 公司戰(zhàn)略管理之SWOT分析

根據(jù)AB公司的EFE矩陣對公司外部環(huán)境（機(jī)會和威脅）的分析和IFE矩陣對公司內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢和劣勢）的分析，將所分析的機(jī)會、威脅和優(yōu)勢、劣勢寫入SWOT矩陣中，得出相應(yīng)的備選戰(zhàn)略：

優(yōu)勢-S：1、強有力的管理隊伍和有效的組織管理結(jié)構(gòu)；2、技術(shù)先進(jìn)，并且不斷進(jìn)行創(chuàng)新；3、資金實力雄厚，資金流廣；4、良好的公眾形象，以顧客為中心的經(jīng)營理念；5、穩(wěn)定的長期計劃目標(biāo)；6、建立和使用高效的管理信息系統(tǒng)；7、營銷渠道多元化；8、生產(chǎn)能力強，原材料供應(yīng)合理、可靠；9、研發(fā)能力強，推出多元化產(chǎn)品；10、生產(chǎn)過程透明化。

劣勢-W：1、未提供網(wǎng)上預(yù)訂業(yè)務(wù)；2、沒對使用者提供技術(shù)支持；3、成本過高。

機(jī)會-O：1、顧客需求的變化；2、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；3、人們生活方式的改變。

SO戰(zhàn)略：1、在國內(nèi)及國外增加新店數(shù)量；2、增加研發(fā)資金的投入，開發(fā)心產(chǎn)品；3、加快國際市場擴(kuò)張的步伐，增加市場占有份額。

WO戰(zhàn)略：1、尋求更多的信息共享合作伙伴，加強相互間的技術(shù)支持。

威脅―T：1、同行業(yè)競爭者實力強大；2、生活習(xí)慣差別大；3、市場份額。

ST戰(zhàn)略：1、對不同的消費群體提供個性化定制服務(wù)；2、為顧客提供全面服務(wù)，增加產(chǎn)品特色，吸引更多的潛在顧客，擠占市場份額，增加廣告投入，加強宣傳。

WT戰(zhàn)略：1、引進(jìn)電子商務(wù)平臺，提供網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)；2、培訓(xùn)顧客：發(fā)放技術(shù)使用宣傳手冊，在線技術(shù)指導(dǎo)。

根據(jù)對AB公司的SWOT分析，綜合考慮AB公司內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部機(jī)會和威脅，AB公司擁有強有力的人力資源管理團(tuán)隊和完善的組織管理結(jié)構(gòu)，資金來源廣，豐富的資金流，在全球占據(jù)一定的市場份額，面對這些優(yōu)勢和機(jī)會，AB公司可以采取穩(wěn)定增長戰(zhàn)略，在全球增設(shè)其新店，增加自營店或特許經(jīng)營店等，向全球擴(kuò)張，收購、兼并具有一定發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)或公司，為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，AB公司應(yīng)該根據(jù)SWOT分析，做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對市場競爭。

2 公司戰(zhàn)略管理之五力分析

2.1 同行業(yè)之間的競爭

找出AB公司的最大競爭對手，分析對AB公司造成了很大的威脅。

2.2 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

AB公司存在的潛在者的威脅，可能會搶占AB的市場份額。

2.3 替代品的替代威脅

與AB公司相近產(chǎn)品的替代品。

2.4 購買者的議價能力

AB的產(chǎn)品差異化不大，這在無形間加大了購買者討價還價的能力，因為在產(chǎn)品差異化小的情況下，購買者很容易尋求到最低的價格。

2.5 供應(yīng)商的討價還價能力

AB公司大批量生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，實行縱向一體化戰(zhàn)略，由于原材料的代替性弱，使得供應(yīng)商的討價還價能力強，對原材料的掌控力強，可能會要求提高價格。

3 財務(wù)管理之財務(wù)報表分析

3.1 一般情況下，流動比率越高，反映出償債能力越強，債權(quán)人的權(quán)益越有保障。但流動比率也不能過高，過高則表明企業(yè)流動資產(chǎn)占用較多，會影響資金的使用效率和企業(yè)的籌資成本，進(jìn)而影響獲利能力。AB公司的流動比率逐年上升，會嚴(yán)重影響資金的使用效率并進(jìn)而影響公司的獲利能力。對于現(xiàn)金比率，企業(yè)不能也沒有必要保留過多的現(xiàn)金。如果這一比率過高，表明該企業(yè)流動負(fù)債沒有得到合理使用，并會導(dǎo)致機(jī)會成本增加。資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)是同向變化的，該比率越小，說明企業(yè)的長期償債能力越強。

3.2 營運能力分析

指標(biāo)包括：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)平均值；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/應(yīng)收賬款平均余額；存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均存貨。

3.3 盈利能力分析

指標(biāo)包括：權(quán)益凈利率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)平均值；權(quán)益乘數(shù)=負(fù)債總額/所有者權(quán)益。

可知，AB從2013年至2015年的權(quán)益凈利率是逐年上升的， AB的權(quán)益凈利率有所下降，具體影響因素見以下分析：

2013年權(quán)益凈利率F1=銷售凈利率A1*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B1*權(quán)益乘數(shù)C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①

用2014年的銷售凈利率置換A因素：

6.69%*2.18*0.36=5.25%②

用2014年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率置換B因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45%③

用2014年的權(quán)益乘數(shù)置換C因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45% ④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.41%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.8%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，無影響

同理，2014年權(quán)益凈利率F2=銷售凈利率A2*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B2*權(quán)益乘數(shù)C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①

置換A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②

置換B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③

置換C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+0.09%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.91%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.41%

2015年權(quán)益凈利率F3=銷售凈利率A3*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B3*權(quán)益乘數(shù)C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①

置換A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②

置換B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③

置換C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.31%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-1.03%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標(biāo)（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.43%

分析可知，2013年至2015年，AB公司的銷售凈利率（盈利能力指標(biāo)）對權(quán)益凈利率均產(chǎn)生正影響，而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（營運能力指標(biāo)）對權(quán)益凈利率均產(chǎn)生負(fù)影響，權(quán)益乘數(shù)（償債能力指標(biāo)）在2013年對AB公司的權(quán)益凈利率無影響，在2014年對AB公司的權(quán)益凈利率產(chǎn)生正影響，在2015年對AB公司的權(quán)益凈利率產(chǎn)生負(fù)影響。由此可知，AB公司在保持當(dāng)前的銷售凈利率的前提下，應(yīng)著重提高公司的營運能力，加快應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，以此提高AB公司的權(quán)益凈利率。

【參考文獻(xiàn)】

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

企業(yè)財務(wù)能力評價的基本要素包括評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。目前，企業(yè)的財務(wù)能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關(guān)鍵績效指標(biāo)考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標(biāo)的簡均加權(quán)來度量企業(yè)財務(wù)能力，致使企業(yè)財務(wù)評價結(jié)果缺乏客觀性與綜合性，比如當(dāng)某些評價指標(biāo)高低錯落時，就很難做出企業(yè)財務(wù)能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業(yè)財務(wù)能力綜合評價模型，進(jìn)而全面準(zhǔn)確地評估企業(yè)財務(wù)能力。

二、企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系的建立

企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系的建立應(yīng)全面體現(xiàn)反映現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)劃戰(zhàn)略、促進(jìn)發(fā)展的評價目的，并遵循科學(xué)性、客觀性、合理性、獨立性、動態(tài)性和可操作性相結(jié)合的基本原則[1]。從企業(yè)所有者、債權(quán)人和經(jīng)營者的不同角度，我們可以將企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。

企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，也稱為企業(yè)的資金或資本增值能力，通常表現(xiàn)為一定時期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低。盈利能力指標(biāo)主要包括主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等；營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行能力，即企業(yè)運用各項資產(chǎn)以賺取利潤的能力。企業(yè)營運能力的財務(wù)分析比率主要有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力，償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長期債務(wù)的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力；企業(yè)成長能力主要反映企業(yè)在將來一定時期后的經(jīng)營能力和財務(wù)狀況，并從質(zhì)和量的角度評價企業(yè)財務(wù)發(fā)展?jié)摿皩戆l(fā)展趨勢，常用的主要指標(biāo)有主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率。

三、主成份分析方法

1.主成分分析法的基本概念

主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標(biāo)。在統(tǒng)計學(xué)中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數(shù)據(jù)集的技術(shù)[2]。主成分分析經(jīng)常用減少數(shù)據(jù)集的維數(shù)，同時保持?jǐn)?shù)據(jù)集的對方差貢獻(xiàn)最大的特征。

2.主成分分析法的建模步驟

（1）設(shè)樣本數(shù)為m，選取的財務(wù)能力評價指標(biāo)數(shù)為p，則由樣本的原始數(shù)據(jù)可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業(yè)的第j項財務(wù)能力指標(biāo)。

（2）各項財務(wù)指標(biāo)計算規(guī)則不同，我們應(yīng)對各項指標(biāo)進(jìn)行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標(biāo)準(zhǔn)化矩陣。

（3）根據(jù)得出的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)矩陣建立協(xié)方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關(guān)系數(shù)。這是反映標(biāo)準(zhǔn)化后的數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系密切程度的統(tǒng)計指標(biāo)。

（4）根據(jù)協(xié)方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻(xiàn)率以及累計貢獻(xiàn)率，確定主成份個數(shù)。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權(quán)重。主成分Zi的貢獻(xiàn)率，累計貢獻(xiàn)率為。根據(jù)選取主成份個數(shù)的原則，特征值大于1、累計貢獻(xiàn)率達(dá)75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數(shù)。

（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標(biāo)Xi的相關(guān)系數(shù)R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經(jīng)濟(jì)意義[4]。

（6）計算企業(yè)財務(wù)綜合評分函數(shù)，計算出上市公司的綜合值，并進(jìn)行大小排列：

F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權(quán)重根據(jù)貢獻(xiàn)率的大小確定，然后根據(jù)函數(shù)計算各公司的綜合實力，以此對各公司進(jìn)行排名，而且還可以根據(jù)各項指標(biāo)評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。

四、企業(yè)財務(wù)能力評價的應(yīng)用實例

1.企業(yè)財務(wù)能力主因子的選取

本文根據(jù)新浪網(wǎng)站上提供的8家上市公司為企業(yè)財務(wù)能力評價對象，以它們2013年度的有關(guān)數(shù)據(jù)為樣本（數(shù)據(jù)來自于新浪網(wǎng)站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進(jìn)行因子分析，得到因子特征值及其貢獻(xiàn)率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務(wù)能力指標(biāo)，由于貢獻(xiàn)率反映了每個因子包含原始數(shù)據(jù)的信息量度，所以當(dāng)選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。

2.主因子含義的分析

計算初始因子載荷矩陣后，經(jīng)過方差極大的正交旋轉(zhuǎn)之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數(shù)絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業(yè)總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、主營業(yè)務(wù)成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負(fù)債率方面的信息，故將F1稱為企業(yè)盈利能力和償債能力因子；F2中系數(shù)絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經(jīng)營性損益后的每股收益、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流、每股未分配利潤、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)權(quán)比率方面的信息，故將F2稱為企業(yè)每股指標(biāo)、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數(shù)絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率方面的信息，故將F3稱為企業(yè)市場成長能力和營運能力因子；F4中系數(shù)絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產(chǎn)增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標(biāo)和成長能力因子。以上四個主因子便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)財務(wù)能力的綜合評價體系。

3.企業(yè)財務(wù)能力的評價

運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結(jié)果如表3所示。再按因子貢獻(xiàn)率加權(quán)即可求出企業(yè)財務(wù)能力，公式如下：

F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104

將有關(guān)數(shù)據(jù)分別代入企業(yè)效益的綜合得分?jǐn)?shù)學(xué)模型，便得到每個每個企業(yè)競爭力的綜合得分，計算結(jié)果如表3最后一列。當(dāng)企業(yè)競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業(yè)財務(wù)能力越好。由此我們可以對各個企業(yè)的每年財務(wù)能力進(jìn)行綜合評價。

4.企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益與可持續(xù)性矩陣圖的繪制

根據(jù)美國波士頓咨詢公司的競爭優(yōu)勢――取得競爭優(yōu)勢途徑新矩陣圖原理，本文創(chuàng)建企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖[10]。它以每年企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益平均得分為橫坐標(biāo)（E），從靜態(tài)角度反映了企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益得分平均增長率為縱坐標(biāo)（Y），從動態(tài)角度反映企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展變化趨勢。根據(jù)表4繪制的企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖，如圖1所示。

各個樣本的平均增長率分別為：

（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）

在圖中，位于第一象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展性均強的區(qū)域，稱之為明星類經(jīng)營單位。處于這種地位的麗珠醫(yī)藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應(yīng)選擇投資發(fā)展型戰(zhàn)略，即進(jìn)行必要投資，從而維護(hù)和改進(jìn)其有利的競爭地位，具體經(jīng)營戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化等投資戰(zhàn)略等；位于第二象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展性選擇性的區(qū)域，稱之為選擇類經(jīng)營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策；位于第三象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展性均弱的區(qū)域，稱之為瘦狗類經(jīng)營單位。處于這種地位的哈藥集團(tuán)、南京醫(yī)藥公司應(yīng)選擇收縮型戰(zhàn)略或清算型戰(zhàn)略，即通過適度縮小經(jīng)營領(lǐng)域來減少財務(wù)支出，從而提高經(jīng)濟(jì)資源的利用效果；位于第四象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟(jì)效益強和可持續(xù)發(fā)展性弱的區(qū)域，稱之為金牛類經(jīng)營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫(yī)藥股份公司應(yīng)選擇收獲型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，以延長產(chǎn)品盈利時間為主要目標(biāo)。

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

（一）是提高社會服務(wù)效益的迫切需要 事業(yè)單位自設(shè)立以來對于促進(jìn)各項事業(yè)發(fā)展，改善民生、提高人民物質(zhì)文化生活水平的成績有目共睹，單位本身也獲得較快發(fā)展。但是，對財政資金的高度依存，事業(yè)單位專項執(zhí)行更多地滿足上級部門和項目主管部門喜好，對專項資金投入產(chǎn)出和績效缺乏應(yīng)有的關(guān)注。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制基本建立和市場機(jī)制發(fā)揮著資源配置的基礎(chǔ)性作用，事業(yè)單位長期游離于社會經(jīng)濟(jì)要素循環(huán)系統(tǒng)之外，不論服務(wù)水平還是服務(wù)質(zhì)量無法滿足社會需求，自身也越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要。因此，傳統(tǒng)財務(wù)工作已經(jīng)難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展要求，著眼于資源運營并提高財政專項資金績效和事業(yè)核心競爭力的財務(wù)管理戰(zhàn)略理應(yīng)當(dāng)成為事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

（二）是實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的現(xiàn)實需要 改革開放以來，事業(yè)單位主要承擔(dān)社會公益性專業(yè)活動同時紛紛下海，采取多種形式，不同程度參與并不斷拓展經(jīng)濟(jì)活動領(lǐng)域和范圍。從20世紀(jì)80年代房屋租賃這種直截了當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)經(jīng)營活動開始，到現(xiàn)階段利用市場經(jīng)濟(jì)體制積極創(chuàng)造條件改制，吸收職工投資并引入外來戰(zhàn)略投資者組建成果轉(zhuǎn)化平臺和更高層次的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，事業(yè)單位充分發(fā)揮并盤活自身專業(yè)和資源優(yōu)勢，謀取單位經(jīng)濟(jì)利益最大化和職工福利待遇不斷提高，如教育領(lǐng)域的“名校辦民校”、科研單位組建的成果轉(zhuǎn)化平臺等。客觀上，這種管理模式在事業(yè)單位發(fā)展之初非常必要，既極大地彌補過去財政投入不足的現(xiàn)實困難，也對提高事業(yè)單位創(chuàng)新能力和服務(wù)能力，增強單位經(jīng)濟(jì)社會實力，促進(jìn)國家各項社會事業(yè)發(fā)展具有不可忽視的積極作用和貢獻(xiàn)。因此，在這部分經(jīng)營性資產(chǎn)未剝離前，事業(yè)單位財務(wù)管理的一項重要任務(wù)是，按照市場經(jīng)濟(jì)慣例和企業(yè)通常做法，加強經(jīng)營性資產(chǎn)和品牌等無形資產(chǎn)管理，提高運營效率和效益，確保國有資產(chǎn)保值增值。同時，隨著事業(yè)發(fā)展和單位規(guī)模擴(kuò)大、管理層級延伸，科學(xué)合理配置非經(jīng)營性資源，成為調(diào)動內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和職工積極性和主動性的有力措施。正是基于歷史原因、現(xiàn)實考慮和發(fā)展需要，單位財務(wù)管理必須同時面向公益性和市場性活動。

（三）是提升人才資源價值的有力保障 隨著國家建立起競爭性的人力資源管理制度和推行公務(wù)員公開招聘制度，相當(dāng)部分大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生和有志于潛心事業(yè)的人員選擇事業(yè)單位作為人生的職業(yè)平臺，成為單位業(yè)務(wù)骨干和行業(yè)領(lǐng)軍人才，為事業(yè)發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。但是，在傳統(tǒng)人事管理模式下，此次績效工資改革沿用了歷次工資改革以職務(wù)、職稱、工齡等指標(biāo)作為收入分配主要依據(jù)的基本思路，職工收入與實際貢獻(xiàn)不掛鉤、干多干少一個樣，經(jīng)濟(jì)利益訴求無法得到滿足，造成職工吃大鍋飯、等靠要思想嚴(yán)重，人浮于事普遍存在，形成劣幣驅(qū)逐良幣、單位整體工作效率和效益低下。當(dāng)國家縮小并最終統(tǒng)一企事業(yè)養(yǎng)老金雙軌制，事業(yè)單位這一吸引和留住人才獨有的政策優(yōu)勢便將失去，單位人才流失不可避免。同時，當(dāng)前只進(jìn)不出的用人制度和編制數(shù)總額控制，事業(yè)單位急需人才無法進(jìn)入。隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，事業(yè)單位人均人員經(jīng)費支出越來越高，人力資源投入產(chǎn)出效益低下問題更加突出。通過資金導(dǎo)向建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制、解決人才短缺和人才浪費同時，提高人力資源投入產(chǎn)出比是事業(yè)單位財務(wù)管理一項非常重要的任務(wù)。

（四）是解決財政投入不足的客觀需要 財力有限和需求無限是一對永恒的矛盾。尤其是在中國這樣一個區(qū)域差別、城鄉(xiāng)差別、行業(yè)差別十分顯著的國度，無論是改革前的全額撥款單位還是改革后的公益一類單位，財政對事業(yè)單位基本支出和事業(yè)發(fā)展的投入始終存在較大缺口。比如，公益一類事業(yè)單位績效工資資金理應(yīng)由財政全部兜底，重慶市規(guī)定僅對其他類事業(yè)單位的平均績效工資水平低于限額部分補差。對國家政策規(guī)定并通過財政部門預(yù)算全額撥付到位的，也只能滿足事業(yè)單位部分運轉(zhuǎn)需求。與此同時，事業(yè)單位生存保障不足與事業(yè)發(fā)展壓力巨大并存，一方面是要優(yōu)先保證吃飯，另一方面又要承擔(dān)繁重的社會發(fā)展任務(wù)。于是，多渠道籌措資金、負(fù)債經(jīng)營便順勢而生，財政專項資金擠占挪用、跑冒滴漏現(xiàn)象更加嚴(yán)重，事業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重影響和制約。比如，為了滿足規(guī)模不斷擴(kuò)大的發(fā)展需要，高等院校、科研院所大興土木，積極進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營，負(fù)債規(guī)模和負(fù)債比率節(jié)節(jié)攀升，單位財務(wù)風(fēng)險日益增大同時也轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的公共債務(wù)。正是由于經(jīng)濟(jì)社會行為復(fù)雜性和單位穩(wěn)定健康發(fā)展需要，積極謀劃單位發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理戰(zhàn)略，科學(xué)組織收入和統(tǒng)籌調(diào)度資金、防范財務(wù)風(fēng)險，對于改革進(jìn)程中的事業(yè)單位而言責(zé)任重大。

二、事業(yè)單位財務(wù)管理戰(zhàn)略概述系

（一）事業(yè)單位財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)涵 在不違背現(xiàn)行事業(yè)單位財務(wù)管理制度規(guī)定的前提下，遵循事業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尊重事業(yè)單位法人自，按照一切從事業(yè)單位出發(fā)、一切從實際出發(fā)原則，引入企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略理念，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各個利益主體關(guān)系。在切實提高單位會計信息質(zhì)量、加強監(jiān)督和反映的基礎(chǔ)上，緊緊抓住資金運行這個核心和人力資源價值管理這個關(guān)鍵，強化資金時間價值、財務(wù)與業(yè)務(wù)耦合和投入產(chǎn)出績效觀，加強國家社會事業(yè)發(fā)展和財政投資政策研究，建立健全財務(wù)管理制度、預(yù)算體系和資金業(yè)績考核體系，充分發(fā)揮全面預(yù)算控制和財務(wù)分析作用，探索完善科學(xué)配置單位資源運營機(jī)制，建立風(fēng)險防范機(jī)制并強化財務(wù)風(fēng)險管理，運用企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容更好地進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測、控制和評價，積極參與和服務(wù)業(yè)務(wù)預(yù)測與決策，進(jìn)一步提升事業(yè)發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展效益。

（二）企事業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略關(guān)系 事業(yè)與企業(yè)在財務(wù)管理戰(zhàn)略具有本質(zhì)上的一致性和具體內(nèi)容、具體目標(biāo)的差異性。本質(zhì)上的一致性是由市場發(fā)揮資源配置的基礎(chǔ)性作用和企事業(yè)均需要滿足社會日益增長物質(zhì)文化需要的內(nèi)在本質(zhì)與存在價值所決定的。對于具有獨立法人資格和自的事業(yè)單位，只有借鑒企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略理論和實踐經(jīng)驗，加強內(nèi)部管理提高資金投入產(chǎn)出比，才能最大限度滿足各個利益主體不同目標(biāo)。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，絕大多數(shù)事業(yè)單位最終改革方向是類咨詢公司。從資源運營角度和財務(wù)管理技術(shù)層面上講，企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的基本理論、基本方法同樣適用于事業(yè)單位。就具體內(nèi)容和具體目標(biāo)而言，企事業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略之間存在顯著差異。與企業(yè)主要關(guān)注市場活動相比，事業(yè)單位財務(wù)管理戰(zhàn)略在確保單位財務(wù)行為規(guī)范基礎(chǔ)上，研究國家宏觀發(fā)展政策抓住事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇，切實提高資金的使用效益，重點關(guān)注財政專項資金績效，以及與分類改革進(jìn)度相協(xié)調(diào)的重大財務(wù)管理課題。

三、事業(yè)單位財務(wù)管理戰(zhàn)略重點內(nèi)容

（一）調(diào)整財務(wù)管理思路 主要體現(xiàn)在：一是從單位財務(wù)向服務(wù)行業(yè)的大財務(wù)轉(zhuǎn)變。事業(yè)單位的發(fā)展與行業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益緊密相關(guān)。這一轉(zhuǎn)變要求事業(yè)單位財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注全行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。從一定意義上說，事業(yè)單位財務(wù)管理與企業(yè)相比，關(guān)注的層次更加高遠(yuǎn)、視野更加寬廣、范圍涵蓋企業(yè)。二是從爭取小項目向謀劃行業(yè)的大投入轉(zhuǎn)變。建立財政扶持發(fā)展長效機(jī)制，爭取財政提高投入規(guī)模和力度，最重要一點是單位發(fā)展思路與財政投資思路對接。這個前提就是要在加強國家和地方政策研究，謀劃行業(yè)大發(fā)展的基礎(chǔ)上提出涉及與行業(yè)發(fā)展的企事業(yè)大投入方案，而不僅著眼于單位本身。三是從偏重爭取和分配資金向項目全過程的大管理轉(zhuǎn)變。做好財務(wù)管理、提高管理效益關(guān)鍵是要財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，必須學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、掌握業(yè)務(wù)操作流程、抓住業(yè)務(wù)風(fēng)險關(guān)鍵點，從而為項目全過程管理、資源配運營制定切實可行的措施和制度。

（二）創(chuàng)新財務(wù)管理機(jī)制 具體為：一是財務(wù)與業(yè)務(wù)融合。第一，從多層次、寬領(lǐng)域角度爭取財政建立事業(yè)發(fā)展的投入長效機(jī)制，緩解乃至根本解決單位基本支出不足和事業(yè)發(fā)展資金缺口，為事業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。第二，完善項目管理組織架構(gòu)。通過強力推行設(shè)置財政專項財務(wù)主管制度，在專項資金管理中形成財務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)整體，培養(yǎng)項目主持人的全面管理、協(xié)調(diào)能力。第三，調(diào)整專項資金安排思路、優(yōu)化資金支出結(jié)構(gòu)。從人才成長規(guī)律來思考和安排專項資金，通過建立個人能力與項目層次掛鉤的人才培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)單位人力資源價值日益增長。二是人機(jī)融合。第一，人才培養(yǎng)與激勵機(jī)制融合。統(tǒng)籌整合各類專項資金，建立項目資金績效考核和后補助獎勵制度，形成大合作基礎(chǔ)上的有限競爭機(jī)制，徹底改變專業(yè)人員惰性，從過去“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”。第二，業(yè)務(wù)流程與軟件控制融合。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，研發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)和科技項目管理系統(tǒng)，從過去主要依靠人的監(jiān)督管理轉(zhuǎn)變到主要依靠現(xiàn)代技術(shù)管理，提高日常例行工作效率同時進(jìn)一步促進(jìn)人才成長，通過公開透明實現(xiàn)管理程序和實質(zhì)的公平和公正。

（三）構(gòu)建財務(wù)管理模式 具體為：一是在事業(yè)層面上。對于規(guī)模較大、下設(shè)二級法人單位，或者內(nèi)部機(jī)構(gòu)龐大且管理要求較高的事業(yè)單位而言，下放除必須由法人或法人集團(tuán)行使的法律權(quán)限以外的其他管理權(quán)限，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平原則，確立公益性講公平、公共性講平等、經(jīng)營性講效率為核心的財務(wù)資源配置機(jī)制（預(yù)算、資金、資產(chǎn)）和財務(wù)管理框架，進(jìn)一步調(diào)動各方面的積極性和主動性，建立規(guī)范、高效的財務(wù)管理秩序。二是在單位層面上。事業(yè)與企業(yè)應(yīng)分別作為兩個平等、獨立法人對待，始終堅持依法管理原則，構(gòu)建“一家兩制”集團(tuán)式財務(wù)管理模式，明確各自職責(zé)，杜絕以事業(yè)管理代替企業(yè)決策。經(jīng)濟(jì)實體和企業(yè)管理必須“去事業(yè)化”，正確行使企業(yè)法人權(quán)力，創(chuàng)新管理措施解決企事業(yè)之間長期相互挪用資金、資產(chǎn)、人力資源等資源，相互不計成本造成運營效率與效益偏低問題，防范相關(guān)的法律和政策風(fēng)險。三是在行業(yè)層面上。從推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展角度策劃中央和地方重大項目，構(gòu)建“政府引導(dǎo)，市場主導(dǎo)，服務(wù)支撐”的專項管理模式。按照“開放合作、共享共贏”原則，建立利益耦合機(jī)制、采取多種措施，外聯(lián)內(nèi)合、多方參與，切實研究解決行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重大關(guān)鍵性問題同時，充分利用好國家成果轉(zhuǎn)化和人員激勵政策，創(chuàng)新服務(wù)模式，更好地滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對事業(yè)單位的需求。

四、事業(yè)單位財務(wù)管理戰(zhàn)略保障措施

（一）確立科學(xué)管理興事之道理念 事實反復(fù)證明，單位發(fā)展好壞與單位財務(wù)管理水平緊密相關(guān)。單位財務(wù)管理戰(zhàn)略制定與實施及其最終效果，取決于單位決策層和管理層對財務(wù)管理的認(rèn)識程度和重視程度。特別是分類改革進(jìn)程中的事業(yè)單位財務(wù)管理，諸多方面亟待破舊立新、推陳出新，勢必會影響到部分職工甚至是個別領(lǐng)導(dǎo)的既得利益和眼前利益。因此，決策層統(tǒng)一發(fā)展共識、敢于擔(dān)當(dāng)，抓住分類改革稍縱即逝的機(jī)遇與動力，推進(jìn)單位財務(wù)管理創(chuàng)新并提高整體管理水平，為發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）設(shè)立財務(wù)管理戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu) 由于歷史原因，事業(yè)單位專業(yè)性過強這一特點，影響和限制了單位對管理部門價值的重視和管理團(tuán)隊的培養(yǎng)。確立并實施財務(wù)管理戰(zhàn)略，離不開智力支撐。設(shè)立財務(wù)管理戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，聘請高等院校和企事業(yè)管理、財務(wù)、技術(shù)、法律等方面專家學(xué)者，整合單位內(nèi)部優(yōu)秀人才，有利于集中各方面智慧、資源和力量，針對性制定促進(jìn)單位發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案，提高決策的科學(xué)性和措施的執(zhí)行力。

（三）建立一支精湛高效會計隊伍 改變事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和職工中長期存在的財務(wù)部門等同于后勤部門、財務(wù)工作就是財務(wù)部門的工作等錯誤認(rèn)識，高度重視財會隊伍建設(shè)，創(chuàng)造條件積極鼓勵支持建設(shè)一支精通企事業(yè)資源運營、高素質(zhì)的財會人才隊伍。建立統(tǒng)一的企事業(yè)財務(wù)會計機(jī)構(gòu)，科學(xué)設(shè)置崗位職責(zé)，優(yōu)化財會人員結(jié)構(gòu)，成為事業(yè)單位財務(wù)戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，更加科學(xué)高效地調(diào)度事業(yè)單位資源，實現(xiàn)各項財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）提高管理科學(xué)化精細(xì)化水平 加強單位內(nèi)部管理制度建設(shè)，實現(xiàn)管理理念內(nèi)化為具體業(yè)務(wù)流程，確保決策過程民主、依法治理單位和職工公開監(jiān)督。按照決策有用原則和以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)完善內(nèi)部會計核算體系，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)綜合績效考核體系。實施事業(yè)單位管理信息化工程，研發(fā)ERP等管理信息系統(tǒng)，加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵閾值控制，提高單位信息有效集成、整合、優(yōu)化和綜合利用水平，實現(xiàn)資源共享，為決策提供科學(xué)依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理研究范文

一、財務(wù)管理理論的局限性

（一）財務(wù)管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務(wù)界研究財務(wù)管理理論總是以財務(wù)本質(zhì)為起點。但是，財務(wù)本質(zhì)并非財務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務(wù)本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致財務(wù)管理理論脫離實踐。其二，財務(wù)本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務(wù)的本質(zhì)有著不同的認(rèn)識。因此，以財務(wù)本質(zhì)為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務(wù)管理目標(biāo)的局限

經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的財務(wù)管理目標(biāo)定位于企業(yè)價值導(dǎo)向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質(zhì)是對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)基本目標(biāo)和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴(yán)格的區(qū)分。以企業(yè)目標(biāo)代替財務(wù)管理目標(biāo)的結(jié)果是目標(biāo)被抽象化，造成了實務(wù)中的迷茫，忽視了財務(wù)管理的獨特性，目標(biāo)與財務(wù)活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標(biāo)是抽象的、不明確的，不能有效地指導(dǎo)實務(wù)。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務(wù)管理的獨特作用，財務(wù)管理活動的效果也很難界定，目標(biāo)的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務(wù)管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務(wù)管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法，而非管理學(xué)的方法。它以資本市場的運轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價為主要研究對象，以微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的最優(yōu)化理論、效用理論和風(fēng)險理論等為基礎(chǔ)，再依據(jù)一系列的假設(shè)建立數(shù)學(xué)模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務(wù)管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度對財務(wù)管理規(guī)律進(jìn)行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法是建立在前提性假設(shè)，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎(chǔ)之上，但這一基礎(chǔ)在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的財務(wù)管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務(wù)管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務(wù)管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預(yù)算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務(wù)管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領(lǐng)域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務(wù)管理理論以資本市場的有效性假設(shè)為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關(guān)變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務(wù)管理理論已發(fā)展到“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務(wù)管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，從而不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進(jìn)行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸，其與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務(wù)戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。

2.邏輯起點差異

財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。

3.職能范圍不一樣

財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動態(tài)性

由于財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務(wù)戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財務(wù)戰(zhàn)略管理面向復(fù)雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機(jī)會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

4.長期性

財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務(wù)戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制與評價的動態(tài)管理過程。

這是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定及目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施和財務(wù)戰(zhàn)略實施結(jié)果評估與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。

一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經(jīng)有了相當(dāng)長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內(nèi)部擴(kuò)張、外部擴(kuò)張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴(kuò)張型的路徑。在擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務(wù)支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的財務(wù)支持也應(yīng)不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質(zhì)量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務(wù)資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標(biāo)志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴(yán)重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風(fēng)險，企業(yè)也可以選擇引進(jìn)中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當(dāng)?shù)氐匿N售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。