財務(wù)管理模式研究精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)管理模式研究范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代管理；企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；財務(wù)管理不足；完善措施
中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A
原標(biāo)題：現(xiàn)代管理視角下的集團財務(wù)管理模式研究
收錄日期：2015年4月30日
一、我國常見的幾種集團財務(wù)管理模式
財務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，具有核心地位與作用，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。那么，對于集團企業(yè)來說，財務(wù)管理模式有著同樣重要的功能，它直接關(guān)系到集團的發(fā)展水平與經(jīng)營成效。就目前的情況來看，我國集團財務(wù)管理模式主要有以下幾種：
1、集權(quán)式財務(wù)管理模式。這就是說，企業(yè)集團以一種集權(quán)的方式對財務(wù)進行管理與控制。換句話說，企業(yè)集團把內(nèi)部的各種財務(wù)經(jīng)濟決策權(quán)都集中在一起進行統(tǒng)一管理，主要是由集團的母公司進行掌控，即讓母公司的核心地位與作用充分凸顯出來。在這種財務(wù)管理模式下，企業(yè)母公司對內(nèi)部所有的資金進行全面調(diào)控，充分整合企業(yè)集團內(nèi)部的各種資源，讓資源的集中優(yōu)勢有效發(fā)揮出來，但是它卻會讓內(nèi)部的各個子公司的積極性受到嚴重的損傷。
2、分權(quán)式財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式就是指在分權(quán)的情況下對企業(yè)集團的財務(wù)狀況進行管理的模式。具體來說，企業(yè)集團會根據(jù)不同企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及各自的行業(yè)特殊性，把財務(wù)管理權(quán)下放給下屬的各個子公司，母公司只是保留對各個子公司的財務(wù)決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。在這種財務(wù)管理模式下，母公司與子公司的關(guān)系是相對獨立的，這在很大程度上更利于財務(wù)管理職能的有效發(fā)揮，還可以更好地激發(fā)出子公司的工作積極性與創(chuàng)造性。
3、混合式財務(wù)管理模式。這實際上就是集權(quán)式財務(wù)管理模式與分權(quán)式財務(wù)管理模式的集合體，具有集權(quán)和分權(quán)模式的各自特點。它從本質(zhì)上來說就是分權(quán)基礎(chǔ)上的財務(wù)集合，是兩種不同財務(wù)管理模式的有機整合。這種財務(wù)管理模式不僅可以讓母公司的財務(wù)管理核心職能有效發(fā)揮出來，同時還可以有效調(diào)動起各個子公司的財務(wù)管理積極性與主動性，最終能夠更好的應(yīng)對市場競爭中的各種經(jīng)營風(fēng)險，有效避免一些財務(wù)危機的發(fā)生，還可以在一定程度上有效克服掉過度集權(quán)或過度分權(quán)的劣勢。
二、我國集團財務(wù)管理現(xiàn)狀
在當(dāng)前管理環(huán)境下，很多集團企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上都取決于集團自身的財務(wù)管理狀況。就目前的情況來看，一些集團企業(yè)受到多方面的影響與制約，財務(wù)管理狀況不容樂觀，還有一些急需解決的問題存在。
1、財務(wù)管理理念仍然較為落后。在當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)管理制度環(huán)境下，集團財務(wù)管理環(huán)境也隨之發(fā)生了較大的變化。但是，由于受到傳統(tǒng)管理模式的制約，集團財務(wù)工作人員的管理理念仍然較為落后，并沒有能夠運用科學(xué)先進的管理理念，導(dǎo)致了很多財務(wù)管理工作實施不到位等不良現(xiàn)象的發(fā)生，甚至有時還會出現(xiàn)一些不規(guī)范的財務(wù)管理行為，這些都會大大增加集團財務(wù)管理的風(fēng)險與危機。
2、財務(wù)管理過度分權(quán)導(dǎo)致管理缺乏一致性。在當(dāng)前的集團財務(wù)管理過程中，由于管理不當(dāng)，出現(xiàn)了過度分權(quán)的管理問題，這就讓集團內(nèi)部財務(wù)管理出現(xiàn)了各自為政的不良現(xiàn)象，缺乏必要的統(tǒng)一性。這是因為企業(yè)集團為了激發(fā)出各個子公司的工作積極性而把財務(wù)管理的部分職能下放到各個子公司，但時間一長，反而導(dǎo)致了各個子公司各自為政的不利后果。比如說，由于過度分權(quán)，一些企業(yè)的財務(wù)管理反而顯得應(yīng)接不暇，投資和融資活動難以實現(xiàn)高度統(tǒng)一，在很大程度上損害了集團的整體利益，還讓集團資金銜接出現(xiàn)了問題，大大削弱了集團的財務(wù)管理綜合能力。
三、現(xiàn)代管理視角下的集團財務(wù)管理模式構(gòu)建與完善
鑒于以上財務(wù)管理模式中的各種問題，我們認為，集團企業(yè)應(yīng)該基于現(xiàn)代管理視角，建立并不斷完善集團的財務(wù)管理模式。
1、不斷強化集團財務(wù)預(yù)算管理工作。集團財務(wù)管理模式的不斷完善，需要從內(nèi)部財務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)入手，因為它是實現(xiàn)集團財務(wù)管理有效控制的重要職能之一，也是對企業(yè)集團整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行有效管理的重要依據(jù)所在。因此，在當(dāng)前日益激烈的市場競爭環(huán)境下，集團企業(yè)應(yīng)該做好并強化自身的財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)，根據(jù)它來準(zhǔn)確的辨識出企業(yè)資本的進出狀況，從而更為清晰的了解企業(yè)各種財務(wù)預(yù)算情況。這就需要集團企業(yè)充分意識到財務(wù)預(yù)算工作的重要性，讓集團做好財務(wù)預(yù)算的有效管理工作，并對母公司和子公司的日常收支狀況制定一個預(yù)算表格，分析每天的收益情況，這樣就更容易控制好集團的收支，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)賬面混亂不清的狀況。
2、加強集團自身的財務(wù)管理內(nèi)部控制。由于財務(wù)管理工作對于集團來說有著非同尋常的重要地位與作用，因此我們必須對集團內(nèi)部財務(wù)管理工作進行全面的監(jiān)控與管理，把經(jīng)濟收益放在財務(wù)管理的有效監(jiān)控范圍以內(nèi)，還要對與集團內(nèi)部資金流動的相關(guān)環(huán)節(jié)進行有效的管控。應(yīng)該說，集團財務(wù)管理要想取得高效的成果，就需要充分發(fā)揮出財務(wù)管理工作的實效性。具體來說，集團財務(wù)管理部門應(yīng)該對資金的流動狀況有一個全面且深入的了解，及時做到資金的有效調(diào)用，盡可能的避免資金來源問題。同時，集團企業(yè)也應(yīng)該對母公司和子公司的每一個項目的成本支出有一個較為嚴厲的監(jiān)督過程，以防出現(xiàn)公費私用的不良問題。此外，集團企業(yè)還應(yīng)該合理安排行使權(quán)和監(jiān)督權(quán)，讓財務(wù)管理人員具有高尚的職業(yè)道德，避免出現(xiàn)的行為，進而減少企業(yè)集團經(jīng)濟損失的可能性。
3、建立一種現(xiàn)代化的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。這就要求集團企業(yè)能夠根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展要求，從現(xiàn)代管理視角出發(fā)，建立一個與現(xiàn)代集團發(fā)展特點相吻合的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。首先，集團企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)管理與會計核算實行分管體制，促進集團財務(wù)管理組織的高效運轉(zhuǎn)。這就是說，集團內(nèi)部的會計核算主要負責(zé)自己相關(guān)的會計確認與計量工作，而財務(wù)部門則主要負責(zé)資金的管理；其次，集團企業(yè)應(yīng)該實行以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理模式，在適當(dāng)?shù)那闆r下做好集權(quán)式財務(wù)管理，這樣有利于讓集團母公司充分發(fā)揮出自身的核心管理地位，但同時也要充分考慮到各個子公司的利益，適當(dāng)?shù)倪M行放權(quán)，充分調(diào)動起子公司的財務(wù)管理積極性與創(chuàng)造性。只有這樣，集團企業(yè)才可以集中精力搞好財務(wù)管理工作，在集權(quán)與分權(quán)間掌握好管理分寸，提高集團企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)性與實效性。
四、結(jié)束語
總之，對于集團企業(yè)來說，財務(wù)管理工作是一個核心問題，它是集團發(fā)展的經(jīng)濟命脈所在。鑒于當(dāng)前我國集團財務(wù)管理模式的缺陷，我們應(yīng)該從現(xiàn)代管理視角出發(fā)，更新財務(wù)管理理念，做好財務(wù)預(yù)算與財務(wù)內(nèi)部控制工作，建立與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特點相一致的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)和責(zé)任制會計管理體系，盡可能的為集團財務(wù)管理工作提供一種更為先進的模式。當(dāng)然，集團企業(yè)的財務(wù)管理模式選擇是一件較為復(fù)雜的事情，受到多方面因素的影響和制約。因此，集團企業(yè)應(yīng)該要綜合考慮到多種因素，并做好相互平衡和協(xié)調(diào)，最終讓集團企業(yè)在先進且高效的財務(wù)管理模式下獲得穩(wěn)定且長期的發(fā)展。
主要參考文獻：
第2篇：財務(wù)管理模式研究范文
在我國，企業(yè)的內(nèi)部管理制度和企業(yè)的財務(wù)管理模式之間有很強的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的財務(wù)管理模式必定要以企業(yè)的管理制度為基礎(chǔ)。不同類型的企業(yè)，財務(wù)管理模式也會存在一定的差異性。國有企業(yè)在財務(wù)管理上的權(quán)限較少，企業(yè)的所有事務(wù)都歸國家管理，企業(yè)財務(wù)管理的模式也由國家來選擇。國有企業(yè)沒有自我管理和經(jīng)營的權(quán)限，傳統(tǒng)的企業(yè)監(jiān)督管理制度必定會給企業(yè)的財務(wù)管理帶來一定的影響。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變原有的財務(wù)管理模式，對企業(yè)的財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新和摸索。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)要想在市場經(jīng)濟下生存發(fā)展就必須選擇適合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的財務(wù)管理模式。企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r受到很多因素的影響，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化，企業(yè)對內(nèi)部財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新是非常有必要的。企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展特點選擇出合理的企業(yè)財務(wù)管理模式，推動企業(yè)的快速發(fā)展。
二、市場經(jīng)濟下財務(wù)管理存在的問題
（一）企業(yè)財務(wù)主體意識不強
隨著社會的快速發(fā)展，企業(yè)的管理權(quán)限逐漸擴大，這對于使用企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的企業(yè)來說既是一次機遇，也是一次挑戰(zhàn)。從目前我國企業(yè)財務(wù)管理情況可以看出，無論企業(yè)財務(wù)管理方法還是財務(wù)管理體制都無法滿足市場經(jīng)濟下企業(yè)的發(fā)展需求。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)在不斷擴大，這必定會給企業(yè)的財務(wù)管理帶來一定的影響。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，增加了企業(yè)財務(wù)管理的難度。我國傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理方法和體制都存在很多問題。在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限歸國家所有，國家和企業(yè)是緊密相連的，國家的發(fā)展?fàn)顩r對企業(yè)的經(jīng)營有很大的影響。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式中，國家對企業(yè)的收入和支出實行統(tǒng)一管理，企業(yè)的大部分利潤在年終要交給國家，企業(yè)的費用由國家一次性下?lián)堋Ｆ髽I(yè)的日常活動實際上就是在執(zhí)行國家的政策，這就導(dǎo)致企業(yè)失去了財務(wù)管理自。在市場經(jīng)濟下，要想讓企業(yè)掌握財務(wù)管理的自，國家必須要明確企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，國家和企業(yè)也必須相互分離。企業(yè)必須在發(fā)展的過程中逐漸樹立企業(yè)財務(wù)主體意識。
（二）缺少動態(tài)財務(wù)分析觀念
在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)的財務(wù)管理以靜態(tài)方式工作，企業(yè)忽略了財務(wù)管理調(diào)控的重要性。在企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理中，企業(yè)的財務(wù)部門沒有真正發(fā)揮出作用，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)財務(wù)部門必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律恰當(dāng)?shù)倪x擇財務(wù)管理模式，財務(wù)管理必須在企業(yè)中樹立動態(tài)研究分析的觀念，科學(xué)的運用財務(wù)管理手段，讓企業(yè)財務(wù)管理真正發(fā)揮出作用，推動企業(yè)的發(fā)展。
（三）財務(wù)管理權(quán)限不明確
在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)通常把財務(wù)管理的權(quán)限交給財務(wù)人員，企業(yè)管理者不參與企業(yè)的財務(wù)管理，也沒有認識到企業(yè)財務(wù)管理的重要性。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)中的每一個人都有財務(wù)管理的權(quán)限，企業(yè)每位員工都可以對企業(yè)的財務(wù)收支進行監(jiān)督和管理。目前，企業(yè)的財務(wù)管理由企業(yè)的管理者直接指揮，通過在企業(yè)內(nèi)部制定合理的獎勵機制來提高企業(yè)員工的工作熱情和積極性，降低企業(yè)經(jīng)營管理成本。在企業(yè)發(fā)展期間，員工的集體意識一定要保證不斷增強，每一個員工都能夠為企業(yè)奮斗。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)必須要明確財務(wù)管理的職責(zé)，挖掘企業(yè)每一位員工的管理潛力。
（四）財務(wù)管理混亂
近年來，有些企業(yè)自身內(nèi)部的財務(wù)管理頗為混亂，很難按照自身的計劃進行活動。在我國，還有一部分企業(yè)過度分權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)員工為了獲取更多的私利，開始追求個人利益的“最大化”，嚴重損害企業(yè)和其他員工的利益。企業(yè)在制定投資計劃時，主要以企業(yè)眼前利潤為基準(zhǔn)，并沒有考慮到企業(yè)投資的風(fēng)險性，也沒有把時間價值放入計劃之內(nèi)，最終導(dǎo)致企業(yè)因資金短缺而虧損倒閉。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)在制定投資計劃之前，必須對社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和影響企業(yè)投資的多種因素進行分析研究，降低企業(yè)投資的風(fēng)險性，而且企業(yè)還必須考慮到投資的回報期，合理的處理投資和資金回報之間的關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，如果企業(yè)在發(fā)展的過程中不重視財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，企業(yè)的發(fā)展必定會受到限制。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式阻礙了企業(yè)內(nèi)部資源的科學(xué)配置，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金紐帶松弛，阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的社會競爭中生存發(fā)展，必須對企業(yè)的財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新和變革。
三、市場經(jīng)濟下改進財務(wù)管理模式的對策
（一）改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念
在市場經(jīng)濟下，企業(yè)逐漸掌握了財務(wù)管理的主動權(quán)。如今，企業(yè)要想實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，制定科學(xué)合理的財務(wù)管理模式首先要改變企業(yè)管理者和財務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，企業(yè)必須結(jié)合自身實際發(fā)展情況和市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律制定財務(wù)管理模式。目前，我國很多企業(yè)都是家族企業(yè)，要想制定科學(xué)的財務(wù)管理模式，家族企業(yè)必須改變目前的管理模式和管理制度，采用合理經(jīng)營管理理念，科學(xué)地分析企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，提高企業(yè)管理者和財務(wù)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，接受新的管理思想，重視企業(yè)財務(wù)管理的重要性。除此之外，企業(yè)財務(wù)人員還要合理運用財務(wù)核算指標(biāo)，加強企業(yè)財務(wù)管理。
（二）企業(yè)管理者要不斷提高管理決策水平
企業(yè)管理者的管理水平對企業(yè)的財務(wù)管理有很大影響。因此，企業(yè)管理者在制定財務(wù)管理模式時，不能單純依靠管理經(jīng)驗來制定，必須先對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和市場經(jīng)濟的形式做出詳細的分析。企業(yè)管理者是企業(yè)重大事務(wù)的決策者，企業(yè)管理者必須不斷提高自身管理水平和綜合素質(zhì)，企業(yè)管理者在對企業(yè)事務(wù)做出決策時，企業(yè)管理者一定要掌握項目投資的特點和規(guī)律，推動企業(yè)的發(fā)展。在我國，很多小型企業(yè)資金少、人員少。這樣的小型企業(yè)一定要謹慎投資，降低企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險性。企業(yè)還要在發(fā)展的過程中，加大對企業(yè)財務(wù)人員培訓(xùn)的資金投入，提高財務(wù)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)對企業(yè)財務(wù)的核算工作有很大的影響。
（三）制定和健全企業(yè)財務(wù)管理制度
財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。所以，企業(yè)中的管理人員以及財務(wù)部門的工作人員都要保證對財務(wù)管理加強重視，提升管理水平。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)要想制定合理的財務(wù)管理模式，必須要先制定科學(xué)合理的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理制度是財務(wù)管理的重要依據(jù)。如今，我國很多企業(yè)為了制定科學(xué)的財務(wù)管理模式，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)委派制。從財務(wù)委派制的內(nèi)容和形式上可以看出，財務(wù)委派制實際上是一種集權(quán)模式，財務(wù)委派制的推行形式主要分兩種：一種是結(jié)構(gòu)框架式，另一種是財務(wù)人員委派式。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新財務(wù)管理模式，推行新的財務(wù)準(zhǔn)則，提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。企業(yè)要求財務(wù)人員在核算財務(wù)數(shù)據(jù)時必須遵守會計準(zhǔn)則，做到數(shù)據(jù)明確清晰，賬實必須保持一致，這樣企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營狀況才能被真實清晰地反映出來。企業(yè)管理者要時時對財務(wù)管理制度的實施進行監(jiān)督檢查，保證企業(yè)財務(wù)管理的合理性。隨著計算機技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)在進行財務(wù)管理時，可以合理運用計算機技術(shù)對企業(yè)的財務(wù)信息進行核算管理，提高企業(yè)財務(wù)人員的工作效率，降低企業(yè)管理成本。
（四）加強企業(yè)預(yù)算管理
在市場經(jīng)濟下，企業(yè)要想不斷提高內(nèi)部財務(wù)管理水平，就需要在企業(yè)內(nèi)部實施財務(wù)預(yù)算管理，對企業(yè)的收入和支出合理地進行預(yù)算。企業(yè)財務(wù)人員要結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況對企業(yè)的財務(wù)進行預(yù)算管理，推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的預(yù)算管理包括以下幾個方面：一是對企業(yè)成本的預(yù)算，二是對企業(yè)費用的預(yù)算，三是對企業(yè)采購費用的預(yù)算，四是對企業(yè)銷售的預(yù)算，只有保證企業(yè)的收支在預(yù)算范圍內(nèi)，才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。財務(wù)人員在年度預(yù)算編寫完成以后，應(yīng)該按照企業(yè)的實際發(fā)展情況，把年度預(yù)算劃分成月度預(yù)算或者是季度預(yù)算，然后在分析月度預(yù)算或季度預(yù)算中存在的問題，并針對預(yù)算中存在的問題積極采取對策。
（五）更新企業(yè)財務(wù)管理模式
在市場經(jīng)濟下，企業(yè)要想實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，就必須對財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新和改革。企業(yè)要在發(fā)展的過程中，平衡企業(yè)內(nèi)外部的利益關(guān)系，這對企業(yè)的財務(wù)管理提出了新的要求。企業(yè)財務(wù)管理為了滿足企業(yè)的發(fā)展需求，必須轉(zhuǎn)變單一的管理形式，逐漸轉(zhuǎn)變成多元化的財務(wù)管理方式。企業(yè)在組織投資活動時一定要增強風(fēng)險投資的意識，加強企業(yè)的風(fēng)險管理，風(fēng)險管理也是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。如今，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理逐漸向信息化轉(zhuǎn)變，信息化財務(wù)管理實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)信息的共享，讓每一位企業(yè)員工都參與到企業(yè)的財務(wù)管理中，增強了企業(yè)員工的責(zé)任感，提高了企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)也應(yīng)該合理的運用計算機技術(shù)對企業(yè)的財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新，調(diào)整財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該讓財務(wù)人員積極參與到企業(yè)的重大事務(wù)決策中，提高企業(yè)財務(wù)人員的地位，讓企業(yè)的財務(wù)人員為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。企業(yè)要在財務(wù)部門推行淘汰制，對于工作表現(xiàn)好的財務(wù)人員給予一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，及時更換工作表現(xiàn)差，工作能力不強的財務(wù)人員。財務(wù)人員的工作態(tài)度和專業(yè)水平對企業(yè)的生存和發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。
四、結(jié)語
第3篇：財務(wù)管理模式研究范文
一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式分類
企業(yè)集團組織形式的建立改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能必將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：
1、集權(quán)型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是，大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人、財、物及產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
2、分權(quán)型財務(wù)管理模式。分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司是以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。子公司在資本運作、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘等方面均享有充分的決策權(quán)。
3、側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式。側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式是在集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行重點控制。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題
目前，我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在諸多弊端，不適應(yīng)企業(yè)集團健康發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在：組織機構(gòu)不合理、資金管理不完善等方面。
1、財務(wù)組織機構(gòu)一元化。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風(fēng)險性。這種財務(wù)管理和會計工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)集團健康發(fā)展的促進和導(dǎo)向作用。而實行財務(wù)和會計組織機構(gòu)分設(shè)，有利于加強對財務(wù)管理，尤其是資金的管理。
2、企業(yè)集團財務(wù)模式不適應(yīng)集團自身發(fā)展需要。主要表現(xiàn)在：（1）財務(wù)職能單一，創(chuàng)新機制沒有建立。許多集團的財務(wù)部門仍舊是核算型，財務(wù)經(jīng)營職能沒有得到很好的發(fā)揮。（2）利益分配不清。由于我國尚未健全關(guān)于企業(yè)集團利益分配的法規(guī)、制度，在企業(yè)集團存在不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配是當(dāng)前集團公司財務(wù)管理的一大難題。（3）資金管理散亂，預(yù)算管理困難。企業(yè)集團的資金運作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，企業(yè)預(yù)算管理制度難以落實。
3、管理目標(biāo)換位問題。管理目標(biāo)換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財過程中受誘發(fā)，有謀求自身局部利益最大化的傾向。當(dāng)此傾向不加以規(guī)范時，這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立和缺乏協(xié)作精神。當(dāng)前，許多企業(yè)集團出現(xiàn)成員企業(yè)與集團公司在各目標(biāo)問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標(biāo)換位現(xiàn)象。
4、各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資收益下降、經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通、對外舉債規(guī)模失控、資本結(jié)構(gòu)欠合理、利息支出增大、財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶――資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
5、觀念落后，缺乏科學(xué)性。由于長期以來我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務(wù)人員在思想上受到舊財務(wù)制度的長期影響，財務(wù)管理觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)的財務(wù)管理概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如籌資時不權(quán)衡資本成本、不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬、不分析現(xiàn)金流量。
三、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式現(xiàn)實選擇
一般來講，集團公司財務(wù)管理模式的選擇要受諸多因素的影響，包括：1、發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司采用何種財務(wù)管理模式需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定。集團公司通常對集團核心子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財務(wù)管理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)管理；2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，將更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，而如果控股公司是合資經(jīng)營，考慮到合資人的影響，在財務(wù)管理模式上會傾向于分散權(quán)限；3、競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；4、集團規(guī)模。如果企業(yè)集團以一個主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，集團會比較偏向于采用集權(quán)式財務(wù)管理模式，而當(dāng)集團子公司較多，經(jīng)營多元化，集團比較偏向于實行分權(quán)式財務(wù)管理；5、管理層的經(jīng)營理念。集團公司的管理層風(fēng)格也是影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。如果集團公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式管理，那么其采用分權(quán)式的財務(wù)管理模式的可能性將會很大，而如果集團公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式管理，那么其采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式的可能性將會很大。
第4篇：財務(wù)管理模式研究范文
農(nóng)村財務(wù)管理作為農(nóng)村經(jīng)營過程中極為重要的內(nèi)容，其與農(nóng)村所有經(jīng)濟活動之間存在著密不可分的聯(lián)系。因此，必須采取積極有效的措施進一步加大農(nóng)村財務(wù)管理制度的力度，才能發(fā)揮出其在農(nóng)村改革中的積極作用。
二、農(nóng)村財務(wù)管理模式分析
1.村管作為財務(wù)管理主導(dǎo)
農(nóng)村財務(wù)管理模式主要是以村為單位以基層村委會為基礎(chǔ)進行的，因此農(nóng)村組織的財務(wù)人員招聘或者財務(wù)工作的開支，必須直接向村委會負責(zé)，才能從根本上促進農(nóng)村財務(wù)管理工作效率的提高，但是現(xiàn)有農(nóng)村財務(wù)管理人員存在的專業(yè)素質(zhì)低下以及腐敗問題，已經(jīng)成為了影響農(nóng)村財務(wù)管理工作效率提高的首要問題。
2.村級和鄉(xiāng)級共管模式
村委會于鄉(xiāng)政府共同管理農(nóng)村財務(wù)的模式，主要是以鄉(xiāng)政府制定并落實農(nóng)村財務(wù)管理的相關(guān)工作，而村委會則具體負責(zé)財務(wù)工作的進一步細化，但是這一財務(wù)管理模式并沒有將村民自主管理財務(wù)的愿意體現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致其無法滿足村民所提出的相關(guān)財務(wù)需求。
3.鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)管理委派制財務(wù)管理模式
鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)管理委派的方式，主要是將農(nóng)村財務(wù)管理的工作全面的委托鄉(xiāng)政府的農(nóng)村經(jīng)濟管理部門，而鄉(xiāng)政府的農(nóng)村經(jīng)濟管理部門則主要是以農(nóng)村兩委聯(lián)席決議為基礎(chǔ)開展農(nóng)村財務(wù)管理的各項工作，但是因為這一管理模式存在著嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，從而導(dǎo)致其財務(wù)管理質(zhì)量同樣無法有效的提高。
4.村財務(wù)工作制財務(wù)管理模式
農(nóng)村財務(wù)管理管理模式，主要是以村民自主投票的方式選擇符合市場發(fā)展規(guī)律的財務(wù)管理機構(gòu)實施農(nóng)村財務(wù)管理工作。但是這一財務(wù)管理模式因為其屬于市場化操作的行?椋?所以經(jīng)常導(dǎo)致不合規(guī)、不合法現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而對農(nóng)村財務(wù)管理工作的質(zhì)量產(chǎn)生了不利的影響。
三、當(dāng)前財務(wù)管理工作模式創(chuàng)新的途徑分析
1.觀念創(chuàng)新途徑分析
為了推進農(nóng)村財務(wù)管理效率的提升，必須進行管理觀念的改革和創(chuàng)新：首先，突破傳統(tǒng)農(nóng)村財務(wù)管理的束縛，確保其于服務(wù)三農(nóng)的宗旨緊密的結(jié)合在一起；其次，逐步的實現(xiàn)農(nóng)村財務(wù)管理的信息化建設(shè)目標(biāo)，確保農(nóng)村財務(wù)管理效率的穩(wěn)步提高。
2.村級財務(wù)預(yù)算制度上的創(chuàng)新
積極的進行農(nóng)村財務(wù)預(yù)結(jié)算制度的改革和創(chuàng)新，不僅可以有效的降低村級債務(wù)發(fā)生的幾率，同時也實現(xiàn)了加強村級資金管理力度的目的。在農(nóng)村財務(wù)管理工作開展的過程中，必須仔細的對年度月度的收入進行分析和研究，并將其整理上報至鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)管理部門備案。才能發(fā)揮出其監(jiān)督農(nóng)村共有財產(chǎn)的目的。
3.用人機制以及考核機制上的創(chuàng)新
財務(wù)管理人員考核機制的改革和創(chuàng)新，是農(nóng)村財務(wù)管理制度改革過程中的重要內(nèi)容。積極的進行農(nóng)村財務(wù)管理人員用人機制的改革和創(chuàng)新，為農(nóng)村財務(wù)管理工作效率的提高奠定良好的基礎(chǔ)。采取公開招考聘用的方式，錄取農(nóng)村財務(wù)管理工作人員，不僅可以促進農(nóng)村財務(wù)管理業(yè)務(wù)水平和理財能力的進一步提高，同時也實現(xiàn)了農(nóng)村財務(wù)管理的規(guī)范化管理。
4.財務(wù)管理方法上的創(chuàng)新
為了確保農(nóng)村財務(wù)管理工作的順利實施，必須積極的進行農(nóng)村財務(wù)管理制度的改革和創(chuàng)新。嚴格的按照財務(wù)管理的制度和要求，及時的公開農(nóng)村財務(wù)管理過程中存在的問題，才能從根本上改變農(nóng)村干群關(guān)系緊張的現(xiàn)狀，為農(nóng)村財務(wù)經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
5.農(nóng)村財務(wù)手段上的創(chuàng)新
科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，不僅為農(nóng)村財務(wù)管理向電算化方向的發(fā)展提供了新的機遇，同時也為農(nóng)村財務(wù)管理工作效率的進一步提高奠定了良好的基礎(chǔ)。隨著農(nóng)村財務(wù)管理過程中，計算機的普及和廣泛應(yīng)用，微機處理以經(jīng)逐漸的取代了傳統(tǒng)的手工記賬模式。而這也為上級財務(wù)部門全面了解農(nóng)村財務(wù)管理狀況提供了便利。實施先進的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督農(nóng)村的財務(wù)管理狀況，不僅可以促進農(nóng)村財務(wù)管理工作效率的進一步提高，同時也為上級財務(wù)管理部門獲得準(zhǔn)確、完整的財務(wù)數(shù)據(jù)奠定了良好的基礎(chǔ)。因此，為了確保農(nóng)村財務(wù)管理電算化目標(biāo)的順利實現(xiàn)。必須進一步加大各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村財務(wù)管理人員會計電算化培訓(xùn)工作的力度，才能確保農(nóng)村財務(wù)電算化管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
6.農(nóng)村組織上的創(chuàng)新
農(nóng)村財務(wù)管理組織模式的改革創(chuàng)新，主要指的是組織體現(xiàn)的創(chuàng)新和機構(gòu)的改革。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，大多數(shù)地方，都建立了農(nóng)村會計服務(wù)中心，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理農(nóng)村財務(wù)工作的目標(biāo)。而很多市級農(nóng)村財務(wù)監(jiān)控中心為了進一步加大農(nóng)村財務(wù)管理工作的力度，都采取了于鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)管理部門微機聯(lián)網(wǎng)的方式。而組織模式上的改革和創(chuàng)新，不僅可以確保所有會計信息資源的有效共享，同時也進一步提高了農(nóng)村財務(wù)的透明度。
第5篇：財務(wù)管理模式研究范文
關(guān)鍵詞:證券公司;財務(wù)管理;淺析
一、證券公司
證券公司，依各國(地區(qū))法規(guī)、金融體制不同，大致可分為美式、歐式及其他類別。美式證券公司又習(xí)慣稱“投資銀行”（investmentbanking），其特點即分業(yè)經(jīng)營，它們不得從事商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務(wù)，而主要從事與證券及證券市場相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，日本、中國香港的證券公司也屬這一類；歐式證券公司最根本的特點即混業(yè)經(jīng)營，以英國為例，英國的證券公司通常也被成為“商業(yè)銀行”（MerchantBank），是其在從事證券相關(guān)業(yè)務(wù)的同時也可以從事銀行中長期信貸業(yè)務(wù)，而在德國、瑞士，其證券公司則稱為“全能銀行”（UniversalBank），可以經(jīng)營所有的證券業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。我國證券公司則更接近于美式證券公司，在叫法上通常稱為“證券公司”（Securityfirm）。
二、證券公司業(yè)務(wù)
中國證券市場經(jīng)過二十多年的發(fā)展，證券市場所能提供的服務(wù)和產(chǎn)品逐漸豐富，就我國證券公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍居主導(dǎo)局面，但除了傳統(tǒng)的通道業(yè)務(wù)外，資產(chǎn)管理、融資融券、股權(quán)投資等新興業(yè)務(wù)也漸漸成為券商盈利的重要來源，同時也是券商差異化競爭的焦點。證券公司的主要業(yè)務(wù)介紹如下：證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)主要指證券公司以證券營業(yè)部為載體，接受客戶委托，其在證券交易所買賣證券，而券商從中收取手續(xù)費傭金的業(yè)務(wù)。自營業(yè)務(wù)指證券經(jīng)營機構(gòu)為本機構(gòu)買賣上市證券以及證監(jiān)會認定的其他證券的行為。上市證券主要指在證券交易所掛牌交易的下列證券：人民幣普通股、基金券、認股權(quán)證、國債、公司或企業(yè)債券。投行業(yè)務(wù)主要有證券發(fā)行與承銷、財務(wù)顧問等。證券發(fā)行與承銷業(yè)務(wù)是投資銀行的一項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是主要業(yè)務(wù)之一，其承銷工作由證券公司完成，證券發(fā)行業(yè)務(wù)實行保薦制，目前主要包括IPO、上市公司再融資（再融資包括配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、可轉(zhuǎn)債、分離交易的可轉(zhuǎn)債、公司債）以及資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)；財務(wù)顧問主要包括收購兼并、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組與戰(zhàn)略咨詢等。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是指證券公司作為資產(chǎn)管理人，依照有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定與客戶簽訂資產(chǎn)管理合同，根據(jù)資產(chǎn)管理合同約定的方式、條件、要求及限制，對客戶資產(chǎn)進行經(jīng)營運作，為客戶提供證券及其他金融產(chǎn)品的投資管理服務(wù)，公司按協(xié)議規(guī)定向委托人收取管理費或業(yè)績報酬。融資融券業(yè)務(wù)，即證券公司向客戶出借資金供其買入上市證券或者出借上市證券供其賣出，并收取擔(dān)保物的業(yè)務(wù)，由于客戶融資的同時伴隨著買券，融券的同時伴隨著賣券，所以該業(yè)務(wù)不僅給券商帶來息費收入，而且其交易規(guī)則也增加了券商的交易傭金收入。券商直投業(yè)務(wù)，是指對非公開發(fā)行公司的股權(quán)進行投資，投資收益通過以后企業(yè)的上市或購并時出售股權(quán)兌現(xiàn)。
三、證券公司財務(wù)管理模式
(一)財務(wù)管理模式一般認識
在當(dāng)前國內(nèi)學(xué)術(shù)界，普遍的觀點將集團財務(wù)管理模式歸納為三種，即集權(quán)式、分權(quán)式、以及融合式。而該種分類區(qū)分的主要依據(jù)為母公司對下屬公司的財務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)及管理權(quán)的集中和分散程度。集權(quán)式的管理模式為權(quán)利高度集中型，母公司對下屬公司的管理幅度最大，這種管理模式通常認為有利于集團整合資源、實現(xiàn)集團效益最大化，但另一方面，過于集中，也制約了下屬公司的經(jīng)營自主性，且信息傳遞時間長，造成低決策效率；分權(quán)式管理模式下，母公司對下屬公司充分授權(quán)，子公司決策效率高、自主性強，有利于下屬公司的經(jīng)營積極性并能有效避免決策時間延誤造成的損失，但另一方面，由于各自為政，可能造成集團資源浪費，整體優(yōu)勢和綜合功能難以發(fā)揮，在子公司利益和集團利益相悖的情況下，則將損害集團利益。相融式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，在操作層面上，例如“事業(yè)部”的財務(wù)管理模式，即“集團總部一事業(yè)部一成員企業(yè)”，事業(yè)部作為利潤中心，而下屬公司作為成本費用中心，各層次以不同形式向集團負責(zé)。
(二)證券公司財務(wù)管理模式研究
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要基于內(nèi)部財務(wù)控制，并將集團及下屬公司同視為一個財務(wù)管理主體而進行財務(wù)權(quán)利的劃分，然后卻忽視了集團下屬子公司與分公司在產(chǎn)權(quán)差異以及企業(yè)類型差異，由此導(dǎo)致實際財務(wù)管理運作過程中有諸多問題。就證券公司而言，隨著中國證券市場近二十年的發(fā)展，證券公司業(yè)務(wù)已逐步突破證券經(jīng)紀、證券自營等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資、基金管理等已稱為證券公司新的業(yè)務(wù)核心，而證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證券公司財務(wù)管理模式有其特殊性。
1、產(chǎn)權(quán)與財務(wù)關(guān)系
集團公司下，有具備獨立法人主體的子公司，也有非法人成員的分公司或分支機構(gòu)，而這兩者與集團之間的財務(wù)關(guān)系明顯不同。一般來說，法人單位按照公司法相關(guān)要求，有獨立的經(jīng)營權(quán)，并擁有法律所賦予的財務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等完整的財務(wù)權(quán)利體系，而非法人成員則是集團（總部）的分支機構(gòu)，其相關(guān)財務(wù)權(quán)利由集團賦予，并不具備法定的財務(wù)權(quán)利體系。因此，這兩種產(chǎn)權(quán)下所對應(yīng)的財務(wù)關(guān)系不同，不能簡單的視為同一個財務(wù)管理主體來進行管理。
2、業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管
就產(chǎn)權(quán)關(guān)系而言，證券公司與其他企業(yè)集團有一定共性，但與其他企業(yè)不同的是，證券公司的業(yè)務(wù)屬性及其特有的監(jiān)管。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，由于經(jīng)紀業(yè)務(wù)、證券自營、企業(yè)融資等業(yè)務(wù)具備獨立的管理體系、監(jiān)管要求，因此其從會計核算還是財務(wù)管理上都相對獨立，所以證券公司對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般采用事業(yè)部的管理模式，而隨著證券公司開始成立基金公司、期貨公司、直司、資產(chǎn)管理公司，這些具備獨立法人實體的子公司業(yè)務(wù)與證券公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式完全不同，其有獨立的業(yè)務(wù)核算要求，且監(jiān)管部門對其資金運用、內(nèi)部控制、外部信息披露等都有獨立的要求。因此，這就決定了證券公司集團（總部）對子公司及內(nèi)部事業(yè)部的財務(wù)管理不能簡單區(qū)分是集權(quán)還是分權(quán)，其對這些子公司的財務(wù)管理還必須符合外部監(jiān)管的要求。因此，證券公司財務(wù)管理模式不應(yīng)是集權(quán)、分權(quán)或融合這種簡單的以劃分財務(wù)權(quán)利的財務(wù)管理方式，應(yīng)更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、各成員企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)和財務(wù)運作監(jiān)管要求，根據(jù)不同的企業(yè)屬性、不同財務(wù)管理目標(biāo)設(shè)計不同的財務(wù)管理模式，可歸納為直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式。
(三)證券公司財務(wù)管理的直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式
1、直接組織管理模式
根據(jù)企業(yè)屬性，對于不具備法人實體的成員單位可采用直接管理的模式。而在直接管理的模式基礎(chǔ)上，可根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及財務(wù)管理目標(biāo)，對各成員企業(yè)進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)利安排和直接的財務(wù)行為控制。就券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而言，筆者認為事業(yè)部仍是比較理想的財務(wù)管理模式，而事業(yè)部中，最為典型的經(jīng)紀業(yè)務(wù)事業(yè)部，則是財務(wù)管理體制設(shè)置的關(guān)鍵。在當(dāng)前券商對經(jīng)紀業(yè)務(wù)財務(wù)管理模式實踐中，也同樣存在著集權(quán)、分權(quán)、相融式三種基本管理模式，分別以招商證券、國信證券及國泰君安證券為代表。隨著證券市場不斷發(fā)展完善，券商營業(yè)部也從傳統(tǒng)提供純粹的通道業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向咨詢、理財服務(wù)的綜合性營銷平臺，根據(jù)最新的監(jiān)管動態(tài)，監(jiān)管部門已傾向鼓勵設(shè)立輕型營業(yè)部，這就意味著營業(yè)部只作為開戶和服務(wù)推介窗口，因此，傳統(tǒng)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)組織機構(gòu)發(fā)生了重大變化，同時，券商也在積極尋求差異化競爭，在服務(wù)、產(chǎn)品、客戶細分等方面開辟藍海，以擺脫目前同質(zhì)化競爭的紅海局面。由此可見，經(jīng)紀業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢一方面要求財務(wù)管理模式應(yīng)適度集中，以滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，另一方面，又需適度分權(quán)，給營業(yè)部一定的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)，以滿足其差異化競爭的需求。所以純粹的集權(quán)或分權(quán)局限性始終存在，而直接組織管理模式下的財務(wù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的權(quán)利安排比較適應(yīng)當(dāng)前券商的戰(zhàn)略發(fā)展。
2、間接協(xié)調(diào)管理模式
對于具備法人實體的子公司而言，則應(yīng)采取間接協(xié)調(diào)管理模式，在公司法的框架內(nèi)以股東身份對它們進行間接的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)行為協(xié)調(diào)與控制。子公司作為獨立的法人實體，具備獨立的經(jīng)營權(quán)，本應(yīng)具備獨立的財務(wù)決策、管理權(quán)利。而作為股東，其相關(guān)財務(wù)控制、管理、監(jiān)督權(quán)利應(yīng)是通過三會制度安排、公司章程設(shè)計及關(guān)鍵人員安排來實現(xiàn)，并不能將其視同下屬的一個事業(yè)部進行簡單的財務(wù)權(quán)利劃分。需指出的是，目前，中國的證券公司多數(shù)為國企控股，而部分國企集團為實現(xiàn)集權(quán)管理，往往忽視了證券業(yè)務(wù)與其實業(yè)在業(yè)務(wù)屬性、管理體制、內(nèi)部控制等方面的不同，結(jié)果造成集團財務(wù)組織管理實務(wù)中出現(xiàn)許多不規(guī)范的財務(wù)管理行為。比如，一股獨大，大股東意志明顯；注重財務(wù)權(quán)利劃分而不注意財務(wù)協(xié)調(diào)管理的運用，由此導(dǎo)致子公司財務(wù)管理和運作效率低下，并削弱了證券子公司經(jīng)營自。
(四)財務(wù)管理機制安排
財務(wù)管理模式的安排，目的是為了有效控制財務(wù)風(fēng)險、發(fā)揮財務(wù)資源、實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化，財務(wù)管理模式安排的效果如何，除了模式本身是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)特質(zhì)外，更重要的是要有合理的財務(wù)管理機制安排，以全面協(xié)調(diào)和控制企業(yè)財務(wù)管理行為。對于財務(wù)管理模式，無論是直接組織管理模式還是間接協(xié)調(diào)控制模式，都需要合理的財務(wù)機制安排來保障財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)如下：
1、將全面預(yù)算管理機制作為有力且有效的集團財務(wù)運作協(xié)調(diào)控制機制
全面預(yù)算管理，通過明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，從而將企業(yè)整體目標(biāo)分解并涵蓋到各成員企業(yè)經(jīng)營者及各級執(zhí)行者，各方達成一致的責(zé)任目標(biāo)體系，從而有效的協(xié)調(diào)并控制集團成員的財務(wù)運作、經(jīng)營行為。
2、財務(wù)制度政策安排機制
財務(wù)制度及財務(wù)政策對受控財務(wù)主體的財務(wù)行為進行規(guī)范與約束是一種有效的財務(wù)控制手段。對于直接組織管理的成員企業(yè)，集團公司可以通過建立完善統(tǒng)一的財務(wù)制度以規(guī)范其日常財務(wù)行為，比如，建立統(tǒng)一的會計核算模式，以及會計系統(tǒng)，以完善的內(nèi)部會計控制，同時便于總部對各分支機構(gòu)進行有效的財務(wù)管理與監(jiān)控,保證財務(wù)信息的可比性,數(shù)據(jù)采集的便捷性。而對于獨立法人主體的子公司，集團（總部）則可以通過安排相對靈活的財務(wù)政策實施有效的財務(wù)管理控制，比如通過重大決策管理制度及信息溝通制度安排，保證集團公司有效行使股東權(quán)利，保障集團利益。
3、財務(wù)監(jiān)督機制
財務(wù)監(jiān)督機制可包含財務(wù)經(jīng)理委派監(jiān)督制度以及審計事后監(jiān)督評價機制。集團（總部）向成員企業(yè)委派財務(wù)經(jīng)理，并通過委派的財務(wù)經(jīng)理行使財務(wù)管理和監(jiān)督職責(zé)，從而組織、協(xié)調(diào)、控制下屬成員企業(yè)的財務(wù)行為；另一方面，集團（總部）通過設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬非法人成員單位財務(wù)活動實施審計監(jiān)督，而對子公司，則通過外部審計或監(jiān)察制度安排，實現(xiàn)對其財務(wù)活動的監(jiān)督。從而保障成員企業(yè)有效貫徹集團戰(zhàn)略，有效控制風(fēng)險，確保集團利益不受損害。
作者:阮惠仙 單位:長城證券股份有限公司
參考文獻:
[1]滕泰.價值創(chuàng)造與證券公司的成長[M].上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2003
第6篇：財務(wù)管理模式研究范文
一、醫(yī)院財務(wù)管理
現(xiàn)代企業(yè)的管理有多個方面，財務(wù)管理屬于其中非常重要的一項內(nèi)容。財務(wù)管理主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各類經(jīng)營活動的管理，做好財務(wù)關(guān)系的處理工作，屬于一項經(jīng)濟管理活動。醫(yī)院的財務(wù)管理工作在醫(yī)院管理工作中有著非常大的比重，借助財務(wù)管理工作，可以實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)利潤、資金、資產(chǎn)等方面資源的合理計劃和分配，提高資金使用效率，保證每一項資金都可以發(fā)揮出理想的作用和價值。現(xiàn)階段我國市場經(jīng)濟已經(jīng)逐漸完善，財務(wù)管理工作在醫(yī)院各項經(jīng)營管理工作中受到的重視越來越高，與醫(yī)院的各項活動工作息息相關(guān)。財務(wù)管理工作屬于單獨核算實體，一方面要保證醫(yī)院各項工作的順利進行；另一方面還需要幫助醫(yī)院實現(xiàn)利益最大化，為醫(yī)院的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
近年來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，在這種情況下，我國市場經(jīng)濟體系不斷完善，不斷有新的制度建立并實施，已經(jīng)逐漸走上了國際化發(fā)展軌道，各個企業(yè)的財務(wù)管理工作也發(fā)生了巨大的變革和改進，這些方面的內(nèi)容對于醫(yī)院財務(wù)管理工作有了新的要求和考驗，醫(yī)院的管理者需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，對之前的財務(wù)管理模式從廣度和深度等方面出發(fā)去改善和調(diào)整，保證醫(yī)院在發(fā)展過程中扎到最佳的發(fā)展方式，從整體上提高醫(yī)院管理水平。保證醫(yī)院和諧健康發(fā)展。
二、現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理模式在運行過程中存在的問題和不足
1.缺乏完善的財務(wù)管理制度
現(xiàn)代醫(yī)院在財務(wù)管理方面目前還缺乏完善的財務(wù)管理制度，受到這方面原因影響，很大程度上影響了醫(yī)院財務(wù)管理工作的順利進行和落實。醫(yī)院財務(wù)管理沒有形成系統(tǒng)化的管理制度，在實際的管理工作中往往會出現(xiàn)混亂和無序的特點，缺乏一個好的制度和環(huán)境的支撐，其他相關(guān)的制度政策也難以得到有效的實施和落實，僅僅體現(xiàn)在表面形式上，想要在醫(yī)院各個部門得到有效的落實和實施，存在非常大的難度，實際應(yīng)用效果非常差。因此，醫(yī)院的財務(wù)管理制度是醫(yī)院進行各項財務(wù)管理制度的保障和基礎(chǔ)，與醫(yī)院的生存和發(fā)展有著非常密切的聯(lián)系，醫(yī)院一定要做好財務(wù)管理制度的建立工作，在此基礎(chǔ)上來進行為其他工作的樹立進行提供保障。
2.成本核算工作存在較大問題
醫(yī)院之前進行財務(wù)管理的模式大多選擇大財務(wù)管理模式，在成本核算工作方面，缺乏健全性。同時，成本核算工作缺乏專門的部門以及人員，導(dǎo)致成本核算工作經(jīng)常會出現(xiàn)問題，核算的結(jié)果很難得到有效、充分的利用。基于此，在醫(yī)院推廣和執(zhí)行新的會計制度，這種財會制度雖然能夠?qū)Τ杀竞怂憬Y(jié)果起到一定的利用，但是想要通過這種方式來做好醫(yī)院財務(wù)管理內(nèi)控工作還遠遠不足，需要進一步研究分析。
3.內(nèi)部控制制度建設(shè)存在問題
從現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理方面出發(fā)，內(nèi)控機制還缺乏一定的完善性，同時在實際的執(zhí)行實施過程中還缺乏有效的控制力度。出現(xiàn)這種情況的原因主要是，醫(yī)院在進行現(xiàn)金以及賬目的管理時，管理方面缺乏嚴謹和科學(xué)性，經(jīng)常會出現(xiàn)資金閑置現(xiàn)象，另外還存在不同程度的壞賬死賬現(xiàn)象，難以通過科學(xué)合理的方式來完成對固定資產(chǎn)的管理，造成各項資源的浪費，使得醫(yī)院的運營成本增大。
4.對成本管理工作的認識不正確
現(xiàn)階段很多醫(yī)院沒有對財務(wù)管理工作正確認識，實際的成本管理工作難以受到應(yīng)有的重視，很多財務(wù)工作人員在實際的工作過程中，往往將工作的重點放在資產(chǎn)的核算方面，對于實際經(jīng)營以及非貨幣方面的信息往往會出現(xiàn)忽略現(xiàn)象，之后醫(yī)院在進行各項重大決策時，這些方面的信息難以起到理想的參考價值，無法為決策提供有效的依據(jù)和幫助，最終導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)經(jīng)營管理方面的問題。
三、現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理模式的創(chuàng)新
1.對財務(wù)制度進行完善
經(jīng)濟發(fā)展過程有著動態(tài)化的特點，醫(yī)院實際的財務(wù)管理工作也需要跟上時展的步伐，不斷對現(xiàn)有的財務(wù)管理模式進行完善，提高醫(yī)院財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效果。醫(yī)院需要提高對預(yù)算管理機制的重視度，在平時的財務(wù)管理工作中，一定要加強在審計知識方面的學(xué)習(xí)，提高工作人員審計的專業(yè)性和綜合素養(yǎng)，進而實現(xiàn)對財務(wù)管理工作的科學(xué)有效管理。另外，醫(yī)院在進行財務(wù)管理工作時，還需要注意內(nèi)部控制管理制度，對于會計事物的各項機制不斷地完善和加強，借助經(jīng)驗分析以及積累的方式來對現(xiàn)有的預(yù)算控制管理工作進行健全和完善。
2.強化預(yù)算管理
預(yù)算管理在財務(wù)管理工作中占有非常重要的地位，醫(yī)院管理人員和工作人員首先要從意識上提高對預(yù)算管理工作的重視度，增強對預(yù)算管理工作的了解，在之后的工作中，要保證預(yù)算管理工作可以高效的得到落實，從各個方面出發(fā)完善預(yù)算管理工作的構(gòu)建以及完善，在醫(yī)院財務(wù)管理工作中建立起完善的預(yù)算管理體系。醫(yī)院工作人員在進行預(yù)算管理時，必須要按照科學(xué)、合理的原則。同時，保證各項預(yù)算管理工作真實有效的進行，收入以及支出的預(yù)算工作，使得醫(yī)院在運行過程中的經(jīng)濟效益以及社會效益得到保障，更好地開展各項醫(yī)療服務(wù)，促進醫(yī)院的發(fā)展。
3.建立成本核算和管理制度
成本管理工作對企業(yè)的發(fā)展和管理有著非常大的幫助，將成本管理工作應(yīng)用于醫(yī)院的財務(wù)管理工作種，能夠有效的提高醫(yī)院財務(wù)管理工作水平。醫(yī)院在建立成本核算和管理制度時，可以借鑒企業(yè)的成功經(jīng)驗，并結(jié)合醫(yī)院的實際情況進行適當(dāng)?shù)母倪M和完善，保證成本核算工作的有效性和真實性。醫(yī)院在進行成本核算時，需要以科室為單位來開展各項成本核算工作，從項目成本以及病種成本等方面出發(fā)，使得成本核算和管理工作得到有效的發(fā)展和落實。現(xiàn)階段醫(yī)院的各項醫(yī)療改革工作不斷深入發(fā)展，在這種情況下，從項目成本以及病種成本的核算工作有著非常重要的意義，逐漸發(fā)展為醫(yī)院財務(wù)管理工作的核心。醫(yī)院的成本核算工作不僅體現(xiàn)在對科室成本的核算上，還需要通過這種方式來完善對醫(yī)院經(jīng)營過程中各方面成本信息的有效統(tǒng)計和收集，借助成本分析工作來做好醫(yī)院總體成本的控制工作，對醫(yī)院的各項流程進行優(yōu)化和完善。在進行各項業(yè)務(wù)的開展時，醫(yī)院可以借助成本核算制度，提高對內(nèi)部資金的管理控制力度，更好的發(fā)揮出資金的使用效能，選擇最優(yōu)的統(tǒng)籌方式以及投資方案。
4.完善內(nèi)控制度
完善內(nèi)控制度屬于醫(yī)院財務(wù)管理模式創(chuàng)新過程中一項非常重要的內(nèi)容，醫(yī)院需要提高在財務(wù)監(jiān)控和跟蹤方面的力度，通過財務(wù)內(nèi)控制度，能夠幫助醫(yī)院提高對風(fēng)險的規(guī)避和防范能力，實現(xiàn)對風(fēng)險的預(yù)防和排除。因此，想要實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，還需要建立起完善的內(nèi)控制度，同時保證各項內(nèi)控制度可以有效落實，提高醫(yī)院整體財務(wù)管理水平。
第7篇：財務(wù)管理模式研究范文
關(guān)鍵詞：私營企業(yè)；營銷策略；財務(wù)管理模式
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
引言
我國的社會經(jīng)濟在當(dāng)前還處于持續(xù)發(fā)展的階段，企業(yè)競爭越來越激烈，而私營企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，也在市場經(jīng)濟的影響下，加入到這種競爭中來。因此，私營企業(yè)要通過采取合理的營銷策略，來滿足社會發(fā)展的需求，以便提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而財務(wù)管理又是私營企業(yè)的經(jīng)濟管理工作，對私營企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟活動又起到了決定性因素。所以，對財務(wù)實施科學(xué)有效的管理方法，不但可以保障私企的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售情況，還能確保營銷管理方案的落，從而促進私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、私營企業(yè)營銷策略中的財務(wù)管理模式
私營企業(yè)的營銷方案實施，會給財務(wù)管理模式造成影響。尤其是私營企業(yè)中財務(wù)管理模式的出現(xiàn)，不僅使企業(yè)營銷方面的財務(wù)管理更加細致化，也囊括了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動的全部內(nèi)容。而私營企業(yè)營銷策略中的財務(wù)管理內(nèi)容又有以下幾點：
（一）私營企業(yè)的資本運營管理
資本運營是指私營企業(yè)在一定時期內(nèi)擁有的流動資金，預(yù)支賬款以及有價證券等的成本。私營企業(yè)的資本運營管理是私營項目在運作期間的資金管理，不僅可以使資金進行合理轉(zhuǎn)換，還能有效提升私營企業(yè)的經(jīng)濟效益。私營企業(yè)的流動資產(chǎn)是指可以使用的現(xiàn)金量，它具有易于提現(xiàn)、資金周轉(zhuǎn)快等特點。而且，流動資產(chǎn)大多數(shù)情況下指企業(yè)內(nèi)部一年或一年時間以上，用以維持私營企業(yè)運營管理的現(xiàn)金。
（二）私營企業(yè)營銷財務(wù)管理中的現(xiàn)金管理和存貸管理
現(xiàn)金管理既要確保私營企業(yè)在在日常的營運過程中盡量降低現(xiàn)金的利用率。另外，私營企業(yè)在對現(xiàn)金進行管理的過程中，還要按照相關(guān)規(guī)定嚴格執(zhí)行，同時要采用科學(xué)的管理方法，以便為私營企業(yè)的運營提供資金保障。
貸存管理主要是適應(yīng)企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售目標(biāo)，進行存儲的流動資金。而私營企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期又取決于存貸周轉(zhuǎn)的速度，另外，企業(yè)存貸管理的主要目的是為了降低存貸成本，加速存貸周轉(zhuǎn)速度，從而確保私營企業(yè)的生產(chǎn)和銷售能夠正常進行。
（三）私營企業(yè)的應(yīng)收賬款管理
私營企業(yè)的應(yīng)收賬款管理也屬于私企財務(wù)管理中的一項重要工作，它是私營企業(yè)在銷售產(chǎn)品或是對外提供勞務(wù)后，通過對客戶實施賒賬的方式，而形成的債權(quán)。私營企業(yè)的應(yīng)收賬款在財務(wù)管理中主要包括兩個方面：第一，私營企業(yè)的信用政策。第二，私營企業(yè)需要對企業(yè)應(yīng)收賬款和應(yīng)收賬款的質(zhì)量進行監(jiān)控。另外，監(jiān)控個人或總體賬戶的應(yīng)收賬款，可以最大限度的降低商業(yè)信用銷售的負面影響。
（四）私營企業(yè)的信用政策管理
私營企業(yè)的信用政策也屬于私企營銷策略中的財務(wù)管理內(nèi)容，它對企業(yè)控制市場營銷的影響起到了重要作用。而且，私營企業(yè)的信用政策無論是在進行市場營銷活動，還是促使客戶付款，或是給于客戶信用程度方面，都起到了很大的影響。因此，私營企業(yè)在進行財務(wù)管理時，還要重視財務(wù)管理中的信用政策管理。
二、財務(wù)管理在私營企業(yè)營銷策略中的職能
私營企業(yè)的財務(wù)部門要對企業(yè)的市場營銷和服務(wù)提供支持，并從過去注重資金流動的部門轉(zhuǎn)換為一個對企業(yè)供應(yīng)鏈做出貢獻的主要職能部門。另外，財務(wù)部門還要建立完善的財務(wù)管理響應(yīng)體系，然后為客戶和消費者提品或服務(wù)。而財務(wù)管理人員的工作職能主要包括以下幾個方面：
1.財務(wù)管理工作者要為消費者和客戶的需求進行分析，企業(yè)要站在消費者和客戶的角度上考慮問題，從而便于從市場上獲得更多新的消費需求信息，以便于私營企業(yè)的財務(wù)管理工作者及時對客戶和消費者的需求給于響應(yīng)。
2.私營企業(yè)對財務(wù)工作實施科學(xué)的管理能使其對消費者和客戶的響應(yīng)及服務(wù)進行不斷改進，從而為加大私營企業(yè)間的交流，實現(xiàn)共同目標(biāo)提出合理的建議。
3.財務(wù)管理工作能夠使私營企業(yè)的供需鏈網(wǎng)絡(luò)得到改進，從而獲取一些消費者或是客戶的需求信息、為客戶創(chuàng)造價值等，并以此來提高私企的供需鏈網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)水平。
4.私營企業(yè)的財務(wù)管理可以幫助企業(yè)形成能夠縮短消費者或客戶需求響應(yīng)的時間機制，從而降低私企的成本，并利用共同的有形資產(chǎn)資源，對私企管理中方面中的一些問題提出合理建議。
三、私營企業(yè)營銷策略和財務(wù)管理的關(guān)系
私營企業(yè)的市場營銷策略和財務(wù)管理都屬于私營經(jīng)營管理中的重要組成部分，而兩者之間的關(guān)系又表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)營銷策略和財務(wù)管理之間有一致的目標(biāo)
私營企業(yè)的營銷策略的主要目標(biāo)是為了對企業(yè)進行更好的經(jīng)營和管理。而對私營企業(yè)實施財務(wù)管理也是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。而且，私營企業(yè)采取營銷手段，也是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時，財務(wù)管理又間接實現(xiàn)了私營企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，兩者之間的目標(biāo)是一致的。
2.兩者的管理對象不同
私營企業(yè)的市場營銷的對象是為了滿足消費者需求而進行營銷活動過程，或市場營銷的規(guī)律性。需要財務(wù)管理在資金上的支持，從而實現(xiàn)貨幣的增值。而財務(wù)管理的對象是資金或資金的流轉(zhuǎn)。而且，財務(wù)管理的起始點都是貨幣資金，并不能實現(xiàn)貨幣的增值。
3.兩者內(nèi)容上的關(guān)聯(lián)
私營企業(yè)的性質(zhì)就是以滿足市場需求為主，如果企業(yè)沒有市場需求的話，也就沒有辦法實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售，也無法進一步發(fā)展。而私營企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容是為市場營銷提供管理服務(wù)和市場需求服務(wù)。所以，兩者之間在內(nèi)容上存在一定的關(guān)聯(lián)性。
四、結(jié)束語
私營企業(yè)的營銷策略和財務(wù)管理是企業(yè)的兩大重要職能，兩者之間既是相互關(guān)聯(lián)的，又是相互影響制約的，為了更好的促進私營企業(yè)的發(fā)展，還要協(xié)調(diào)好私企的市場營銷與財務(wù)管理的關(guān)系。在科學(xué)的營銷策略基礎(chǔ)上，采取有效的財務(wù)管理，從而實現(xiàn)了私營企業(yè)的長遠性發(fā)展。
參考文獻：
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第8篇：財務(wù)管理模式研究范文
【關(guān)鍵詞】 財務(wù) 管理 企業(yè)
在我國，將計算機應(yīng)用于財務(wù)系統(tǒng)最早是從相對規(guī)范的會計核算開始的。隨著市場經(jīng)濟的快速變化發(fā)展，企業(yè)對于財務(wù)報表信息的精確性和有效性的需求也越發(fā)增高。企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理模式不斷變化，使企業(yè)面臨著更多的管理層面的需求，對財務(wù)管理角度的ERP來說，應(yīng)用ERP的價值就在于通過財務(wù)系統(tǒng)的計劃和控制等功能，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各項資源的重要手段。因此，在海量的財務(wù)數(shù)據(jù)面前，ERP的存在和發(fā)展，讓現(xiàn)今的企業(yè)財務(wù)管理信息化更具深遠意義。
1. ERP財務(wù)管理模式存在的問題分析
1.1企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)的總體投入不足。ERP作為一種利用信息技術(shù)全面整合企業(yè)內(nèi)外資源的管理模式，無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀，實施ERP系統(tǒng)不僅僅是購買一套軟件，因為ERP系統(tǒng)它是建立在先進的管理思想和管理理念基礎(chǔ)之上的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)。每年應(yīng)有需要投入巨大的人力、資金、物力投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。往往有些企業(yè)在準(zhǔn)備啟用ERP系統(tǒng)之前，缺乏科學(xué)的投資決策分析，對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要的總體投入估計認識不足。
1.2財務(wù)人員對ERP系統(tǒng)的作用認識不清。在財務(wù)管理日趨細化、企業(yè)對財務(wù)管理的要求日漸提升的今天，傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今的激烈競爭的社會。ERP系統(tǒng)是建立在先進的管理思想之上的，能有效地組織、計劃和實施企業(yè)的人、財、物等管理資源信息系統(tǒng)。ERP作為一種利用信息技術(shù)全面整合企業(yè)內(nèi)外資源的管理模式，無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命，日益受到生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注。因此，ERP系統(tǒng)被賦予了實現(xiàn)中國企業(yè)信息化的重任。因而，財務(wù)信息系統(tǒng)一直是企業(yè)實施ERP時關(guān)注的重點。隨著企業(yè)外經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理模式的不斷變化，國內(nèi)外對財務(wù)管理功能提出了更高的要求。雖然很多企業(yè)都知道ERP系統(tǒng)很先進，可當(dāng)問及企業(yè)在財務(wù)管理上應(yīng)用ERP系統(tǒng)到底好在哪，往往不清楚。
1.3人機應(yīng)用欠缺靈活性。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流以及信息流的綜合集成管理，具有集成度高、信息處理及時等優(yōu)點。同傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)存在著諸多差異。能及時查詢和匯總子公司或分公司業(yè)務(wù)和財務(wù)信息；縮短了財務(wù)會計報表的生成時間，內(nèi)部報表和分析報告形式更加多樣化了；提高了會計信息的可靠性，目前企業(yè)在ERP的應(yīng)用上，多數(shù)走“量身定制”這一模式，即根據(jù)企業(yè)自身的實際情況選用各種模塊，因此目前來看，ERP系統(tǒng)的開發(fā)研究與企業(yè)管理的實際要求還存在著差距。由于ERP系統(tǒng)本身所具有的高度集成性，所以在人機應(yīng)用方面表現(xiàn)出較多的不靈活性。就整體而言，我國企業(yè)在應(yīng)用ERP上呈現(xiàn)出不平衡的發(fā)展態(tài)勢。各個企業(yè)差距較大，能夠真正成功地全面實施ERP管理系統(tǒng)的企業(yè)并不是很多，
2. 提升ERP財務(wù)管理水平策略分析
2.1發(fā)揮財務(wù)管理的計劃和控制作用。財務(wù)管理具有計劃作用、控制作用、監(jiān)督作用和資本運營作用。過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用，反映企業(yè)所走過的道路。財務(wù)管理是從價值方面對企業(yè)進行的管理工作，例如對資金、成本、 利潤等方面的管理，這些管理是以貨幣形式反映了價值的形成、實現(xiàn)和分配過程。雖然也試圖通過成本核算對生產(chǎn)管理的加以控制，然而多數(shù)企業(yè)做不到。隨著計算機的 普及和應(yīng)用，ERP得以廣泛應(yīng)用，財務(wù)人員已更多地投入到管理工作之中。企業(yè)有了ERP系統(tǒng)就可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。財務(wù)管理人員掌握著企業(yè)大部分的信息，約占企業(yè)信息總量的70%，ERP系統(tǒng)要求庫存記錄的準(zhǔn)確性達到95%以上。由于庫存記錄是準(zhǔn)確的，根據(jù)庫存數(shù)記錄和預(yù)先規(guī)定的成本數(shù)據(jù)，核算庫存價值則是非常容易的事。這些信息直接支持著企業(yè)高層的決策需求，因此，財務(wù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)的核心系統(tǒng)，在其功能的擴展和維護中，只有財務(wù)人員才能起到主導(dǎo)作用，這是計算機專業(yè)人員無法替代的。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務(wù)管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。因此，ERP系統(tǒng)需要有好的物料控制作為基礎(chǔ)。這對財務(wù)人員的工作自然大有好處。
2.2吸收并內(nèi)嵌先進企業(yè)的財務(wù)管理實踐。現(xiàn)代企業(yè)需要現(xiàn)代財務(wù)管理。企業(yè)的現(xiàn)代化就是通過采用先進的技術(shù)手段和科學(xué)的管理方法，把企業(yè)建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)達到先進的水平。通過學(xué)習(xí)，改善企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，例如，企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋可以通過財務(wù)系統(tǒng)來支持，不僅在內(nèi)部的各模塊充分集成，與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)也達到了無縫集成，加快了期末關(guān)封帳的速度，支持憑證的集中式審核，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制，使得財務(wù)管理的效率得到提高。
2.3優(yōu)化財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置。ERP財務(wù)系統(tǒng)屬于數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)，具有正面的積極作用，信息處理及時、集成度高，減少了重復(fù)錄入的工作量。ERP系統(tǒng)使財務(wù)機構(gòu)主要職能由核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾恚沟秘攧?wù)管理人員更多的參與管理，對匯集到財務(wù)中樞的信息進行分析，反饋，處理。同時，將企業(yè)經(jīng)營活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊，生成總賬，明細賬，會計報表，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。ERP熱近幾年持續(xù)升溫，目前ERP應(yīng)用已經(jīng)走過了技術(shù)驅(qū)動的階段，提升到了企業(yè)的管理角度，因此，企業(yè)在選擇實施ERP的同時，實際上面臨著管理架構(gòu)的重組、業(yè)務(wù)流程改造等一系列的問題，大部分ERP項目構(gòu)架的改變是革命性的，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)在實施ERP的過程中，有效的發(fā)揮財務(wù)管理的作用。
2.4強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制。ERP系統(tǒng)在運行中需要大量的財務(wù)信息，所以在運行ERP之前，必須做好有關(guān)方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，促使財務(wù)人員制定相關(guān)的制度，提供所有的會計與財務(wù)資料，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制。在ERP狀態(tài)下，各種信息的集成將為決策的科學(xué)化提供必要條件。通過ERP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用為整個企業(yè)的財務(wù)管理帶來了便利，ERP財務(wù)系統(tǒng)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平，信息溝通更加合理，實施后的效果不僅體現(xiàn)在工作效率的提高，面對這樣的變化，便可以很輕松地進行銜接，預(yù)算規(guī)劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發(fā)生的數(shù)字與預(yù)算之間的差異分析、更多的是體現(xiàn)員工的意識理念上跟上了現(xiàn)代企業(yè)的管理模式。ERP系統(tǒng)的會計子系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)融合在一起，會計子系統(tǒng)又集財務(wù)會計、管理會計、成本會計于一體。這種系統(tǒng)整合，及其系統(tǒng)的信息供給，有利于財務(wù)做前瞻性分析與預(yù)測；
結(jié)束語
第9篇：財務(wù)管理模式研究范文
1.會計信息質(zhì)量難以有效保證
城市供水企業(yè)通常下屬單位眾多，各個下屬單位一般都實行財務(wù)獨立核算，其信息管理和傳遞機制也是根據(jù)各自情況設(shè)計，往往導(dǎo)致出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，使得財務(wù)信息傳遞存在著相當(dāng)程度的滯后性。因此，對于供水企業(yè)整體而言來說，會計信息的及時性、準(zhǔn)確性和相關(guān)性往往難以保證。
2.無法滿足成本公開的需要
目前，城市供水企業(yè)普遍面臨較大的成本壓力，需要通過建立合理有效地水價調(diào)整機制來為企業(yè)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。根據(jù)國家發(fā)改委制定的《關(guān)于做好水價調(diào)整成本公開試點工作的意見》，供水企業(yè)在進行水價調(diào)整時，需要向社會公布企業(yè)運營成本等相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。而現(xiàn)行的分散化的財務(wù)管理模式往往無法真實地反映出企業(yè)的運行成本，為水價調(diào)整提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
3.資源分配不均衡，無法實現(xiàn)管理性需求
在現(xiàn)有的管理模式下，供水企業(yè)財務(wù)人員的精力基本上都耗費在對一般業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)處理以及編制各類財務(wù)報表等方面，使其很難有多余的精力實現(xiàn)在一定的整體目標(biāo)下，對資產(chǎn)的購置（投資）、資本的融通（籌資）以及經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金）進行有效地管理。造成了財務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)的支持力度不夠，在管理上也難以有所作為。
4.人員配置，人工成本居高
城市供水企業(yè)往往按照市內(nèi)供水的區(qū)域范圍設(shè)置水廠等多家基層單位。每個基層單位都需要配備相應(yīng)的財務(wù)人員，財務(wù)力量也尚難調(diào)劑，每個子公司麻雀雖小，五臟俱全，都有自己獨立的財務(wù)部門和資金管理人員。這樣的話，就造成了結(jié)構(gòu)重疊，造成資源浪費，也造成無法很好地控制。而且，也造成了企業(yè)人工成本的不必要增加。
二、建立供水企業(yè)財務(wù)集中化模式的對策
1.建立資金管理中心，實行資金統(tǒng)一管理
資金管理中心比內(nèi)部銀行和財務(wù)部更能有效地執(zhí)行公司的指令，將供水企業(yè)下屬單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到資金管理中心辦理，每天匯聚成員單位的存量資金，并進行資金資源再分配，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺。資金管理中心對下屬企業(yè)或者單位履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。供水企業(yè)通過資金管理中心，不僅可以加強對下屬企業(yè)或者單位的資金收支監(jiān)管，而且也由多頭與銀行開展業(yè)務(wù)變?yōu)榧羞M行操作，可以從整體上提高資金使用的效率和效益，控制整個集團的信貸規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險。
2.建立統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行
由于集中化管理的標(biāo)準(zhǔn)化要滿足供水企業(yè)自身及所屬單位共同使用的需要，因此與以前各自會計實體獨立進行標(biāo)準(zhǔn)化工作有著本質(zhì)的區(qū)別，需要投入較多的精力。在標(biāo)準(zhǔn)化過程中，要以滿足實際業(yè)務(wù)處理需要為標(biāo)準(zhǔn)，防止標(biāo)準(zhǔn)化與實際業(yè)務(wù)處理工作脫節(jié)。首先，通過建立會計政策管理小組，統(tǒng)一公司內(nèi)部現(xiàn)有會計政策，并定期修訂現(xiàn)行會計政策。根據(jù)供水企業(yè)行業(yè)特點，建立一套有自身特點、符合企業(yè)會計準(zhǔn)則要求及企業(yè)內(nèi)部管理要求的會計政策，制定出統(tǒng)一的流程操作手冊。其次，統(tǒng)一各個下屬單位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入規(guī)則，對各單位需上報的表格中制水、輸配、養(yǎng)護等環(huán)節(jié)的各項財務(wù)指標(biāo)進行細化分解，再通過細化后的表格進行層層匯總，分別進行對應(yīng)的核算，從而得到數(shù)據(jù)詳細、指標(biāo)統(tǒng)一的報表，提升會計信息的可比性，降低財務(wù)報表的編制難度。
3.建立統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)信息化處理系統(tǒng)
將供水企業(yè)各下屬單位的財務(wù)信息都匯總到的企業(yè)設(shè)立的總服務(wù)器中，根據(jù)企業(yè)的實際運營情況設(shè)立對應(yīng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，各下屬單位人員可以根據(jù)自身不同的權(quán)限登錄到信息系統(tǒng)中，將本單位的財務(wù)數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)進行上報。供水企業(yè)層面則成立專門的管理小組對下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)進行合理化校驗，對不符合制度或的數(shù)據(jù)進行核算，發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理。從而實現(xiàn)供水企業(yè)的各下屬單位之間根據(jù)供水的關(guān)系的無縫對接，為企業(yè)的各類決策提供動態(tài)的、有價值的財務(wù)信息。
4.形成規(guī)范地財務(wù)管理人才培養(yǎng)模式
財務(wù)集中化管理模式持續(xù)成功的關(guān)鍵是財務(wù)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、愛崗敬業(yè)的精神和職業(yè)道德的遵守程度。企業(yè)不僅要定期的對財會人員進行素質(zhì)教育，而且要集中化管理模式的建立過程中給財務(wù)人員更大的機遇。所以，供水企業(yè)必須建立從招聘到離職的全方位培養(yǎng)模式，目標(biāo)是使所有參與財務(wù)集中化管理的人員，都能夠有非常全面的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。可以考慮實行在企業(yè)層面和下屬單位層面的雙向輪崗制度。一方面，財務(wù)人員可以互相學(xué)習(xí)對方優(yōu)秀的經(jīng)驗；另一方面，對員工的能力和個人的激勵，也是非常好的一個機會。
5.進一步強化風(fēng)險控制措施
