跨界整合的商業模式精選(九篇)

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第1篇：跨界整合的商業模式范文

MediaCross公司CEO江蘭和他的團隊現在每天的工作，就是通過大量的技術手段，捕捉成千上萬個“張平”，分析出年齡、職業、興趣愛好等特征，最后為品牌商提供更為精準的廣告投放服務。

數字營銷的概念普及后，網絡廣告及移動廣告已經實現了從“放在那兒”到“放到那個人面前”的升級。但江蘭一手打造的MediaCross跨屏聯動視頻廣告平臺，則在此基礎上更進一步，將手機、電腦、PAD以及電視等多個視頻屏幕的資源整合在一起，以獲得更多更為海量的用戶資源，以及為品牌商提供更為多樣化的廣告投放選擇。

這一模式已經獲得了來自天使投資人薛蠻子、凌代鴻的注資。

模式創新

25歲的Zoe平時喜歡跟一幫朋友們一起研究護膚品，而27歲的Ken平日里喜歡自駕游，熱衷于瀏覽汽車品牌的信息。“我們可以通過MediaCross平臺，幫廣告主找到600萬個Zoe，或者300萬個Ken。”江蘭說，在鎖定營銷的目標人群后，他們可以幫廣告主做到信息更為精準的投放。

但這只是江蘭商業計劃的第一步。數字營銷的概念普及后，行業里涌現出大量類似的公司，通過研究用戶在互聯網以及移動終端上的使用軌跡，來判斷其年齡、性別、職業、業余愛好等信息，再聯絡相應的品牌商對其進行精準廣告投放。網絡廣告不再只是“放在那兒”，而開始主動選擇“放到那個人面前”。

江蘭是國內較早研究這一廣告投放模式的商業弄潮兒，他曾創辦的數字營銷公司，專注于網絡視頻廣告領域。他認為，在整個互聯網廣告行業，網絡視頻廣告出現的時間雖然相對較短，但卻是增長最為迅速的一個類別，未來的前景看好。此外，在國外，廣告網絡公司早已走上垂直化、專業化的道路，這也將是國內廣告網絡行業的趨勢。

在營運公司的過程中，行業內一些新的趨勢引起了江蘭的關注。首先是智能手機的迅速普及，使得移動端的內容占據了用戶越來越多的碎片時間。其次是即使經過了來自互聯網的巨大沖擊，電視廣告依舊是廣告主極為青睞的投放模式。

江蘭開始思索另一種商業模式，即將上述這些平臺的資源進行整合，為廣告主提供一個整體的視頻廣告投放方案。他現在創辦的MediaCross，就是在這種思考下產生的。

跨屏營銷

“電視的屏、手機的屏、電腦的屏、PAD的屏，用戶在媒體消費上花費的時間，90%屬于跨屏。”江蘭表示，而只有當產品被聯合在一起使用時，它們才會發揮出真正的效力。

跨屏傳播能更好地拓展目標到達率，其同時利用電視、視頻及移動端，更好地拓展目標群的到達率，而單一媒體則比較窄。此外，跨屏能實現更宏觀的跨屏幕媒體預算分配。品牌主或廣告商不再需要像以往一樣通過復雜的公式去計算，廣告預算中有多少比例是給電視或者是網絡、移動端，而只需要考慮如何將錢分配到不同形式的視頻中，視野更為宏觀。

該模式還實現了跨屏幕的營銷活動。不同屏幕，無論是客廳里的電視機、書房里的電腦，還是手中的電話或PAD，單個目標用戶手中的不同終端，他們的使用人群都可能被MediaCross的后臺系統發掘出來，實現跨多屏幕營銷。不僅讓投放變得更加精準，也因重復到達而使得目標用戶對廣告內容的記憶更為深刻。

在此基礎上，江蘭和他的團隊設計出三個方向的產品，其中在線視頻聯動網絡，通過覆蓋絕大多數網絡視頻用戶，根據用戶行為及與其他媒體相結合精準獲取用戶個人、家庭或社交群體信息，從而優化廣告投放效果。而移動視頻網絡，則根據智能手機、平板電腦使用者的不同狀態，精準地針對每個終端提供多種定制廣告。

“未來我們還將把跨屏的范圍擴大到戶外及樓宇視頻中，爭取利用到用戶更多的碎片時間。”江蘭說，他的商業模式也獲得了投資方的青睞。目前，已經有好多家VC對這一模式有興趣，并開始和江蘭團隊商談融資事宜。

對標

HitBliss解決了消費者無法受益的問題：將商家的廣告針對用戶的偏好、所屬地特征、觀看時間等分成不同類別的廣告，用戶可主動選擇喜歡品牌的廣告和想看的廣告。這種模式使廣告主知道自己的廣告是否成功，準確地掌握用戶喜歡什么類型的廣告；而用戶通過主動看廣告的行為換得“貨幣”，在HitBliss商店中購買電影或電視節目；HitBliss賺取的是廣告主的傭金和用戶購買視頻的利潤。

析易國際商業模式研究院點評

MediaCross整合手機、電腦、PAD及電視等多個視頻屏幕，打造的跨屏聯動的視頻廣告平臺，打破單一媒體的邊界，使其商業模式實現了突破性創新。現在，無邊界已經成為商業模式創新的重要途徑。在傳統的行業、企業或產品參與競爭時，若想突破一個市場格局，往往需要較漫長的時間；但若利用無邊界創新，實現顛覆的可能性會大大提高。

MediaCross跨屏聯動的項目，通過無邊界創新，帶來了海量的用戶資源及多樣化的廣告投放，預示出本項目在未來發展性上有良好前景。

但本項目的不足之處也很明顯，首先是幾乎沒有什么技術壁壘，在行業內有類似技術的公司比比皆是，有被“后發制人”的隱患。就像周鴻祎[微博]所言，大公司借助其用戶群和市場力量，可以輕松殺掉很多小公司，所以，MediaCross還需要打造自己的核心能力。

第2篇：跨界整合的商業模式范文

關鍵詞：互聯網+；大學生創新創業；商業模式；基本形態；基本內容；路徑

在現代的經濟發展中，商業模式已經成為一個企業的生命力、成為推動企業進行產品創新、運營方式創新、形成強大的競爭力、占有廣闊市場空間的重要因素。因此，大學生進行創新創業、尤其是想要建立一個創新型企業，需要對于商業模式問題進行認真的研究，以便于更好地指導實踐工作。我們可以毫不夸張的來講，大學生在創業過程中對于企業進行運營的核心就是進行現代商業模式的運用與完善。這種現代的商業模式，有人稱它為020商業模式。簡而言之，020商業模式就是一種離線的商業模式，其基本的特點是利用現代的網路科技進行商業信息化平臺的構建、在這個平臺中可以實現線上營銷、線上預定或購買，以此來帶動線下的經營與消費，推動商業的發展。

一、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本形態

1.商業模式基本概念

商業模式是企業經營中企業與外部的相關利益者形成的一種交易結構，其基本有企業資源能力、客戶價值、盈利方式、外部效應四方面的內容構成。在“互聯網+”的大環境下，商業模式也進行了內容與方式的創新，形成了新的網絡信息商業模式。比如：由淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等引領的現代網絡物品交易平臺的組建與發展，對我們的生活產生了巨大的影響，這就是這種商業模式的現代化應用。

2.網絡環境下商業模式基本形態

網絡環境下商業模式的基本形態主要有四種。第一種形態為入口模式，也就是通過現代的互聯網技術將人與物品進行了有效的節點鏈接。第二種形態為“線”模式，將物品與網絡入口進行有機的結合，實現了線上交易帶動線下物品生產與消費的發展方式。第三種形態為平臺模式，就是通過網絡信息交易平臺進行產品的營銷、購買、預定的服務。第四種形態為生態圈模式，也就是對于網絡信息交易平臺、傳統的營銷方式與資源、其它類型的產品產業進行有機的資源整合，形成一個大的商業生態圈，實現產品產業的科學高效運行。

二、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本內容

1.價值主張

價值主張是一個企業對于客戶進行問題價值提供的一種方式。它由兩個方面的內容構成，第一個內容是目標市場、第二個內容是產品服務。而目標市場主要是由產品銷售市場與產品的顧客群體構成。產品服務是一個企業對于產品客戶提供的一種產品運行方式的延伸，優質的產品服務有利于企業樹立良好的形象與信譽，提高市場的競爭力。

2.盈利模式

盈利模式是一個企業商業模式的基本核心內容，對于保障企業的經濟效益與未來發展可以說是起到關鍵的作用。而優質的商業盈利模式的構建主要是從兩個方面來完成的。第一個內容是降低企業的經營成本。第二個內容是擴大企業的收入來源。而降低經營成本主要可以采用網絡化管理、減少人工的投入比例、對于企業實行科學高效的管理來完成。而擴大企業的收入來源，可以采用增強網絡營銷能力、樹立品牌意識、提供優質服務等手段來完成。

3.企業資源能力

企業的資源能力是一個企業在市場競爭中運用價值主張與經營策略打敗競爭對手的關鍵。它也有兩個方面的內容來構成。第一，企業擁有關鍵的資源，比如：先進的科技、大量優秀的人才、雄厚的資金、先進的管理方式等等。第二，企業擁有核心的競爭能力，而這種核心的競爭能力是其它的企業不具有的、稀缺的、難以復制與模仿的一種能力。比如：產品的核心技術、獨特的企業文化與價值觀等等。

4.企業外部效應

外部效應指的是一個企業的商業模式具有持久發展的動力與因素，可以有效地維護企業的文化與發展方向，其由隔絕機制與伙伴價值兩個方面的內容構成。伙伴價值指的是一個企業具有的產業鏈價值，對于保障企業的經濟效益與未來發展具有重要意義。隔絕機制指的是一個企業建立的對于競爭對手的模仿與破壞而采用的一種保護制度，對于保障企業的核心機密具有重要作用。

三、在“互聯網+”的環境下大學生進行創新創業的路徑

1.跨界商業模式

跨界商業模式從本質上來講是一種商業模式的新探索與新變革，是對于一個企業進行商業模式的創新與重塑，尤其是對于廣大的創業大學生來講具有對傳統行業的顛覆性價值。但是，想要完成這種顛覆性，是需要有一些條件與因素的作用的。學生具有良好的個人綜合素質、寬松的市場環境、有力的政策與措施等等。總之，在天時地利人和等綜合性因素的作用下，才可能完成這種創新與變革。在進行這種跨界商業模式的探索中，大學生需要對于原來具有低效率的產業進行資源的整合，重構生產關系、提升資源運用的效率。比如：減少中間流通環節、降低生產成本、利用互聯網進行產業信息資源的收集、分析、、擴大市場的影響力和增強本公司產品的信譽。眾所周知，美國的蘋果公司利用現代的網路科技與商業模式的重塑由軟件行業跨界到手機制造行業，短短幾年間就在國際市場中占有了廣闊的市場空間、獲得了巨大的經濟效益。而國內的小米公司從風投行業跨界到手機制造業，獲得了非常不錯的發展。樂視公司從視頻行業跨界到電視制造行業，也獲得了不錯的成績。

2.邊際收益商業模式

在“互聯網+”環境下進行大學生創新創業的一個商業模式路徑為建立邊際收益商業模式。這種商業模式通過對用戶注意力的吸引，去創造價值、實現良好的收益。比如：以百度為代表的搜索引擎的運營、以360殺毒軟件、金山毒霸為代表的殺毒軟件的運營、以優酷、樂視等為代表的網絡視頻網站的運營、都是通過這種邊際收益商業模式的運用，依靠良好的服務與大量的廣告收益來實現盈利的。所以，對于大學生創新創業來講、這種商業模式的運用對于他們具有重要的啟迪作用。他們需要從中領悟到，大學生創業應該揚長避短、充分發揮現代互聯網的優勢與特點，進行創業項目的網絡化運行、擴大自己創業理念與行動的影響力，形成良好的市場效應，實現自己的人生價值。同時，對于許多剛走出大學校門的大學生來講，他們應該深刻的認識到創業的道路是艱難與曲折的，他們要做好足夠的心理準備、挨餓受凍、歷經挫折、備受家人與朋友的不理解與嘲笑等等，這些很有可能是他們在創業的道路上經受的磨練。

3.平臺商業模式

平臺商業模式是一種新型的網絡商品交易運行方式，從產生以來到現在已經展現出巨大的影響力。其突出的特點是運用現代的網絡信息技術進行產品的線上營銷與服務，帶動線下的產品生產與消費。非常具有代表性的網絡商業平臺有淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等等。這種商業模式的出現，極大改變了傳統的商業運行方式，使產品的生產、營銷、服務有機的融合在一起，減少了產品的中間流通環節、降低了產品的成本、增強了產品的流通效率。同時，這種商業模式的發展也使電子貨幣與電子支付方式迅速發展。比如：微信、支付寶、余額寶等都可以進行電子貨幣支付，極大地方便了人們的生活。

4.企業創業商業模式

大學生進行創新創業還有一種模式，那就是進行企業創業。而絕大多數的大學生進行企業創業的方式是建立起微型企業。比如：020商業模式團隊、進行一些小產品的網絡市場營銷、成立小型的產品研發公司對于一些產品進行技術上的探索、組建小型的廣告公司通過現代的網絡進行一些產品的現代化廣告制作、還有一些大學生辦起了各種動物的綠色環保飼養場等等，這些方式都是大學生進行企業創業的方式。

四、結論

在“互聯網+”環境下，進行大學生創新創業商業模式的分析，有利于大學生在現代網絡科技的指引與幫助下進行創業活動和進行企業發展的創新、實現他們自己的人生價值。

參考文獻：

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[5]周妙苗.互聯網+創新創業決策競賽平臺的構建與應用研究[D].東華大學，2016.

第3篇：跨界整合的商業模式范文

1.靜態業務層面——資源能力固守

在靜態視角業務層面上進行作品開發的多數是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內容編排）。比如由個人興趣發起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發展。

2.動態業務層面——劇情線索發展

路徑之一是在動態視角業務層面上，追求劇情線索發展。開發主體強調對自身作品劇情內容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創新，以內容吸引觀眾從而延續所創作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內觀眾對日、美經典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。

3.靜態公司層面——路徑依賴擴展

另一路徑是在靜態視角公司層面上，開發主體因從業慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發制作，Flash技術會成為公司擴展其他業務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經驗的積累和學習成本的降低，從而發展成專業化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰略發展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協同的，也即開發團隊同時完成作品的劇情創作和動漫技術制作。

4.動態公司層面——市場架構擴展

在動態視角公司層面上，早期刊發的漫畫圖書會逐步被開發成動畫連續劇、電影，甚至擴展到其他的產業領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發具體業務的資源體系和業務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業務的整合是建立在動漫資源跨行業領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業動漫作品。而產業巨頭迪斯尼將企業定位在娛樂業，動漫資源游走于各行業領域，給企業集團帶來了空前的市場機遇。可以看出，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰略決策。這一戰略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發、創造性團隊的自我成長、作品內容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發主體的戰略選擇，逐步塑造著未來商業模式的構型，進而限定、擴展或重構商業模式所能給作品帶來的商業機會的規模和范圍。從這個角度來看，商業模式的設計、構建、調節和創新的動態過程，實際上是為企業既定戰略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業擴大創造價值和獲取價值的機會和空間。

二、開發主體在動漫商業生態系統中所扮演的角色

1.動漫產業的商業生態系統視角及開發主體的角色

目前，國內學者較多從動漫產業層面與動漫營銷視角來分析國內外各類動漫作品商業化的成功或失敗經驗。雖然借鑒了諸多戰略管理、產業組織、制度經濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產業結構優化、組織網絡、價值鏈等視角為動漫類企業提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業所處產業領域的環境沒有出現快速轉變、企業間的交互關聯是靜態穩定的，但忽略了企業本身在資源能力和發展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產業內潛在的整合和分離的動態趨勢。已有的分析工具和經驗更像是為企業提供一個多器械工具箱，而非解決企業特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態趨勢給產業內各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環境快速變化的情況下，動漫作品開發者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態適應產業內的動蕩？根據Moore對商業生態系統的界定——既定空間和時間框架下企業間以及與外部環境之間通過物質、信息、價值和能量的循環流動產生競爭、依存等相互作用從而構成動態的、具備高度自組織、自適應和自調節能力的有機系統，動漫作品開發主體所處的產業環境更像是一個生態圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協同發展才能實現作品的商業價值。揚西蒂和萊維恩基于企業在商業生態系統中的生態位，將企業劃分為三種角色：網絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動漫商業生態系統中的網絡核心型企業。

網絡核心型企業是知識經濟背景下價值生態網絡中的核心企業，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創意和編劇的創作平臺、作品的制作開發平臺、業務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態系統內其他成員參與到同一價值網絡當中，在動態競合過程中，開放和互動地創造和提升產業生態價值。網絡核心型企業能夠協助系統中其他成員節約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規模，提升作品的價值空間，從而增強生態系統整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網絡核心型企業的代表。

（2）動漫商業生態系統中的支配主宰型企業。

生態系統中一些具有優勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業有機會成長為支配主宰型企業，或產業中一些參與方憑借其優勢在某些價值創造環節上存在較強話語權。支配主宰型企業借助其在生態系統的關鍵生態位，最大限度地攫取價值。如作品的原創團隊（劇情和形象開發）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到決定性影響。這些外部參與方所構筑的規則框架，往往形成產業約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發主體被動接受對其不利的交易條件。

（3）動漫商業生態系統中的利基縫隙型企業。

大量利基縫隙型企業構成商業生態系統中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優勢創造價值。它們與網絡核心型企業和支配主宰型企業，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創作成員都是縫隙型個體，其受限于創意、資金、技術等條件，難以躍升為網絡核心型或支配主宰型企業。商業生態系統視角提供了一個開放的、動態的分析平臺，系統中異質性企業扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發主體所處的戰略發展態勢，著力考察動漫影視作品開發主體在飾演不同角色、處于不同戰略發展態勢下，其構筑商業模式的主要特征與功能機制。

2.不同戰略發展態勢和角色下開發主體構筑商業模式的主要特征

對于商業模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業創造價值和獲取價值的功能性活動系統。基于該模型分析框架，對不同戰略發展態勢下，飾演不同角色的動漫作品開發主體所構筑的商業模式下的主要特征進行簡要梳理。

三、商業模式功能實現的核心機制——情境調節

1.不同角色主體選擇商業模式的功能側重

橫向看，動漫作品的開發主體積極探索和嘗試不同的商業模式，有利于促進其在產業內戰略行為的有序性、擴展經營視野和選擇合理的戰略舉措，通過在作品開發與企業成長的過程中動態調節自身的商業模式，以保持與經營環境的良性適配，從而幫助企業取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業模式的功能側重則成為焦點。

（1）網絡核心型企業——網絡協同下的開放式功能性平臺。

網絡核心型企業尋求對優勢資源和能力在跨產業領域內的應用，為開發適合不同環境的客戶價值主張，需要對關鍵業務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業生態系統中，網絡核心型企業往往呈現為多業務領域與多盈利模式交織的多商業模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現價值。大量利基縫隙型企業在這一功能平臺上形成競合關系網，產生網絡協同效應。整體商業生態系統在實現價值潛能釋放的過程中，網絡核心型企業的戰略態勢會影響企業一系列行為決策，進而會影響這一網絡功能平臺的健康程度。如果網絡核心型企業固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業的后續良性發展，而后者的戰略抉擇傾向于規則的逃避或突圍，突圍成功的企業有機會改變產業游戲規則。網絡核心型企業無論選擇何種路徑來發揮功能平臺優勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創作的作品提供專業技術和融資扶持。

（2）支配主宰型企業——基于資源能力優勢的價值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業與網絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內的技術開發或作品創作，難以駕馭跨多行業領域的運營管理。因此，支配主宰型企業其商業模式的功能重心在于對既有規則、資源和能力的持續開發和維護，進而借助相關優勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。

（3）利基縫隙型企業——以技術和作品驅動客戶價值主張創新。

利基縫隙型企業在商業生態系統數量多，規模小，業務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業創新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業的商業模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創新，突破產業規則制約，充分挖掘潛在市場機遇。

2.商業模式發揮功能的核心機制在于情境調節

通過上述分析，不同角色的開發主體在各種戰略發展態勢下有著不同的商業模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經濟環境施加特定影響，力圖塑造有利于企業的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業模式對各種開發主體在特定戰略發展態勢下應當塑造不同的情境空間來實現的既定功能。

（1）處于資源能力固守態勢下的情境調節機制——規則壟斷或規則突圍。

處于資源能力固守局面的企業會構筑商業模式以進行規則壟斷或規則突圍。利基縫隙型企業迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發步入后續戰略發展態勢，再進行特定范圍的規則突圍；支配主宰型企業雖能借助規則壟斷獲利，但其規則觸及面有限，會面臨其他企業規則突圍的挑戰；網絡核心型企業攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業內已有規則體系的固守、壟斷和絕對話語權。

（2）處于路徑依賴擴展態勢下的情境調節機制——技術學習效應。

處于路徑依賴擴展態勢下的企業會聚焦于技術學習效應所帶來的規模經濟和范圍經濟。其商業模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業通過技術學習向市場提供初始的動漫開發服務，形成經驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現成本降低和業務擴展；支配主宰型企業能夠掌握一定專業化的動漫開發技術，并在業界具備一定的技術優勢，憑借優勢實現動漫作品產能的提升和開發成本的降低，形成規模經濟；網絡核心型企業側重于技術在多領域的應用，以實現優勢技術的范圍經濟。

（3）處于劇情線索發展態勢下的情境調節機制——劇情結構組織。

處于劇情線索發展態勢下的企業會聚焦于作品的劇情內容創作，其商業模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業在創作過程中往往依賴原創作者獨自思考劇情線索的發展走向并進行動漫造型設計開發，舉步維艱，開發周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業在此態勢下會組織專業的創作團隊，以保證定期提供作品更新；網絡核心型企業則開放性地組織劇情結構，吸引外部創作人員并集成創作成果，綜合形成更富創造力的作品內容。

（4）處于市場架構擴展態勢下的情境調節機制——多商業模式嵌套和資源認同。

處于市場架構擴展態勢下的企業會積極尋求多業態之間的平衡，其商業模式功能側重于多業務模式和多盈利模式的動態一致性。利基縫隙型企業由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業務領域，從而伴隨對相關業務領域的盈利模式的架構匹配和創新（比如進入游戲產品開發）；網絡核心型企業能夠實現在跨度較大的多行業領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調節的側重，在于通過優化流程實現關鍵資源在多套商業模式間的動態均衡分布和認同。在此，將上述分析內容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發主體所開發商業模式的功能重心，以及在不同戰略發展態勢下商業模式發揮功能的四種情境調節機制。

四、結論和研究展望

第4篇：跨界整合的商業模式范文

學術界對跨界一詞說的不算多也不算少，跨界在任何領域任何行業都能嶄露頭角。大家說的往往比實際做的要多一些，說其實比做容易一些。在當今世界發展一日千里，一項技術剛剛問世，就有可能已經面臨滯后。不是你行動的慢，而是你沉睡的時間太長。這就是活生生的現實，現實就是這樣讓你防不勝防。做企業不容易，做好企業更是難上加難。尤其，在企業從事營銷工作的銷售人員身兼重任。每一天都面臨著巨大的壓力，如何做好本職工作干好營銷。或許，這也是營銷人苦苦思索的問題。

活學活用善于變通

有時候不需要你弄明白一個做工業品的企業把一個不想干的終端企業整合，也許你會說做工業品的企業財大氣粗，在戰略上布局收購整合一些企業屬于正常。那么當你經常光顧的快餐店突然賺了大錢，而且賺錢的渠道不是快餐而是化妝品。也許，你一時半會反應不過來這就是跨界思維。如果按照以前的套路釘是釘卯是卯干快餐的買化妝品，你想連想也不會想。瞬息萬變的商界如同戰場，反應慢的就要吃虧甚至全軍覆沒。朋友的朋友在某2線城市開了一家健康理療館，其商業模式是先免費三個月使用，如有效果體驗者再掏錢買。在常人眼里每天白白體驗三個月，這樣不虧大了嗎。可事實并未如此，朋友在給客戶免費做體驗的同時順便給他們講解養生知識經營保健類產品。日子久了朋友人緣好，口碑好。相信他的人品自然相信他的產品，在不刻意營銷的過程中其實已經做足了營銷。不到三個月他的醫療器械買的特火，這種連鎖反應客戶給引薦朋友朋友給引薦客戶，這樣形成了良性的生態鏈。朋友做的不僅僅如此，他又整合了家政服務公司、整合了旅行社、整合了銀行。整合家政服務公司是讓家政公司給老年人如何搞好服務，整合旅行社是讓旅行社組織老年人旅游，整合銀行是讓銀行給老年人存款理財。總之，無論做什么有一點朋友輸出的是上述這些機構所需的客戶信息。收獲的不僅僅是獲利機構反饋的金錢回報，更是廣泛的人際網絡圈。這個圈子有普通的市民、也有退休的官員、也有功成名就的商人。營銷是不是也是如此，合理的跨界就是超強的商業模式。用不著動不動就談高、大、上的模式，跨界思維就是最實用模式。活學活用善于變通，如何把人脈變成錢脈腦袋決定口袋，你幫我，我就會幫你。天上飄過的云彩，你知道那一塊會下雨。

分享快樂，收獲吉祥。

在企業里面經常會看到這樣的情景，各部門各自為政各干各的協調事情表面上一套，背地里又一套。這種現象在許多企業或多或少都存在一些，在企業內部如此同事之間也是如此非正常競爭。同行是冤家，同事之間沒有真誠可言。這就是網上經常看到的和傳播的負能量，人與人之間沒有情感相互妒忌相互攀比和拆臺。到最后弄得雙方都傷痕累累，部門之間a部門做的好，b部門就妒忌。這樣的團隊能打勝仗嗎？顯而易見肯定不會。營銷工作更是如此，做為營銷人員要眼觀六路耳聽八方，不能說是全才也是通才，不是精英中的精英也是人才中的人才。懂得處理各種關系，在公司內部是好好先生，在公司外部也是游刃有余。我的一個朋友是做保險的，他有一個嗜好特別喜歡和不同的人交流。比如說，他要和老年人交往自己就學廣場舞。一有時間就到廣場上和老年人一起學跳舞，時間久了日子長了。他和老年人成了朋友，他經常給老年人講些養生方面的常識和戲曲幽默。自己卻從來不向老年人推銷保險，這樣一天一天他成了大家的開心果。日久生情，他不厭其煩的分享獲得了老人們的開心。知道朋友是做保險的，而從來不提保險的事情，老年說這樣人最值得信賴于是一下子獲得了好多保單。古人云：人找錢者難，錢找人者易。該是你的你就得，不是你的別強求。命里有的總歸有。分享快樂，收獲吉祥。微信;yidianchuanmei 289708910@qq.com

第5篇：跨界整合的商業模式范文

【關鍵詞】互聯網+ 物流 物流互聯網

一、引言

在今年的兩會上，國務院總理在政府工作報告中，首次提出了“互聯網+”的行動計劃，旨在推動互聯網、云計算、大數據和物聯網等新技術與各傳統行業相結合，推動傳統行業的創新和發展。“互聯網+”是創新2.0推動下的互聯網形態的新發展，它其實是互聯網思維的一種新的發展和進一步實踐，代表了一種新形勢下的先進生產力，為各行業的發展和創新、改革與前進提供了十分廣闊的網絡平臺。

目前，我國的經濟發展也處于“新常態”，這是中央在新時期的重大戰略判斷。新常態是不同于以往的高速的經濟增長態勢的，要將反常的高速增長轉變為逐步穩定的發展狀態，成為一種常態。而要實現“新常態”的發展，關鍵就在于“新”，是將傳統的經濟模式和產業結構進行轉型和升級。新常態是經濟轉向平穩發展的一個過渡期，既存在經濟發展與轉型的契機，也存在各種難于預見的挑戰與阻礙。而“互聯網+”則是為經濟發展的新常態提供了一個有利的契機，為傳統行業的轉型和升級提供了新的平臺和機會。

物流業是一個重要的生產行業，現在隨著經濟的發展和人們的需求已經越來越受到國家的重視，其在國民經濟中的地位也在穩步提升。物流業集成了運輸、包裝、倉儲、裝卸等一系列的產業活動，它與制造業和消費者直接相連。物流業的發展經過了傳統的1.0物流時代；隨著信息業的發展，關于現代物流產業的各個環節可以更多的進行溝通和系統運籌，從總體上掌控和調節各物流作業的功能性環節，這樣的化，物流行業進入了一體化的2.0時代；隨著進一步的物流業與傳統制造業的深入融合，制造業在各個環節都實現了客戶需求為導向，因此，也就將企業的信息流、物流和資金流等都融合到了一起。物流進入了供應鏈管理的3.0時代；而現在，在互聯網迅速發展的今天，信息技術一直在推動物流業的發展和變革，物流與移動互聯網、物聯網和信息技術等結合，使物流業進入了4.0的互聯網時代，而這也正是“互聯網+”所倡導的新的產業發展模式。

二、傳統物流的缺陷352

傳統的物流行業，已經出現了一些制約行業發展的因素。以管理模式為例，以往的物流管理模式承接了企業管理模式的標準樣式，部門之間相互獨立，也就是各個物流環節之間缺乏必要的交流和溝通，信息交互的效率低下，也就難以進行統一的調控。這樣就會存在重復管理的現象，總體效率較低。生產企業缺乏新的管理思維，在傳統的物資采購、供給和管理等方面需要大量的人力、物力，無法使資源得到最優的利用，不可避免的造成了浪費。倉儲環節缺乏總體控制，物資的采購合格率存在問題，并且實際的存儲時間較長，物資可能在較長時間內都處于閑置狀態，這就導致倉儲部分投入的資金較多，長期以來資金周轉效率不高。傳統的物流信息更新較慢，對數據缺乏有效的控制，所以物流總體上缺乏方向性，無法根據消費者的動態進行調整。總的來說就是，成本高、資金流慢、服務質量低。

二、物流業在互聯網時代的發展變化

過去的一年是中國經濟進入互聯網時代全面變革的一年。而物流業也在互聯網的推動下高速發展。

（1）首先，是快遞數量的變化。2014年快遞數量突破了140億，而這個數字在2012年只有57億，2013年是92億，可見2014年增長之快。而這一切包含著物流前端商業的變化。

（2）其次，是需求方式的變化。現在的商業模式從B2B逐漸轉變成了B2C，例如主流的網上購物平臺京東、天貓等，除此之外，蘇寧發展的O2O（Online To Offline）模式，小米、海爾等的C2B（Custom-ers To Business）模式，這些新的商業模式都給物流業帶來了新的發展契機和服務價值。

（3）然后，是物流載體的變化。公路貨車物流的流量同比下降了2%-5%，但快遞企業的流量增幅卻達到了50%-100%。這說明其他的運貨方式比例大大增加，尤其是航空運輸的比例。另外，像德邦等零擔企業的業務量也增加了40%左右。物流的載體在隨著行業的需求不斷發展變化。

（4）最后，是商業模式的變化。互聯網的發展帶動了商業模式的不斷創新和轉型。例如小米的C2B模式，海爾家電的DIY定制模式，特斯拉生產汽車模式等，這些都是傳統的商業模式所不具有的，新型互聯網更多的尊重消費者的意愿，帶動了個性化的定制消費。物流行業也是消費者驅動為核心的，O2O加上B2C模式，更加要求的是小批量、多批次、高頻率的物流服務。這也就要求了庫存的信息化而非傳統的積壓式庫存。

“互聯網+” 在2015年被寫入政府工作報告后，各行業都在尋求新的發展，物流業也借此開始借助“互聯網+”，尋找新的出路。在“互聯網+”新形勢下，信息化縮短了時間和空間的距離，因此，物流業也需要適應新形勢進行整合和變革。互聯網經濟改變了原有的經濟模式和發展方式，物流市場的格局也要加快調整，加速洗牌。“互聯網+”一定會改變傳統的物流運作模式，全面推行信息化，實現物流智能化水平。

要實現“物流互聯網”的新時代，就要提升物流行業的“四化”水平，即標準化、信息化、智能化和集約化。標準化也是互聯網的基礎和必要保障，有了標準和協議，信息才能在不同計算機間正常通信。而物流行業要實現互聯狀態，標準化也是最重要的基礎之一，這是實現物流網絡化、運作智能化、資源共享化的基本保障。信息化已經逐漸成為了現代物流業的核心，物流的聯網、可流程化、可運籌優化等都需要高度的信息化，這樣才能實現網絡化和資源共享。智能化是建設物流互聯網的必然要求和無限追求，如果無法實現智能化也就沒辦法實現真正的物流互聯網，無法帶動物流行業的產業升級。集約化是物流互聯網的發展趨勢和目標，集約化追求的是最大化的節省資源，高效的利用人力、物力、財力等資源，不斷降低成本、優化管理。所以，實現物流業發展的“四化”，是實現物流互聯網的基礎和條件。

三、“互聯網+”物流業發展新思維

在“互聯網+”的新時代，互聯網思維會推動物流業的變革，平臺思維、跨界整合、眾籌思維、流量思維等新的思維將為物流行業帶來重大的商業價值。

（1）平臺思維

2014年，互聯網引發了物流業的變革，中國物流的各大平臺陸續出現，物流園區平臺、運力資源平臺、公路港平臺、物流打車模式平臺、零擔物流專線平臺、融資租賃平臺等等，雖然物流的平臺化商業業態還尚處于發展初期，但平臺的商業模式在今年和之后將不斷的升級和創新。互聯網具有開放、無邊際、無時空約束的特點，因此，互聯網思維下的平臺模式也就是開放的、共享的、共贏的。物流平臺結合“互聯網+”一定要具有開放的思維來進行創新。著名的網絡平臺阿里巴巴，其創新的生態模式為諸多個體創業者和中小企業實現了創業和發展的夢想。小米的所謂“不務正業”的模式，通過物流平臺來整合上下游產業，并不是通過主流產品或服務來賺錢，而是通過平臺延伸的服務來獲利。著名的免費安全軟件360，正是靠其免費的模式迅速的在國內的安全軟件市場占領了重要的席位。物流的平臺經濟是一種以商業生態為基礎的新型商業模式，是多種商業模式的很好的融合，也是戰略思路的協同，同時具有十分長遠的戰略價值。而這種商業模式也需要不斷的創新，從而獲得更多的價值。

（2）跨界思維

物流企業連接了企業與消費者，本身就是一種交互式的產業，而目前很多物流企業也提出了“跨界”的經營戰略。例如，寶供提出的“四輪驅動、兩翼騰飛”的戰略，目標是在2020年使物流的交易額度達到1 000億元，而這就涉及到了進軍商流，也就是要構建大宗原材料電子商務交易平臺和產品分銷平臺。怡亞通則提出了打造“兩天兩地一平臺”，目標是在五年內使企業的業務規模達到1 000億元，方式就是進軍目前市場比較薄弱的域鎮電商，在農村發展電商，補充城市。順豐物流提出了一個在城市社區里面開“嘿客”的有趣設想，用新的O2O模式來進軍零售電商。跨界對物流企業既是機遇也是挑戰，企業在選擇跨界時也要充分做好準備。因為這是一項十分艱巨的系統性工程，要求企業不僅需要開闊的思路和統籌兼顧的能力，還要循序漸進，不斷提高認識。

（3）流量思維

流量是互聯網時代非常重要的部分，反映了非常重要的信息。對于想要借助“互聯網+”建設物流互聯網的傳統企業來說，要從傳統的“銷量思維”走出來，轉變向“流量思維”。現在的互聯網、云計算、大數據等等，也催生了各種各樣的APP（應用終端）。通過流量，充分的分析數據，運用好大數據，就能夠實現精準營銷。物流行業進行數據分析和挖掘的潛力巨大。以2014年的快遞包裹為例，140億的包裹數量，背后是4億的中國網民和巨大的購買潛力，而這些流量信息也恰恰給了商家深入分析網民的地理位置、購物喜好和購物頻率等特征。

（4）眾籌思維

眾籌（Crowd Founding）剛剛興起的一個互聯網概念，也迅速得到了追捧，眾籌的門檻低、品類多樣、新意不斷，并且眾籌依靠大眾的力量，每個人只要出一小份即可，這一小份可能大家都不在乎，但其結果又具有吸引力，因此概念一經提出就受到了網民的追捧。眾籌改變了傳統的思維模式，將及其分散化的資金集中起來，模式平易近人、易于操作。目前，類似的產品有很多，例如，百度的“眾籌頻道”、阿里巴巴的“娛樂寶”、京東預售“湊份子”、好潤倉的O2O連鎖倉儲等等。互聯網時代不是傳統的靠商品和服務賺錢，更多的是靠資源和信息賺錢，而眾籌恰恰是這樣一種新的模式，滿足了互聯網經濟的要求，秉承著一加一大于二的思想，具有開放、共享的特征。流量、衍生服務和金融工具等是眾籌所需要具備的基本條件。眾籌的發展也是消費者意識與時俱進的一種體現，這種模式在國外早已興起，而在國內剛剛起步，所以還具有巨大的發展潛力和嘗試空間。物流行業如果引進這種先進的互聯網思維，不論是資本的眾籌亦或是資源的眾籌，都很有潛力。

四、“互聯網+”物流業發展前景

毫無疑問，互聯網為物流業帶來了革命性的變革，一些企業都紛紛涉足物流產業。值得關注的有，谷歌宣布要開始進入城市物流領域；馬云對中國智能物流骨干網絡進行大規模的投資；亞馬遜要開始全面布局物流；張瑞敏和柳傳志也即將進軍電子商務的物流配送環節。這些都表明了“互聯網+”物流的良好發展前景。

物流結合互聯網是從傳統的互聯網商務平臺開始滲透的，現在大幕剛剛開啟，未來的前景不可預測，但將傳統的物流網絡與互聯網進行完美融合后，肯定有不可預估的潛力和無限的商機。首先就是互聯網的加入，將會在總體上控制和調節物流網絡的流量和流向。通過大量物流的數據，結合云計算和大數據分析的技術，不斷的對物流網絡就行運籌和優化，可以大大的節約成本、實現智能化物流的發展。其次，實體運貨網絡與互聯網的結合并不僅僅是提高物流效率，還能產生更多的商業模型，有更多的商機出現。簡單舉例，如果將利用互聯網的信息平臺來整合一些中小散戶貨運車輛資源，就可以形成一種新的貨運O2O模式。這樣車隊資源與貨運資源就能實現更好的銜接。最后，物流進入互聯4.0時代，不會僅僅是自身的變化，還會推動其他行業的發展，尤其是制造業的發展。物流連接了制造業與銷售服務業，因此，物流互聯網也很快會推動上游制造業的互聯化，實現制造業的智能互聯和控制等，這些連鎖反應無疑是具有重大價值的。

而要實現“互聯網+”物流的轉型之路，也要從幾個方面來實現。首先是在信息技術創新的基礎上促進物流的產業融合，與制造業、商貿和金融業等相關行業同時聯動，將產業的合作層次也從原本的倉儲、運輸、配送等向訂單管理、物流金融、訂單管理等高層次拓展延伸。產業升級不僅涉及到產業也涉及到企業的層面，需要引起多方面的重視。其次，營銷模式在信息整合和流量分析的基礎上向精準營銷轉變，借助大數據進行訂單預測，優化營銷策略，不僅能有效減少庫存、節約成本，也能積累和發掘更多的潛在用戶。最后，物流的服務不能是傳統的被動式，而要主動服務，就像現在新興的定制消費一樣，這也是一種未來的發展趨勢。通過移動網絡、社交媒體等新型方式提供優質的服務，給客戶帶去貼心體驗。

中國物流與采購聯合會會長何黎明認為，目前我國的物流業正處于產業地位的提升期、現代物流服務體系的形成期和物流強國的建設期。這表明了物流業的重要地位，也提出了物流轉型和建設的關鍵性。“互聯網+”物流，前景廣闊，但目前要做的還有很多。

參考文獻：

[1]何黎明.“新常態”下我國物流與供應鏈發展趨勢與政策展望[J].中國流通經濟， 2014，（8）.

第6篇：跨界整合的商業模式范文

由互聯網公司所引發的云計算熱潮，實際上并沒有回答企業信息化建設的實質問題，導致了云計算炒作成分較多且難以在企業落地。筆者認為，企業云計算是有別于互聯網云的。基于互聯網的云計算，其成功更多地取決于商業模式的創新。而企業云的落地與成功的真正核心在于企業的管理創新、IT治理，本質上是企業信息化建設的新模式。

何謂云計算

云計算這個全球關注度最高的IT詞匯，業界對其有著不同的定義和闡述，但仁者見仁智者見智的表述依然令人們不知所措，更是讓企業管理者和企業IT人，一頭霧水。而筆者基于多年對云計算的研究和實踐，從企業視角以不同維度對云計算進行闡述，可以簡單地概括為云計算的“一二三四五”，讓人們能夠很容易、清晰地理解云計算。

筆者在所著的第一本云計算書中所給出的云計算定義為：“云計算是一種全新的IT資源交付和使用模式，指通過網絡以按需、動態易擴展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺、軟件、服務)，提供資源的網絡被稱之為‘云’。”

那么，如何進一步理解這個定義呢，它對企業到底意味著什么？云計算是“一”個全新的服務交付模式，由“二”層結構組成，提供“三”種服務形式，有“四”種部署配置模式，具有“五”大特征，其實質可以總結為“六”個字。

云計算的“一”。云計算是一種全新的服務交付模式，不僅僅從技術層面是一個企業計算，更重要的是一種商業模式。對企業意味著一個集成的系統、平臺；企業一體化管控、一體化運營的概念，而重點強調企業集成、系統、平臺、協同、服務的概念和內涵。

“二”是指云計算可分為技術和服務兩個層面，分別由云計算平臺和云應用服務兩個體系組成。前者主要承擔的是實現IT資源的整合并動態易擴展地提供給應用開發者，后者則是將云計算提供的資源根據不同需求封裝為各種應用提供給最終用戶。

“三”是從提供服務和用戶體驗的角度來講，云計算可以分為三種服務交付模式。基礎設施作為服務（IaaS），以開發平臺作為服務（PaaS），以及以軟件應用作為服務（SaaS）。

“四”是指云計算四種部署配置模式，包括公有云、私有云、混合云、社區云。社區云也可以稱為行業云，即以行業為中心，將供應鏈上的所有產業群圍繞云共享服務，展開商業活動。

“五”是指云計算應具備五大特征，虛擬化的資源池，基于網絡的訪問，按需自助式服務，快速、彈性，使用成本可計量等。

企業云計算的內涵

在云計算發展過程中，隨著研究的不斷深入，筆者對其在企業的發展趨勢和建設要點逐步明確、清晰，并積累了如下觀點。

首先，企業云平臺的核心要素是“聚合”。規模化、集團化、專業化的聚合、服務的價值提升、集團化概念下服務關聯對價值的倍增效應。云計算是一種全新的業務模式，通過跨企業的協同，將在一個集團企業內外或專業領域的最佳應用通過云平臺有效地匯聚在一起，以較低的成本實現企業對專業功能/應用隨需使用。

第二，云平臺的價值還體現在“一站式”服務。集團企業云的發展和壯大通常依賴于一套完整的行業環境、業務服務鏈條以及集團內企業所形成的價值網絡。這樣，在云服務平臺上，客戶、員工、供應商和合作伙伴可以享受一站式服務。

第三，PaaS不僅僅限于基礎開發平臺和中間件，對于一個集團企業而言，其包含基礎專業服務的功能平臺，例如可以將主數據相關功能以標準服務的方式在PaaS中提供，而將應用功能以插件的方式與PaaS集成。

第四，面向服務的架構（SOA）是企業云計算技術的重要組成部分，云是SOA的連續。

云計算是SOA由基礎服務化向虛擬化演進的關鍵技術支撐，云計算除了具有典型的SOA服務所有特點外，在服務的虛擬化和可擴展性上又有新的要求。在技術上，企業云計算必須將虛擬化技術與SOA架構結合起來的以虛擬化為核心的IT資源集中管理，降低IT運營成本。SOA架構的PaaS平臺，支持企業的業務、應用、數據的整合，實現應用的靈活性和消除信息孤島，并實現企業內各業務單元的個性化業務的應用開發、部署和管理。

最后，可以把云計算的實質概括為“六”個字，即智慧、資源和模式。

對企業CIO來講，要關注如何利用云計算的智慧、CIO智慧把企業的IT資源整合起來，形成一種服務模式，交付給企業員工、客戶以及供應商使用。對企業CEO來講，要關注如何把企業的資源通過企業的智慧、云計算的智慧與CEO的智慧整合起來，基于云計算平臺來形成一種商業模式，交付給企業及客戶、供應商，提供服務。

科學進行云演進

云計算以其虛擬化、標準化和自動化以及高度聚合的特征，幫助企業可以解決復雜環境下的業務發展對IT帶來的訴求，促使企業重新思考IT建設以及其經濟價值。那么，如何通過云計算改善企業IT應用的速度和敏捷性，提供跨邊界的IT服務，并確保IT應用的整合性和安全性，進而推動企業業務轉型，降低運營成本，提高效率，使企業快速進入市場？這是企業IT人和云服務廠商設計、實施企業云計算的目的、意義所在，也是對云計算有效落地的一個挑戰。為此，我們一定要有一個科學的企業向云演進的策略和路徑。

通過上述闡述，可以認識到企業云代表著企業管理模式的變革、業務模式的變革以及技術的創新。為此，要有以下的策略考慮：關注云計算技術的發展尤其是企業云計算的技術發展；了解成熟和能夠落地的技術和服務商；基于業務需求，規劃構想集團企業云的概念；開展云計算的治理模式和管理模式以及企業架構方法；從集團管控、業務協同、供應鏈管理、共享服務等業務需求考慮；商業組件化——逐步構建集團內商業組件，商業組件可以重復交替地建立一系列職能程序和服務模塊。商業組件化、標準化、服務化，最終通過統一界面封裝后提供服務；企業云計算從一體化數據中管理開始向云演進。對集團企業內IT資源進行集中、整合，標準化、虛擬化、自動化、云化。

最后，可以總結出企業向云演進或云計算落地的三要素：一是支持云計算的IT治理、企業管理和企業架構方法；二是SOA架構的PaaS平臺，支持企業的業務、應用、數據的整合，實現應用的靈活性和消除信息孤島，并實現企業內各業務單元的個性化業務的應用開發、部署和管理；三是IT資源整合的動態易擴展數據中心的動態資源池建設，實現IT資源集中管理，服務的提供能力。

第7篇：跨界整合的商業模式范文

關鍵詞：創新；體制機制；產品線；產業鏈；商業模式

出版是出版主體將選擇、優化后的作品提供給讀者的社會行為，是對人類文明成果和智慧的有效遞進傳承，它通過對教育與文化的支持（此處沿用斯坦利·昂溫對出版目標的界定），來實現人類傳承文明的目的。而這一切都是通過質地可感的閱讀實現的。從古迄今，技術的不斷革新帶來閱讀介質和載體的變遷，以及出版傳播方式的創新。遠古人的言傳身教、口耳相傳早已成為人類非物質文化遺產的孑存；陶器、甲骨、金文、簡帛上的書寫文字（甚至題壁詩）已然成為人類稀有的具象化的文明與文字形態；公元九世紀（868年）的中國雕版印刷術乃至十一世紀活字印刷術出現并推廣后，歐洲古登堡印刷術在1440年前后出現，批量生產的書籍才真正改變了人們閱讀和寫作的習慣。紙質出版、紙本書此后成為人們交流交往的主要載體形式（從宗教書籍的傳播到經典的雕版印刷乃至成為貝塔斯曼起家創業的基礎），至今已經持續了600年之久。

當代社會，全球各地，紙質出版已日益感受到來自于技術變革的沖擊，而真正使我們改變甚至深感危機的是屏幕（移動終端）閱讀！從電影電視到互聯網，再到移動屏幕終端（如漢王、Kindle、Ipad），從邊緣模糊到數字清晰（海量云數據），再到無限鏈接、無垠跨界，數字時代必然帶來出版業的無窮變革與創新。隨著文化創意產業的發展和產業地位的提升，媒體產業融合趨勢的加強，出版業商業模式的變革和管理方法的創新同樣帶給我們對未來更多的思考。有感于此，筆者結合所在中國出版集團及下屬單位中華書局的工作實踐，談三點看法：

一、體制機制再創新依然是應對未來的關鍵和核心話題

中國出版集團有一些響當當的品牌出版社和享譽業內的編輯隊伍，一批批精品圖書構筑成出版業的群體雕像，一批批引領時代風尚的暢銷書提升著品牌影響力與號召力。但隨著文化體制改革的深入，舊有的觀念思路與格局眼界也影響著、制約著其大踏步前行，特別是近年來我們也時刻感受到一批好的暢銷新書被一些體制機制靈活的文化公司、工作室過度開發并有效營銷推廣。這讓我們不由得不深思其中的原因。我認為，要改變現狀，關鍵是解放思想，在體制機制創新上要有大的突破。這種再創新體現在三個方面：

一是組織再造與流程重組。要進一步推進扁平化管理，鼓勵有條件的單位成立分社與事業部，副牌實體化，賦予二級、三級經營實體相對獨立的用人、資金、選題與分配權，激發微觀主體的創新能力。廣泛開展與那些有經營活力的文化公司的資本項目渠道合作，增強競爭活力，同時整合跨媒體、各領域專業人才，靈活運用項目管理模式來推進創新。通過項目運作，搞活機制，推進股份多元化和員工持股，放水養魚，包括運作大中型項目，特別是系列暢銷書，來增強活力與競爭力。通過激發內在驅動力來轉動齒輪，以外在活力激發內部機制改革創新。在未來聯機出版、互聯網自出版、個性化定制出版大肆盛行時，出版流程將相應簡化重組：由編寫校延伸至印前系統，而后是母本的復制性批量生產。國外目前流行的做法是先是個人網絡自出版，隨后再謀求紙本印刷，流入傳統主流渠道以尋求覆蓋面。印刷與否取決于內容的傳播方式，應對不同需求的即時印技術（將來會發展至3D技術，其帶來的影響與變化更是我們無法預估的）將更為推廣’這些都會帶來傳統出版編印發流程的重組與再造。相應地，交易成本將大幅降低，流通環節將縮減，人們取用讀寫將更為便捷。由此，我們更要因應變化，縮減生產流程，加速流通環節，直抵銷售終端，改變組織架構，使其便捷高效。

二是變革用人機制。通過人才選拔、培養、培訓、鍛煉、交流、任用等方式形成合理的編輯、營銷、版權、財務、經管人才梯隊，各盡其才、才盡其用、用盡其能。通過骨干編輯工作室（如人民文學出版社的王瑞琴、腳印工作室）、重要作者工作室或出版中心（如曹文軒、于丹、湯素蘭、沈鵬、韓美林、馮驥才、王海鴿等知名作者資源）和特殊人才引進、管理等辦法，發揮其才能，使其脫穎而出，真正起到聚合人力資源的效能。集團各單位不乏領軍的編輯人才，但不同程度地缺乏經營、營銷策劃、數字出版和多媒體運營，以及文化產業鏈相互拓展的復合型人才。需要內外結合，加快人才培養使用。

三是創新考核、分配與激勵機制。針對不同產品類型，細化考核評價指標，加大暢銷新書和有影響力圖書的獎勵力度，包括出書前的宣傳推廣激勵和出書后的對“雙效圖書”的重獎，以及針對各類社會評獎的追加獎勵，并且將其與職稱晉級、考核、選拔任用相結合，包括對管理人員與創新人才的股權激勵，加大效益考核，打破國有、民營分疆劃界的體制束縛，激發出版企業和出版經營主體的創新活動。

二、媒體產業融合的加劇為產品線建設、產業鏈打造提供了產業發展的基礎

中國出版集團所屬各出版企業經過多年經營發展，已形成相對完備的產品線和產品經營戰略，建立了業界公認的品牌認知體系和個性凸顯的出書風格。但隨著媒體形式之間融合趨勢的加強，隨著新聞出版與廣播電影電視管理部門的整合與三網合一進程的推進，我們應該在傳統的產品線建設和產品發展戰略基礎上有目的、有步驟地向產業鏈打造和產業融合貫通的方向突進，形成全媒體、多介質的混合型新載體運營模式（今年京交會期間，法蘭克福書展公司與中國出版集團聯合打造的品牌項目“故事驅動中國”大會即產生較大影響，其倡導的“跨界融合”的主題吸引了大批海內外知名媒體人與會，會后的深度交流與跨界合作仍在持續發酵。有感于此，組織者計劃在明年開展“故事驅動亞洲”項目）。

我們做這樣一番思考的前提是，繼續拓展現有紙本書的市場容量，提升已有產品類型的市場份額，同時結合新一代讀者的閱讀需求和閱讀習慣，打造復合型的產品類型，以多樣化的服務滿足廣大人民的文化需求。例如，中南集團與華為集團合作建立天聞數媒，探索教育的全數字化解決方案，集中打造針對老年人的電視臺，開展跨界經營；安徽時代集團在外貿、醫藥、海外辦印刷廠等實體運營基礎上，大舉進軍影視業，總體投資收益率在10%～15%之間；中國科技出版集團與四川旅游局合作，推進全球旅游資源整合營銷計劃。由中華書局發起的首屆“詩詞中國”系列活動（2012年9月28日～2013年7月6日）以傳統詩詞創造大賽為切入點，以手機短信和郵件為主要參賽平臺，運用網站、報紙、期刊、電視、圖書、手機、飛信、云端傳媒等全媒體傳播方式，輔之以軟件開發、研討會、晚會、攝影大賽、吟誦大賽、青少年分賽等活動，構建全民參與、全媒體參與的綜合、立體傳播通道，廣受社會關注，達到新創作3.8萬首，4，367萬客戶參與，1.29億人次轉發量，配套圖書發行10萬冊的佳績，是一次成功的產業鏈綜合媒體介入形式，也是中華書局的品牌擴張之路。組織者還設想，在第二屆大賽時進一步確立商業模式與營銷推廣方案，進而組建“詩詞中國”文化基金。此外，還將申請創建第一家中國詩詞博物館、文化產業園區、國學與詩詞教育培訓基地，以及創建“詩詞中國”主題酒店及相關文化創意產業（如通過商標注冊、品牌維護，圍繞“詩詞中國”品牌開展各類文化產品、文教用品經濟附加值的研發推廣等），特別是與剛剛發放牌照的4G手機運營商聚合資源，深度合作，開展自媒體出版（生產者即是消費者，生產同時產生收入。用戶不僅僅是一個讀者，而是更多地創造了價值。在手機上預裝客戶端，建立互動式平臺，通過信息費、會員收費、流量收入獲取較大收益）。

要充分利用從個人的移動互聯到產業移動互聯的發展趨勢，構建數字出版融合接入傳統出版業的清晰的商業模式。通過文化附加值使傳統出版業升級換代，加大版權資源聚合，使其復合效益應用于實體經濟與制造業，從而實現文化創意產業的盈利模式。例如，天舟文化收購后已主要成為游戲產業股、鳳凰傳媒全面挺進游戲產業，都是對這一融合趨勢的主動迎合。2011年7月，中華書局開發一款基于ios平臺的游戲“李小白”，被視為出版業向游戲產業“逆襲”的第一槍。從此，出版業對游戲產業鏈的探索再未止步。還有一些出版社已開展超越圖書附加值的創意產品的研發，開發中高端線裝禮品書市場（高盛文化、三希堂）、手繪地圖、創意文化產品（瓷器、家具、家電、通信設備等）、“裝點書房”“私家書房”新概念等，拓展產學研一體化新模式，其未來前景十分可觀，可以產生明顯的經濟附加值。

三、數字技術引領未來，促進商業模式創新

全球出版業巨頭貝塔斯曼發現：“舊的圖書銷售模式取決于作者，而新模式則取決于市場”。未來三網融合后，屏幕終端將更為便捷地成為主要載體形式和主要閱讀方式，這將給傳統出版業帶來授權模式的變化、授權與分成比例的不斷議定、交易成本大幅降低、信息傳布方式的變化、出版流程的重組與傳統產業鏈的簡化，將直接從物質流動鏈人手對圖書的商業生態進行重構。在可預見的未來，數字出版對三大出版領域中的大眾出版沖擊更大；教育出版隨著電子書包的普及推廣將帶給中國出版業不可估量的沖擊與變化；而專業出版和期刊則因國際上各大出版公司未雨綢繆式的商業化運作，以數據庫的形式聚合資源、搭建龐大的數字化平臺，建立穩定的盈利模式和主流出版形式，形成紙媒與數字出版互動共贏的局面，其前景蔚為可觀。

可以預計，在未來若干年內，立足于云端的海量信息存儲數據平臺、網絡與定向營銷、完全個性化的定制出版、傳統出版內容的碎片化分類整合（建立類似于“中央廚房”概念）、移動手機終端內容信息定制服務、智能終端的第三方應用程序APP（Application）、集成音頻、視頻多媒體互動式電子書（已更多出現在工具書和兒童讀物上）、高度集成化的數字資源聚合與文化休閑平臺（類似于濃縮的主題公園，擁有集研究與信息、互動游戲、休閑娛樂、教學科研互動于一體的綜合功能）等，將會占據傳統出版業的龐大市場空間。例如，臺灣2000年啟動的，包含400萬件圖書資料影像等存儲量的數位典籍科技計劃，美國交通部全美航空超大數據，英國十八世紀歷史文獻全文本檢索系統，中華書局籌建中的國家歷史文獻資源總庫，以及下一步的“可穿戴設備”（人機交互、物聯網）都是數字技術影響下出版產業發展中可預見的發展趨勢。在未來，數字閱讀將是多形合一的閱讀體驗和多屏合一的解決方案，移動視頻、多界面、移動閱讀都將形成超文本閱讀的無限空間。

移動互聯網時代的知識應用有三個基本特征：一是智能個性化。閱讀的內容、時間、長度甚至地點都根據讀者的閱讀行為來決定；二是內容的優質和精致化。相對于海量信息內容而言，知識應用更具有個性定制特征；三是知識內容的有機動態性。這實際上是內容碎片化的重新有機組合與主題搜索，已經超越了一本本書刊知識點的全面提取。這些超量信息化的工作仍然需要編輯的干預和把關，這也是傳統出版的核心競爭力所在。我們可以設想，傳統編輯們將會是知識盛宴的高級廚師。編輯們大有可為的是：傳統內容資源的整合（采集、編輯和傳播職能）與碎片化整合；借助于載體形式來傳播展現的方式與流量分布的區隔；海量數據的搜索路徑選擇與定制服務；構建跨界交融場景的思路與智力支撐等。我們現實出版業的問題在于，產業集中度低，資源（書報刊）無法形成有效整合，不同媒體之間存在分割，且內容資源嚴重不足，又因為國內市場中版權保護缺乏，內容資源積累至關重要。這也是國內的數據庫建設重復同質化、規模市場狹小、盈利模式不甚清晰的關鍵所在。

第8篇：跨界整合的商業模式范文

與傳統產業融合拓展產業空間

移動互聯網與金融、餐飲、汽車、家電、航空等傳統行業深度融合，在為傳統行業提供新業務平臺的同時倒逼傳統行業變革和創新。例如，o2o作為融合發展的重要商業模式快速發展，正成為傳統行業和老牌電商尋求突破的新模式。阿里連續投資UC、高德、新浪微博、陌陌科技等與本地生活或設計相關的業務，加速從傳統電商向移動電商和o2o電商水平擴展。百度地圖、大眾點評、易淘食和點我吧等各類移動點餐平臺也迅速崛起。

打造開放平臺主導產業競爭

在移動互聯網平臺化發展的趨勢下，社交服務、電子商務和安全殺毒等領域的平臺化轉型最為明顯。社交領域，騰訊微信以熟人社交為出發點，集聚近6億的海量用戶群，集成手游、新聞、打車、美食、應用、地圖、支付等應用，成為最受歡迎的移動社交平臺。電商領域，淘寶與支付寶打通，整合美食、電影、KTV、酒店、門票等生活服務，創新地引入余額寶、娛樂寶等互聯網理財應用，全方位地滿足移動用戶的多樣化、個性化需求。安全領域，網秦積極布局平臺化戰略，整合旗下動態壁紙、音樂搜索、圖像搜索等入口級應用，并向第三方開發者開放，打造移動廣告平臺NQ Live，實現流量變現。

加速軟硬結合引領產業創新

隨著“純硬件”價值的下降和服務價值的提升，軟硬件日益結合并成為重要發展趨勢。國內外互聯網企業紛紛涉足智能硬件制造領域，打造一體化業務體系。谷歌在加快社交工具、娛樂和交通等重要領域布局的同時，推出自己的平板電腦、谷歌眼鏡、智能手表、手機等硬件產品，并加大在人工智能和機器人科技公司的投入。亞馬遜也推出了3D技術手機、Kindle電子書閱讀器、Kindle Fire平板電腦等硬件產品，增強在移動互聯網領域的滲透能力。國內互聯網企業也紛紛加速邁入智能硬件領域。

推進跨界整合強化產業生態

第9篇：跨界整合的商業模式范文

ICT；數字化轉型；M-ICT 2.0戰略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 數字化轉型浪潮來臨

人類文明的發展在不斷加速，刀耕火種的農業文明持續了數千年，蒸汽時代持續了200余年，電氣時代持續了100余年，而互聯網才發展了20余年，就已經讓我們感覺到翻天覆地的變化。信息通信技g（ICT）仍在高速發展中，“數字化浪潮”將席卷各行業，驅動企業加快創新和數字化轉型，同時也為人們帶來全新的產品及服務體驗。

1.1 數字化轉型將帶來顛覆性改變

數字化轉型和以往各行業的技術產品升級大不相同，數字化帶來更加全面、復雜，甚至顛覆性的影響。跨界融合、模式創新、快速迭代是數字化轉型區別于以往各行業升級的關鍵特點。

跨界融合方面，不同產業正在逐漸融合，行業邊界正在消失。無論是ICT巨頭，還是傳統企業，都在面臨著既有陣營之外新入侵者的威脅。新對手可能以一種完全不同的業務模式闖入自己的行業，也帶來了新的不確定性，包括更難預測的新競爭格局。這種情況并非偶發于個別行業，而是成為了各行業的新常態。IBM對全球70多個國家、21個行業超過5 200位企業高管進行了采訪調研，大多數人預計行業融合將成為未來3～5年影響其業務的主要力量。

伴隨著跨界融合而來的是模式創新。產業間融合為商業模式創新打開了更大的空間，或者說產業融合必須重點關注模式創新。數字化轉型中，競爭不僅僅是自己所在行業內各玩家的重新洗牌，還包括采用完全不同業務模式的新進入者。新進入者通常瞄準價值鏈關鍵環節，采取非對稱打擊方式，繞開已有玩家或者直擊其軟肋，進行顛覆式洗牌，比如采取生態圈、平臺、開源共享等手段。

快速迭代是數字化轉型的另一個關鍵特點，往往也是傳統企業的薄弱點。傳統企業習慣了在既有技術路線圖和產品框架下，瞄準已有競爭對手按部就班跟蹤、趕超，但是這些技術路線經過多年的滾動，用戶需求失真往往會越積越多，導致傳統企業偏離用戶價值進行無謂創新。相反，新進入者往往能更敏銳、更直接地把握用戶痛點和需求，致力于用戶體驗和價值提升，通過快速迭代的方式更敏捷和快速地響應，從而把握引爆需求，獲取市場主導權。

跨界融合、模式創新、快速迭代是各企業，尤其是傳統企業需要重點關注的數字化轉型特點。

1.2 ICT行業迎接數字化轉型挑戰和

機遇

數字化轉型，是各行業對ICT技術的深化運用。ICT行業是其它各行業數字化轉型的使能者，這為ICT行業帶來了巨大的發展機遇；但同時ICT行業自身也要進行數字化轉型，也面臨著巨大的轉型挑戰。

以運營商為例，移動互聯網、云計算、大數據、人工智能（AI）、工業4.0、萬物互聯、虛擬現實（VR）/增強現實（AR）等ICT新技術和應用，為運營商打開了巨大的新增長空間。運營商在數字化浪潮中，要把握機遇，加快步伐，構建數字生態系統，深入到其它各行業使能數字化轉型，而不宜固守傳統通信為主的服務上。另一方面，數字化浪潮已對運營商造成了巨大沖擊和影響。運營商傳統業務不斷受到互聯網應用服務（OTT）的侵蝕，語音、消息等主營業務收入不斷下降，而寬帶業務增量不增收。運營商原有商業模式和生態系統也被逐步顛覆，傳統內容提供商（CP）和服務提供商（SP）合作伙伴價值在下降，運營商逐步脫離產業鏈核心位置，對產業鏈掌控能力被削弱。咨詢公司OVUM指出，運營商未來成功關鍵要素包括：轉型、規模化、以客戶為中心、敏捷、創新、合作伙伴[1]。

ICT傳統企業，如電信及信息技術（IT）設備制造企業、IT服務企業等，也面臨類似機遇與挑戰。軟定義網絡（SDN）/網絡功能虛擬化（NFV）的發展，讓IT廠家可以逐步跨界到電信設備制造領域。互聯網巨頭引領推動云服務，對傳統IT軟、硬件企業也形成了巨大沖擊。如何快速適應數字化浪潮，有效轉型和把握機遇，是擺在眾多ICT傳統企業面前的共同課題。

2 數字化轉型的宏觀視角

作為ICT行業的領先企業，中興通訊也在探求ICT如何使能各行業數字化轉型，讓信息創造價值。中興通訊認為數字化轉型是一個涵蓋各行業的巨大的系y性工程，數字化轉型可以從宏觀和微觀的不同視角進行思考。宏觀視角從全局角度，探討數字化轉型為各行業帶來哪些變革和為ICT行業帶來哪些戰略增長機會。微觀視角從企業角度，探討企業如何數字化轉型。這里先從宏觀視角探究數字化轉型。

中興通訊在2014年布了M-ICT戰略，提出萬物互聯的M-ICT時念。這里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵義。回顧過去，ICT產業中“新技術、新業務、新模式”加速涌現，產業發展日新月異。展望2020年，ICT產業在創新驅動下充滿巨大想象空間，一個嶄新的數字化世界初現端倪：萬物互聯無處不在，從人與人聯接到人與物、物與物聯接，一切被數字化和聯接；泛在智能如影隨行，從人與人到萬物之間的智慧互動與智能升級；虛擬世界包羅萬象，通過增強視頻以及VR/AR等技術的廣泛應用，使得虛擬與現實世界完美結合，呈現精彩無限的新世界，豐富人類對世界的想象和認知；云計算日益普及，業務普遍云化，云端提供一切，云端支撐一切；共享經濟成為潮流，成為新數字經濟時代商業模式創新主旋律，設施、資源、能力、軟件等皆可開放共享。在不久的將來，這些趨勢將推動社會生產和生活方式的巨大變革。洞察趨勢之下，中興通訊于2016年8月份提出了M-ICT 2.0戰略，如圖1所示，具體界定了數字化浪潮中五大創新方向，包括虛擬（Virtuality）、開放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和萬物互聯（IoE），取字母組合為“VOICE”[2]。

我們認為，未來5年是數字化轉型的關鍵發展階段，而VOICE則是轉型的五大創新方向。

在數字化轉型過程中，各行業的企業內部和企業之間的人、物、流程、數據等要素將結合更加緊密，協同更加高效，企業邊界乃至行業邊界將更加模糊，開放共享成為主流，推動商業模式深刻變革。

從用戶體驗看，萬物互聯實現聯結個體之間的信息傳遞與共享，讓人類得以更加便捷地感知和駕馭物理世界。物理世界之外，人類還正在創造更為自由和精彩無限的虛擬世界，把體驗推向新的高度；虛實結合，讓人類又可以借助虛擬技術加強對物理世界的認知和改造。面對日益廣闊且復雜的物理與虛擬世界，還需要更簡單、輕松的駕馭方式，智能化逐漸凸顯為必不可少的關鍵手段。萬物數字化和虛實結合，產生大數據，讓機器學習具備施展的環境和基礎，萬物互聯則讓AI有了操控對象和用武之地。“萬物皆互聯，萬物皆感知，萬物皆智慧”，讓人類大幅提高生產效率，提升生活品質。

從技術使能看，萬物互聯、虛實結合、泛在智能，都需要對數據實現高效的采集、傳送、存儲、加工，快速發展的云計算為此提供了支撐，數字化的資源及其計算都將逐漸遷移到云端，業務將普遍云化。

概言之，VOICE五大趨勢將互相協同和相互激發，帶來商業范式的深刻變革，推動形成從技術創新驅動到以“用戶需求為核心，技術變革為基礎，商業模式為驅動”的三位一體型商業范式，如圖2所示。在VOICE架構中，商業將聚焦于“萬物互聯（E）、智能（I）和虛擬（V）的需求”為核心，構建在云化（C）的技術基礎之上，運行于開放（O）共享的商業模式中。作為數字化轉型的使能者，ICT行業需要洞察VOICE趨勢，在此五大方向上，ICT企業要結合自身優勢，把握創新和發展機遇。

中興通訊面向2020年的M-ICT 2.0戰略，已明確了VOICE的五大方向作為落地路徑，并制訂了相應發展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大視頻和VR/AR兩大機會點。機遇來自用戶極致體驗的升級需求。首先是體驗的精細化升級，從抽象的文字向具體感性的圖片、視頻升級，從標清視頻向2K、4K、8K超清視頻升級，這就是大視頻的需求。其次是是體驗的交互性躍升。從按鍵到觸屏，從語音、手勢控制到更自然的VR/AR互動。從體驗的范圍看，人類體驗從物理世界擴展到更自由、無垠的虛擬世界，虛擬技術打破空間和位置的限制，極大地豐富人類的感官體驗，提高人類的認知能力，實現數字體驗和現實世界體驗融合。

在O（openness）方向上，中興通訊洞察到開放已經成為商業模式創新的主要內涵，重點關注開源、生態圈、共享經濟這三大領域的挑戰和機會。開源重構研發模式，各參與者從架構、代碼層面就可以實現協同合作，實現產品快速升級迭代。生態圈重構產業結構，讓企業邊界模糊，協同增強，產業中各參與者形成網狀聯結的競合關系，促進端到端價值創造和傳遞，協同發展。共享經濟重構價值網絡，讓價值創造形成網絡，讓分散閑置資源得以有效整合利用，從而達到更高的協作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中興通訊將智能劃分為4個層面：基礎智能、計算智能、感知智能和認知智能。基礎智能支撐各種硬件或終端實現不同程度的感知及智能，基礎智能正在快速普及，讓智能泛在化。計算智能通過數據挖掘價值，構筑數字經濟的基礎，計算智能正廣泛應用，主要表現為大數據應用。感知智能輔助增強甚至替代人類視聽覺能力，感知智能正在成熟化，讓機器圍繞人并融入人的感知系統。認知智能輔助人類實現各種業務決策，認知智能正在興起，機器通過深度學習逐步具備推理和決策能力。作為使能者，要恰當地結合自身基礎和智能運用的發展節奏，選擇合適的產業化落腳點和培育獨特的競爭力。

在C（cloudification）方向上，云計算對企業IT系統以及運營商網絡都帶來巨大的挑戰和機會。企業IT技術架構從傳統模式逐步演變到云架構。企業IT使用模式，從自建和自維護IT系統逐步轉向購買公有云、混合云服務。在運營商網絡方面，云計算逐步推動電信網絡向軟件定義、靈活彈性、能力開放的目標架構演進。

不僅在網絡連接服務方面提升用戶極致體驗，AT&T還大力開展模式創新和生態系統建設。通過對自身能力整合和外部資源的引入，AT&T已構建了以應用程序接口（API）開放為核心的生態圈。通過計費、話音、消息、終端、物聯網等能力的開放，為開發者提供了豐富的網絡通信和行業應用能力，為用戶提供豐富的業務應用，月API調用次數從2008年的數百萬次增加到數十億次的規模。

3.3 需要組織、文化、機制等多方面

改造

企業數字化轉型不僅要進行業務環節和IT系統的優化升級，還要同時開展組織、文化、機制等多方面的轉變，才能適應前面所述的跨界融合、模式創新、快速迭代的數字化轉型要求。數字化轉型中，創新文化是重要基礎，咨詢公司埃森哲提出，托起企業數字文化的有四大基石：靈變組織、數據驅動、主動顛覆以及數字化風險[6]。

中興通訊是一家大型企業，也在積極踐行數字化轉型，積累經驗和方法。2014年提出M-ICT戰略，同時提出了更酷，更綠色，更開放（CGO）的理念，解放思想，轉變觀念。中興通訊以開放的心態，與行業內及跨行業的大量合作伙伴一起，圍繞客戶極致體驗，大力開展創新，推動了諸如創客大賽、創客空間等常態化工作。2016年，隨著M-ICT 2.0戰略的提出，中興通訊確定了“技術創新+模式創新”的雙輪驅動方針，系統地推進和加強商業模式創新工作。在快速迭代方面，進一步推進敏捷開發，優化了流程和開發模式，從專注寫代碼到更關注開發過程以及與客戶的及時溝通互動。面對開源的浪潮，中興通訊加強開發社區化并打通內外部，推進實踐共同體（COP）模式。通過轉變觀念，創新文化培育，優化組織和機制等一系列舉措，中興通訊穩步推進和實施數字化轉型。

4 結束語

展望2020年，未來將是一個開放共享的數字經濟新時代，萬物互聯、泛在智能、虛實結合將無處不在，業務普遍云化。在M-ICT時代，ICT行業要關注VOICE五大趨勢，它們將構筑未來商業新范式，萬物互聯、智能、虛擬及云化將相互激發，促進ICT領域跨越式產業創新，開放共享將驅動“研發模式、產業結構、價值網絡”商業重構。

企業的數字化轉型，需要圍繞極致體驗和價值創新，洞察最終用戶的體驗升級趨勢，才能避免走彎路。數字化轉型不僅要開展業務流程和IT系統優化升級，還同時需要在組織、文化、機制等多方面轉變。

面向未來，中興通訊提出了M-ICT 2.0戰略，“VOICE of future，聆聽未來聲音”，期待與廣大合作伙伴共同探索數字化轉型之道，迎接數字化浪潮的機遇和挑戰！

參考文獻

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0戰略白皮書[R]. 深圳：中興通訊股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五與數字化轉型：中國IT市場趨勢與商機[R]. 北京：IDC中國， 2016