供應鏈公司財務管理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈公司財務管理范文

關鍵詞：供應鏈；公司財務；營運資金管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892（2013）05-0109-06

大約從20世紀90年代中期開始，一個全新的概念——“供應鏈”被引入公司營運資金管理、投融資管理及利潤分配等財務管理領域。迄今為止，學術界和實務界尚未認識到的是，這一變化正挑戰主流財務學理論的建構模式，并沖擊業已成熟的實務規則。

一、供應鏈：從外生變量到內生變量

在主流財務學的邏輯和范式框架內，供應鏈概念是被作為外生性變量設置的。所以如此，主要是緣于主流財務學理論的分析與建構模式：新古典。說到新古典，人們自然會想到形式主義、個體主義、經濟人、理性、均衡、邊際分析等術語。按照新古典的分析范式，每個企業和個人都是具有獨立行為能力、獨立利益驅動的個體，每個個體的利益都是自身效用的最大化，為了個體效用最大化，每個個體只從自身利益出發選擇和設計行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂的“經濟人假設”的內核。依照新古典和經濟人的邏輯，即使現實中存在供應鏈并且供應鏈的上下游成員企業間是彼此兼顧和協調的，主流財務學也應當視而不見，假設它們是不存在的。新古典和經濟人所關心的只是“自己”而不是“供應鏈”，所關注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“個體”而不是供應鏈“群體”，因此，在主流財務學框架中，體現利他性的供應鏈只能被設定為“外生性變量”，只能被排除在主流財務學體系之外。這也說明，任何在主流財務學的邏輯框架內試圖想嵌入供應鏈概念的做法，都是不懂財務學的表現。

然而，現實并不像主流財務學所主觀設定的那樣純粹，供應鏈不僅現實地存在著，而且對公司運營的價值越來越大，在公司風險控制與價值創造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經濟危機時期。從2007年開始并延續至今的這次國際性金融經濟危機期間所出現的狀況來看，資金鏈斷裂是企業破產倒閉的最大殺手，而導致資金鏈斷裂的最致命的原因正是供應鏈崩潰。鑒于這種現狀，忽視或輕視供應鏈的財務學注定是有重大缺陷、遠離現實的財務學。

令人欣慰的是，20世紀90年代以來，財務學界開始了新的覺醒，默默地挑戰起供應鏈外生型的財務學理論及其所指導下的財務實務規則，陸續把供應鏈概念嵌入到整個財務學體系中，包括主流財務學公認的財務學的四大模塊：營運資金管理、投資管理、融資管理和利潤分配。

二、基于供應鏈的營運資金管理

隨著供應鏈管理模式的推廣應用，公司財務的營運資金管理領域首先得到響應，實踐中紛紛構造基于供應鏈的營運資金管理模式，學者們也陸續突破主流財務學的界限，倡導將供應鏈關系作為營運資金管理的重點。美國學者Juan Colina（2002）提出，全面的營運資金管理計劃應包括收入管理、供應鏈管理和資本支出管理，從而將供應鏈嵌入營運資金管理體系。學術界和實務界的新變化，標志著一種新的營運資金管理理論和模式的出現。

供應鏈概念首先在營運資金管理理論和實務中得到應用，主要的原因和背景是：（1）營運資金是公司財務管理和運營管理的重中之重。公司的首要目標是生存，而生存的底線或紅線是營運資金。公司的兩個基本目標是生存和發展，利潤決定發展，資金流決定生存。國內外眾多企業失敗的主要原因是資金流或現金流斷流，金融經濟危機期間頻發的營運資金危機是企業最致命的殺手，國際金融危機的深刻啟示也是現金為王、資金至尊。（2）營運資金流轉或周轉依托公司的供應鏈關系。營運資金顧名思義是依托“營運”或“運營”的資金，實際上也就是依托業務經營上下游或“供應鏈”的資金。按照通常的解釋，營運資金是公司的短期資金，與報表上的流動資產和流動負債相關聯，因此營運資金的短缺或斷流，主要原因應該是短期資金“沉淀”過度（以應收賬款和存貨形態沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負債和投資），對大多數單純從事商品經營而不涉足資本經營的公司來說，最直接、最重要的原因其實就是供應鏈的上下游資金流動不暢形成過多的應收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負債過多，也大多與這兩項資金占用過多有關。

把供應鏈概念納入營運資金管理框架，一個重大的理論突破是：營運資金管理的重心開始從“財務”到“業務”、從“資金”向“營運”轉移。在國內外的傳統公司財務管理教科書中，財務與業務是分離的、資金與運營是脫節的，處于“兩張皮”狀態。“兩張皮”的形成，與主流財務學對公司財務的本質定性及功能定位有關。按照傳統財務管理教科書的表述，公司財務的對象是“資金運動”（國內教科書的解釋）或“金融市場與公司經營之間的現金流轉”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財務與“資金”建立了血緣關系。體現在運營資金管理上，重心自然就放在“資金”（也就是短期的資金籌措與運用）而不是“營運”（業務運營）上。觀察國內外財務管理教科書不難發現，涉及到營運資金的管理，從頭到尾很難看到“營運”或“經營”的影子，很難發現真正的業務“營運”，營運資金管理成為脫離業務或經營的封閉的資金循環，由此導致“資金”與“營運”、“財務”與“業務”的斷裂或脫節，這也許是主流營運資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實上，財務與業務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關聯，既不相容又相容。其次，就營運資金而言，始終是依附于“業務運營”的資金，并且直接由“業務運營”所決定，而“業務運營”又是在“供應鏈”關系中展開的。在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果。盡管現實中常常是結果導向，但決定營運資金管理效果的仍是業務的“營運”。供應鏈斷裂是經營中斷和營運資金周轉受挫的致命原因。國內外許多企業破產倒閉的事實顯然能夠支持這樣的觀點。營運資金管理的重心，顯然應該是業務的“營運”而不是財務的“資金”。因此，把供應鏈納入營運資金管理體系，并借此實現財務與業務、資金與運營的整合，實際上是恢復營運資金管理的本來面目。

構造基于供應鏈的營運資金管理框架或體系，需要我們認真研究和總結新型模式的結構和運作規則。可以肯定地說，傳統教科書是沒有這些規則的。總結那些因營運資金鏈斷裂引發的企業危機的案例，可以發現基于供應鏈的營運資金管理模式的最重要的規則應該是：核心企業與從屬企業資金協同、從屬企業依附與獨立并舉，以此來避免供應鏈斷裂及由此而出現的“多米諾骨牌效應”。對核心企業來說，選擇“兩頭沾”的運營資金管理模式（即對上游供應商“先貨后款”、對下游客戶“先款后貨”），一旦遭遇財務困境，結果會加速“霸主”企業的死亡，并產生強大的供應鏈資金危機沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應”。其次，處于從屬地位的中小企業也應避免借助供應鏈關系“傍大款”帶來的風險。對實踐的觀察不難發現，許多中小企業在設計營運資金管理策略時選擇供應鏈式戰略聯盟，形成所謂的“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時也會適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，但實際的情況是這恰恰是資金變臉的重要成因之一。

三、嵌入供應鏈的投融資管理

財務學的核心問題是投融資決策問題。主流的投融資理論是借助“經濟人模型”建立起來的，因此是排斥供應鏈的。

供應鏈外生的投融資理論有三大主要特征：（1）以單個組織作為財務主體。經濟人的特點是“鶴立獨行”，不需要合作與聯盟，因而也就不需要考慮公司企業間的聯盟及企業集團，這也是主流財務學立足個體主義方法論來建構理論和方法體系的重要原因。主流財務學始終是從單個公司企業的自身追求來設計投融資理論模型和實務規則的。（2）以個體價值作為決策標準。經濟人的核心特征是“利己主義”，反映在投融資決策標準的設定上就是單個個體的價值最大化，并且對個體的關注只是體現“效率”的“價值最大化”，不考慮甚至排斥與效率具有密切聯系的“公平”問題，而“公平”概念是在考察供應鏈問題時無法回避的概念。（3）以非合作博弈作為基本分析模型。經濟人的另一特征是不合作性。經濟人假設人都是精明、自私、利己、機會主義的“壞人”，即使不能對抗，也不能合作，只能采取措施防范與控制風險。經濟人具有互不相容的特性，在利益相互影響的格局中始終堅持自身利益最大化的決策策略。詹森和麥克林的成本模型是典型的非合作主義模型，該模型的前提是：追求自身利益的經濟人在做出理時，知悉所有其他訂約關系人的動機，并能采取措施，防止其他關系人對契約的可能違背，以維護自身利益。按照威廉·L.麥金森（2002）的觀點，“這一模型為投資者如何分配資本、公司經理如何做出決策提供了客觀科學的模式”。

引入供應鏈概念將會使財務學的理論模型和實務規則更加復雜化。一方面，供應鏈并沒有徹底改變人的“經濟人”屬性。在現實中，供應鏈的形成，成員企業應該是出于自身利益的考量，并且供應鏈運作中頻繁出現的核心企業在定價和資金上的“兩頭沾”模式、核心企業的“中轉庫”物流模式、成員企業間的“惡意拖欠”、母公司對子公司的利益“侵占”、處于終端的大型零售商的“亂收費”、日趨惡化的“零供關系”、一方財務出現困難時他方紛紛“堵門討債”等等現象或做法，正是“經濟人”本性的充分展現。進入2012年，光伏業界紛紛揚揚的“江西賽維LDK破產”案例，就是典型的經濟人本性作怪導致供應鏈斷裂而引發的資金鏈斷裂及“蝴蝶效應”的案例。在這里，經濟人依然“健在”并發揮作用。從這個意義上說，嵌入供應鏈的財務學體系不應該拋棄主流的“經濟人模型”。

但是，另一方面，供應鏈又“修正”了單一的經濟人屬性。供應鏈的產生和存續，顯然是成員企業具有合作、協同、聯盟等意識的表現。在供應鏈關系中，任何一個成員企業不管它的地位如何，都不可能是純粹的“經濟人”。供應鏈的存在，本身就意味著利己與利他、競爭與合作的并存。從這個意義上說，純粹的經濟人模型又難以完整解釋供應鏈關系，需要對經濟人模型進行一定的修正。

從供應鏈角度來修正經濟人模型，有三點需要充分考慮：（1）個體與集體的兼容。經典的經濟人模型是個體主義的產物，而供應鏈是在認同個體獨立性的基礎上的一種企業聯盟，內含集體行動的邏輯，這就需要將集體行動嵌入財務決策分析模型之中。不過，模型的構造應考慮供應鏈結構或模式的差別，聯盟式和集團式供應鏈關系的分析模型也許會有差別。聯盟式供應鏈純粹是一種帶有短期性的商業契約關系，而集團式的供應鏈通過產權關系凝結成一個長期穩固的命運共同體，二者的松緊度及個體獨立性程度還是有所差別的。（2）個體價值與整體價值共生。嵌入供應鏈之后，財務學所設定的決策標準也不應該只是單個成員企業的價值最大化，而應該是“合作剩余”或“合作盈余”及“整體價值”的最大化基礎上的個體價值最大化。供應鏈的“合作盈余”得益于降低交易成本和協同效應。普遍認為，供應鏈是一種能夠減少企業間交易成本的新的組織模式，對成本的減少取決于信息交流、相互信任與良好的合作關系，這些因素能夠降低供應鏈企業間的總成本（機會成本、交易成本與制造成本之和）。其次，供應鏈還能產生“1+1>2”的效果，從而增加合作價值創造能力。億博物流咨詢數據庫提供的資料顯示，實行供應鏈管理后，總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%-35%，中型企業的增值生產率提高超過10%，績優企業資產運營業績提高15%-20%，中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%，績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40天-65天的優勢。鑒于此，供應鏈的投資決策應以供應鏈整體價值為決策選擇標準，供應鏈的融資決策應統籌考慮供應鏈節點企業的資本結構的合理性和風險控制，避免出現供應鏈斷裂風險。（3）沖突與合作并存。在分析方法和模型構造上，非合作博弈與合作博弈兩種模型并存。非合作博弈強調互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求個體理性，而合作博弈強調團體或集體理性。供應鏈關系不管是采取聯盟式還是采取集團式，都是一種合作或妥協的關系，都符合合作博弈的基本條件或要求。

引入供應鏈的投融資理論還需要解決一個共同的決策和治理機制問題。對成員企業來說，供應鏈就是一個命運共同體，這個命運共同體的維持和合作盈余的增進，需要有協同化和一致性的決策和行動，這就需要有一個共同的決策和治理機制，這個共同治理機制能夠解決成員企業間的投融資戰略協同、相關信息共享、投融資決策同向等問題，共同的投融資決策機制還需要有一個共同決策治理機構：供應鏈決策委員會，并且力爭使這個委員會的決議能夠對供應鏈成員企業有約束力。供應鏈決策委員會由獨立人士構成也許會有更好的效果。

四、填補分配理論在公司財務學中的空缺

按照經濟人模型建構的主流財務學理論是關于效率的理論，通常把財務目標函數設定為“價值最大化”，就是說明財務學所關心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的問題。財務學家們試圖將社會責任納入財務目標函數結構，但稍加觀察不難發現，結果仍是徒勞無益的。一方面，沒有哪一類財務決策的標準中融入社會責任，因而有“掛羊頭賣狗肉”之嫌；另一方面，無奈的添加所出現的“兩張皮”現象，反倒引起財務學教科書前后邏輯上的矛盾。

其實，在主流的財務學體系中，分配理論是缺位的，股利理論不是分配理論。在主流財務學的框架中，基本的問題通常被歸納為投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”。其中：投資決策解決公司發展所需要的項目選擇問題，融資決策解決項目所需要的資本如何籌措的問題，股利決策解決項目運行所產生的凈現金流或凈利潤如何分配的問題。股利決策是針對股東這一類經濟主體的利潤分配，不是通常意義的“分配”范疇，以致在很多傳統的教科書中，股利決策被納入“融資決策”體系，被作為融資問題來看待的。

實際上，主流理論是容納不下“分配”范疇的，與分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流財務學框架中找不到位置的原因是：（1）財務學被認定為從屬于經濟學的科學，而按流行的解釋，經濟學是研究稀缺資源如何有效配置的科學，側重點是效率問題而非公平問題。財務學是研究稀缺的資本資源如何有效配置和使用的科學。（2）主流財務學的分析范式是經濟人模型，而經濟人就是講究效率的人，追求的唯一目標就是效率。對經濟人來說，分配的公平問題不在視野之內。（3）是由財務學研究對象決定的。關于公司財務的對象，美式財務帶有普遍性的觀點是“公司與金融市場相關的資金流轉”，內含公司個體、股東和債權人，不包括政府和員工等非金融市場主體，財務學的體系自然也就不包括初次分配和再分配之類的問題。分配理論缺失的直接后果是造成公司財務學理論體系的不完整以及分配實踐的無序性。我國改革開放30多年來，公司企業內部的初次分配嚴重失調和無序，“兩種侵蝕”（稅收侵蝕工資、利潤侵蝕薪酬）現象嚴重，其原因之一就是缺乏科學的初次分配理論指導。

供應鏈概念的引入給我們填補分配理論的空缺提供了一個契機。在對供應鏈的研究中，學術界既關注了供應鏈在價值創造（特別是合作盈余）中的積極貢獻，又重視了利潤在供應鏈節點企業間的合理分配問題，也就是既關注了“做蛋糕”又兼顧了“分蛋糕”。學術界對供應鏈“利潤分配”的關注，形成了比較系統的供應鏈利潤分配理論，從而為填補財務學的分配理論空缺奠定了基礎。供應鏈既然能夠產生“合作盈余”，就存在一個內部的分配問題，科學合理的分配制度是維持供應鏈關系、優化供應鏈資源配置的重要條件。從理論上說，供應鏈利潤分配的對象是“合作盈余”，但在實務中，從總體盈余中單獨測算出“合作盈余”是很困難的，于是學術界的關注點就轉向“總體利潤”（供應鏈上所有各點所獲得的利潤總和）或“利潤庫”（ProfitPools）的分配問題。針對供應鏈的利潤分配，學術界提出了多種模型，比如Shapley值模型、Nash協商模型、分配因子模型、討價還價模型、相同利潤增長率模型、資源及貢獻率模型、供應鏈契約模型等等，這些模型是建構基于供應鏈的財務分配理論的重要內容。

值得注意的是，供應鏈關系畢竟還是市場化的契約關系，即使借助產權關系將供應鏈固化為集團關系，供應鏈的利潤分配也必須遵循市場的規則。其次，不管學術界設計出何種分配模型，這些模型的運行都必須以“交易價格”為基礎。實際上，供應鏈結構中的成員企業在“利潤庫”中的分配和占有份額，是通過定價機制來實現的，價格的高低直接決定各個成員企業在“利潤庫”中的份額。這也許會引起歧義，認為這是定價問題而不是分配問題。而事實上，經濟學中論述的分配問題，也是通過生產要素的價格決定機制來實現的。在微觀經濟學中，分配理論不過是價格理論的應用而已。

值得說明的是，供應鏈利潤分配理論只是財務學分配理論的組成部分，完整的財務學分配理論的內容要更加寬泛，并且其核心內容仍是公司企業個體內部的新創造價值（V+M）在各種要素資源提供者之間的分配問題，這些資源提供者至少包括財務資源提供者（股東和債權人）、人力資源提供者（經理和員工）和公共資源提供者（政府和社區）等。基于要素資源提供者的“初次分配”理論，再加上基于供應鏈的“利潤庫”分配理論，共同構成了財務學中完整意義上的財務分配理論。

第2篇：供應鏈公司財務管理范文

供應鏈是指一個企業與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網鏈。供應鏈包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。

供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性，使系統總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產品需求預測和計劃；戰略供應商和用戶伙伴關系管理；企業內部與企業之間物料管理、產品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業間資金管理、內部與交互信息流管理等。

2基于供應鏈的財務管理重點

供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發生的，不過前者表現為資金流，后者表現為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優化模型、資產負債優化模型、跨國公司財務規劃模型、金融流量模型等等。基于供應鏈的競爭財務管理是一種與環境變遷相適應的、動態的、戰略的財務管理，它要求企業結合網絡信息經濟發展的現狀，以IT為基礎選擇適合本企業創新發展的財務競爭戰略，從供應鏈發展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優勢。

由于財務管理的綜合性、全面性和連續性特征，規定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業管理仍沿用傳統的財務管理方法，它將呈現出諸多方面的缺陷和不適，集中體現在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業產品的75%的成本因素已在產品研發階段確定，這樣，以事后管理為主的現行財務管理系統就難以達到優化控制整體供應鏈系統的目的。

（2）現行財務管理系統難以滿足多目標要求，從而使得企業再造（BPR）、增值管理、企業資源規劃（ERP）以及現金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現行財務管理系統建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業長期性和戰略性的重要信息，使企業各項管理活動績效難以真正體現。

（4）現行財務管理系統與現代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應鏈各節點的財務信息不準確。

（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。

供應鏈管理所提出的要求使現行財務管理系統面臨挑戰和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數據交換（EDI）、產品數據交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發展，創建以培育和發展企業核心競爭力，獲取競爭優勢的財務管理體系。

3基于供應鏈管理的財務管理系統

物流、資金流和信息流循環雖然是各自獨立的循環系統，但它們又是密不可分的。物流循環和資金流循環相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系。基于供應鏈的財務管理系統在開發設計階段就應該充分考慮這“三流”循環的成分，以增強企業的市場適應能力和競爭能力。

企業要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據等問題，使原有的財務管理系統無法滿足企業實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業的日常業務入手，面向未來，面向控制，從而實現基于價值的管理。

供應鏈架構下的財務管理系統，主要包括財務會計系統、管理會計系統、企業控制系統和信息決策系統。

3.1財務會計系統

企業財務會計系統借鑒現代企業管理理念，嚴格遵循會計制度的規定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業信息化過程中，強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統能支持重組后的業務流程，系統內部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產制造等系統形成無縫集成。從而使企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業財務會計系統包括總賬系統、現金管理系統、工資管理系統、資產管理系統、應收款管理系統、應付款管理系統、報表系統、財務分析系統等。其中，現金管理系統、工資管理系統和資產管理系統分別用以處理企業的現金、存款、票據管理、薪資管理、固定資產的核算與折舊等業務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統對業務、結算、壞賬、合同、分析等業務進行管理。

報表系統對總賬管理系統中的數據進行分類調整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業的財務狀況和經營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統對會計報表所提供的歷史數據進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數字與數字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。

管理會計系統是企業財務管理系統信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業性質運用管理會計的方法，對企業進行內部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產品生產、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統通過責任中心的定義，根據財務會計系統提供的基礎數據，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統以企業的經營目標為出發點以銷售預算為主導，進而延伸到生產成本和現金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統中，預算的每一部分都緊密圍繞企業的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現，同時提高企業在預算期內經營的經濟效益。企業管理會計系統中的銷售預算在整個系統中起著決定性的作用，它直接關系到企業生產預算、現金收支預算和各種財務預計報表中的有關數據。生產預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現金收支預算及各種財務預計報表提供依據。最后，各項預算的數據經過處理編制成各種財務預計報表，為企業決策和控制提供強有力的依據。

3.2企業控制系統

企業控制系統是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統，確保資料的準確可靠和系統的正常運行。此系統把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網絡技術實現異地數據實時快速傳遞，是企業總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業實現數字化管理提供有力的工具。同時，它采取網絡安全保護性措施，防止傳輸數據外漏。控制系統中傳輸的數據可以是整個數據庫，也可以明細到具體的業務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業內部進行監督和指導，保證數據的一致性，并實現各部門往來業務的自動抵消和分類管理。

3.3企業信息決策系統

供應鏈中信息的作用和價值，直接對于供應鏈績效產生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優化分析。信息決策系統是一種建立在集成了先進的計算機技術、信息處理技術和信息管理技術之上的信息處理和決策系統，它以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎；以計算機技術、網絡技術、仿真技術和信息技術為手段，面對復雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統。近年來，微機的普及和應用使我們的工作和生活發生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數據處理等領域發揮著不可替代的作用。網絡的發展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業的領導階層在做出短期計劃和長遠規劃時，必須對現有的及以往的企業發展狀況做一番全面的了解。企業信息決策系統的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數據進行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據。同時，信息決策系統還要滿足領導階層無論何時何地都能了解企業的發展動態的需求。

為達到上述目的，現階段企業的信息決策系統大多分為兩個層次：一是內層的核心信息系統，一是圍繞在其外部的數據庫。內層信息系統是整個系統的核心，它主要記錄企業中所有與資源流動有關的信息資料，提供企業管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數據庫的主要服務對象是企業中各層管理人員，它可以由這些管理者根據需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應企業管理者的要求。

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第3篇：供應鏈公司財務管理范文

    【關鍵詞】新經濟環境;企業集團財務管理

    一、企業集團財務管理理念的變化

    (一)樹立開放式的財務管理理念

    在工業經濟下財務管理的內容僅局限于企業集團內部,是封閉式的。而在新經濟環境下企業集團的供應鏈涉及的內容將不僅僅局限于企業集團內部的資源,而是拓展到了企業外部,包含了集團的供應商和客戶等。財務管理作為一項貫穿企業集團各項經營活動的管理活動,也必然貫穿了集團供應鏈的始終,從封閉式走向開放式,關注企業集團內、外部的信息。

    (二)樹立動態的財務管理理念

    傳統企業集團財務管理的方法都是采用靜態財務管理的方法。在新經濟環境下企業集團可以利用高速快捷的信息傳遞,實現動態財務管理。將財務管理從事后的靜態核算發展到事前的動態核算,提高會計信息的價值。

    (三)樹立理性的財務管理理念

    由于不能實現信息完全共享,傳統企業集團財務管理的決策很多時候都是基于經營者的經驗做出的判斷。而在新經濟時代,企業集團內的信息流通快捷,管理者可以與所屬企業進行實時信息溝通,從而根據客觀條件做出理性的決策。

    二、新經濟環境下企業集團財務管理模式的構建

    在新經濟環境下,外部激烈的市場競爭要求企業集團采用新的組織結構,組織結構的變化必然會引起財務管理模式的變化。新的組織結構需要實行集中化的財務管理加強對下層級的財務監控與調控的能力。針對目前財務管理模式的不足,結合知識經濟下財務管理的新變化,企業集團應該建立星型集中化的財務管理模式。

    (一)星型集中化模式的構建原理

    該模式主要通過在集團公司總部設立財務中心來實現集中化管理。以財務中心為核心,集中對集團內各級子公司財務機構的活動進行管理、綜合平衡,這種管理實行的是地位均等的管理,不存在由于母公司間接控股而不對其進行直接管理的情況。星型結構主要體現在財務管理的組織結構上,各子公司仍有經營的自主權,它們通過網絡直接和母公司聯系,參與集團的決策并向母公司進行信息的反饋。母公司財務中心是從集團的角度優化配置集團內所有資源,對子公司的財務活動進行監控,但是各子公司仍能有經營的自主權。

    (二)星型集中化財務管理模式的運作基礎

    1、要樹立新的財務管理觀念

    在新經濟環境下企業集團生存的經濟環境、技術環境、金融環境的改變使集團的理財環境更加復雜。此外,電子商務、電子貨幣的出現、虛擬企業的組建等,都帶來了新的財務風險。為此,企業集團應樹立競爭合作、戰略管理和風險管理的觀念,在激烈的市場競爭中協調與其他企業之間的財務關系;并站在戰略管理的高度,從集團長遠目標和全局利益出發,借助先進的信息監控手段,對環境變化帶來的不確定因素進行科學預測與分析,采取各種防范措施,使可能遭受的風險損失盡可能降到最低限度。

    2、要采用新的技術——網絡財務

    星型集中化的財務管理模式需要將網絡技術應用于財務管理中,從而解決如企業集團跨地區財務數據傳遞、財務報表合并、動態分析財務及資源狀況等系列問題。網絡財務管理主要是通過網絡財務軟件來執行完成的,而網絡軟件將完成財務與業務的協同管理、在線管理與電子商務管理,通過網絡財務軟件實現事中動態會計核算與在線經濟資源管理,實現企業對分支機構的遠程財務管理、物質管理及諸如遠程報表、報賬、查賬等遠程控制行為。通過網絡財務管理可以實現以下功能:網絡財務信息的共享,在線管理,集中式管理,財務管理與其他業務處理的協同,動態核算管理。

    三、星型集中化財務管理模式的實現

    (一)集團內部財務流程的再造

    在星型集中化財務管理模式下財務中心對集團內的所有財務資源進行統一核算、統一調配,這需要建立扁平化的財務管理組織結構,而星型的組織結構可以滿足上述要求。星型組織結構以財務中心為核心,向外輻射建一級、二級、三級子公司財務機構。各層級的子公司財務機構通過網絡直接與財務中心相聯系,這樣就減少了下屬單位人員與費用的支出,可以整合集團的財務資源,實現針對集團整體的財務管理,從而有效利用企業集團的財務資源,提高企業集團財務管理的效率和效益,保證集團財務戰略的實現。

    (二)集團內部財務與業務的協同

    內部協同業務是對企業集團全程業務的協同,從網上采購到網上銷售、網上服務、網上考勤等,以及財務部門的預算控制、資金管理、網上支付、網上結算等工作的協同進行。這可以打破集團內部各部門的界限,從集團整體利益出發,總體協調集團各部門的利益,從而實現企業集團整體利益最大化。

    (三)集團外部財務與業務的協同

    集團外部財務與業務的協同可以通過虛擬企業來實現。虛擬企業是種動態的短期戰略聯盟,由幾個有共同目標和合作協議的公司構成。以網絡為依托,虛擬企業突破了企業的有形界限,可以實現與供應鏈的協同,如網上查價、網上催賬;通過協同處理,使集團的財務資源與業務運作直接掛鉤,實現資源配置的最優化。

    【參考文獻】

第4篇：供應鏈公司財務管理范文

關鍵詞：企業集團；財務集中管理；解決方案

集中財務管理模式是將信息技術與先進的管理方法有機融合，通過集中控制和協同處理保證企業整體戰略目標的一致和物流、資金流、信息流的統一，實現企業財務會計核算和財務管理工作集中起來，統一進行的一種新的財務組織和管理模式。

一、企業集團財務集中管理的實現模式

1．實時集中管理模式。產業型企業集團一般采用該種模式。實時集中管理模式就是對企業集團整個業務發生“過程”的實時控制。在該模式下，集團與子公司組成一個會計核算的主體，集團與子公司的關系相對緊密。從會計核算上，它們發生業務的核算，相當于對這個主體中一個“部門”的核算。從財務控制的角度看，對一個主體中各“部門”的財務控制，側重點是對整個業務發生“過程”的控制。集團總部各部門、各子公司都是費用中心，會計核算主要就是對費用核算，財務控制主要是對費用的控制，而對費用控制采取的方法是全面預算控制。當費用發生后，對費用的處理又有兩種方式，第一種是會計核算集中處理。由會計人員采集原始數據，計算機自動生成費用記賬憑證，并通過計算機網絡實時傳遞到集團總部，由集團完成費用原始憑證、原始數據的采集，費用記賬憑證的審核、記賬均由集團總部對其進行審核，記賬，在集團總部統一的經營目標和戰略下，由集團統一制定業務處理規范、標準，并進行集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，憑證數據集中存儲。當費用發生時，當地會計人員完成費用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機網絡將數據提交集團總部，由集團總部集中存儲記賬憑證。

2．定期集中管理模式。投資型企業集團一般采用該模式。定期集中管理模式就是集團定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況，對子公司進行“結果控制”。在該模式下，每個子公司都是一個自負盈虧的會計核算主體，是一個利潤中心，集團和子公司間的關系相對松散。從會計核算角度看，集團編制合并報表，需要各子公司提供的報表數據；從集團對各子公司的財務控制角度看，集團依據各子公司提供的報表數據形成反映贏利情況、營運情況等各種財務指標，通過這些指標的分析，對各子公司進行財務控制。這種財務控制與實時集中管理模式的側重點不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對子公司“報表”的分析，而進行的一種“結果”控制，即定期集中管理模式。在信息化環境下，該模式主要表現為“賬簿”的集中管理和“報表”的集中管理兩方式。如果采用定期賬簿集中，企業集團各成員不需要層層匯總報表，就能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性程度降低于賬簿集中。

3．實時與定期集中管理相結合模式。一般跨行業的大型企業集團采用。跨行業的大型企業集團有二級行業管理部門，并將三級相同行業的成員歸屬相應二級管理部門進行管理。二級對三級采用實時集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。對于跨行業的大型企業集團而言，往往會出現不同子公司管理方式不同的現象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業集團采用混合集中管理模式，可實現對一些子公司采用實時集中管理，對于另一些子公司采用定期集中管理。

二、企業集團財務集中管理解決方案

(一)企業集團財務集中管理模式的實施步驟

1．集團內部財務的協同。首先在集團內部將所有財務部門實現網絡連接，以便集團總部的財務部門可隨時了解各下屬機構的財務信息，并將所有下屬機構的財務信息集中到集團總部，實現集中核算、集中管理。要實現這一目標，企業集團應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。

2．集團財務與企業內部業務鏈的協同。企業通過網絡技術，構建最佳財務業務一體化流程，財務和企業內部業務融為一體，使企業內部網絡中信息流實時、動態、通暢地流動。當經濟業務發生時，各業務部門及時采集相關業務信息，一旦有會計信息產生，要并行傳遞進入會計信息系統進行加工、存儲和處理，使該業務流程中產生的信息和資金流管理相協調，會計人員可實時獲取信息，對采購、入庫、付款、出庫、銷售、財務等形成的物流、資金流進行控制，協同各部門有序運作，合理配置企業資源，最大限度降低庫存，提高資金周轉；會計系統同樣應及時將產生的有關數據傳送給業務系統，保證財務與業務協同處理，并使得事中適時控制管理成為可能，實現財務管理從業務源頭開始對整個業務過程的全程管理。集團財務與企業內部業務鏈的協同實質就是對企業全程業務的協同，是將財務管理與業務管理結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，實現對集團內部供應鏈的管理。要實現這一目標，需要對企業集團內部流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。

3．集團公司財務與外部供應鏈的協同。外部供應鏈包括供應商、制造商、分銷網絡、客戶等。利用互聯網將集團財務與外部供應鏈各方緊密結合，構建以集團公司為主體的價值鏈，在企業間網絡、電子商務的支持下，通過信息流協同上下游企業與集團公司的商務關系，并通過網上采購、網上銷售、網上收款、網上報帳、網上銀行結算等模式，將外部物流信息、信息流信息、資金流信息瞬間傳遞到集團公司財務系統，促進整個供應鏈的同步，以滿足企業集團利用社會的市場資源，快速高效地進行生產經營活動，實現整個價值鏈的增值。要達到這一目標，企業集團需要對整個供應鏈進行業務流程再造。

4．集團財務與社會部門的協同。社會部門包括如財政部門、網上銀行、網上證券、網上保險、網上稅務、網上中介機構、網上海關等，通過因特網實現企業集團與社會部門的協同。如企業集團運用網絡財務功能，實現與網上銀行的聯網，集團可隨時查詢銀行帳戶最新資金信息，并隨時進行網上資金的劃轉，直接進行網上支付和網上結算。而每次網上支付、結算都會伴隨相應會計信息的處理，實現企業內部和外部信息流、物流、資金流的整合；與海關網聯網實現網上報稅、網上報關；與網上證券聯網實現在線的證券投資等。要實現這一目標，需要提高全社會的網絡化程度。

(二)財務業務協同處理的硬件平臺設計

1．實時集中管理技術架構。實時集中技術架構是在b／s(瀏覽器／服務器)技術支持下，

  集團管理中心與子公司間建立實時網絡通訊系統，只在集團管理中心設立服務器，整個企業只使用一套管理軟件；在客戶端(子公司)只需安裝瀏覽器，支持企業子公司實現遠程“點對點”通信，子公司(客戶端)全部通過網絡進行日常業務處理，并將數據實時傳遞到集團管理中心的服務器上進行集中存儲；服務器數據倉庫由集團管理中心進行統一維護和管理，通過在管理軟件中設置組織結構，并在不同控制層面上設置控制參數，實現集團與子公司單位信息共享、單據在子公司單位間實時協同、預算體系和指標統一制定和共享、資金集中管理、集團能利用信息評價整個子公司的績效等，達到對整個企業集團財務信息的集中管理目標。

2．定期集中管理技術架構。定期集中管理技術架構是在b／s技術的支持下，集團和各成員單位運行統一的財務管理軟件，并在集團總部設立應用服務器和數據庫服務器，將應用服務器與數據庫服務器分離，各成員單位也都設立有數據庫服務器，其間通過高速以太網連接。在日常工作時，集團各成員通過本單位的服務器進行業務處理，并將數據保存在本地服務器中，各成員單位定時將報表或賬簿數據傳遞到集團的數據庫服務器中，實現集中管理。

3．混合集中管理技術架構。混合集中管理技術架構是在b／s技術支持下，采用實時集中和定期集中技術架構共存的混合形式，具備兩者的共同特征，可滿足多種集中管理和控制要求。

(三)財務業務協同處理的軟件功能要求

1．財務集中核算與控制功能。這是企業集團進行財務管理的基礎，該功能完成對企業集團財務集中核算的框架、內容、流程的合理規劃，解決企業集團和子公司的會計信息實時傳遞、共享和集中管理，保障會計信息真實、準確、完整、有效。

第5篇：供應鏈公司財務管理范文

關鍵詞：財務管理理念；財務管理理論；創新趨勢

中圖分類號：F810 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2011）05-0062-04

一、問題的提出

從哲學的觀點看，理論來源于實踐，是對實踐的概括和抽象，對實踐具有指導和預測的作用。財務管理理論也具有這樣的哲學邏輯。①我國學者王化成（2000）認為，“財務管理理論是根據財務管理假設所進行的科學推理或對財務管理實踐的科學總結而建立的概念體系，其目的是用以解釋、評價、指導、完善和開拓財務管理實踐。”[1] 既然財務管理理論的實踐基礎是財務管理活動，而財務管理活動必然依客觀理財環境的變化而變化，因而財務管理理論也應隨理財環境的變化而不斷創新。但值得注意的是，中國改革開放的進程至今已經歷三十多年時間，在這一歷史進程中中國的市場經濟體制逐步建立，民主法治環境不斷完善，社會文化環境與時俱進，因而中國的財務管理理論應適應這一客觀環境變化的要求而進行動態調整。雖然學術界關于“中國財務管理理論創新”方面的前期研究成果較為豐富，但在中國步入“后改革時代”的今天，[2] 國際國內環境與前期相比已經發生了深刻的變化，表現為知識經濟與信息經濟的全球化趨勢、2008年國際金融危機的蔓延等。這些環境的變化要求中國的財務管理理論進行系統化、動態化的創新，以更有效地指導中國的財務管理實踐，而學者們前期關于此方面的研究顯得有點“不適應”，或者說只是適合于當時理財環境的要求。這就是該文章選題的現實依據和理論依據，也是題目定為“再論中國財務管理理論的創新趨勢”的原因。

二、文獻簡要回顧

關于中國財務管理理論創新或發展趨勢的研究，中國學者積累了較為豐富的前期成果，這些成果的觀點或同或異、各具特色、百家爭鳴，這是學術自由的必然結果，這些成果為課題的研究提供了堅實的理論基礎。現對代表性的觀點簡要回顧：張兆國等（1999）基于知識經濟的背景，提出財務管理創新應集中在觀念的更新、目標的重組、內容的調整與拓展三大方面。[3] 陳興述（2001）從財務管理理論的研究方法和研究內容兩方面論述了財務管理理論研究的發展與創新。[4] 郭澤光等（2002）基于經濟全球化和知識經濟的環境，提出財務管理理論必須進行全面創新，包括建立企業財務理念體系、確立新的財務管理目標和拓展財務理論研究內容等三方面。[5]魏明海（2003）基于基礎理論的變遷，提出從公司理論、信息不對稱理論、道德風險、交易成本和所有權成本、人力資本等理論方面研究公司財務理論的新視角。[6] 朱明秀（2004）基于人力資本產權化的影響和資本范圍的重新界定，提出財務管理的內容、理念、方法和主體將發生變化，同時支撐財務管理學科的理論基礎也將調整。[7] 李心合（2006）基于對西方財務管理理論貧困化的分析，提出財務管理理論在內容結構、研究視角和研究領域三大方面的出路。[8]

從上述相關文獻的簡要回顧中可以看出，中國學者關于財務管理理論創新或發展的誘因的觀點可以分為三種情況：第一種觀點認為國內外理財環境已經發生變化，為了適應這種環境變化的要求，中國的財務管理理論也必須作出適應性調整，這種觀點強調了理財環境對財務管理理論的決定性，如郭澤光等（2002）；第二種觀點認為構成財務管理理論的理論基礎發生了變化或進行了創新或產生了新的理論，因而中國的財務管理理論也要動態發展或整合其他新理論來實現創新，這種觀點強調了構建財務管理理論的邏輯前提和學科前提，以及融合多學科知識研究財務管理理論的重要性，如陳興述（2001）等。第三種觀點兼而有之，既強調了財務管理理論的實踐基礎又強調了其邏輯與學科基礎，是上述兩種觀點的綜合，如李心合（2006）等。以上觀點體現了財務管理理論來源的哲學思維。同樣，學者們關于財務管理理論創新方向或發展趨勢的觀點也不盡相同，但都集中體現在財務管理的觀念、目標、方法和內容等方面，這些都是財務管理理論體系的重要組成部分。

三、理財環境的變遷對現有財務管理理論的挑戰

財務管理理論是適應財務管理實踐和財務管理環境變化的客觀產物，因而理財環境的變遷必然對財務管理理論的發展產生重要的影響和挑戰。隨著中國改革開放的進程步入“后改革時代”，現有財務管理理論所面臨的客觀環境背景從國際到國內、從宏觀到微觀、從經濟到社會文化都發生了深刻變化，主要表現在如下方面：

（一）知識經濟與信息經濟全球化普及趨勢的深化

知識經濟是21世紀全球經濟社會發展的特征和主流，是歷史發展的客觀規律。知識經濟社會就是以知識的獲取、形成、管理和應用為推動經濟社會發展的主體力量的社會模式，是以知識為第一生產力的發展模式。在知識經濟時代，知識“物化于”人力資源形成人力資本，人力資本是所有資本中最具創造性、能動性、可持續性和升值潛力的資本，因而知識經濟是以人為本的經濟，尊重知識、重視人才是這一時代的特征。面對知識經濟趨勢的深化，傳統財務管理理論以“物”為本的理念受到巨大沖擊，以人為本的理念必將貫穿于企業籌資、投資、資金運營和利潤分配的各財務環節，無形資產、人力資本產權等將成為財務理論的重點。信息經濟的出現早于知識經濟，是知識經濟的前奏，信息化管理已經成為現代企業管理方式的主流。在信息經濟時代，信息已成為企業最重要的資源之一，有效獲取、處理和利用信息成為企業提升競爭力的主要手段。面對全球信息化浪潮，建立在確定性條件下的傳統財務管理理論也將受到挑戰，不確定條件下的財務預測、決策、控制和分析評價將成為現代財務管理理論的主要內容，風險管理、供應鏈和虛擬企業財務管理將受到前所未有的重視。

（二）金融危機的周期性爆發與全球金融市場的一體化

2008年正式爆發的國際金融危機給世界上大部分國家特別是企業帶來了不同程度的負面影響，至今這場危機的影響依然沒有完全消退，歐盟等國家又爆發了債務危機。1997年爆發的東南亞金融危機也曾給中國的企業造成一定程度的消極影響。金融危機能夠迅速蔓延，與全球金融市場的一體化趨勢是分不開的。當然，不能因為金融危機的蔓延就否定全球金融市場的一體化。金融市場的一體化為各國經濟的發展作出過重要貢獻，而且未來仍然是主流趨勢，各國的金融市場會更加一體化，這是經濟全球化的主要表現形式之一。關鍵的問題是，面對危機的影響，企業如何應對挑戰以最小化危機帶來的負面影響，這是在“后金融危機時期”企業財務管理理論應該考慮的問題，特別是企業的籌資與投資決策理論。同時，全球金融市場的一體化趨勢也為中國財務管理理論特別是企業籌資理論和投資理論的創新提供了實踐基礎，特別是隨著中國金融市場的完善、金融法律法規的健全、金融工具與產品的創新等金融環境的變化，國際理財、戰略財務、財務預警、投資風險、公司并購、破產重組等將成為中國財務管理理論的重要內容。

（三）中國資本市場的完善與民營企業的迅猛崛起

隨著中國市場經濟體制改革的深化，中國的資本市場也逐步趨向完善，并且與之相配套的法律法規不斷健全，有利于經濟發展的政策相繼出臺，開創了中國資本市場發展的新局面。2004年中國在主板市場的基礎上推出了中小板市場。2009年又在主板市場和中小板市場的基礎上推出了創業板市場，專門為高科技或創業型企業上市融資提供平臺。此外，中國在2005年正式開始股權分置改革，這一改革結束了“不同股不同價不同權”的制度結構，標志著“全流通時代”的到來。同時，民營企業迅猛崛起，已成為中國經濟社會發展的重要力量。鼓勵民營企業發展的相關政策也相繼出臺，2005年出臺了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，2009年又了《國務院關于進一步促進中小企業發展的若干意見》，2010年相繼推出《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》。這些政策的出臺為中國民營企業的發展提供了一個更加自主、自由、平等、法治的平臺，這些現實環境的變化必然對傳統財務理論產生沖擊，現代公司財務治理、民營企業財務管理等將成為現代財務理論的重要內容。

四、“后改革時代”中國財務管理理論的創新趨勢

“后改革時代”中國財務管理理論所面臨的國內外客觀環境發生了深刻變化，財務管理理論必須對這一變化作出積極的回應才能更具適應性地對財務管理實踐起到解釋、評價、指導和預測的作用，為此，傳統的財務管理理論必須進行系統性、動態性創新，主要集中于如下方面：

（一）企業財務管理理念的創新

財務管理理念就是企業財務管理的觀念，是指導企業財務管理實踐的最高思維準則，其貫穿于企業的一切財務管理活動中，屬于財務管理理論的“上層建筑”。思維決定行為，動態嚴謹、與時俱進的財務管理理念對企業的籌資決策、投資決策、資金運營決策和利潤分配決策都能夠起到戰略性的指導作用。面對財務管理理論客觀環境的變化，企業的財務管理理念首先應進行更新、調整。筆者認為，應重點樹立如下幾個與現代企業財務管理環境相適應的理財理念：系統思考理財理念，即系統全面考慮財務管理實踐的情境因素以及重視財務決策的動態性和適應性；利益協調理財理念，即重視企業各利益相關者的財務目標以及建立合理的激勵約束與利益協調機制；可持續理財理念，即重視企業財務管理的前瞻性和長遠性以及建立利于企業可持續發展的財務管理體制機制；人本主義理財理念，即重視人作為主體在財務管理實踐中的能動性和創造性以及形成對人力資源科學有效的績效評價機制；有限理性理財理念，即財務決策從追求最優化轉變為追求滿意以及從重視價值判斷轉變為重視事實判斷；風險權衡理財理念，即重視不確定性條件下財務決策價值的權衡以及危機預警機制的建立；價值創造理財理念，即重視企業財務管理實踐的增值性以及建立以全面價值管理為核心的財務管理體制。

（二）財務管理理論研究內容的創新

財務管理理論的研究內容是財務管理理論研究的對象和范圍，是由企業財務管理環境和財務管理實踐決定的，屬于財務管理理論的“主體要素”。隨著國內外財務管理環境的變遷，企業財務管理實踐所涉及的對象更多樣、內容更豐富、范圍更廣闊，因而要求財務管理理論的內容也進行調整和拓展，以更具針對性地指導財務管理實踐。筆者認為，與傳統財務管理理論相比，中國財務管理理論的研究內容還應重點在如下方面拓展：

1. 關于民營企業的財務管理理論問題。民營企業已成為中國經濟和社會發展的主力軍。但由于歷史因素和企業自身特點等原因，民營企業融資難、投資難、財務管理混亂等問題一直是制約其發展的瓶頸，同時傳統財務管理理論一直“偏愛”于國有企業及其改制問題的研究，沒有“正眼看待”過民營企業的財務理論問題。隨著中國資本市場的完善和相關政策的出臺，應該重視起民營企業財務管理理論的研究，要把其置于中國現階段的政策環境和金融環境（特別是資本市場）中進行系統、全面的研究。

2. 關于虛擬企業的財務管理理論問題。虛擬企業是信息經濟發展的產物，已經成為現代企業的一種重要組織形式，其利用現代化網絡技術和通訊技術進行信息的傳遞，形成一種“無邊界”的組織形式。傳統財務管理理論集中于研究實體企業的財務管理問題，而對虛擬企業的財務問題研究甚少，而這種“無邊界”的虛擬企業是現代企業未來的發展趨勢，隨著全球化趨勢的深化和中國“后改革時代”的來臨，虛擬企業必將在中國迅速發展，因而應重視虛擬企業財務管理理論的研究，同時與現有的財務信息化理論相結合。

3. 關于企業行為財務的財務理論問題。行為財務理論是融合心理學、行為經濟學和財務管理學等多學科知識形成的邊緣性、交叉性理論體系，主要研究在投資者與企業管理者理性不對稱的情況下進行財務決策的問題，是對傳統財務管理理論關于完全理性假設和有效市場假設的突破。隨著知識經濟趨勢的深化和客觀理財環境的復雜化，財務決策的制定不能僅依賴于可計量的數理模型單純追求“最優化”，而且還要考慮決策者（包括投資者與管理者）的主觀心理狀態，以制定令決策者“滿意”的決策，因而行為財務理論的研究應該加以重視。

4. 關于企業人力資本的財務理論問題。人力資本產權化是現代社會的主要特征，就是人力資源作為知識資本和智力資本的載體，擁有對其所具有的知識資源和智力資源的占有、使用、分配、控制和索取等權利。人力資本無疑是現代企業最重要的資本。傳統財務管理理論集中于實物資本和金融資本的研究，是以“物”為本的財務理論，隨著知識經濟的深化和人力資本的產權化，以人為本應成為現代企業的理財理念，因而應該重視人力資本財務理論問題的研究，人力資本應作為企業資本參與到籌資管理、投資管理和分配管理中。

5. 關于企業利益相關者的財務理論問題。企業利益相關者理論主要研究企業在各利益相關者之間綜合平衡和協調利益要求的問題，是企業分配“共同剩余”的制度安排。企業利益相關者包括股東、債權人、管理者、員工、供應商、顧客、政府部門、非政府組織、當地居民、所在社區以及新聞媒體等。隨著國內外環境的變化，要求現代企業更加注重企業各利益相關者的整體利益，而不僅僅是傳統財務管理理論所強調的股東財富最大化，因而現代財務管理理論應該重視企業利益相關者財務理論問題的研究，以更好地實現企業整體發展。

6. 關于供應鏈企業的財務管理理論問題。供應鏈及供應鏈管理是現代企業面臨的前沿課題，供應鏈就是圍繞核心企業，通過物流、資金流和信息流的控制，將供應企業、制造企業、分銷企業、零售企業以及最終用戶連成一體的多企業網絡結構，其強調合作而非競爭，追求供應鏈整體利益的最大化。隨著經濟全球化趨勢和信息技術的發展，供應鏈將成為企業未來競爭的主要形態，而傳統財務管理理論則主要集中于單個企業財務理論的研究，因此應該重視供應鏈企業財務理論問題的研究，從供應鏈整體的角度研究相關財務理論。

五、結論

財務管理理論是財務管理環境與財務管理實踐綜合作用的結果，隨著國內外財務管理環境的變遷與財務管理實踐的發展，中國的財務管理理論必須在傳統財務管理理論的基礎上更新和拓展，在財務管理的理念上應樹立系統思考理財理念、利益協調理財理念、可持續理財理念、人本主義理財理念、有限理性理財理念、風險權衡理財理念、價值創造理財理念；在財務管理理論的研究內容上應重視民營企業、虛擬企業、行為財務、人力資本、利益相關者以及供應鏈等問題的研究。

注釋：

①本文所提及的財務管理理論是指企業的財務管理理論。

參考文獻：

［1］王化成.論財務管理的理論結構［J］.財會月刊，2000，（4）.

［2］任保平.后改革時代的標志、特征及其改革共識的構建［J］.學術月刊，2010，（5）.

［3］張兆國，桂子斌，張新朝.知識經濟時代的財務管理創新［J］.會計研究，1999，（3）.

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［5］郭澤光，李穎.新世紀財務管理理論的發展趨勢［J］.山西財經大學學報，2002，（3）.

［6］魏明海.公司財務理論研究的新視角［J］.會計研究，2003，（2）.

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［8］李心合.財務管理學的困境與出路［J］.會計研究，2006，（7）.

Re-discussion on the Innovative Trend of Financial Management Theory in China

Duan Weiyu

（School of Economics and Management, Shanxi Normal University, Linfen 041004, China）

第6篇：供應鏈公司財務管理范文

集團公司財務管理模式是建立現代化企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵之一。構建與企業集團組織框架相協調的財務管理模式,其根本目的是使集團公司內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理,實現資、權、利關系的制度化,使集團公司經營目標得以實現,使企業價值最大化,為整個集團公司健康發展奠定基礎。構建集團財務管理的框架,可從以下幾方面著手:

一、實行財務負責人委派制

為解決集團與所屬企業管理分散,會計信息失真,難以協調的局面,對所屬企業的財務負責人,實行由集團總部直接委派,列為總部編制,接受總部考評。對受委派的財務負責人必須進入相應所屬企業的管理決策層。使所屬企業的財務管理實現對經營全過程的財務監控。同時,也使外派財務負責人消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高企業核算的準確性和及時性。這樣做不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現,而且能了解子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護集團公司的權益。

二、設立內部結算中心

資金是企業的血液,集團公司財務管理活動的主要內容之一是資金管理。對集團而言,只有控制了資金的流動,才能使所屬企業按照集團所確定的發展戰略開展生產經營活動。因此,資金管理的成效實際上決定了集團公司財務管理的績效,從目前我國集團公司的實際情況來看,建立內部資金結算中心,是加強集團公司財務管理的有效途徑。

內部資金結算中心的職能包括集團內部暫時閑散資金的集中管理和重大籌資管理權的集中。所屬企業所需資金不得擅自向外籌集,而須在集團內部籌集暫時閑置和分散資金,再以發放貸款的形式將其分配給需要資金的企業。為了提高資金使用效率,還可以借助價值規律,實現集團內部資金的有償使用,即所屬企業向集團借款時支付利息,這樣既滿足了部分企業的需要,又減少資金的沉淀,降低整個集團的資金使用成本,控制了資金的低效使用。所屬企業的籌資活動改變了資本結構,相應增加了集團的財務風險,需由集團統一協調、管理。集團根據年度批準的預算,統一撥付所屬企業業務經營所需的資金,監控資金的使用方向;所屬企業則有償使用集團提供的資金。

三、實行全面預算管理,對企業經濟活動進行過程控制

為實現集團經營目標,促進資源的合理配置,提高企業管理水平,有必要實行全面預算管理,對企業經濟活動進行過程控制。全面預算管理主要考慮以下問題:

1.設立全面預算管理機構。具體負責組織和協調全面預算編制、控制、監督、分析、調整、報告和考核等工作。

2.制定全面預算體系。各企業應以集團和企業的發展戰略為導向,以企業年度經營計劃為基礎,圍繞年度經營計劃中的業務目標、財務目標及戰略性管理目標,編制年度預算方案,主要包含經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。各企業全面預算方案由企業總經理負責牽頭完成,總經理是企業全面預算方案的第一責任人。

由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。

3.預算編制。各企業應嚴格按照集團的要求編制預算,形成預算報告。預算報告主要包括:預算編制說明、預算編制流程、預算考核指標、預算調整規范、預算科目體系及預算表等。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下,財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。

4.過程控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,結果預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,沒有真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務發生時,該業務實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。

5.預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。

四、建立、完善財務管理制度和流程

作為集團公司,需要制定的財務管理基本制度和流程主要有:《會計核算制度》、《預算管理制度》、《財務管理制度》、《應收款項管理制度》、《企業內部會計管理與控制制度》、《資產抵(質)押和對外擔保管理制度》、《內部資金結算中心管理制度》、《委派財務負責人管理制度》、《會計人員管理制度》、《網上銀行作業管理制度》、《會計檔案管理制度》、《費用審批流程》和《付款審批流程》等。

通過制度、流程的建立和完善,明確責任、權限,進一步規范企業財務行為。

五、防范風險,加強應收款項管理

1.加強應收款項的事前控制,要求所屬企業確定穩健適度的信用政策,建立應收款項管理權限,將應收款項風險降到最低程度。要求所屬企業財務部門在編制年度財務預算時,根據企業當年的銷售計劃、營銷策略等因素,結合歷史數據資料,確定年度應收款項的規模。

2.應收款項的事中管理。企業應根據本企業的實際情況及內部控制制度,建立合理的應收款項業務流程。要求所屬企業財務部門加大應收款項的核算深度,建立業務臺賬,及時了解動態,反饋信息,加強與業務部門的溝通與協調,加大風險管理力度,要求所屬企業對逾期和即將逾期的應收款項的建立預警機制。

3.應收款項的事后管理。對預計可能出現的壞帳和已經出現的壞帳采取必要的措施進行管理。要求將應收款項資金占用、呆壞帳發生額與經濟利益掛鉤,業務人員全權負責對自己經手賒銷(預付)業務的賬款回收,業務部門負責人及其分管領導對應收款項的回收情況負領導責任,并將應收款項的管理工作納入企業經理人年薪考核體系中。

六、推進信息化建設

隨著經濟的全球化和市場的不斷發展,企業所面臨的內外經營環境發生了巨大的變化,傳統的管理方式和管理手段已很難適應這一發展需要,企業在管理上必須躍上一個新臺階,因此,推進企業的信息化建設已成為當務之急。

在企業管理信息化建設中,常有兩種傾向:或是從供應鏈管理信息化的角度理解,或是從集團管理全面信息化的角度思考。這兩種思維傾向實際代表的是兩種管理側重,一種是產品與服務價值鏈優化角度,另一種則是資本鏈的優化角度。這就要求我們明晰這兩種傾向以及相互之間的關系,并重新審視管理信息化規劃問題。

從供應鏈管理的角度來看,需要的是以客戶為中心的價值鏈管理流程優化的整合,聚焦點是產品品牌。從企業集團的角度來看,需要的則是以股東價值增值為核心的資源的合理配置與整合,其整合的對象包括所投資的多個產業板塊,整合的內容為集團財務管理、集團人力資源管理、集團研發管理、集團協同辦公等多個方面內容;聚焦點是公司品牌。

而實際上,大多企業并不僅僅是這兩種獨立管理需求,更多的是這兩者的綜合體。因此,集團信息化整合的視角也應該從這兩個角度來推進信息一體化建設。這也就要求集團信息化建設規劃者應該拋棄固有思維傾向,從更全面的視角去思考集團信息化的建設規劃。

七、建立內部審計制度

第7篇：供應鏈公司財務管理范文

(一)資金的缺乏及在融資方面的障礙

當前我國物流企業普遍存在著效益不理想，信用不足的問題，如果要改變規模小和本土化的經營現狀，并且實現財務信息化，物流信息化，向著大型化以及國際化轉變是需要大量資金的，而銀行等信貸金融機構對于貸款的限制條件很多，審核及資金的發放所需要的時間又長，所要承受的融資費用和風險都很高，雖然融資渠道的多元化，但物流公司單靠自身力量很難籌集到資金。

(二)缺乏對資金的管理利用能力

資金管理方式的松散及落后的財務管理模式是我國物流行業信息管理的一個普遍問題，尤其是表現在整車發運業務中。在進行整車發運當中其發車成本主要通過現金形式由駕駛員在發運過程中攜帶并隨時支付，相當于企業的差旅費支出，占整車業務成本的80%左右，這樣就導致了在物流計劃中需要配置大量的貨幣資金用來日常業務之用，嚴重增加了資金管理的難度。在物流行業中，對已到期的應收賬款及時收回是確保企業資金循環和企業生產的重點，企業對各個生產材料、零部件供應商或是和銷售商進行結算時，其銷售商數量龐大，這就使對物流業務量標準結算中數據的準確性不盡人意，

(三)財務監管方面力度不夠

物流環節眾多，全程的監管顯得尤為重要，任何一個環節發生風險，就會殃及整個過程，都會給物流公司、客戶帶來損失和不利后果。所以，財務部門必須對全程進行監督、評價和服務，才能及時發現風險，消除風險隱患，保證物流全程順利、安全進行。對于國內幾家大型物流企業，都是加盟商，跨地區經營管理，下屬機構會存在機構龐大和組織結構復雜等問題。導致集團企業對地區公司財務活動及相應監督力度不足，導致會計基礎工作存在核算不規范等問題，對于事前的規劃和事中監督的比較缺乏，導致無法及時糾正財務管理過程中出現的問題。

(四)信息管理技術落后，供應鏈管理嚴重不足

大部分中小物流企業財務信息采集手段落后，基本上依賴于財務人員報告，企業財務狀況一方面受財務人員能力影響，一方面也受利益方影響，而使得企業管理者無法了解到企業真實經營情況。目前，我國的物流公司中，公司自身的財務狀況是財務管理工作注重的重點，供應鏈的統籌管理經常被忽略。所謂供應鏈，就是從原材料的采購開始，圍繞物流、信息流和資金流，生產出中間產品直至最終產品，并通過銷售網絡將產品最終送到消費者手中的全過程。物流公司為產品提供運輸服務，與商品的供應商、生產商、銷售商、零售商之間的關系密不可分，共同組成了一個功能完備的供應鏈結構。所以，財務管理不能片面地只關注一個角度，而是應該從各個角度、全方位地進行審計、考慮問題，只有這樣，才能積極地進行合理化和效率化地推進物流工作，從而給物流企業帶來最大的經濟效益，為物流企業的發展提供保障。

二、財務管理信息化以實現物流融資管理的風險與控制

(一)信息化的必然性

隨著世界經濟向全球化、信息化發展，現代物流企業已然是一個包含運輸、倉儲、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工的綜合企業，它不僅包括物資采購、銷售、存儲、運輸等物流活動的信息管理和信息傳送，還包括了對物流過程中的各種決策活動如等提供決策支持，其對信息處理和撲捉上的能力決定了物流企業的市場競爭力。計算機及網絡技術的發展，加強了對大量數據的處理能力，物流企業應充分利用信息化管理技術，匯總和分析物流數據在物流企業中創造無繞道、無等待、無中斷、無回流的增值活動，并為采購計劃、銷售計劃、供應商的選擇、顧客分析等提供決策分析，進而做出更好的進銷存決策。

(二)利用財務管理進行價值鏈管理與流程再造

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。物流企業的價值鏈也就是物流活動中，能夠創造價值的活動，由這些活動所組成的鏈條。物流活動中，能夠創造價值的諸如：裝、卸、搬、運、包裝、倉儲、方案設計、技術指導等，這些活動是能夠為物流帶來收益，是能夠為物流企業創造價值的，這些活動也是物流企業的核心活動，對物流企業有舉足輕重的作用。價值鏈管理的目標：創造一個價值鏈戰略，這個戰略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應速度和更好的服務等等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。價值鏈在物流行業中屬于最重要的環節，因此，必須通過財務管理，協同其他部門，對其中的任何一個節點進行持續優化和改進。

(三)財務管理信息化對物流融資管理的風險控制

對物流企業融資管理的風險管理，不能做事后諸葛亮，要以預防為主，財務部門要對每項物流業務進行事先的風險評估、調查，對不符合風險管理的要及時提出建議和修改措施、及時向上級領導匯報，將存在的風險在萌芽狀態進行消滅。有時，等到風險發生后再進行補救，已經于事無補，回天乏力了。

1、將風險管理納入績效考核

財務部門將風險管理納入績效考核，設置了嚴格的考核標準，違反風險管理考核標準都一視同仁，沒有人有特權，違反了就必須受懲罰，當然，在懲罰的同時對嚴格執行風險管理、沒有違反風險管理的員工進行獎勵，在這樣獎懲的機制中，每個員工都自覺按照風險管理規定執行。對績效考核進行審計，使其更合理、更科學，只有這樣，員工的工作熱情才能被激發，遵守規章制度才能成為習慣，降低風險才能深入人心。將風險控制結果納入到績效考核中，實行獎優罰劣。每個月底，對每個員工當月的風險控制效果進行考核，將考核結果與獎懲辦法對號入座，與工資直接掛鉤。風險控制不得力的員工不但工資受影響，還要參加公司舉辦的風險管理培訓，如果培訓不合格直接影響績效的考核。將風險控制與員工的切身利益緊密相連，調動了員工參與風險控制的積極性，不知不覺中增強了員工的風險意識，也在不知不覺中降低了公司的風險，消除了風險，公司的發展就減少了許多阻礙，快步向前發展是大勢所趨。

2、信息電子化，實現有效監管

物流從報價、簽訂合同、履行合同的過程包含了很多環節，每個過程都有不可預測的風險，有環境風險，也有過程風險，還有信息風險，完全控制整個過程的風險，必須有財務部門對每個環節進行事前、事中、事后的監管，將風險管理到可控制范圍。物流企業系統實現信息電子化，不僅能方便快捷的實現信息傳遞，高效的利用物流設施和運作，并且可以節省人力、物力、財力，從而降低操作成本，通過網絡聯機擔任，可以隨時踴躍物流操作進程，多方同時核準操作的準確度，相應的技術支持和大量的準確數據真實地反映倉庫中現存動產的數量、質量、規格等情況。從而使物流企業倉儲過程中質押的動產質量或價值都能及時反映在數據上，既能保證質押物的計量、損耗等數據風險，也能規避由于控制出質人和監管人員道德風險。

3、信息規范化，實現企業競爭力

對于任何一個融資物流項目，都會對其融資企業性質（生產型、貿易型），經營狀況等方面情況進行調研和考察。信息化管理和物流管理現代化是提高物流企業服務能力必要途徑，只有實現與物流管理相適應的財務信息化，以先進的管理方法和手段開展物流業務管理、流程管理和信息管理，以具有較高素質的從事物流服務活動，才能實現一流的服務水平和實現更高的經濟效益，提升企業自身競爭力。

4、財務管理措施靈活

第8篇：供應鏈公司財務管理范文

【關鍵詞】 企業集團 財務管理 制度建設

一、企業集團財務管理目標

企業集團是指以大企業為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎，通過建立集權與分權相結合的管理體制，形成規模巨大、多角化經營的企業聯合組織或企業群體組織。企業集團主要是通過投資形式形成的控股與被控股關系，一般由母公司和子公司組成。企業集團的出現，使原來公司間的市場經營活動變為企業集團內部的企業間交易，通過企業集團一體化的協調與管理，降低了交易成本。為了能適應企業集團化管理需要，企業集團財務管理模式必須由單一的企業財務管理向企業集團財務戰略方向轉變，體現企業集團財務管理的可持續發展理念、協同效應最大化的價值理念。企業集團只有實施有效的財務管理，才能真正實現對企業集團內子公司的控制，保證企業集團戰略目標的實現。

企業集團財務管理目標：通過有效的財務管理來防范風險，獲取最大的經濟利益，而滿足企業集團競爭的需要、滿足經營者業績的需要、滿足投資者回報的需要，保持企業集團的可持續性發展。

二、目前企業集團財務管理現狀

目前我國大部分企業集團正處于傳統企業向建立現代企業轉型時期，并沒有形成一套有效的管理約束和監督機制。很多企業集團只要求子公司每月提供財務報表，無法真實反映子公司的財務管理問題，導致企業集團不能對子公司進行有效財務管理，從而影響企業集團財務管理目標的實現和企業集團經營的正常發展。

目前企業集團財務管理模式可大致分為三種：集中管理型、分散管理型、集中與分散管理相結合型等三種類型，其主要表現形式如下。

1、集中管理型

企業集團總部集中控制和管理集團內子公司經營和財務，并做出相應的財務決策，各子公司必須嚴格執行企業集團總部決策，只負責短期財務規劃和日常經營管理。此類型有利于企業集團發揮財務調控功能，降低了企業集團財務風險和經營風險。但也帶來一些管理上的缺陷，如：財務管理權限高度集中在企業集團總部，容易挫傷子公司經營管理者的積極性，特別是由于信息掌握不完整容易造成決策低效率或失誤，使子公司應付市場變化的能力大大降低，從而影響子公司的正常發展。

2、分散管理型

企業集團總部掌握對子公司重大財務事項的決策權與審批權，而將其他財務事項的管理權下放到子公司。企業集團經營指標及財務管理制度通過子公司董事會去貫徹實施，此類型有利于提高子公司的生產經營積極性，增加子公司創造效益機會，但也帶來一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業集團整體利益，可能導致不能及時發現子公司面臨的經營風險及重大問題，也不利于企業集團資源的優化配置，從而影響企業集團規模經濟效益的發揮。

3、集中與分散管理相結合型

這種類型強調管理結果有效性，同時對可能出現問題的過程進行控制，避免子公司的經營風險。其主要表現形式是企業集團公司對子公司的戰略規劃、投資決策、利潤分配權等事項進行集中管理，各子公司可在企業集團最高決策層授權下享有相當大的生產經營自，此類型可以激發子公司的積極性和創造性，這是很多企業集團追求的相對理想模式。

企業集團財務管理模式多樣化，所帶來的管理效果也不盡相同，集中管理型財務管理模式存在著決策質量低、控制過程復雜等弊端，而分散管理型財務管理體制則存在財務控制力薄弱、約束性差等問題。因此，在實踐中可考慮在確保企業集團不失控制子公司前提下，實現集中與分散的適度結合。

三、實現企業集團有效財務管理方法及經驗

企業集團經營多樣化，必然帶來企業集團財務管理模式的復雜性，個人認為要實現企業集團有效財務管理，主要是通過企業集團財務管理制度制訂，在制度指導下編制有效的財務管理流程，達到實現企業集團有效財務管理目標。

1、企業集團財務管理制度建設

（1）企業集團財務管理制度建立。根據《公司法》、《會計法》、《企業會計準則》、《企業會計制度》等相關法律、法規以及公司章程規定，結合本企業經營管理特點與對財務管理的要求，建立健全企業集團財務管理制度，制定有效的財務管理流程，以保證企業集團財務管理制度有效實施。企業集團財務管理制度包括企業集團財務管理制度、子公司財務管理制度、投資管理制度、預算管理制度、固定資產管理制度、成本費用管理制度、債權債務管理制度、公司內部控制管理制度、財務信息管理制度，以及財務管理基礎規范制度等等一系列制度。

（2）企業集團財務管理機構設置。企業集團總部設立財務管理中心，企業集團公司財務總監擔任負責人，其職責主要負責企業集團總部與各子公司之間的財務信息溝通；負責企業集團內公司的財務資源分配、內部資金運用；負責企業集團的投資、集團戰略性成本管理工作；負責對子公司成本核算、成本控制進行必要的業務指導；負責企業集團財務預算的編制、控制、分析、考核等工作；負責企業集團公司經濟活動的預測、分析工作。企業集團總部可向子公司委派財務主管人員，同時在各子公司設立財務管理機構，主要職責是在遵守企業集團財務制度下能獨立開展會計核算和財務管理工作，參與子公司的經營決策。

2、企業集團授權制度建設

企業集團可根據“財權相對集中，分級授權管理”原則，制訂出企業集團的授權管理制度，規定企業集團總部及各子公司享有的經營管理權限，實現分級授權管理目的。一般來說，企業集團必須掌握籌資、投資、資金管理、資產處置等重大事項決策權，以達到控制企業集團的融投資風險，保持合理的資本結構目的。

3、采購管理制度建設

為了發揮集團采購的規模優勢，獲取供應商更優惠的規模化采購價格，從而降低企業集團采購成本，企業集團成立企業集團物資采購中心，負責建立一套集中采購流程更加高效化、專業化的運作體系，加強企業集團的采購質量檢查制度、供應商管理及考核制度，價格通報制度建設，實現高效率的供應鏈管理，增加企業集團利潤、提高企業集團市場競爭力。企業集團物資采購中心成員可根據企業集團的實際情況，由總經理、采購負責、財務主管、招標負責人等共同組成，也可根據實際情況不同具體確定參加人選。

4、關聯交易制度建設

企業集團化過程其實就是產業細分過程，使得企業集團的供應鏈環節之間彼此更加依賴，各子公司之間發生的轉移資源和義務事項，形成企業集團的關聯交易。企業集團應根據自身實際情況，著眼于集團經營戰略實現和經濟責任落實，科學制訂企業集團子公司關聯交易制度，來解決各子公司之間會或多或少的關聯交易問題，包括企業集團內企業間轉移產品、無形資產、研究開發項目之間交易問題。

5、預算管理制度建設

企業集團制訂預算管理制度，用于考核企業集團內各子公司的經營目標。企業集團總部制訂企業集團公司長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。各子公司根據企業集團部下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，主要包括計劃年度收入、負債、費用、籌資、利潤分配等項目，并上報企業集團總部審批后執行。企業集團對子公司的預算指標擁有最終決定權。

6、財務信息管理制度建設

企業集團應建立一套完整的財務信息系統，來規范分析各子公司會計信息，加強企業集團內部上下之間信息溝通，通過會計軟件網絡系統使用，有權共享企業集團的會計信息，幫助決策者對未來經營方向和經營目標進行量化的分析和論證，從而對企業集團經營活動做出科學的決策，也達到實現企業集團對子公司財務控制的目的。

7、財務監督制度建設

企業集團制定《企業集團內部會計控制制度》等規章制度，建立有效的財務監督機制，以保證企業集團財務管理制度的有效執行。財務監督機制主要由企業集團財務檢查與內部審計構成。其中：財務檢查主要由集團財務部門組織對子公司的財務檢查。重點檢查經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況，財務制度執行情況等等；內部審計主要是設立審計部，制定《企業集團內部審計制度》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作，審計重點是評審某一項目或單位對財經法規和集團內部各項制度、決議、決定的執行情況，并提出改進的要求。

8、財務信息披露制度建設

企業集團為了得到全面、及時的企業集團內子公司的財務信息，提高決策科學性，同時也必須實時監控子公司經營狀況，企業集團應制訂企業集團財務信息披露制度，建立企業集團財務信息監控系統，直接對企業集團總部總經理負責，隨時向總經理反映財務管理各項制度以及其他制度、計劃的執行情況，實現實時反映企業集團內子公司財務狀況和經營成果目的。

企業集團有效財務管理途徑主要是通過制訂企業集團的財務管理制度，并制訂相應的分級授權監督制度，運用包括融資、投資、預算、資金控制、利潤分配及經營中的關鍵點控制等在內的財務管理手段，達到實現對子公司有效財務管理目的，使企業集團在激烈市場競爭中保持優勢地位，促進企業集團迅猛發展。

【參考文獻】

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第9篇：供應鏈公司財務管理范文

[關鍵詞] 財務管理；信息化；erp；fscm

1　前言

我國的入世，意味著中國的整體經濟環境來了一次大“換血”，從政府到企業，無可避免地接受著國際經濟環境的洗禮。高效的企業管理一直是中國企業的“軟肋”，其中高效的財務管理更成了企業發展的瓶頸。在這個什么都講求信息化的時代，財務管理的信息化顯得尤為迫切。為什么我們與全球500強有如此大的差距?是什么阻礙了中國企業的發展壯大?怎樣才能利用有利的經濟條件，化劣勢為優勢?這些都是現代管理者們研究的熱門話題。首先，選準一個切入點和突破口就等于抓住了牛鼻子，當然是從財務管理信息化著手。當前，信息化建設是推動企業管理創新、技術創新和制度創新的強大動力，而財務管理信息化是企業信息化的重點和核心，是一個關鍵環節。目前，企業內部財務信息失真、財務資金管理失控是一個突出的問題，而現代信息技術的發展為企業實行集中統一的財務管理創造了必要條件。大力推進企業財務管理信息化建設，可以加強企業內部財務管理與資金監控，從而提高資金使用效率和降低資金風險，并且還可以推動其他各項管理。

2 目前企業在財務管理信息化應用方面存在以下幾點不足

(1)缺乏一個系統的、規范的、有多重訪問級別的綜合財務信息網。

(2)會計信息的傳遞速度慢、可靠性差。

(3)沒有網上進行業務處理的功能。

(4)會計信息數據模式不規范，數據結構多種多樣。

(5)缺乏全公司統一、齊全、詳盡的實時財務信息資源。

(6)在internet網上查閱信息效率低。

3　企業財務管理信息化具體解決方案

3．1規范企業的會計核算，加強財務管理，發揮企業監控作用

企業除了實時掌握各部門的動態情況，業務的變化外，最終要進行數據的合并，掌握企業整體的資金運作動態及企業發展狀況。過去由于企業各部門或子公司的會計核算不規范，處理依據不統一，成本費用的劃分標準不統一，致使上報的數據不規范而損害了數據的參考價值，甚至由于數據的不規范給企業決策帶來了不少的負面影響。在啟用財務管理系統以前，企業一般情況下會將提供的報表數據進行合并，然后企業高層再將各部門或者子公司提供的報表數據進行合并。報表提供的表面數據不能清楚地分析數據發生變化的原因，且可能具有不真實性。現代財務管理系統提供了賬目合并的解決方案。通過系統對會計核算的規范程度控制，由高層界定成本費用的劃分標準并通過系統對標準進行有效的控制，各部門或子公司的數據更可靠，高層在最短的時間內將各分公司財務賬進行多層次、多角度合并后，再輸出報表。并在系統財務分析的幫助下對企業各行業、各地區的運作情況，取得了很多的幫助決策的信息，提高了對市場的反應能力。企業的賬務數據按不同的管理角度匯總后，能夠進行多維立體分析。因公司在匯總中可以直接查詢每一財務數據的數據來源，從而企業高層可以橫向比較各經營中心的業務運行情況，分析哪一個地區經營狀況較佳；或各經營中心橫向比較下屬企業的運作情況，為管理決策提供有價值的信息。

3．2 應用財務供應鏈來管理資金流

小型的單個企業財務管理因為目標單一，管理簡單，也許用上一個適合自身的財務軟件就能基本解決問題。但如果是大型的集團公司，特別是分布地域較廣的公司僅僅用一個財務軟件根本不起多大的效用。馬克思曾說：“經濟越發展，會計越重要”(馬克思《資本論》第三卷)，會計對于集團公司來說已經不單單是做賬那么簡單了。作為企業業績改進工具之一的erp(企業資源計劃)，是各企業家所喜聞樂道的一件事。erp是過去20年企業計算領域的一股大浪潮，《財富》前1000家公司有8596實施了erp，但是能把erp推行得很好的企業寥寥無幾。事實證明，雖然說通常的erp系統提供財務管理模塊，它們能在一定程度上提高企業內部財務管理的自動化程度，但在企業之間的財務往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實現付款流程的自動化。財務供應鏈(fscm)這一新概念的出現，能進一步改善企業最核心部門的工作效率，專家們也普遍認為，它是繼erp之后下一個重要的企業經營模式。

在對財務供應鏈進行管理的時候，有兩個方面特別關鍵：一是能否獲得有關將來現金支出需求以及現金流入的準確信息：二是基本的技術實現是否已經到位。在過去3年中，網絡已經成為企業之間聯系的主要方式之一，企業的業務流程也都是建立在可以信賴的網絡基礎設施之上。發票收據、稅款計算、發票核準、付款及現金管理方面的流程實現自動化已時機成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術上來說，已足夠支持電子付款系統。如果能夠構建一個完善的財務供應鏈管理系統，那企業不僅能夠使現金流更加透明和健康，并能幫助供應商實現自助管理，降低發票處理以及對賬調節的成本，改進期末結算，消除重復付款現象等。

不少自動化解決方案目前遇到的最大障礙是80％的流程仍然基于紙張，所以財務供應鏈的自動化解決方案必須從無紙化入手，并應盡量避免陷入復雜的業務流程重組。具體的財務供應鏈實施過程可以分為以下4個階段：

3．2．1文檔電子化

使用ocr技術替代繁重的數據錄入工作；電子發票按購物訂單進行核對、傳遞以便批準更容易，并能通過標準的工作流系統一路傳遞下去，從而留出時間處理各種例外情況。當無法利用ocr技術時，則需要加強進行例外管理的人工手段。

3．2．2 交易自動化

人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業可以通過談判為客戶提供各種優惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實對于大多數企業來說，運營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補償了浮動收入帶來的任何損失。另外，自動化技術還使得利用支出控制來優化現金頭寸變得更為可行。

3．2．3 管理自動化

在美國，sarbanes—oxley法案在法規方面給企業運營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動化解決方案，要實現報告的準確、迅速和透明是不切實際的。

3．2．4 在不同地區銷售，使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動化的解決方案則能在提高企業運營效率的同

時節省財務管理成本。

可以加強財務供應鏈中各個部門之間的聯系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據日常應付賬款和應收賬款的準確信息來幫助企業優化現金管理，同時能改善信貸決策，并有機會尋求外部融資渠道，例如融通等。美國一家公司最近實施了財務供應鏈管理系統，結果表明其運營效率大幅度提高：85％的交易不再需要數據錄入；發票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1．27美元；運營成本也減少了30％(全時制工作人員減少所帶來的直接影響)。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個付款系統的it資源的需求。

3．3 提高財務人員工作效率和質量

無論是單個的小型企業，還是跨地區的集團公司，要實施財務管理的信息化，人員的培訓都是個亟待解決的難題。會計電算化的實施是一個較為復雜的過程，不僅包括前期的軟硬件選用、財務人員上崗培訓、財務制度重新設計，還包括實施初期的手工與財務管理系統并行運行、方案修正和實施后期的功能擴展、二次開發等。每一階段實施的效果都和財務人員的素質緊密相連。知識經濟時代的到來，要求更新財務管理模式，會計人員面臨新的考驗。改進財務人員培訓工作，提高會計人員素質勢在必行。以下是對財務人員特別是會計人員培訓的幾點建議：

3．3．1更新培訓內容，完善財務人員財務管理知識結構體系，豐富相關計算機知識

具體地說，一方面是要加大財務管理信息系統和會計電算化的理論知識比重，要求財務人員掌握會計核算軟件功能結構，數據處理流程，具備計算機基礎知識，懂得簡單操作與維護，能運用office等辦公軟件，熟悉internet的知識；另一方面要能適應知識經濟環境下新的會計分支(如人力資源會計)，或新的商務模式(如電子商務)等對傳統內容擴充的要求。

3．3．2充分利用計算機與互聯網資源，豐富財務管理培訓的方式

知識經濟時代計算機網絡發展迅速。以網絡為媒介，采用遠程教育或興辦教育網站的方式，既可以及時更新財務人員的相關知識，又可以解決培訓時間、場地不足的問題，官方網站與軟件供應商網站還可以優勢互補，從政策與實務兩方面提供財務管理信息化培訓所需材料。

3．3．3 建立良好培訓機制，完善培訓制度，落實培訓效果

從宏觀來看，可改革現有的財務人員培訓上崗證制度，具體實施上使會計電算化培訓成為會計人員從業資格教育及后續教育的一個組成部分；從微觀企業來看，可制定企業內部培訓制度，有計劃有組織地開展內部培訓工作，并明確獎懲以激勵財務人員，形成良好的組織培訓和自我學習的環境。

3．3．4 培養財務管理信息化骨干力量，帶動財務人員素質的提高

在幾年的財務管理工作中，發現短時間內要普遍提高財務人員素質是很不現實的。但會計人員會計電算化知識的缺乏又會成為制約企業財務管理信息化實施效果的瓶頸。為充分利用財務管理信息化優勢和所用軟件的功能，應付日常會計電算化實施過程中遇到的問題，緩解技術壓力，降低咨詢維護費用，建議實施電算化的單位根據實際情況進行財務管理信息化方面的人力資源投資，培訓數名具有較高計算機應用與維護能力，熟知財務軟件知識，對計算機與信息化相關知識有一定了解的財務人員，既可提高本單位財務管理信息化應用水平，又可在必要時在部門內開展不定期的培訓活動，帶動其他財務人員素質的提高。

3．4 實現財務、業務一體化管理的要求

在應用財務管理信息化系統之前，企業產、銷、供、存等業務方面的信息由于業務量較大，加上處理程序的復雜，數據沒能及時反饋給財務部門，造成業務和財務處理的嚴重不協調，給企業(集團)各成員單位以及集團總部的管理帶來極大的困難。財務管理系統業務一體化順暢的流程保證了業務數據的正確傳遞，銷售管理系統中形成的銷售發票，由計算機自動編制會計憑證，并登錄到財務系統的相關賬簿，確保了全公司業務臺賬、明細賬、總賬由計算機自動完成。從根本上杜絕了財務與業務部門的賬賬不符、賬證不符的問題。由于各部門使用計算機以后，都有規范的流程加以控制，信息可以及時共享和傳遞，避免了手工操作時由于信息滯后和混亂造成的作假現象，使集團業務部門與財務部門形成良好溝通，使產、銷、供、存得到了更有效的管理和控制。

3．5 加強成本(利潤中心)管理和預算控制

企業每個獨立核算的賬套中，又有多個下屬部門。在系統中將各部門分層次作為責任中心進行財務管理。如將其下屬的某個業務部設為責任中心，核算該業務部所有業務，統計查詢余額表，分析該責任中心的收入及費用在各會計期的發生趨勢，以及利潤發生變化的原因。公司為了管理的需要，還將一些相同性質的責任中心進行匯總，就是將各分公司相同性質的責任中心進行合并，在總公司中分析集團資金的動作情況。公司由總部對各賬套的責任中心設置費用預算控制額，而各分公司無權進行修改，加強了費用控制。公司可以在每個預算期末比較各責任中心費用預算值與實際的差異，分析各責任中心收支狀況。在市場經濟環境中，預算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。企業需要對費用、部門、項目進行預算管理。在軟件的預算控制系統可以任意設定預算期間和多種預算版本。企業對于一些費用控制根據經驗設定固定值，一些費用是根據企業的經營情況設定預算控制目標，如設為上一季度的收入的一定百分比。公司為了統一管理，可由總部為各分司設定預算目標。分公司無權修改，保證預算的真實性。管理人員可在預算期末橫向分析各費用項目實際值與預算目標的差異，也可縱向比較各預算期間業務的發生情況及偏離預算目標的情況。

3．6 加強客戶的財務信用控制

企業對經營性業務中主要的資金流動的控制必須及時有效。企業需要實時了解各分公司的資金動態，從而可以事先掌握資金的運籌情況。公司為了控制壞賬，加強對客戶的管理，可以根據各客戶的績效，為客戶設定信用額度及信用天數，以減少壞賬風險；如果超過信用額度，系統將提出警告信息，如果控制嚴格，需要釋放信用額度，才能繼續開展業務。系統根據設置的核銷原則，如先發生先核銷、發票號相同、按合同號核銷等多種核銷方法，將發票與回款進行核銷，從而可作客戶的賬齡分析及客戶的績效分析。

4　結語

總之，我們只要做好以下三項工作，就可以使財務管理信息化走上正軌：

(1)在硬件方面是搞好企業內部局域網建設。當前，辦公自動化已相當普及，局域網建設已不再高不可攀。如果企業還不考慮局域網建設，則肯定不能適應競爭的外部環境。

(2)在軟件方面是選擇、使用統一的財務軟件。現在，市場上有許多軟件公司的方案和產品，可以進行比較、分析和選擇，軟件公司都能按企業的要求進行個性化設計，使之完全適應企業的需要。

(3)在系統方面是落實人員和制度。局域網的建設和維護需要專門的人才，這是沒有問題的，然而，有關的制度建設卻是我們的工作重點，制度建設的深度和廣度關系到企業管理水平提高的幅度。