臨床?？七\營管理實踐探究

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［摘要］公立醫院實現高質量發展的關鍵，在于主動改變重規模擴張和資源獲取、輕運營管理和配置效率的粗放式管理模式，不斷提升精細化管理水平。基于協同治理理論，通過對XH醫院開展的“臨床?？?/a>運營助理”管理實踐進行總結，完整構建了從頂層設計、保障機制到工作內容、考核體系等在內的運營助理總體實施路徑，進而為推動醫院管理模式轉變、推進業財深度融合提供新的思路和經驗借鑒。

實現公立醫院高質量發展是滿足人民日益增長的醫療衛生服務需求、加快提高衛生健康供給質量和服務水平的必經之路。為此，《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛財務發〔2020〕27號)提出要“成立運營管理委員會”、“加強臨床醫技醫輔科室運營指導”等工作意見，旨在保持公立醫院公益性方向的基礎上，加快補齊內部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益［1］?！芭R床?？七\營助理”作為強化醫院內部管理的新興管理手段，逐漸步入人們的視野，并成為醫院管理者關注的焦點。

2理論基礎

協同治理理論作為公共管理中的新興理論，使公共管理理論實現從Management到Govemance的跨越［2］。其典型思想是通過實現治理主體的多元化、完善子系統的協調性、組織間的協同性、共同規則的制定，來滿足信息化條件下政府、公眾、非營利組織等對于公共事務的協同治理要求，從而提升公共產品的供給效率。協同治理理論在社會公共事務方面的適用性已得到充分驗證，并具有相當廣泛的拓展空間［3］。本文認為，該理論關于治理主體、部門協同和規則制定方面的詮釋，與《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》對醫院的運營管理要求相符，并與現代醫院管理制度中“建立健全醫院治理體系”的要求保持一致，因此可將其作為指導運營助理工作開展的理論依據。

3管理實踐

本院于2019年開展臨床?？七\營助理工作的具體探索。醫院管理團隊基于協同治理理論，完成從頂層設計、保障機制到工作內容、考核體系等在內的運營助理工作框架設計和具體實施，并取得相應成效。

3．1前期調研

為確保臨床運營助理工作的可行性與管理目標的一致性，本院采用“服務質量差距(SE-RVQUAL)模型4”對醫院管理層＆臨床科室的期望值進行了調研(圖1)。運用“服務質量差距模型”可以比較直觀地預估運營助理工作實施過程中可能存在的期望差距，并按照協同治理理論進行梳理(表1)。綜上所述，本院基于“服務質量差距模型”，在明確差距點之后，運用協同治理理論，從“治理主體、子系統間的協同性、組織間的協調性、共同規則制定”四個層面對差距點進行描述，并擬定相應解決方案。

3．2具體實施

3．2．1頂層設計:實現治理主體的多元化醫院成立由院長書記負責的“臨床?？七\營助理領導小組”、總會計師牽頭的“運營助理工作小組”和“運營助理工作辦公室”，采取專兼職結合、管理與臨床結合的方式，遴選臨床科室主任與支部書記、納入臨床人才培養序列的一線醫務人員共同參與工作的頂層設計，從而實現“專項工作”的“多元化治理”，有效保障臨床科室的參與度。3．2．2“組團式”工作模式:提升管理與臨床間的有效協同醫院以“院黨委委員+運營助理專員+財務(績效)管理人員+臨床科室‘攀登計劃’管理干部+科室主管護士”五人制團隊共同組成運營助理小組，其中“運營助理專員”面向全院所有人員公開招聘，緊密型搭檔黨委委員、財務(績效)管理人員則同時對標三到五個試點科室開展工作?！敖M團式”模式使該小組同時具備臨床背景與管理背景，為打破管理與臨床間的固有壁壘、迅速形成戰斗力奠定基礎。3．2．3保障舉措:提升運營助理的協調能力為確保運營助理具備打破固有管理模式、實現多部門協調的能力，本院設計一系列保障舉措(表2)。上述保障舉措為運營助理開展跨部門的復雜經濟業務、提高運營助理多部門間的協調能力夯實基礎。3．2．4規則制定:轉變制定路徑，形成管理共識針對與臨床科室息息相關的政策與規則，采取“由下至上”的制定路徑，大幅度提升臨床科室的發言權和參與度。比如，針對手術室開臺時間誤點嚴重、手術室忙閑不均的情況，運營助理牽頭組織手術室平臺和外科類科室，對全院手術室的級別、分布、資源使用狀況等進行排摸，精準計算手術室的每單位時間“閑置成本”，并著手草擬新的手術室績效考核方案，在獲得手術室和各外科科室共同認可后報送院運營績效部，對現有手術室考核方案進行進一步完善。

3．3實施現狀

“組團式”運營助理工作開展至今不到一年，但卻能“小步中釀大步”，圍繞科室關注的重點問題，主動進行門急診流程、手術流程、醫技檢查流程梳理、多科室協作(MDT)協調、手術室成本模型建立等臨床科室運營項目，出臺復工復產舉措16條，MDT協作舉措7條，保障運營效益提升舉措5條，嚴控成本舉措5條，同時推進面上重大服務管理項目3項，部分管理項目已作為經典案例面向上海市級醫院推廣，工作成績獲得所在科室和科主任的高度認可，全院“收入成本效益”理念和“資源配置效率”理念逐漸深入人心，成為推動醫院醫療服務流程優化與再造的重要突破口。

3．4相關問題討論

3．4．1堅守“公益性”角色定位。臨床專科運營助理的角色定位不能以臨床科室的經濟利益為主，而是必須以公益性為導向，以注重社會效益為前提。因此，運營助理的崗位定位必須與公立醫院的公益性質保持一致，所提出的具體工作舉措也應以患者滿意度、醫療質量等為基本立足點。3．4．2找準“切入點”聚力“突破點”。醫療機構業務流程復雜、多變，科室部門間的協同十分頻繁。因此，臨床?？七\營助理要有的放矢，必須從臨床科室反映的問題當中遴選出對運行效率、就診流程甚至是醫療安全影響最大的關鍵節點，充分發揮運營助理團隊在管理協同和資源調配方面的優勢，形成管理合力對核心問題進行攻堅，從而避免資源浪費和無效管理。3．4．3常態化機制的建立。臨床專科運營助理工作的綜合性極強，并受人員素質、醫院資源調配能力、醫院信息化程度等多方因素影響，決定工作無法一蹴而就。因此，在頂層設計層面，醫院必須有明確的實施計劃，并在人員招募培訓、科室遴選、工作形式、考核機制、制度建設、配套資源等方面形成完整的管理閉環，才能逐步建立起運營助理工作開展的長效機制和良性循環。

作者:楊少春 趙徐佑 宋雄 單位:上海交通大學醫學院附屬新華醫院財務部