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        績效管理下有效溝通探析

        前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了績效管理下有效溝通探析范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請閱讀。

        績效管理下有效溝通探析

        阿姆斯拉尼提出,績效管理是通過在管理者與員工之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議,在雙方理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個(gè)人取得良好工作結(jié)果的一種管理過程??冃Ч芾碇饕菫榱丝刂?、激勵(lì)、約束、監(jiān)督企業(yè)員工更好地完成組織任務(wù),提高企業(yè)員工工作效率,是組織自身發(fā)展必不可少的管理方法。然而,在實(shí)踐中,績效管理本該發(fā)揮的重要作用卻沒有充分發(fā)揮出來,反而暴露了很多問題,比如績效管理流于形式,績效目標(biāo)不明確,績效指標(biāo)沒有分配權(quán)重,績效反饋渠道不暢通等等。A中心作為某市局直屬單位,負(fù)責(zé)全市空間基礎(chǔ)信息平臺的建設(shè)。面對著人員少、任務(wù)繁重的現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)決定開展績效考核。但是在實(shí)際操作中,領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的績效管理制度極不完善,嚴(yán)重阻礙了A中心的發(fā)展。因此,結(jié)合A中心的管理現(xiàn)狀,我們設(shè)計(jì)了一套績效管理方案。然而,在方案實(shí)行過程中,許多員工對于方案的設(shè)置、流程多有不解,導(dǎo)致不配合甚至排斥?;诖?,我們做了大量的溝通工作。

        一、自我診斷

        1績效考核不明確

        A中心在制定員工績效目標(biāo)時(shí),沒有考慮到戰(zhàn)略目標(biāo),只是簡單地拿出考核表來應(yīng)付,造成考核脫離實(shí)際,流于形式,達(dá)不到考核目的。許多員工表示,看不明白考核表中的內(nèi)容,不知道為什么要這樣設(shè)置績效考核目標(biāo)。

        2崗位職責(zé)不明確

        A中心采用的是“德、能、勤、績、廉”的考核方法,最后得出一個(gè)綜合評價(jià)。簡單地以優(yōu)秀、稱職、基本職稱、不稱職加以分類,還要求優(yōu)秀人員不能超過參評人員的15%,也就是說,為了應(yīng)付人數(shù),即使沒有那么優(yōu)秀的人也要“被優(yōu)秀”,最后報(bào)備存檔。這樣做的結(jié)果就是,缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo),無法針對不同部門、不同項(xiàng)目、不同課題的獨(dú)特性做出定性與定量的分析,難以全面、客觀、立體地反映員工的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。另外,員工的自我述職本是一個(gè)很好的展示,能夠讓領(lǐng)導(dǎo)和同事對其有一個(gè)全新認(rèn)知。然而,每位員工的自我述職都要在既定的模板中填充內(nèi)容,主觀色彩濃厚,如果僅憑述職報(bào)告內(nèi)容,難以對述職者做出客觀公正的評價(jià)。最后領(lǐng)導(dǎo)的評語也多是“態(tài)度端正”“工作努力”“團(tuán)結(jié)同事”等詞。沒有編制崗位說明書,員工職責(zé)不清,導(dǎo)致問責(zé)制無法實(shí)施。輕松的工作大家爭著做,費(fèi)力不討好的工作互相推諉。許多小事也不得不由領(lǐng)導(dǎo)親自出面,才能最終下定論。

        3考核周期過長

        心理學(xué)上有一學(xué)術(shù)名詞叫近因效應(yīng),是指最新出現(xiàn)的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介紹一個(gè)人,前面先講他的優(yōu)點(diǎn),接著“但是”,講了許多缺點(diǎn),那么后面的話對印象形成產(chǎn)生的效果就屬于近因效應(yīng)。A中心于每年年底或次年初進(jìn)行一次員工考核,時(shí)間過長,容易產(chǎn)生近因效應(yīng),不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題,也不能及時(shí)表彰優(yōu)秀的員工;許多員工在年中時(shí)工作出現(xiàn)失誤,也沒有得到及時(shí)糾正,導(dǎo)致員工不能認(rèn)識到自己所犯錯(cuò)誤的嚴(yán)重性,渾水摸魚,影響其他員工的工作積極性。

        二、績效設(shè)計(jì)

        A中心根據(jù)各崗位的工作性質(zhì)和履行的職責(zé)不同,按上級單位對A中心績效總額的預(yù)算,設(shè)定了基礎(chǔ)績效工資和相應(yīng)的績效權(quán)重,對于既是管理崗位又有專業(yè)技術(shù)職稱的崗位,取高權(quán)重崗位計(jì)算。針對A中心領(lǐng)導(dǎo)班子,運(yùn)用BSC平衡計(jì)分卡來進(jìn)行考核。由于檢測單位不同于企業(yè),原來的四項(xiàng)(客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部流程)依實(shí)際情況相應(yīng)改為組織領(lǐng)導(dǎo)、管理創(chuàng)新、規(guī)劃發(fā)展、人才建設(shè)四個(gè)平衡項(xiàng)目,側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)本單位特點(diǎn)和當(dāng)年發(fā)展重心,權(quán)重分別為40%、30%、20%和10%,總分100分。技術(shù)崗人員分為學(xué)術(shù)帶頭人和技術(shù)人員兩類,考核指標(biāo)用切實(shí)可行的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))體系來完成。作為檢測工作,工作量的完成是關(guān)鍵指標(biāo)和基礎(chǔ)指標(biāo),所以權(quán)重設(shè)置較高,根據(jù)實(shí)際情況,其權(quán)重依次為60%、15%、10%、10%、5%,總分100分。管理崗位分為中層和一般管理人員,側(cè)重于工作崗位職責(zé),采用MBO(目標(biāo)管理法)來考核。根據(jù)權(quán)重設(shè)計(jì),考核周期由原來的一年一考核,變?yōu)樵驴?、季度考和年終考。結(jié)合實(shí)際考核結(jié)果,考核優(yōu)秀的員工,按其對應(yīng)權(quán)重績效工資的150%標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放,稱職的按100%發(fā)放,基本稱職的按50%發(fā)放,不稱職的不發(fā)放年終績效工資。在職稱和職務(wù)的晉升上,連續(xù)考核五年間必須有兩次優(yōu)秀。這套流程公開以后,人事部門本以為會得到大家的擁護(hù),但是卻出現(xiàn)了截然相反的聲音。許多員工對于這套流程并不買賬,甚至認(rèn)為這種方案是換湯不換藥,變相克扣績效工作。為此,我們決定,在方案實(shí)行前,要做好每一位員工的溝通工作,確保這些績效改革的成功。

        三、績效溝通

        管理學(xué)家說過,管理,既不是組織首腦一種排他性的特權(quán),也不是一種專門職責(zé),而是一種涉及有機(jī)體所有成員的活動。在此基礎(chǔ)上,美國尼勃拉斯加大學(xué)弗雷德·盧森斯教授和他的助手們針對450名管理者的研究也進(jìn)一步表明,最有效的管理者花費(fèi)了最多的時(shí)間用于溝通和協(xié)商,約占調(diào)查人數(shù)的44%。在溝通之前,我們也做了大量工作。

        1做好績效溝通或面談的準(zhǔn)備

        通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時(shí)間:要先讓員工做好充分的準(zhǔn)備,以便能充分利用溝通、面談機(jī)會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等,使管理者在傾聽的過程中也能獲取更多的核實(shí)信息。選擇、營造一個(gè)和諧輕松的氣氛:要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等,選擇好時(shí)間、地點(diǎn),溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視(距離太近或太遠(yuǎn))、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視),這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。這種溝通又分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是事先計(jì)劃和安排好的,如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會等。1.定期的書面報(bào)告主要有周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。書面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題,提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意采用簡化書面報(bào)告的文字,只保留必要的報(bào)告內(nèi)容,避免繁文縟節(jié)。2.一對一正式面談面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上,鼓勵(lì)員工多談自己的想法,以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。面談可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討,有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系,有利于找到和推行解決問題的具體方法。但是正式的面談容易讓員工產(chǎn)生緊張的情緒,因此,管理者應(yīng)注意語氣和表情,盡量以一種親民的態(tài)度,就事論事,避免讓員工誤解。3.定期的會議溝通會議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要;定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展;通過會議溝通,員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議重點(diǎn),注意會議的頻率,避免召開不必要的會議。值得注意的是,管理者可以通過遠(yuǎn)程會議,與員工進(jìn)行交流,這樣可以減少經(jīng)常在外地出差人員對于會議的焦慮心理。非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的,其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活,不需要刻意準(zhǔn)備;溝通及時(shí),問題發(fā)生后,馬上就可以進(jìn)行簡短的交談,從而使問題很快得到解決;容易拉近主管與員工之間的距離。一方高高在上、一方低三下四無益于問題的解決,應(yīng)以平和的態(tài)度坐下來或邀請第三方協(xié)調(diào)溝通。舉個(gè)例子,管理者可以約員工在樓下的咖啡廳聊天,遠(yuǎn)離工作區(qū),員工自然會放下戒備的心理。聊天話題可以因人而異,比如與已婚員工聊聊孩子和房價(jià),與95后員工聊聊游戲和旅游。當(dāng)雙方的話題聊開后,便巧妙地引入工作話題,毫無違和之感。

        2設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

        通過有效的績效互動溝通,才能對員工的工作結(jié)果和工作期望進(jìn)行規(guī)劃互動,才能清晰地了解員工期望做些什么,在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé),讓管理者與被管理者都對績效目標(biāo)結(jié)果做到“心中有數(shù)”。這樣,員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就有了努力的方向和動力,管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。如果管理者忽視了溝通的作用,使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失,形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向,這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可,還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至存在重大失誤。

        3履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷糾偏

        通過績效溝通,員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況,而上級需要了解員工所遇到的障礙,通過了解,才能幫助員工清除工作的障礙,提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,將員工的工作表現(xiàn)及時(shí)反饋給員工,包括正面的和負(fù)面的。從績效管理流程來看,績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié),它貫穿于整個(gè)過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時(shí),通過不間斷的溝通與對話,上級掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大,員工在后期工作中有什么樣的期望和要求;通過溝通,員工能及時(shí)反饋工作完成情況,從上級主管那里得到必要的幫助,有利于形成持續(xù)改進(jìn)、不斷前進(jìn)的良性循環(huán)。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展,偏離正確的軌道,績效溝通尤顯重要,對企業(yè)而言,它有助于降低負(fù)面影響,及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延,及時(shí)的溝通會將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除,重新助推企業(yè)提升整體業(yè)績;對員工而言,及時(shí)的溝通有助于員工改進(jìn)工作的方法和執(zhí)行力,重回正確軌道,避免阻礙部門或企業(yè)整體業(yè)績的提升。

        4使考核思想深入人心,考核結(jié)果令人信服

        通過績效溝通,最終讓雙方達(dá)成共識與承諾,避免了在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧,影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。通過績效溝通,績效考核思想才能深入人心,績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可,績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”,績效管理是員工和直接上司的溝通,是組織和管理者的高收益投資,并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。事實(shí)上,通過績效管理,員工可以清楚地知道公司希望他做什么,什么事可以自己說了算,工作要干到什么份兒上,什么時(shí)候需要上級出面。用一句話總結(jié),績效管理中的溝通是一種雙向的溝通方式。溝通雙方應(yīng)本著解決矛盾和問題的態(tài)度創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境,消解溝通障礙。只有溝通雙方都關(guān)注,都有化解矛盾、解決問題的決心和態(tài)度,才可能關(guān)注問題背后的一些現(xiàn)象。當(dāng)然,溝通之后,關(guān)鍵在于按照績效管理方案、目標(biāo)的本意去理解和認(rèn)同,把績效管理的規(guī)章制度等落實(shí)到執(zhí)行的層面,進(jìn)而達(dá)成績效管理方案所確立的目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)績效管理的改進(jìn)和組織效益的提升。

        作者:蔡飛飛 單位:無

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