績效文化績效管理論文

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一、績效管理反作用于企業文化

平衡計分卡：BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。所以，績效管理不只是提高組織員工的工作質量和效率，更大的作用在于開發團隊、個體的潛能,是一種使企業文化不斷強化和優化的管理方法。

二、績效管理向績效文化的轉化

績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化。但是，績效管理并不完全等同于績效文化，要將“績效”由一種行政管理手段轉變為一種精神文化，并不是簡單地改個名詞，需要實現以下幾方面的有機結合：第一，實現由“以制度為本”向“制度和人同重”的轉變。以人為本體現為尊重人性和個性，將人視為最寶貴的資源，是屬于柔性管理；而以制度為本，主要體現為，尊重規則，尊重制度，是屬于剛性管理。"以人為本"和"以制度為本"就像一個硬幣的兩面，同等重要?？冃П旧硎且环N制度，但在制度的執行中，要“以人為本”，積極讓員工參與討論，一方面讓員工對于制定的這些制度更好的接受，為制度的推行打下基礎，另一方面，通過構建完善的制度，使“好人做不了壞事，壞人做不成壞事”。第二、實現以“企業績效”為中心向“企業績效與個體需要”相結合的轉變。企業績效目標是企業戰略落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去。要保證企業績效目標的實現，還需要尊重員工的個性發展，充分考慮到員工的個體需要，根據個人需要不同，給予不同的獎勵，如有些員工重視物資獎勵，有些員工重視學習和晉升，有些員工重視穩定的人生保障等等，企業要區別對待，才能對癥下藥，充分提高每位員工的積極性，為了共同的績效目標而奮斗。第三、績效指標由局部指標向企業共同愿景的轉變。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。共同的愿景可以解決這些問題，愿景使員工與員工、員工與管理者之間建立了共同的語言，彼此可以理解對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想，可以站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越小。培養共同愿景的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。第四，實現由個體學習向團隊學習的轉變。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為，增進員工對企業的認同感。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景（績效目標）非常重要。第五，實現化解矛盾向深度交流的轉變。我們現有績效管理存在著只重制度、只重企業目標等弊病。所以，員工對績效的認識就是約束，員工對績效管理有抵觸情緒，管理者經常充當化解矛盾的角色。其實，管理者要建立與員工的深度交流，探討績效的真正意義和作用，績效的過程也許約束了某些人的行為、損失某些個人的利益，但績效的最終目的是為了一種高的文明、高的目標、高的秩序的建議，是為了大眾謀福祉。第六，實現企業超越與企業和員工共同超越的轉變。如果績效只是促成了企業愿景的實現，完成了企業的一次超越，那么績效還只是一種制度和管理，只有在促進企業的成長的同時，造就了一支隊伍，提升了員工的整體素質，績效才能成為一種文化。只有當員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。

三、結語

綜上所述，優秀的績效管理以企業文化為沃土，與企業文化相匹配而產生；高的績效管理，提高了團隊素質、發掘了員工潛力、提升了管理水平等，績效管理又反作用于企業文化，維持和優化了企業文化；成功的績效管理，注入了以人為本的理念、注重了員工的個體需求、延伸了目標管理、提升了學習力和執行力、搭建了深度交流的平臺、實現了企業與員工的雙贏，在其物質獎罰、制度約束、指標實現的過程中形成了企業追求優秀績效的核心價值觀，自然而然地演變為了一種以管理和激勵為導向的企業文化。

作者：王麗紅 燕婧 單位：國網山西省電力公司臨汾供電公司