多元化經營精選(九篇)

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第1篇：多元化經營范文

公司進行縱向多元化的經營戰略，可以控制很多的關鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競爭對手的某些活動，同時能夠節省大量的經營成本，低級公司的市場風險，提高公司的經濟效益。公司進行橫向的多元化經營，能夠有效的分散產業的固有風險，提高公司的產業結構化水平，使得公司能夠穩定而長期的發展下去，比那些沒有進行多元化經營的公司，具有更好的抗風險能力。

二、采用多元化經營戰略給公司帶來的具體問題

（一）增大了公司的經營管理難度公司實行多元化的經營戰略，就需要面對不同的產品與不一樣的市場，這很可能會打破公司內部原來的平衡機制，加大公司管理者的管理與協調工作的的難度。另一方面來說，新的行業可能和現存行業的業務流程與市場模式都不一樣，公司必須要把行業的管理機制相互的融合在一起，這就加大了企業的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應空間。與此同時，當公司通過與其它公司合并來實現多元化時，公司將面臨不同的企業文化的撞擊。

（二）加大了公司的整合風險由于多元化的經營戰略在不同產品與市場中存在很大的差異，多元化的經營戰略對每個領域的管理要求也都不相同。公司想要進入的領域越多，那么公司的管理難度也就會越大，公司員工之間的信息溝通也會越來越困難，如果公司之間行業沒有聯系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質量也會出現問題。如此以往，公司出現失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學性與經濟性。

（三）給公司帶來了新的風險一個公司進入到一個陌生的、全新的行業中，開展公司以前沒有的、不擅長的相關業務，這種行為本身就會給公司帶有很大的風險。實行多元化經營戰略的公司，如果不能把這種風險降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經營戰略很可能不能分散公司的風險，反而分散了公司的資源，增加的公司風險。因此，公司在實行多元化經營戰略的時候必須考慮多元化經營該企業帶來的新的風險。

（四）分散了公司的資源一個公司它的資源是有限的，公司一旦實行多元化經營戰略，就必然會分散公司的資源，很可能會影響公司以前業務的發展。如果公司在主業務都沒與在市場中取得競爭優勢的時候就開始進入新的行業，那么公司不僅不能在新行業很好的發展，就連公司以前的主要業務都會受到影響。因為資源的缺乏，主業務的盈利能力很可能下降，將會給公司造成很大的經濟損失和發展壓力。公司盲目的追求多元化經營，讓公司的產品涉及到了市場中的各個行業，看哪個利潤空間大，就做那個行業，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現象經常發生。

三、公司采用多元化經營戰略需要具備的必要條件

第2篇：多元化經營范文

關鍵詞：多元化經營 融資約束

一、引言

在企業進行經營投資決策過程中，融資約束一直是一個棘手的問題，由于外部融資成本的存在，企業有時不得不放棄凈現值為正的好的投資項目，從而造成投資不足。如何緩解融資約束，尋求更加有效的融資方式，成為企業一直難以攻克的問題。理論研究表明，公司實施多元化經營有助于形成一個內部資本市場，其主要優勢就是能夠增強企業融資能力，在企業集團內部實現資金與項目的優化配置，提高融資與投Y的效率，緩解融資約束所造成的投資不足的問題。但在實證研究中，關于公司多元化是否能緩解融資約束的經驗證據較少，本文的目的在于梳理前人的理論研究成果的同時，利用實證研究的方法，為這一問題提供更加直觀的證據，為將來進一步的研究企業融資約束問題做一鋪墊。

二、文獻綜述與研究假說

（一）文獻綜述

（1）融資約束理論

（2）多元化經營與融資約束

（二）研究假說

本文的目的就是為多元化緩解公司融資理論提供更多的經驗證據，為將來的研究做一些鋪墊。基于以上的理論分析，本文提出如下研究假設：

H1：對于同一規模的企業，多元化經營的企業現金的持有量要顯著高于非多元化經營的企業；

H2：多元化經營能夠緩解公司融資約束問題，多元化經營能夠顯著影響公司現金-現金流敏感性。

三、研究設計

（一）研究樣本

本文選取滬深兩市的遼寧地區A股非金融、保險業上市公司為樣本，選取2009-2011年三年的年度報告數據，剔除ST和暫停上市等非正常樣本，最終選取43家上市公司為最終樣本。所有數據來源于國泰安CSMAR數據庫與銳思（Resset）金融研究數據庫，本文面板數據回歸分析利用了計量軟件eviews 6.0。

（二）研究變量

1、融資約束的度量方式

本文實證部分將借鑒Almeida等（2004）提出的現金-現金流敏感性模型。該模型認為公司面臨的融資約束會直接影響公司的現金持有政策，使用現金-現金流模型考察融資約束將更加有效。

2、多元化經營的測度

本文中公司多元化程度的衡量方式包括公司主營業務收入中所涉及到的行業數目（啞變量）和赫芬達爾指數（HHI）。其定義如下：

（1）行業數目法

行業數目變量表示公司主營業務收入中所涉及到的行業個數，取值大于1時表示公司實行多元化經營；本文將該指標設計成啞變量，即行業數目大于1時取值為1，行業數目為1時取值為0。

（2）赫芬達爾指數法：

本文涉及的多元化經營程度采用收入Herfindahl指數（HHI）來測量。計算公式為：，其中為i行業收入占總收入的比重，企業多元化程度越高，HHI指數就越低，當企業進行專業化經營時，該指數為1。

（三）研究模型

1、模型1：

本模型用以考察在控制了企業規模的因素下，多元化經營是否有助于企業提高現金持有量，在一定程度上緩解融資約束的壓力。如果假說1是真命題，那么該模型中Divi變量的系數應該顯著不為零。其中DiviD的系數應該顯著為正，表示多元化能夠增加公司現金持有量，而DiviHHI的系數應顯著為負，表示多元化的程度越高，現金持有量增加量應越大。

2、模型2：

本模型用于考察多元化經營是否能夠顯著緩解融資約束。如果假說2是真命題，那么模型2中交互項系數應該顯著不為零。因為多元化會顯著改變公司的現金-現金流敏感性，以此證明公司的融資約束問題得到緩解。

四、實證結果與分析

（一）描述性統計分析

表二所示為公司多元化變量的描述性統計。Panel A為主營業務所在行業數的描述性統計。DiviN=1表示公司實施歸核化經營，樣本公司在2009到2011年間分別有53.5%、41.9%和44.2%的公司沒有實施多元化經營，原因是遼寧地區上市公司以制造業為主，產品種類雖多，但所占行業數目很少。Panel B為赫芬達爾指數變量HHI的描述性統計。HHI取值為1是表示實施歸核化經營，取值小于1時表示實施多元化經營。其中HHI在0.5到0.75之間的樣本在歷年都是最多的，分別占總數的20.9%、27.9%和25.6%。

表3給出的是公司融資約束指標的描述性統計。從數據可以看出各年指標差異并不大，說明數據具有穩定性，而且參照張純和呂偉（2007）的數據結果，在前兩個現金流的指標上基本吻合。

（二）回歸分析

表3給出了在Divi分別取值為DiviD與DiviHHI的情況下，模型1和模型2的回歸結果。首先，從模型1可以看出，在控制了企業規模的情況下，DiviD顯著為正，而DiviHHI顯著為負，這表明多元化的程度越高，企業現金的持有越充裕。這也就驗證了假說1，同一規模下，多元化經營的公司現金持有量要高于非多元化經營的公司。

此外，從模型2可以看出，在Divi分別取值為DiviD與DiviHHI的情況下交互項的系數都很顯著，表明實施多元化經營的企業現金-現金流敏感性顯著不同于沒有實施多元化經營的企業。公司多元化經營的程度越高，與非多元化經營的企業現金-現金流敏感性的差異越大。這充分驗證了假說2，多元化經營能夠緩解公司融資約束問題，多元化經營能夠顯著影響公司現金-現金流敏感性。

五、結論及建議

本文采用Almeida（2004）的現金-現金流敏感性模型，加入多元化變量及交互項，考察了遼寧地區A股上市公司2009-2011年的年度報告數據，得到的結論為：多元化能夠提高企業的現金持有量，并且能夠有效緩解企業的融資約束問題。在未來的研究中，應盡力完善多元化對融資約束影響的模型，對于融資約束的度量問題的爭議還有待解決。此外多元化經營是否對企業的融資方式有影響，可以作為進一步研究的問題。

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第3篇：多元化經營范文

[關鍵詞]：港口企業；多元化經營；優勢；策略

1引言

多元化是港口企業經營過程中避免過度競爭、分散風險的有效途徑，也是港口發展到一定規模后的必然選擇。隨著經濟全球化進程的加快，港口的運營環境和功能都發生了巨大的變化，面對激烈的市場競爭，港口企業應當以自身的條件和經營狀況為出發點，選擇有助于自身發展的經營管理模式，當單一經營方式已經不能滿足港口的發展需求時，多元化便成為促進港口進一步發展、增強港口綜合競爭能力的有利選擇。

2港口企業多元化經營的背景

當今，海運業正發生著戰略性結構調整，船舶朝大型化、專業化、高速化、智能化方向快速發展，世界海運的競爭日趨激烈對選用港口的通航水深、碼頭等級、技術裝備、管理水平提出了新的挑戰。隨著綜合運輸系統的迅速發展，港口傳統貨源腹地的分隔狀態已經打破，市場從過去的港方市場逐漸轉變為貨方市場，加上眾多貨主碼頭對社會開放經營，公路網絡完善與高速化路建設使港口企業之間為爭奪區域主樞紐港地位和貨源的競爭日趨激烈。此外，港口企業從裝卸生產和經營企業向物流企業轉變，已成為港口企業發展的主要方向，它要求港口企業從組織體制、經營方式、投資方向、技術裝備、人才配備等各方面進行調整。由此，港口企業的多元化經營趨勢日漸明顯。

3港口企業實施多元化經營的優勢分析

關于多元化的定義，簡單而言是指一家企業同時經營兩種或兩種以上的行業。港口企業采用多元化的經營方式能分散港口的經營風險，提高經營安全性，避免出于經濟衰退或行情波動使港口的收益急劇下降，同時使港口的經營資源，如資金、人力、技術得到有效的利用，使港口的規模得到擴充和發展。具體而言，港口發展多元化的優勢主要包括:

（1）實現資源的充分利用和共享

與單一經營企業相比，多元化經營企業相當于將原來多個單一化經營企業的經營活動整合在一個企業內進行，這樣可以充分地利用企業的資源，有利于減少交易費用、分攤成本，尤其是固定成本部分。在企業內部，高層管理人員可以通過計劃和行政手段，調整各個經營方向的資源配置，有利于提高資源利用效率。

多余資源是港口經營資源總額與目前港口經營所需資源的差額，多余的港口資源是多元化經營的前提，但并非全部的多余資源可轉化成目標企業經營所須的能力。因為多余資源可分為可轉移與不可轉移部分，多余資源的可轉移性，取決于目標企業與現行經營行業的相關性，因此港口可轉移的剩余資源是港口進入目標行業經營的能力基礎。

（2）分散港口企業的經營風險

港口業是一個高風險的行業，因為港口的經營本身投資大、專業性強，而且港口市場易受各種因素影響，如果港口企業沒有其他業務活動作為利潤補充，選擇從事單一業務經營，當港口市場不景氣時，企業自身必須承擔利潤銳減的損失，這對一個企業長期發展目標的實現是極其不利的。實行多元化經營，可以將資源分散到不同業務或產品經營中，能避免經營范圍單一造成企業過于依賴港口市場，受環境因素制約比較大、經營上易產生波動的弱點，因此，港口的特殊性要求港口企業在主業之外進行多元化經營，從而降低企業對港口業務的依賴，達到提高企業的抗風險能力，并盡量減少損失的目的。

（3）提高港口的市場競爭能力

隨著現代物流的建設，港口已不是傳統意義上的裝卸和堆存的場所，其內涵已經有了本質的變化。港口功能更加廣泛，服務范圍進一步擴展，將逐步建成物流服務中心、商務中心、信息中心和產業中心，全方位、多角度地滿足客戶的不同需求，樹立良好的聲譽，創造港口的服務品牌，為吸引貨主、贏得貨主打開綠色通道，為強化主業、鞏固主業、提升主業奠定堅實基礎，也為加強企業的核心競爭力提供堅強的后盾。

（4）適應港口環境的變化，及時調整投資的方向

目前港口企業的物流服務空間基本局限在陸運與航運的連接上，港口碼頭兩端的集疏運大多數由承運人或貨運人完成，這就無法滿足產品從生產者向使用者轉移全過程服務的要求。因此，港口企業應根據市場的需要，擴大港口物流服務領域，伸展港口物流服務功能，發展港口相關多元化的產業鏈，使港口碼頭服務功能向兩端擴展和延伸到物流服務的上下行業，形成一體化的產業鏈，為客戶提供全過程的物流服務，培育港口企業的物流系統，使物流全過程的各個環節反映客戶的要求，擴大對客戶全過程服務的功能，形成獨特的物流系統，體現港口企業的差異化優勢，提高產業的進入壁壘。港口物流系統的建設必為港口的多元化經營提供無限的商機，因此，必須把握住這些商機，才能把港口的多元化經營提高到一個新水平。

4港口企業多元化經營的策略分析

4.1港口企業實施多元化經營的進入方式

港口多元化經營的進入方式是多種多樣的，概括起來有以下幾種：

內部發展 港口以內部多余資源運用為主，由原來的港口組織來發展多元化產品或市場。

合并與收購 港口透過購買或合并外界有潛力的新業務，以擴大原有經營業務范圍。

戰略聯盟 兩個或多個港口為了實現特定的戰略目標而采取的共擔風險、共享利益的聯合行動。

授權 港口向外界取得經營新事業的技術、商標或執照等轉移許可，以擴大港口營運業務范圍。

內部投資 由港口內部自行出資成立新的獨立事業公司，來從事未來新事業的規劃、開發與經營。

合資 由港口與外界企業共同出資經營新事業、新市場或擴大現有業務范圍。

創業投資 港口對具有高報酬、高風險的產業，募集資金進行投資，以獲取未來較高的投資報酬。

學習性投資 港口嘗試對陌生的新事業做少量投資，藉以學習并取得未來進入新行業所需要的經驗或技術。

根據港口主要提供服務活動(或收入來源)，再加以展開探索港口經營活動相關所擁有的核心資源和能力，以尋找可能的發展策略。因此，可以通過以下四個步驟來發展港口企業的多元化經營：

首先，根據市場的需求和港口競爭狀況，來判斷是否該引入多元化經營策略；其次，對港口現有狀況進行資源基礎及核心能力分析，確定港口多元化經營的方向(是相關多元化，還是不相關多元化，或者兼有之)；再次，對港口多元化經營的市場可行性、技術可行性、經濟效益性、財務可行性、管理可行性進行全面評估；最后，執行港口多元化經營事業，并控制全過程。

4.2港口實施多元化經營后主要涉及的業務

港口實施多元化經營后主要涉及的業務內容如下：

船舶服務 貨物服務 內陸運輸 船員、旅客服務 其他服務

引水、拖船、通關、檢疫、清潔、燃油、加水、修造船、系解纜、船舶停靠、設備租賃、船舶看守、垃圾清理、其它服務等 裝卸、轉運、過磅、理貨、報關、進出倉、貨物保全、包裝組合、物流作業、重件裝卸、港區運輸 水運、鐵路、公路、管道、航空運輸 娛樂、餐飲、交

通、購物、醫療、

旅游、日用品、

其它 保險、通訊、廣告、觀光、翻譯、咨詢、停車場、金融服務、信息服務、集裝箱修護、船舶、貨物承攬、房地產出租

4.3港口企業多元化經營的行業選擇

通過對我國港口企業的多元化經營范圍結合港口自身的環境分析，我們可以

從以下2個方面來分析港口企業在多元化產業選擇上的規則。

（1）我國港口企業在多元化產業的選擇上一般從原有業務的相關領域開始，因為相關的產業發展是眾多港口企業多元化發展的主要特征。研究其采取相關多元化經營的原因，主要可以從兩個方面來考慮，一方面是因為大類產業之間的相關性遠遠小于大類產業內各產業之間的相關性，因此大類產業之間的產業壁壘較大類產業內部的產業壁壘要高。港口企業就會選擇相關產業發展，可以避免克服過高產業壁壘產生的高成本;另一方面則因為歷史的原因導致的我國港口企業大多缺乏跨行業經營經驗，尤其是大跨度的多元化經營。

（2）從港口企業多元化經營可選擇的產業進行分析，那些存在較高利潤的產業并不一定適合港口企業，因為高的利潤必然都存在著高的壁壘、高的集中度，如汽車、電訊等。因為這些產業受到政府規制較嚴，且對規模經濟和技術的要求是一般企業難以達到的。在目前情況下，我國的一些壟斷性較強的行業多是受政府規制的壟斷，政府還沒有放松對一些“重點”產業的控制。所以目前我國企業多元化進入的壁壘主要不是生產要素，而是政府的特許經營權，只要有政府的支持，港口企業也可以進入高壁壘的產業。

5結語

在市場競爭日益激烈的市場經濟條件下，港口企業要想更好地生存和發展下去就必須認真思考能夠使未來盈利不斷增長的戰略。多元化經營戰略是港口企業發展到一定規模后尋求未來發展的一條重要途徑，然而這種戰略并不是所有港口企業，在任何條件下都可運用的，因為多元化經營戰略也可能會帶來風險和威脅，盲目擴張將導致港口企業步入多元化的誤區。因此港口企業在進行多元化經營之前，還需利用各種有效方法多加分析思考，謹慎行事。

參考文獻

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[2]高偉富.多元化戰略如何才能成功[J].經濟論壇, 2002, 18.

第4篇：多元化經營范文

[關鍵詞]多元化決策業績內生性

1.引言

作為一種成長戰略，很多企業選擇多元化經營。最初多元化的主要動力來源于對過剩資源的利用。在中國，計劃經濟后期，正處于供不應求的短缺經濟，市場競爭體系沒有真正建立起來，部分企業的多元化經營獲得了成功。而當外部環境發生變化，短缺經濟變成生產相對過剩，國內外市場由分割轉變為接軌和融合，競爭加劇導致絕大多數企業微利，甚至虧損經營，因此出現了“多元化陷阱”的說法。

那么多元化究竟是不是一個好的經營戰略？它會損害公司價值，還是增加公司價值？

理論上來看，公司多元化經營通過內部資本市場，能夠解決外部融資的交易成本和信息不對稱問題；擁有了內部的融資工具，對于項目的選擇，公司經理可以做出更優的決策。但是，通過內部資本市場獲得的資金容易造成對項目的過度投資，或對凈現值為正的項目投資不足，而不是將公司利潤以股利的形式支付給小股東。國外多元化與企業價值關系大量實證研究的結果表明，多元化企業一般有較低的托賓Q值，減少企業的多元化程度則會提高企業價值，一些最新的研究認為折價并不是源于多元化而是由于其他原因。

我國長期以來缺乏類似國外SIC碼②的行業分類數據，早期國內對于多元化與績效關系的研究采用主營業務比重作為度量多元化的指標，大多得出多元化折價的結論。1999年4月《上市公司行業分類指引（試行）》③后，對多元化指標的度量可以采用國際通用的方法，國內的相關研究逐漸增多，大多研究依然得出多元化折價的結論，也有個別的研究表明我國上市公司存在顯著的多元化溢價現象。

然而國內對于多元化經營與績效關系的實證研究大多假定多元化程度與公司業績是單向的

①本研究受北京交通大學十一五重大科研基金項目支持，課題號2005SZ007。

②theU.S.StandardIndustrialClassification(SIC)system.SIC碼是4位數字代碼，前兩位代碼確定行業門類，第三位確定行業大類，第四位確定行業中類。

③中國證監會在總結滬深兩個交易所分類經驗的基礎上，以國家統計局制訂的《國民經濟行業分類與代碼》(國家標準GB／T4754-94)為主要依據，借鑒聯合國國際標準產業分類(ISIC)、美國標準行業分類(SIC)及北美行業分類體系(NAICS)的有關內容，制訂了《中國上市公司分類指引(試行)》。《指引》將上市公司的經濟活動分為門類、大類兩級，中類作為支持性分類參考。總體編碼采用了層次編碼法；類別編碼采取順序編碼法：門類為單字母升序編碼；大類為單字母加兩位數字編碼；中類為單字母加四位數字編碼。

因果關系，①一些經驗證據表明多元化經營和績效之間不存在明確的因果關系（劉力，1997；朱江，1999；馬洪偉和藍海林，2001）。而蘇冬蔚（2004）通過間接檢驗內部資本市場理論對多元化溢價現象進行解釋時，發現價值高的上市公司具有較高的多元化程度。CampaandKedia（2002）認為如果公司的多元化決策與公司價值相關，則對多元化與績效的OLS估計將是有偏的。因此，準確揭示多元化程度與公司價值的關系，首先要控制住多元化決策的內生性。

國外多元化經營的研究基本從三個層面對公司的多元化決策進行解釋：①資源角度：擁有在行業間可以互相轉換的過剩資源和能力的公司會從事多元化經營。②市場勢力角度：企業多元化是因為可以獲得市場勢力，進而增進和最大限度提高其長遠的獲利能力。③問題角度：多元化經營是經理追求自身效用最大化的結果，多元化經營可以使他們獲得更多的報酬、勢力和聲譽，分散他們的雇傭風險。除了以上三種原因，劉力（1997）還認為我國國有企業多元化經營有其特有的動因，這些動因不是基于利潤或經濟效益的最大化，而是基于社會效益或其他方面的考慮。

目前國內對于公司多元化決策的研究還僅限于問題的角度，對過剩資源的利用和獲得市場勢力的多元化決策還沒有相關的研究。秦拯、陳收和鄒建軍（2004b）發現高度多元化的公司董事長與總經理兩職合一的現象多于其他兩組，而第一大股東的持股比例顯著低于其他兩組。陳信元、吳英蘊和黃俊（2004）發現控制權與剩余索取權分離程度大并且沒有第二大股東有效監督的控股股東通過公司的多元化經營轉移了公司的資產，降低了公司的業績。CampaandKedia（2002）使用工具變量消除多元化決策的內生性時指出，聯立方程的估計并不容易，因為影響多元化決策的部分公司特征已經包含在以公司價值為被解釋變量的方程里了。因此，全面地分析影響公司多元化決策的因素，將其變成可以被量化的、好的工具變量非常重要。

另外，雖然有研究顯示公司的多元化決策具有內生性，但是現實的數據是否支持這一假設還需要進行相關的檢驗，因為如果解釋變量是外生的時，2SLS估計量反而不如OLS有效。

為此，本文在前人研究的基礎上，從資源角度、市場勢力角度和問題角度分析影響中國上市公司多元化決策的因素，建立了多元化程度和公司業績的聯立方程模型。在對聯立方程進行2SLS估計之前，首先對多元化程度的內生性進行了Hausmantest。

另外，由于上市公司披露的分行業資料并不標準，國內的數據庫公司即使提供了按行業、地區或產品劃分的主營業務收入分布情況，也沒有根據證監會的《上市公司行業分類指引》對公司的業務活動進行行業編碼和分類。因此，本文根據2001年4月中國證監會的《上市公司行業分類指引》對上市公司2000-2003年間的業務活動進行了2位數行業編碼，在此基礎上建立起多元化經營的相關數據庫。②

本文其余部分的結構如下：第二部分介紹了本文的研究方法和多元化決策的研究假設；第三部分介紹本文的樣本選擇、變量設計；第四部分是對數據的經驗分析；第五部分是本文的結論和研究不足。

①余鵬翼、李善民和張曉斌(2005)探討了多元化程度變動的公司管理層持股比例、多元化程度和公司績效之間的關系。楊林和陳傳明(2005)分析多元化發展戰略與企業績效關系的未來研究方向時也指出，要關注多元化戰略與企業績效因果關系的問題。

②特別感謝崔悅、盛楓、程健、李月婷、涂圣楷和陳揚揚的工作。

比較可惜，論文中的公式、字符無法粘貼到博客中，最后只把論文結論、研究不足以及參考文獻貼在這兒。其實如果大家想看真正的論文，可以查看附件中的英文參考文獻。而認真寫過論文的人決不認為“不抄襲，就沒法寫論文”，因為只要你掌握了一定方法，又有持續關注的問題，總會想出辦法來研究。

4.5.對多元化程度與業績正向關系的解釋

本文的研究表明公司價值較高、主業增長緩慢、第一大股東持股比例小于25%的企業傾向于多元化經營，而處于競爭激烈行業的企業更傾向于集中化。那么，以上四點能否作為多元化程度與公司業績正向變動的原因？

本文陸續討論了多元化收益的三個原因：①公司多元化經營可以建立起內部資本市場，避開在外部資本市場融資的交易成本和信息不對稱問題；②相對于擁有較少信息的外部投資者，擁有了內部的融資工具，對于項目的選擇，公司經理可以做出更優的決策；③公司多元化經營降低了未來現金流的變動，增加了公司的負債能力。從負債能力增加價值的角度來看，多元化經營增加了公司價值。

從以上三點可以看出，價值高的公司多元化經營可以部分解釋多元化溢價，卻不是存在多元化溢價的根本原因。

由于我國上市公司沒有提供各經營單元的詳細財務數據，因此不能直接分析各經營單元之間轉移支付與多元化程度的關系。蘇冬蔚（2004）試圖從內部資本市場效率的角度對多元化溢價進行解釋，作者考察了母公司同外部資本市場的現金流狀況對多元化決策的影響，數據顯示對外部資本市場依賴小的公司具有較高的多元化程度。

本文從多元化的三個基本動因探討影響多元化決策的因素時，發現管理層持股比例與多元化程度顯著正相關。根據JensenandMeckling（1976）的利益一致假設，隨著管理層持股比例的增加，其剝削公司財富的可能性下降，從而使公司價值增加。所以，雖然第一大股東持股比例小于25%的企業采取多元化經營是經理追求個人效用最大化的結果，但是管理層持股比例與多元化程度的顯著正相關抵消了部分成本。

Stein（1997）表明存在借貸限制的前提下，擁有較多信息的管理者更善于選擇項目（winner-picking），其對內部資源的有效配置使公司價值增加。作者強調控制權是管理者做出更優的決策的有效手段，因為它確保管理者從有盈利的項目中獲得激勵，并且擁有在項目間調配資源的權限。本文的數據表明，第一大股東持股比例小于25%的企業更傾向于多元化經營，無疑擁有了公司控制權的經理有動力，也有能力實現內部資源的有效配置。

綜上所述，管理層的winner-picking和其與公司價值利益的一致性是中國上市公司存在多元化溢價的根本原因。

5.結論及研究不足

5.1.本文的結論

通過內部成長或外部成長的方式，很多企業選擇多元化經營。

本文的研究表明公司價值較高的企業傾向于采取多元化經營；公司的主業增長緩慢促使企業追求范圍經濟；第一大股東持股比例小于25%的企業也傾向于多元化經營；而處于競爭激烈行業的企業更傾向于集中化，做好主業。

本文在探討多元化程度與公司業績的關系時拓寬了研究假設，認為公司的多元化決策與公司價值是互相影響的。為了控制住多元化決策的內生性，本文從多元化的三個基本動因分析影響公司多元化決策的因素，建立了多元化程度和公司業績的聯立方程模型。Hausmantest首先驗證了對多元化程度與公司業績的OLS估計確實是有偏的，即如果不控制多元化決策的內生性，我們很可能會得出多元化程度和公司業績沒有明顯的相關關系的結論。而使用工具變量控制住多元化決策的內生性之后，中國上市公司多元化程度與公司業績是顯著的正向變動關系，表明從事多元化經營的上市公司業績普遍較高，這和國內大量多元化折價的實證結果相反。

本文從多元化的三個基本動因探討影響多元化決策的因素時，發現管理層持股比例與多元化程度顯著正相關，管理層與公司價值利益的一致性部分抵消了經理追求個人效用最大化而采取多元化經營是的成本。而擁有公司控制權的經理對公司資源的有效配置增加了多元化公司的價值。以上原因是中國上市公司存在多元化溢價的根本原因。

5.2.本文的研究不足及未來的研究方向

5.2.1.本文的研究不足

1．數據庫的局限。

由于大部分上市公司沒有按照《上市公司行業分類指引》的分類方法對分行業資料進行披露，導致很多上市公司的業務活動不能進行四位數行業編碼，甚至不能進行兩位數行業編碼。而業務活動不能編碼至四位，無法計算出熵分類法的總體多元化程度（DT）和相關多元化程度（DR）指標。同樣因為行業編碼的問題，使用LangandStulz（1994）的多元化貼現值和Berger和Ofek（1995）超額價值EV對多元化經營業績的度量也會出現偏差。因此，中國上市公司多元化數據庫的不完善影響到了對多元化指標和多元化經營業績的度量。

另外，本文刪除了44家分行業資料披露不詳盡無法進行2位數行業編碼的公司，這些由于行業編碼不全而被刪除的樣本，有可能恰恰是業績不好的公司。由于這部分公司占總樣本的4.5%，因此，可以忽略不計。

并且，由于中國上市公司的數據庫中沒有母公司分行業和分部門的詳細財務報表，無法分析各經營單元之間轉移支付與多元化程度的經驗關系，所以目前還無法對多元化公司的過度投資行為和跨行業補貼問題進行研究。

2．本文從對過剩資源的利用、獲得市場勢力、問題三個角度研究了公司的多元化決策行為，然而對市場競爭程度指標的度量有一定的困難。一般認為，市場中企業的換位是反映市場競爭大小的一種重要標志。企業所在行業的產業集中度的變化也是度量市場競爭程度的一個指標。但魏后凱（2003）目前也只能根據全國第三次工業普查的資料計算出中國主要制造業行業1980年、1985年和1995年行業集中度的變化。

5.2.2.未來的研究方向

本文通過Hausmantest驗證了多元化決策與公司業績是相關的，但是控制多元化決策內生性的方法很多，工具變量選取的不同也會影響控制效果，因此，對于多元化決策內生性的控制還可以進行深入研究。其次，中國上市公司多元化數據庫完善后，對于公司業績和多元化指標的度量會改進研究的結果，對于多元化公司的過度投資行為和跨行業補貼問題也可以進行相關的研究。

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第5篇：多元化經營范文

（一）新控煙背景下煙草產品屬性制約《煙草控制框架公約》的履行以及我國控煙法律、地方性控煙法規的逐步執行，我國煙草企業的營銷活動受到了較為嚴格的管制，但是這僅僅是一個開端，隨著人們關注自身健康和環境治理的不斷提高，控煙活動將會更加持久、嚴格的進行下去，國家也正逐步出臺關于控煙的相關立法，加強控煙執法，使得我國的控煙活動進入到實質性的階段。由此可見，在新的、更加嚴格的控煙背景下，我國煙草營銷活動會受到更加嚴格的控制，煙草消費人群和消費量將會有一定程度的負面影響，因此，整個煙草產業將會出現發展的瓶頸。雖然中國目前來說煙草消費人群仍然十分龐大，但是在追求生活質量和身體健康的潮流下，從長期來看，消費者對煙草產品的需求存在下降的趨勢是在所難免。煙草產品自身屬性（煙草是一種特殊的消費品，存在成癮性和危害性）仍然是制約著煙草產業長期發展的最重要的因素之一。中國煙草業對于煙草的減少煙草危害也做過不少的努力，圍繞“高香氣、低焦油、低危害”發展“中式卷煙”，制定“降焦減害”戰略，對卷煙設計的改變，包括加裝過濾嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷煙，而這些探索實際并未從根本上改變煙草的本質屬性，也沒有證據表明“中式香煙”能夠降低吸煙者罹患疾病的風險。在新的更加嚴峻的控煙背景下，煙草自身的本質屬性成為制約煙草產業發展的關鍵因素，煙草產業必須要尋找新的經營和發展思路。

（二）煙草產業剩余資本豐富與發展空間受限由于煙草產業投資見效快、投資回報率高，因此，吸引了國內許多地區大力發展煙草產業，煙草產業快速膨脹，積累了大量的煙草資本，但是由于煙草產業對于地方財政的較高貢獻率使得地方與中央、各地區之間矛盾重重，煙草產業本身的這種內在矛盾使得煙草產業不能象其他產業一樣達到規模經濟，在全國范圍內實現產業整合。煙草產業的快速膨脹往往在尚未達到產業壟斷之前就受到了較大的抑制，難以實現產業的規模經濟。近年來，隨著我國煙草產業的不斷發展，煙草產業進一步擴張的空間受到限制，難以再進一步擴大生產，煙草生產經營的成本加大導致投資的邊際收益有所下降，煙草產業的投資回報率出現了下降的趨勢。由于前期的快速發展和積累，我國煙草產業集聚了大量的剩余資本，而煙草產業本身卻出現了擴張空間受限和投資回報率下降的趨勢，在這種情況下，我國煙草產業的剩余資本必須尋求新的投資方向，尋找其他具有較高投資回報率的產業，實現多元化經營，以分散經營風險保證資金的安全和收益。

二、煙草產業多元化經營中存在的問題和改進措施

（一）煙草產業多元化經營中存在的問題我國煙草產業多元化經營經過十幾年的探索與實踐，除了發展與主業緊密聯系的相關產業以外，在賓館旅游、機械電子、能源交通、金融、證券、保險、運輸倉儲、建筑房地產、農林牧漁、廣告及信息等領域，也進行了投資開發，并取得了一定的經濟效益和社會效益。然而我國煙草產業在多元化經營上取得一定成績的同時，也出現了不少的問題，主要體現在以下幾個方面。一是政府宏觀調控措施不完善，缺乏統一部署。目前煙草產業多元化經營還處于探索階段，缺乏政府的宏觀指導和統籌布局，管理體制不能適應現代市場經濟要求，組織機構、運行機制不健全，項目決策程序不規范，投資的盲目性比較大。二是投資規模小，重復建設嚴重。煙草系統具有獨立法人資格的投資主體大約有兩千多個，投資主體過多導致多元化經營投資不夠集中，投資項目不僅數量多、規模小，而且涉及的投資領域太廣，投資項目的起點低、技術含量不高，沒有建立龍頭企業，打造支柱產業。由于缺乏統一規劃和指導，致使與煙草相關的印刷、鋁箔紙、水松紙等投資項目能力過剩；賓館飯店建設過多、經營狀況不佳，有些甚至已經虧損嚴重，無法經營。三是經營機制陳舊，缺乏競爭意識。由于煙草產業一直以來實行的專賣制度，導致了大多數多元化經營企業管理者存在思維定式，沿用專賣體制下陳舊的經營機制，缺乏市場觀念和競爭意識，陳舊的運行機制、思維方式、行為模式等都成為煙草產業多元化經營發展的制約因素。四是管理人才匱乏，管理模式落后。由于煙草產業多元化經營中普遍存在著重建設、輕管理的問題，因此，日常基礎管理問題多多，財務管理也十分混亂，致使不少投資項目形成大量的不良資產，多元化經營之路走的不夠順利，甚至拖累了主營產業。除此之外，多元化經營所需要的專門管理人才嚴重不足，也是制約著煙草產業多元化經營發展的因素之一。

（二）促進煙草產業多元化經營的舉措在新控煙背景下和煙草自身行業限制的雙重打壓下，我國煙草產業的多元化經營勢在必行。而我國煙草產業的多元化經營之路走得并不如想象中的那么順利，煙草產業化經營中存在著諸多的問題，因此，要想使我國煙草產業的多元化經營良好地持續下去，就必須從以下四個方面入手，為我國煙草產業多元化經營之路掃清障礙。1、加強政府宏觀調控，統籌布局由于我國實行的是有調控的市場經濟，因此，政府的宏觀調控成為了經濟良好運行的有利保障。煙草產業的多元化經營事關我國經濟發展的大局，政府必須縱覽全局，統籌布局，從宏觀的角度出發，為我國煙草產業多元化經營提供一些政策指導，以免“一哄而上”和“盲目擴張”。政府還必須從政策指導的角度出發，積極組織相關產業專家、學者、官員組織座談會，從全面統籌的角度出發，為煙草產業多元化經營出臺一些合理的、具有實用性的指導政策和措施，為煙草產業的多元化經營提供政策保障。2、選準目標市場，保證建設規模研究多元化經營的理論認為集中經營核心產品的企業盈利水平最高，相關多元化經營企業次之，無關多元化最差。基于上述理論，煙草產業在實施多元化經營時，不能盲目地“貪大圖全”，應該構建產業鏈的競爭優勢，延伸上下游產業鏈，選擇與煙草產業相關的產業，例如：印刷業、造紙業、香精香料以及為煙葉種植服務的農藥、薄膜等上游相關產業，或者是在煙草產品這一領域進行深度擴張，延長下游產業鏈。煙草產業多元化經營時，不是毫無目的的多元化擴張，而是要選準目標市場，加強對整個產業鏈上下游的有效控制，打造“全產業鏈”，充分發揮產業鏈的競爭優勢。由于煙草系統中的獨立投資主體過多，容易出現“扎堆”的重復建設現象，造成資源的極大浪費，因此，煙草產業在多元化經營時，首先要充分考查所選項目的建設情況，避免重復建設，其次在建設項目時，一定要保證適度的規模，能夠發揮一定的規模效應，否則盲目的建設小規模的投資項目將會導致在相關產業缺乏規模效應和競爭優勢，不利于企業多元化經營。3、引入競爭機制，接受市場洗禮由于煙草產業對于國民經濟的特殊重要性，我國在煙草產業實施專賣制度，致使煙草企業之間長期缺乏競爭機制，沒有充分體會到“市場經濟”和“競爭機制”的優勝劣汰的“厲害”。許多長期“養尊處優”的煙草企業在進行多元化經營時往往認識到“競爭”的重要性，在市場經濟的洗禮中，像是一只長期處于溫室中的花朵一樣，經不起“競爭機制”的洗禮，慘遭淘汰。因此，煙草產業在多元化產業經營時，一定要充分走入市場，引入競爭機制，促使投資企業轉變經營思路和方式，自負盈虧，自主經營，不能始終依附在主營煙草產業上，要使投資企業能夠脫離煙草產業這棵大樹，轉變體制機制，否則，投資企業不但自己不能盈利，還會拖累主營產業，得不償失。4、大力引進人才，改善管理模式作為老牌國有企業，不少煙草企業都普遍存在著管理模式陳舊，管理混亂的現象，而這對于一個企業來說，是致命的缺點。煙草產業在進行多元化產業經營時，也一定要充分認識到管理的重要性，在建立的投資企業中，改善陳舊的管理模式，建立完善的管理規章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、財務這兩個方面更要建立一整套規范的管理制度，保證企業的正常、規范運行。

第6篇：多元化經營范文

從目前看，有兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必經之路；另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源的分散，管理難度加大，效率下降。其實，多元戰略作為經營戰略和方式而言，與專業化戰略相比，其本身并無優劣之分，都是資本在特定市場環境下尋求資本最大增值的途徑。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，就會失敗。

一、多元化經營利弊分析

（一）財務方面。多元化經營有利于企業內部資本市場的建立“通過資金在企業內部各產業間的調劑，有效地解決籌資和投資不足的問題，使經營者能夠容易地獲得資金，捕捉住難得的市場機遇；同時，由于企業規模的擴大，企業負債能力增加，可以以較低成本籌措資金。”但這可能導致企業高負債運營，管理者資金的易得容易致使項目的過度投資或選擇不良，甚至主業資金被擠占，使整體績效受到影響。

（二）資源方面。實行多元化經營有利于利用富余資源“在某些成熟或衰退行業中，企業長期經營效益不佳，存在大量的富余資源”。此時，為利用這些資源而向主業繼續投資不是最佳選擇“由于市場的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企業不能成功剝離其富余資產的前提下，可以實行多元化經營，進入投資回報率高的經營領域”。當然這還需要企業具有足夠可供支配的剩余資源，包括資金、技術、人力資源；涉及其他資源共享的集聚效應問題，包括經營網絡、科研成果、品牌資源，等等。尤其是實行無關聯多元化，企業若不具備足夠的人力資源與技術、市場、信息等方面的支持，經營的風險可能很高。

（三）分散風險方面。企業通過多元化經營可以分散風險，保證穩定經營。若一個行業的業務陷入困境，其他行業可以彌補，使企業收益穩定，若企業涉足相關度低或無相關的產業或產業群，可以在一定程度上分散非系統風險。這方面，西門子公司的成功就是一個例證，西門子公司僅在我國就涉足能源、信息、通訊、醫療、交通、照明等七大領域，它是中國發電站最大的進口設備供應商。參加過葛洲壩工程、三峽工程、核電站、上海和廣州地鐵項目；完成了2000多家自來水廠和污水廠的建設；能為各種工業領域提供最先進的系統、解決方案和創新服務；提供全套鐵路交通設備和系統；其醫療設備遍布中國每個省份；是中國聯通的最大移動設備供應商。其2000年全年凈收入（未計入特殊項目）增長80%以上，2001年第一季度增長35%。但是非相關多元化是一項涉及技術、市場、管理和其他經濟、非經濟問題的相當復雜的經營戰略，在回避單一專業化風險和獲得更大、更快發展的同時，自身風險程度相當高，這種風險不是一般的企業所能承受的。如進入一個新領域，開拓新的業務，就需通過廣告等營銷手段掃除進入壁壘，導致成本上升，若投資收益不佳，會影響企業整體經濟效益。同時，多元化經營會拖累企業主營業務，分散企業在主營業務上的注意力與競爭優勢，不利于企業主導產業發展，常常會使企業偏離核心競爭力，阻礙和延遲企業在競爭激烈的市場上樹立自己的品牌，不利于企業長期發展，使企業陷入多元化陷阱，如我國深圳巨人集團偏離自己的核心競爭力――軟件行業，盲目進入醫療保障品行業與房地產業，招致慘敗。

（四）交易成本和內部成本方面。多元化經營可以降低市場交易成本，實現規模經濟。規模經濟不僅體現在生產上，而且體現在整個營運過程中，如海爾集團推出空調、冰箱、彩電等多種家電，這些產品共享海爾的品牌資源、采購和營銷網絡、研究和開發成果，獲得了經營協同效應，即1+1＞2，其聯合作用效果遠遠大于多個簡單活動效果。但與此同時，企業規模、范圍的擴大，可能使協調難度和內部沖突增加，組織運作成本增加，不確定性增加，經營風險加大，內部成本提高。

（五）公司治理結構方面。從公司治理結構方面考察，多元化經營有利于經營者追求職業穩定，升遷及其自身效用最大化。尤其是我國國有企業經營者獨特的地位和心態，表現出明顯的大公司情結。當原有產業和市場滿足不了這種特殊情結時，就會向其他領域滲透，而不管這些產業與原產業的關聯程度如何，這種經營目標與股東利益最大化目標是相悖的。管理人員只注重短期績效而不注重長遠效果的偷懶行為，制約了企業的發展。此外，當企業涉足原本并不熟悉的產業或產業群時，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足，所以，一個企業的多元化經營范圍越廣，協調活動和可能造成的決策延誤越多。

（六）技術方面。企業的發展離不開技術的支撐，尤其是當其想占領某一市場時，技術是至關重要的。一流的技術是買不來的，企業需要以自行開發研究為主。若企業采取相關多元化策略，技術要求建立在同一平臺，存在技術開發費用的節約和范圍經濟；反之，產品的不相關導致對技術要求也不相關，加大了新技術開發的難度，增加開發成本，同時卻減少了范圍經濟，尤其是當企業想進入高新技術領域時，風險更大。據我國上市公司跟蹤調查結果，上市公司的經營業績與多元化經營戰略選擇的合理性有著密切的聯系，凡是突出主營業務，適度多元化經營的企業均取得較好的經營業績；凡是淡化主營業務，盲目發展多元化經營的，經營業績都不理想，甚至很差。滬深1998年的8家上市虧損公司中，深金田、深保安、ST英達等，其虧損均與主營業務萎縮、經營范圍過寬有關，而多數績優上市公司大都堅持主營業務方向，如春蘭股份，在核心競爭技術――制冷技術方面取得了優勢地位，該優勢支持了其主營業務的成功。從國際上看，進入上世紀九十年代，多元化熱潮悄然褪去，不少多元化企業通過資產剝離等方法撤離與主營業務不相關的行業，將力量集中于主營業務領域，開始注意核心競爭力的培養。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業的巨無霸，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。

二、企業多元化戰略抉擇基本出發點

為提高企業的盈利能力，企業的多元化戰略抉擇應基于以下兩點：首先，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力及帶來的盈利機會是不同的，被選擇產業的內在盈利能力是決定選擇企業盈利能力與機會的重要因素，選擇朝陽產業比選擇夕陽產業更有利于提高企業自身的盈利能力；其次，在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。一般說來，在一個產業中，不管它的吸引力以及提供盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢地位的企業更有利可圖。事實上，在無吸引力的產業中仍有盈利水平很高的企業存在，企業進入潛在盈利能力很高但與自身競爭優勢毫不相關的產業進行多元化經營，也可能最終以失敗告終。因此，僅以投資項目的盈利性為決策依據是不夠的，成功的多元化戰略應該實現三種戰略效應：總成本領先、標新立異、目標集聚，以實現在現有領域和目標領域的最佳效益。筆者認為，現有企業應堅持從內部出發，進行以價值鏈為基礎的戰略管理。企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力，所謂核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。因此，核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識技術的積累和整合過程，正是通過這一系列有效積累與整合過程，形成持續的競爭優勢，為企業獲取超額利潤提供保障。在實踐中，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其關聯產業進行多元化經營，避免受產業吸引力誘導進入不相關產業經營，但并不是所有的資源、知識和能力都能形成持續競爭優勢，而只有當它們同時符合以下幾個特征時才能成為核心競爭力：第一，它們是珍貴的，能增加企業在外部環境中的機會和減少威脅；第二，它們是異質的，獨一無二的，是當前競爭對手所沒有的；第三，它們是不可模仿的、難以替代的，沒有戰略等價物。因此，在進行多元化戰略決策時，企業應當首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，識別整合資源有效性和效率，以前瞻性預測進行戰略選擇，充分發揮優勢，培養和發展核心競爭力，成為未來產業的領先者。事實證明，成功的多元化經營通常是建立在專業化經營的基礎上的，即企業發展多元化戰略應建立在企業主導產業優勢的基礎上。這樣，企業在主導產品上的優勢可以為企業多元化發展提供資金、管理、市場、技術的支持，有利于企業戰略協同作用和分攤成本。如，海爾集團推出系列家電，取得了較好的經濟效益和市場占有率；康師傅方便面、礦泉水、茶飲系列的推出亦取得較大成功。

三、多元化經營原則

（一）追求協同效應原則。包括管理協同效應、營銷協同效應、生產協同效應和技術協同效應。管理協同效應指生產的產品或經營的業務，在經營決策的基準上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致；營銷協同效應是指不同的產品有共同的營銷渠道和顧客，新老產品相互帶動，增加銷售總額；生產協同效應是指新老產品在生產技術、設備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產成本；技術協同效應是指企業在實行多元化經營時，充分利用貫穿于這些產品之間的核心技術，減少新產品的研發費用，并提高新產品成功的概率。

（二）主營業務充分發展原則。對選擇多元化的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是企業多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。

（三）剩余資源充足原則。在保證現有主業不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領域擴展；原有產品的核心技術已掌握，對即將開發的領域已有自己的技術；在即將開發的領域有自己的人力資源。

（四）擁有核心競爭力原則。核心技術是核心競爭力的關鍵，但核心技術不等于核心競爭力。企業一旦形成了核心競爭力，就可能在某個領域建立起與眾不同的競爭優勢，同時通過管理創新和技術創新擴散到不同的產業。

第7篇：多元化經營范文

家福來是靠在三四級城市及鄉村發展起來的企業，它面對的客戶大都是中低級收入者，但家福來電器在2008年經濟危機的情況下銷售額還是達到了8.5個億，那么他們是靠什么來實現這么高的銷售業績的呢？又是靠什么來取得廣大消費者認同的呢？目前我國的家電零售企業有超過30000多個，而大型的全國性家電零售企業所占的市場份額還不到20%，那么其他的80%的市場份額就被地方性的家電銷售企業和店鋪所瓜分。預計2010年家電及電子市場銷售規模將達到約11000億元，而其中的大部分將會被三四線城市、城鎮和農村用戶買走，可見現在的鄉鎮有著很大的潛力。鄉鎮不像大城市人口這樣集中，那么就會面臨送貨難、維修難、宣傳難的問題，家福來又是怎么樣來解決這些問題的呢？

自立更生成就家電川西北王

家福來是一家完全由自主創業發展起來的本土企業，從1987年到1997年10年時間成為綿陽市第一家上規模的家電零售企業，正所謂“十年磨一劍”，在這10年間家福來從一個46平米的小商鋪發展成為一個擁有800平米的上規模的家電專業商場“興達家電商場”。1999年，公司投巨資在綿陽黃金口岸設近2000平方米的電器廣場，公司正式注冊命名為“綿陽市家樂福電器有限公司”，后因為與家樂福超市的商標糾份問題，變更為“綿陽家福來電器有限公司”，由此，開始成為川西北最大的家電專業商場。從兩次的擴張規模來看，可以看出家福來的領導者在當時就已經意識到快速的占領市場是家電零售行業的一個重要的環節，與第一的擴展相比第二次的擴張僅僅用了兩年時間，足足擴大了1200平米。經營規模的擴大，售后服務的對象也將越來越廣，家福來為了應對售后服務的問題在擴大規模的第二年成立了“綿陽市家齊美電器維修服務中心”，承擔了數百家家電品牌的保修、安裝等售后服務工作，建立了完善的售后服務體系；且在同年11月與海爾集團合作在綿陽設立全國第一家海爾銷售服務加盟店，與海爾集團合作對于家福來的銷售服務來說，不論是管理上還是質量上都將會得到很大的提升，也在無形中給了消費者一顆“定心丸”。隨后2001年家福來建立了配置、功能完善的倉儲配送服務中心。倉儲配送服務中心的成立，標志著家福來已經成為一個積“銷售、配送、售后服務”一體的專業性家電零售企業，為公司連鎖經營實施擴張戰略奠定基礎。

雖然這時的家福來已經具備了一定的規模，但還僅僅是綿陽的一個有名的家電商場。隨著公司的發展，家福來的管理層已經開始意識到這個問題，為創自我品牌，走向全國，家福來向國家商標局注冊“家福來”商標，同時公司正式更名為“綿陽市家福來電器有限公司”。有了自己的品牌，家福來就迫不及待的開始以綿陽為中心，開始在周邊的縣市開設連鎖店，僅在2004年-2008年4年間家福來在江油、遂寧、廣漢、射洪等地擁有十余家上規模的直營專業家電賣場，成為了川西北真正的家電零售業的領頭羊。到了2008年家福來在川西北已經有30%的縣級網點、70%的鎮級網點，綿陽地區更是達到了75%的家電銷售市場占有率，在一個擁有37輛送貨車總備貨額達2.5億元的總部配送中心以及兩大分部配送中心的物流保障平臺下，構筑了兩天內送達 “快速物流”模式。

如今的家福來已經不僅僅是一家家電零售連鎖企業，已經形成了網絡批發、酒店、房地產業、金融為主的大型商貿企業。早在2003年的時候，家福來還沒有正式更名之前，家福來的前身“綿陽市家樂福電器有限公司”就收購了—遂寧賓館，這次的收購可以算是家福來在房地產行業的一次嘗試，遂寧賓館的成功為家福來“進軍”房地產行業奠定了基礎。在2007年，家福來更是“大手筆”的在遂寧開發了位于御營壩黃金口岸的“家福來嘉苑”商品房，在封頂前就銷售告罄。這兩次夸行業經營的成功，為家福來的資金積累做出了極大的成功，也正式由于這兩次的成功，家福來有開始涉足金融行業。

由家福來發展史我們可以看出，雖然跨行業的經營可以快速的積累資金，但是對于本身主要的行業也會產生一定的阻礙，使得本身發展的主要行業在競爭中處于劣勢，最終有可能會被淘汰。那么家福來電器是否會走上多元化經營的這條路呢？

“保姆式”服務領跑市場

家福來目前的消費者主要是集中在小城市和鄉村，由于這些地方的特殊性，使得經營也不像大城市這樣的靈活，特別是農村的存在著送貨難、維修難、宣傳難的問題。家福來本來就是由一家小商鋪發展起來的企業，一開始就面對就是綿陽市的中低消費者，所以家福來一開始就累計了怎么樣為這類消費者服務的經驗。

為了解決這些問題，家福來在以綿陽市為中心的川西北開設了10多家的直營店，2007年12月公司帶領全川各地的家電銷售企業組成聯合體，并以領頭單位身份成功中標國家商務部、財政部組織的"家電下鄉"試點工作四川流通渠道商家。到目前為止家福來名下家電下鄉產品備案銷售網點遍布四川，家福來對名下網點進行管理、輔導、協助、提攜的行業責任。通過優先配送家電下鄉產品、按周為單位配送、實地指導培訓、解決網點所面臨的困難等“保姆式”服務。其名下的銷售網點已經達到1500個左右，已經覆蓋了整個川西北的市、縣、鄉鎮，如此龐大的銷售網點約占了整個四川家電下鄉活動網點的10%，且領先于國美和蘇寧的等全國性大品牌。

家福來于2000年成立“綿陽市家齊美電器維修服務中心”，承擔了數百家家電品牌的保修、安裝等售后服務工作，建立了完善的售后服務體系。家福來電器一直以來都堅持“人無我有、人有我優、敢創人先”的服務理念，作為川內大型的家電營銷企業，擁有超大型的專業家電客戶服務中心、物流配送中心、售后服務中心的家電企業、24小時全國統一服務電話、80公里免費配送等服務項目，贏得了許多消費者的信賴。對于其名下網點更是全方位的“保姆式”一條龍服務，這樣使得網點的服務也能夠做到提供更加專業的服務，特別是農村的對于消費者。

2010年家福來推出“家福保”延保服務，使得家福來的售后服務更家的全面，服務級別更高，服務份額范圍更廣，保修時間更長。而且延保的時間為1-3年，延保的范圍更廣，灰塵、受熱、潮濕、冷凝、輸入的電壓造成的損壞都在延保的范圍之內。這大大的加強了消費者對家福來的信任和信心，讓消費者更加的放心到家福來買消費，在“家福保”的延保服務中，其中在保修范圍內的只要是同一個故障修過三次是不能修復，那么家福來將會為消費者提供更換同類產品的服務，這對于低收入消費者來說將會的道更多的實惠。只需要一通電話就可以享受免費的上門服務，這既可以節約消費者的時間，又可以避免整個維修過程中的一些繁瑣程序。在春節期間，家福來對外地來購物的消費者提供食宿，對于那些在春節期間出來旅游購物的人將會是一個很好的選擇。

家福來的未來在哪兒？

雖然家福來在川西北建立了自己的根據地，但是相對來說，除了借助家電下鄉建立起來的家電聯合體之外，真正屬于家福來自己的終端和門店并不多，與此同時，多元化經營也分散了大量的資源和精力。未來的家福來該何去何從，這是擺在家福來創始人熊光興面前的戰略抉擇問題。

1、掌控終端是核心。

2008年家福來電器“家電下鄉聯合體”各銷售網點全年銷售實現5個多億，2009年再攀新高，截至12月上旬家福來電器“家電下鄉聯合體”下屬2300多個銷售網點銷售額達到7.8個億。另據家福來電器“家電下鄉”項目組負責人目前透露，12月底已突破8.5個億。

2009年家電行業快速復蘇，其中以“家電下鄉”帶動的農村市場尤為活躍，對拉動內需，刺激經濟起到了重要作用。作為最早開展家電下鄉活動的家福來電器聯合其它力量建立了“家電下鄉聯合體”，其銷售臺件和銷售金額也一馬當先。在產品品類由2008年的四類擴展到九大類，千余種型號，在產品限價上也有很大提升，農民朋友的選擇更廣，深受青睞。然而，如何借助這個東風，把家福來的渠道、終端真正深入下去卻是核心，抓到手里的才是魚。

2、規模拓展是保障。

對于家電連鎖來說，沒有規模就沒有話語權，但連而不鎖、規模不經濟卻又是老大難問題。對于家福來，規模拓展不是問題，問題是如何拓展，到底是縱向拓展？還是橫向開發？縱向拓展，是下沉還是上進？橫向開發，是本區發展還是外地擴張？……這些問題將直接決定著企業的戰略定位和生存問題。如果當年的五星立足江蘇做深做透，就不會也匯銀的誕生和上市， 也不會有五星被百思買被收購。而家福來卻似乎被家電下鄉的短暫勝利沖昏了頭腦，2009年開始大力布局成都等中心城市市場，這無異于過早地開始把自己的有生力量暴露地對手面前。

第8篇：多元化經營范文

一、企業多元化經營的優點

1.平抑企業經營風險。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據投資組合理論，企業通過多元化經營，將資產分散投資于不同的行業。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業陷入困境,就可以從其他盈利行業得以彌補,維持企業收益穩定。這種通過分散企業的行業風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

2.優化過剩資源，節約交易成本。

企業為了經營某項業務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規模，而對于此項業務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業通過多元化經營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業同時經營多項業務的總成本小于多個單一化公司分別經營這些業務的總成本，從而形成范圍經濟。另外，企業通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節約了交易成本。

3.形成企業內部資本市場。

多元化企業還可以形成內部資本市場，在所經營的不同業務之間調度資金、人力資源，實現交易內部化。內部融資的成本低于外部融資，同時內部資本市場還可以使多元化企業在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業務間的交叉補貼獲得內部融資，使得企業更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現值的投資項目。而企業內部資本市場的建立，可以通過企業內部的資金調度在一定程度上解決這一問題。同時，內部出資者（企業總部）可以通過監督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競爭力。

如果多元化企業具有雄厚的資源優勢，在某個業務領域獲取的利潤可用于彌補在其他領域實施掠奪定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產品，達到將競爭對手驅逐出市場的目的。另外，通過多元化經營與主要競爭對手達成相互購買協議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業從自身利益出發而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊，各自形成某種形式的相關多元化，改變競爭態勢，每家公司都能獲取相應的利益。

二、企業多元化經營可能存在的風險

1.企業資源和能力的分散。

每家企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源總量是有限的，而企業經營的每項業務往往都要求一定的最小資源投入量。企業進行多元化經營，必須把資源投入到新的行業之中，很容易造成對原有主導行業或核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產品或核心業務上的競爭優勢，最終導致企業在原有主導行業的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業資源配置過于分散，甚至可能每項業務都難以得到充足的資源支持，結果所有行業都達不到應有的規模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結局。

2.導致管理層注意力分散。

多元化經營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業較主業跨度過大，管理層不僅面臨新業務領域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業不同業務之間差異性的增大，將增加企業運營過程的復雜性，從而將加大企業管理的難度，降低企業運營的效率。一般情況下的多元化經營都將導致企業中的部門數量或下屬公司數量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關系將呈幾何級數增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴張的風險。

作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業過早進行多元化，在初期新業務的大量投入，將削弱企業原有主營業務的競爭力，可能造成企業總體利潤下降或出現財務危機，影響主業發展；過遲多元化，則會耽誤企業品質提升的良機，以至于不能形成規模效應。事實上，只有主業非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經營。但有很多企業在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業，導致企業有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業的經營活動，最終企業整體業績反而下降。

三、企業多元化戰略抉擇應注意的問題

1.要考慮企業自身的實力。

企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件，“量力而行”。首先，企業必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術資源和管理資源），才可以考慮發展其他業務。企業應當根據自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的多元化經營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發展更無從談起。其次，要求原來經營的業務情況良好，能夠提供持續穩定的現金流入。因為在新業務運營初期，往往是入不敷出，需要企業不斷對其“輸血”，原經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的“造血”功能，是支持多元化經營的有力保障。

2.多元化經營要有利于培育企業的核心競爭力。

企業核心競爭力，是指企業具有開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力。企業的核心能力是企業多元化經營的根本依托，是決定企業是否進行多元化經營的重要內部條件。企業在實施多元化經營的過程中，應當注意通過多元化培育企業的核心能力。企業核心能力不同于有形資產，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業核心能力還可能得到發展、強化和更新。企業通過多元化經營，在拓寬業務領域時，企業核心能力與新的用途相結合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位或開拓新的業務。例如，佳能公司在設計、生產和制造激光打印機的過程中，開發了有助于改善其原有復印機業務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業務中的核心能力，又有助于其以低成本發展新的復寫紙業務（Markides and Williamson，1994）。

企業的核心能力不是一朝一夕的產物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經營單位，而枝葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經營的風險。

企業進行多元化經營，通過行業的組合，有可能起到分散各行業的非系統風險的作用，從而降低企業的整體風險。然而，從動態角度看，企業實施多元化經營，意味著要進入一個新的行業，這往往會產生新的風險。首先，進入新行業往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關技術或許可權等等。第二，對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業風險的作用，反而加劇了風險。對于相關多元化而言，往往依賴于同一核心技術、同一原材料或同一顧客群，各項業務密切相關。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業的經營風險。第三，行業選擇失誤的風險。多元化經營選擇的新行業不一定能夠適合企業。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。

4.多元化經營的程度和行業跨度要適度。

第9篇：多元化經營范文

【關鍵詞】核心能力；多元化；企業戰略

一、核心能力與多元化經營的內涵

（1）核心能力。核心能力也稱核心競爭力，大致包括：一是知識與技能，即企業特有的技術訣竅與狀況；二是管理體系，即企業內部管理控制系統；三是技術體系，即有形的技術系統和無形的知識系統；四是價值觀念與企業文化，即企業內占統治地位的態度、行為和規范。簡言之，企業核心能力應具有三個特點：競爭對手難以模仿、可廣泛應用于其它領域、符合最終產品顧客利益。（2）多元化經營。多元化經營戰略是指企業采取在多個相關或不相關產業領域中謀求擴大投資規模、獲取市場、創造效益的長期經營方針和思路。多數企業實施此戰略的主要動機有兩個：一是進攻型，即到新領域去獲取更多利潤；二是防御型，即將部分資源配置在不同領域以規避風險。

二、核心能力與多元化經營的辯證關系

（1）核心能力是多元化經營的基礎。第一，核心能力是多元化經營競爭優勢的源泉。核心能力戰略是企業以不變應萬變，加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵手段。從成長角度看，核心能力能打開多種產品潛在市場，拓展新行業領域；從競爭角度看，核心能力是企業持久競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力。第二，核心能力能使多元化經營產生協同效應。協同效應是指企業在生產經營過程中的不同環節、階段、方面共同利用統一資源而產生的整體效應。戰略協同轉化為競爭優勢主要依靠兩方面：一是不同業務的成本分攤產生較低成本；二是關鍵技能、技術開發和管理訣竅的有效轉移。具體來說，以技術為核心能力的企業，能在技術相關性上進行資源共享，使產品不斷創新，促進核心能力的進一步發展；以市場為核心能力的企業，能夠在銷售渠道、顧客等方面相互促進，增加市場占有率。（2）多元化經營能夠培植或提升核心能力。第一，多元化經營將極大影響核心能力。建立企業核心能力是一個長期的過程，主要有兩種方式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再和現有的核心能力融為一個整體來提高核心能力。多元化經營戰略成功，將大大提升核心能力，促使企業繼續維持其競爭優勢；多元化經營戰略失敗，不僅無益于核心能力的提升，反而可能使原有核心能力下降，甚至喪失原有競爭優勢。第二，多元化經營有利于核心能力的效用最大化。核心能力具有延展性，企業一旦擁有，意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。

三、多元化經營與企業核心能力建設

（1）確定公司的核心能力。公司在進行多元化經營前，首先要了解公司是否具備和具備什么樣的核心競爭力。一般來說，核心競爭力存在于企業的生產、研發、營銷等進行的許多活動中。可通過對企業資源與戰略能力進行評估，對價值鏈進行分析來確定企業的核心競爭力。（2）要找到多元化經營與核心競爭力建設的平衡點。重視核心競爭力建設，并不是完全否定多元化經營。注重核心競爭力的培養和適時的多元化經營，是保證企業持續穩定發展的兩個支柱。適時的多元化經營需要滿足一個原則，即多元化經營后的企業內部交易成本的增加應小于多元化后企業規模收益的增加。（3）基于核心能力的多元化經營戰略。一是制定增強自身核心能力的多元化經營戰略。按照多元化經營相關系數從大到小的變化，多元化發展道路可分為三個階段：初級階段，指從某一行業進入相關系數很大的另一行業；中級階段，指在初級多元化的基礎上，從某一行業進入相關系數較大的另一行業；高級階段，指在中級多元化的基礎上，從某一行業進入相關系數很小甚至為零的另一行業。二是相關產業多元化經營策略。企業的資源和優勢有限，所以合理而科學的多元化經營策略應保持產業間的高度關聯性，以發展相關產業為主攻目標。長期以來，企業在核心產業的生產經營方面積累了許多有形和無形資，發展相關產業就可以充分發揮原企業的資源優勢并節約經營資源。三是非相關產業多元化經營策略。當企業已發展到一定階段或一定規模，具備了多元化發展的前提條件――核心能力，并想以此為基礎進行非相關多元化時，應充分考慮非相關多元化所帶來的風險。在實施非相關多元化經營時能起到作用的只是企業的無形資產，比如管理組織能力、企業文化經營能力等。非相關多元化經營是基于無形資產的核心能力上進行的。企業可以通過企業內部培育、技術引進、企業并購、戰略聯盟等方式構建新領域的核心能力。

參 考 文 獻

[1]王江，楊錫懷.企業的核心能力及其與多元化戰略的關系.工業工程與管理.2001（1）