績效考核體制精選(九篇)
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第1篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：公路養(yǎng)護 績效考核 BSC KPI
公路養(yǎng)護管理工作涵蓋了體制機制、養(yǎng)護工程、路產(chǎn)保護、規(guī)費征收等眾多領(lǐng)域，其穩(wěn)定與發(fā)展關(guān)乎公路交通的方方面面，而養(yǎng)護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導(dǎo)向作用。
1 績效考核的內(nèi)涵
績效考核是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進行評價，利用考核結(jié)果對員工行為進行引導(dǎo)和改善，并激發(fā)員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標(biāo)服務(wù)于組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。從現(xiàn)代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質(zhì)是一個評估、控制和改進的過程。
2 平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論簡述
2.1 平衡記分卡
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)，同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其目的是將公司戰(zhàn)略與績效管理有機結(jié)合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：
①財務(wù)（Financial）層面
財務(wù)性指標(biāo)能揭示組織已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，是衡量組織績效的傳統(tǒng)指標(biāo)，其它三個方面的改善又推動著未來的財務(wù)績效。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。
②顧客（Customer）層面
贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)出客戶的需求，并進而體現(xiàn)出企業(yè)的價值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力和條件。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。
③內(nèi)部流程（Internal Business Process）層面
考慮內(nèi)部運營指標(biāo)，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核顯著特征之一。這個層面關(guān)注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品推出能力如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度等，設(shè)計能力如設(shè)計水準(zhǔn)、工廠水準(zhǔn)等，制造效率如訂單交貨速度、準(zhǔn)時交貨次數(shù)、單位成本等，售后服務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、成本、品質(zhì)等。
④學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）層面
該層面把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，關(guān)注我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值的問題。這一層面體現(xiàn)了平衡計分卡強調(diào)未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統(tǒng)設(shè)備改造，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。這個層面激勵企業(yè)取得卓越績效，相關(guān)指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新產(chǎn)品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產(chǎn)力、員工培訓(xùn)次數(shù)等，信息系統(tǒng)狀況如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度等。
由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰(zhàn)略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業(yè)績效的各類指標(biāo)，各個指標(biāo)之間相互聯(lián)系、相互影響、相互驅(qū)動，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，并通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業(yè)層面、部門層面及員工層面確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中建立導(dǎo)向性、代表性和可量化操作性的評價指標(biāo)體系，是圍繞組織戰(zhàn)略實施下具體工作績效的體現(xiàn)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業(yè)對自己的期望和要求，明確自己應(yīng)該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現(xiàn)什么目標(biāo)，以及自己會得到的獎勵和報酬。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種系統(tǒng)性績效考核工具，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織內(nèi)部具體的過程和活動，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，不斷強化與提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，最終保證企業(yè)的長足發(fā)展。
3 基于BSC和KPI的考核指標(biāo)體系構(gòu)建
3.1 公路養(yǎng)護管理現(xiàn)狀分析
當(dāng)前我國公路養(yǎng)護管理現(xiàn)存問題包括：
3.1.1 公路養(yǎng)護管理體制不完善
在計劃經(jīng)濟體制下，我國高速公路養(yǎng)護經(jīng)費采用撥款方式，養(yǎng)護管理采用的是事業(yè)型管理模式。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，這種缺乏活力和競爭機制的養(yǎng)護管理體制已不能適應(yīng)公路企業(yè)公司型經(jīng)營的發(fā)展要求。有些地方的養(yǎng)護管理觀念陳舊，機構(gòu)臃腫，非生產(chǎn)人員膨脹，高投入、低產(chǎn)出現(xiàn)象嚴重，工作效率低下，也體現(xiàn)出當(dāng)前高速公路養(yǎng)護管理體制上的不足。
3.1.2 養(yǎng)護人員素質(zhì)低、技術(shù)水平差
公路的養(yǎng)護作業(yè)需要同時具備機械化和專業(yè)化。一方面，從養(yǎng)護設(shè)備角度來看，大多數(shù)養(yǎng)護機械都具有先進的技術(shù)性能，如果缺乏文化基礎(chǔ)和專業(yè)知識，會很難掌握從國外引進的養(yǎng)護機械管理方法和使用技巧，由于設(shè)備本身性能的開發(fā)不足，養(yǎng)護人員很少使用，在一些地方造成設(shè)備的閑置浪費。另一方面，從養(yǎng)護技術(shù)角度來看，與國外已有的新技術(shù)、新工藝、新方法相比，傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)組織仍是我國現(xiàn)階段公路養(yǎng)護作業(yè)采用的主要方式，制約了公路的養(yǎng)護水平，對國外新技術(shù)試驗推廣還需要一些時日。
3.1.3 道路狀況的監(jiān)測質(zhì)量和監(jiān)測頻率缺乏
公路養(yǎng)護的目的是加強對公路預(yù)防性養(yǎng)護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復(fù)和治理，提高公路的抗災(zāi)能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態(tài)。路橋梁的檢測頻率、監(jiān)測評定手段、評定標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該嚴格按《公路技術(shù)狀況評定標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，養(yǎng)護工藝、操作規(guī)程嚴格按《公路養(yǎng)護技術(shù)規(guī)范》執(zhí)行，但我國公路養(yǎng)護的現(xiàn)狀中，由于受環(huán)境條件、技術(shù)認知、資金等因素影響，道路狀況監(jiān)測工作沒能按執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進行，出現(xiàn)監(jiān)測質(zhì)量不高、監(jiān)測頻率較低的現(xiàn)象。
因此，為了能夠確保養(yǎng)護質(zhì)量和養(yǎng)護資金的正常使用，建立養(yǎng)護績效考核體系，形成養(yǎng)護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。
3.2 公路養(yǎng)護績效考核指標(biāo)的探索
平衡計分卡為公路養(yǎng)護工作中績效考核指標(biāo)的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養(yǎng)護績效考核指標(biāo)：
第一，充分調(diào)查公路養(yǎng)護管理部門目前所處狀況，綜合分析養(yǎng)護工作的當(dāng)前狀況與目標(biāo)狀況之間的差距，確定公路養(yǎng)護的發(fā)展目標(biāo)；
第二，以公路養(yǎng)護的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，從財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部管理維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個方面構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系；
第三，用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定各個維度的評價指標(biāo)；
最后，為保證績效體系的有效性，定期調(diào)整、持續(xù)改進顯得尤為必要。
為加強公路養(yǎng)護績效管理的科學(xué)性和有效性，將平衡計分卡融入到養(yǎng)護工作的績效考核中，公路養(yǎng)護管理部門可以從提高公路服務(wù)性能的角度考慮加強公路養(yǎng)護內(nèi)部流程管理，提高公路養(yǎng)護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養(yǎng)護的效率的前提是公路養(yǎng)護的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這也體現(xiàn)出平衡計分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的循環(huán)性，通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核。另一方面，KPI用在公路養(yǎng)護績效考核評價中，強調(diào)的是對公路養(yǎng)護管理起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，其目的是通過關(guān)鍵績效將公路管理引向管理部門的目標(biāo)方向。
3.3 公路養(yǎng)護績效考核指標(biāo)體系的確定
根據(jù)平衡計分卡和關(guān)鍵指標(biāo)法，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度出發(fā)，結(jié)合地方公路養(yǎng)護標(biāo)準(zhǔn)《公路路面養(yǎng)護技術(shù)規(guī)范》，提取并總結(jié)出了關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，給出公路管理部門進行養(yǎng)護的KPI指標(biāo)體系的參考比重，見表3.1：
4 結(jié)論
本文對公路養(yǎng)護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學(xué)地設(shè)計考核內(nèi)容、考核指標(biāo)，才能肯定公路養(yǎng)護現(xiàn)狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養(yǎng)護工作中為社會提供更優(yōu)質(zhì)、更周到的服務(wù)，使交通工作更好地服從和服務(wù)于國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要。
參考文獻：
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第2篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：平衡記分卡；高職院校教師；績效考核
作者簡介：榮艷麗（1981-），女，河南鄭州人，鄭州旅游職業(yè)學(xué)院講師，碩士，研究方向為高職教育。
課題項目：本文系河南省教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃2011年度課題“基于平衡計分卡的高職院校教師績效考核體系研究”（編號：[2011]-JKGHAD-0517；主持人：榮艷麗）成果之一。
中圖分類號：710 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-7518（2012）29-0081-03
科學(xué)合理的教師績效評價體系有助于提高教學(xué)科研質(zhì)量，有助于形成和諧的校園人際關(guān)系，對教師客觀公正地評價，規(guī)范地管理，有助于提高教師的業(yè)務(wù)水平和幸福感。目前我國高職院校教師績效考核還存在著很多弊端，考核制度不完善，很大程度地影響學(xué)校的發(fā)展。鑒于平衡計分卡在國外非營利機構(gòu)的成功運用，本文引入平衡計分卡的理念，尋求適合我國現(xiàn)階段高職院校的教師績效考核體系。
一、現(xiàn)階段高職院校教師績效考核存在的問題
（一）考核目標(biāo)不明確，缺乏相應(yīng)的理念和體制。由于我國的高等職業(yè)教育事業(yè)起步較晚，很多院校由中專升格而來，基本上還沿用原來的模式，各方面經(jīng)驗相對不足，對于教師績效考核的體系還不健全，理論方法還遠不夠完善。有些院校沒有明確的考核辦法，填寫考核表基本上是一種形式，用民主測評決定考核結(jié)果，或者是直接輪流當(dāng)選。有的院校照搬高校的考核辦法，卻因水土不服而達不到應(yīng)有的效果。
（二）考核方法過于簡單。很多高職院校疏于日?？己耍辉谀杲K對教師進行考核，且僅限于學(xué)生問卷調(diào)查和同事之間互評。也有一些院校采用監(jiān)控式的方法，教師的教學(xué)態(tài)度、水平和效果由教研室和教學(xué)督導(dǎo)進行評定，這種考核方式很容易因考核者的主觀偏見而影響考核的客觀公正性。單維度的考核方式對教師績效的真實性反應(yīng)不夠準(zhǔn)確。
（三）考核指標(biāo)覆蓋面較小，缺乏戰(zhàn)略和科學(xué)性。教師這個職業(yè)的工作績效反映比較遲滯、測量難度大，很多高職院校教師績效考核指標(biāo)僅限于教學(xué)工作量和科研工作量，覆蓋面不足的考核指標(biāo)使得教師只關(guān)注考核指標(biāo)范圍內(nèi)的工作，這都關(guān)系到教師內(nèi)在素質(zhì)和能力的提高和學(xué)校遠期的發(fā)展。
（四）對考核結(jié)果的使用不足，缺少績效溝通與反饋[1]。很多學(xué)校不反饋考核結(jié)果給教師，只是根據(jù)考核結(jié)果進行各種津貼的發(fā)放，一方面反映出考核者對考核方法的實用效果沒有底氣；另一方面學(xué)校也沒有認識到讓教師自己知道考核結(jié)果的必要性和重要性。
二、平衡計分卡理論及核心思想
美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興方案國際咨詢公司創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓（DaviP.Norton）于1990年帶領(lǐng)研究小組對12家大型企業(yè)進行了為期一年的“衡量未來組織業(yè)績”的研究，在總結(jié)各企業(yè)業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）。[2]
平衡記分卡最初就是企業(yè)通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customesr）、內(nèi)部流程（InternalBusinessProgr-
ess）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）四個方面的指標(biāo)來考核自身的業(yè)績，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。[3]其基本模型如圖1，
圖1 平衡記分卡模型
（資料來源：kaplan·R·S.and D·P·Norton，1996，Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard business Review，Janusry-February）
自平衡計分卡提出之后，它的全方位考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的理念受到企業(yè)及學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注。美國政府機構(gòu)是最早引入平衡記分卡的非營利組織?？ㄆ仗m和諾頓指出：對于大多數(shù)公共部門和非盈利組織，財務(wù)指標(biāo)并不是最主要的指標(biāo)，在公共部門和非盈利組織中采用平衡記分卡時必須要重新調(diào)整，才能適應(yīng)組織發(fā)展的需要[4]。并且，在2001年和2004年的論著中，他們還分別列舉了平衡計分卡在高等教育組織中的具體應(yīng)用實例：1994年，加州大學(xué)圣地亞哥分校在其行政服務(wù)部門引入平衡計分卡方法，而且取得了卓越的成果，并于1999年獲得“教育質(zhì)量獎”；[5]美國富爾頓郡學(xué)校系統(tǒng)根據(jù)學(xué)校實際需要調(diào)整和改進了平衡計分卡，將平衡計分卡的績效指標(biāo)體系分為五個層面，分別是學(xué)生成績、教學(xué)與行政管理流程、利益相關(guān)者、學(xué)習(xí)與成長和財務(wù)層面。[6]
三、高職院校教師績效考核體系引入平衡計分卡的可行性及有效性
高職院校和普通企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長這四個方面的具體要求和側(cè)重點不太相同。但是這四個維度正好為高職教師績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓新思路，實現(xiàn)高職院校多元化、戰(zhàn)略性績效考核。根據(jù)高職院校特點對四個維度進行相應(yīng)調(diào)整，就可以建構(gòu)具有很強可行性的高職院校教師平衡計分卡績效考核體系。
平衡計分卡工具在高職院校應(yīng)用，可以實現(xiàn)高職院校對教師的戰(zhàn)略管理，將部門和個人利益與學(xué)校的整體戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，從而使學(xué)校成為有著共同目標(biāo)的內(nèi)部聯(lián)系系統(tǒng)；可以實現(xiàn)高職院校短期與長期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡進行多維度評價，指標(biāo)覆蓋面廣，各維度之間的因果關(guān)系可以使教師明確學(xué)校的目標(biāo)，在績效考核的驅(qū)動下，努力進取，實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時促進學(xué)院各方面的發(fā)展，同步實現(xiàn)學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己私Y(jié)果反饋給教師本人并與報酬相聯(lián)系，能有效調(diào)動教師工作的積極性，提高教師的職業(yè)成就感，進而實現(xiàn)對教師的有效激勵。
四、高職院校平衡計分卡績效考核體系構(gòu)建
高職院校教師的績效考核引入平衡計分卡這一管理工具，就需要根據(jù)高職院校教師的特點，對四個維度進行轉(zhuǎn)換和順序上的調(diào)整，并界定其新的內(nèi)涵， 以實現(xiàn)它的戰(zhàn)略遠景和使命。
（一）四維度轉(zhuǎn)換
就高職院校而言，政府、學(xué)生、公眾、企業(yè)等“股東”都希望高職院校有產(chǎn)出，我們把它的科研成果、培養(yǎng)的人才，及為社會提供的知識服務(wù)認為是對其“股東”做出的貢獻，用“貢獻”維度來代替“財務(wù)”維度，可以體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的關(guān)系，同時又能反應(yīng)高職院校遠期發(fā)展要求。把學(xué)生送到職業(yè)院校學(xué)習(xí)的學(xué)生家長，在學(xué)校接受教育的學(xué)生，為畢業(yè)生提供就業(yè)崗位的單位，都是高職院校的 “客戶”，同時，高職院校的科研成果應(yīng)用于社會，社會也是高職院校的“客戶”。將平衡計分卡應(yīng)用于高職院校，不需要對內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度進行轉(zhuǎn)換，只需重新界定他們的內(nèi)涵。轉(zhuǎn)換和重新界定后形成的教師績效考核平衡計分卡體系思維度之間的戰(zhàn)略關(guān)系（如圖2所示）。
（二）高職院校教師平衡計分卡績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
設(shè)計轉(zhuǎn)換之后的客戶、貢獻、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度新內(nèi)涵下的具體指標(biāo)，通過這些指標(biāo)來衡量教師的業(yè)績效果，由于各職業(yè)院校的具體情況有所差異，實際應(yīng)用時的指標(biāo)體系在細節(jié)上也應(yīng)有所差別。這里設(shè)計出了職業(yè)院校教師績效考核平衡記分卡體系一般參考指標(biāo)一級、二級和三級指標(biāo)體系，如表1：
（三）實施高職院校平衡計分卡績效考核體系注意事項
1.科學(xué)制定高職院校遠景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，設(shè)定以戰(zhàn)略使命為中心的目標(biāo)。高職院校應(yīng)該高瞻遠矚，預(yù)計在未來較長的時間內(nèi)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)自身的能力和自愿，分析制定適合自己實際情況的遠景戰(zhàn)略。然后對戰(zhàn)略進行解釋和溝通，使教師領(lǐng)悟?qū)W校的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為教師的職位發(fā)展戰(zhàn)略，通過各項具體指標(biāo)，將教師的個人發(fā)展與學(xué)校的遠期發(fā)展緊密地聯(lián)系起來，在教師的不斷努力、不斷學(xué)習(xí)、進步、成長的過程中，實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略使命。
2.不同崗位指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)有所區(qū)別。在實際應(yīng)用過程中，可以根據(jù)各高職院校的具體情況和特點，將高職院校教師平衡計分卡績效考核指標(biāo)體系進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和更具體化，還可以再細分為四級指標(biāo)甚至更具體的指標(biāo)，以適應(yīng)不同的需要。同時可結(jié)合歷史數(shù)據(jù)參考法、問卷調(diào)查法、集體討論法確定各維度和各指標(biāo)的權(quán)重。同一所學(xué)校的不同類型的崗位各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)該有所區(qū)別，為了保證績效考核結(jié)果的客觀性、公正性和真實性，進行崗位劃分是非常有必要的，崗位不同，應(yīng)用的考核指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該有所調(diào)整，必要的時候不同崗位的考核指標(biāo)也可有所差異。可以根據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、不同崗位教師的工作性質(zhì)進行分析，科學(xué)合理設(shè)置崗位。一般而言，教師崗位可以分別設(shè)置為以教學(xué)科研為主型崗位、以教學(xué)為主型崗位、以科研為主型崗位、以實驗技術(shù)為主型崗位。教學(xué)科研崗位承擔(dān)教學(xué)科研雙重任務(wù)，以教授和副教授為主；以教學(xué)為主型崗位主要承擔(dān)基礎(chǔ)課和專業(yè)課教學(xué)任務(wù)并進行教改研究，以講師和助教為主；以科研為主型崗位主要承擔(dān)科研任務(wù)，一般應(yīng)設(shè)在國家、省市級重點實驗室或?qū)ｉT研究所；以實驗技術(shù)為主型崗位主要承擔(dān)實驗教學(xué)任務(wù)、電化教育及語音室等實驗室建設(shè)任務(wù)和實踐教學(xué)任務(wù)，一般應(yīng)設(shè)在實驗室、語音室、實習(xí)工廠和實習(xí)基地。[7]
3.對平衡記分卡績效考核所涉及的所有人員進行培訓(xùn)。平衡記分卡知識的培訓(xùn)的對象包括學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、各層管理者、被考核教師以及從事相關(guān)管理的工作者。通過對培訓(xùn)對象進行平衡記分卡的基本思想、內(nèi)容和具體的實施步驟等方面的培訓(xùn)，讓所有的相關(guān)人員了解平衡記分卡的內(nèi)容，認識平衡記分卡的優(yōu)越性，明確平衡記分卡與自身的關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略性思維，從心理上接受平衡計分卡績效考核體系。平衡記分卡績效考核體系的培訓(xùn)既有助于教師自身的學(xué)習(xí)和提高，并且有利于相關(guān)人員的積極主動參與和推動平衡記分卡的實施，進而有利于促進學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.要加強績效考核與現(xiàn)代信息技術(shù)的融合?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Э己斯ぷ髁看?，為了提高績效考核的效率和質(zhì)量，學(xué)校必須加強信息系統(tǒng)的建設(shè)。國外已經(jīng)研發(fā)出了一套平衡計分卡軟件工具，通過在使用過程中的不斷完善，已經(jīng)比較成熟，它實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)的集成。我國在開發(fā)平衡記分卡管理工具的軟件方面還比較欠缺。各高職院校應(yīng)該加大在信息系統(tǒng)方面的投入，逐步構(gòu)建和完善教師績效信息平臺。在信息技術(shù)高速發(fā)達的今天，這樣的信息平臺有利于提高溝通效率和工作的時效性，有利于動員教師全員參與，將會比在企業(yè)應(yīng)用更多，發(fā)揮更大的作用。因此，建議高職院校開發(fā)適合本校特色的績效考核信息平臺和操作系統(tǒng)，并對教師進行相關(guān)的培訓(xùn)，這樣不僅增加了一個新的高效的溝通途徑，提高了管理的實時性和效率，而且便于把對教師進行的績效考核結(jié)果作為歷史記錄保存起來，管理者可以通過觀察教師工作的長期發(fā)展情況，對有關(guān)政策制度做出正確的調(diào)整，也方便教師了解自己的成長軌跡，明確職業(yè)生涯發(fā)展方向，更好地實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略意圖和滿足教師的需求。
總之，與現(xiàn)有的績效考核方法相比，引入平衡計分卡理念的績效考核體系更能科學(xué)全面有效地對高職院校教師進行績效評價。但是，在目前的實際應(yīng)用中，平衡計分卡還只是個理論框架、一種管理理念或管理思想，離發(fā)展成為成熟的管理工具還有一定的距離。好的理念和工具是經(jīng)得起時間的考驗的，經(jīng)過我們不斷的研究和實踐，相信在不久的將來，這一“時尚”的管理工具必將被廣泛應(yīng)用。
參考文獻
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第3篇：績效考核體制范文
摘 要 隨著我國教育教學(xué)的不斷發(fā)展完善，高職院校得到迅速發(fā)展，學(xué)校辦學(xué)規(guī)模不斷擴大，學(xué)校管理成本不斷增加，傳統(tǒng)的一級管理模式具有較大的集權(quán)性，逐漸不適應(yīng)學(xué)?？焖侔l(fā)展的需要，所以在人數(shù)較多的高職院校實施二級管理體制非常重要。本文就高職院校二級管理體制的內(nèi)涵、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性以及對策加以簡要分析。
關(guān)鍵詞 二級管理體制 高職院校 行政管理人員 績效考核
2009年起我國開始在事業(yè)單位實施績效工資改革，這場人事改革引起很大反省，對事業(yè)單位工作人員進行科學(xué)績效考核，成為事業(yè)單位進一步發(fā)展的緊迫要求。
一、高職院校二級管理體制的內(nèi)涵
高職院校二級管理，即高職院校在院或者系部在二級建制基礎(chǔ)之上，給予系部一部分職權(quán)，與此同時，根據(jù)職權(quán)的范圍和需要將允許變動的人權(quán)、財權(quán)以及物權(quán)下放，這就將此前以職能部門為主要分類的一級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆块T為主要分類的二級管理模式。學(xué)校下放一部分權(quán)利之后，部門便在學(xué)?？傮w目標(biāo)、學(xué)校原則的指導(dǎo)下，獲得相應(yīng)的權(quán)利和利益，從而成為一個相對活躍，有一定實權(quán)，并相對獨立的辦學(xué)實體。二級管理體制最大的特點就是權(quán)力下放，管理的重心由高逐漸向下移動，部門擁有一部分自，這樣部門的積極性便被充分調(diào)動起來，進而有利于資源整合以及學(xué)校健康發(fā)展，讓學(xué)校的辦學(xué)道路更順暢，提高辦學(xué)活力和教學(xué)質(zhì)量。
二、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性
（一）二級管理體制的核心便是財權(quán)下放，由院校下放到部門，并以指標(biāo)考核為標(biāo)準(zhǔn)，以學(xué)校的調(diào)控為依據(jù)，目的就是以最高效的方式提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量，是一種開放的辦學(xué)模式。二級管理體制相比較于一級管理體制，學(xué)校工作的側(cè)重點變?yōu)楹暧^調(diào)控，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對資源以及其他方面進行科學(xué)合理的配置，部門的工作需要學(xué)校進行指標(biāo)考核，保證學(xué)校總目標(biāo)在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)。
（二）系部在得到學(xué)校下達的任務(wù)、目標(biāo)之后，根據(jù)現(xiàn)有權(quán)限進行教學(xué)、科研、實訓(xùn)、社會服務(wù)、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等活動，在一般情況下，以績效考核指標(biāo)的形式下放使得部門獲得相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。在二級管理體制下，權(quán)利的下放不僅給系部帶來機遇伴隨著也帶來巨大的挑戰(zhàn)，學(xué)院的人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放至部門，最終績效考核時，學(xué)院將具體對各部門的各個教職工進行考核。
（三）部門將具體任務(wù)分割，為了更有效的完成下達的任務(wù)，對全體教職人員的要求更高。學(xué)校的部門管理人員是所有政策的實施者，服務(wù)的對象面向全體教師和學(xué)生，成為學(xué)校發(fā)展的最直接影響者。所以，部門管理人員要強化自身素質(zhì)，站在更高的角度思考問題，將自己的工作做到最好，最大限度的做好本職工作，建立健全績效考核制度，合理考核行政管理人員的工作情況和績效情況。
三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策
（一）建立健全行政管理人員績效考核體系
在二級管理體制下，學(xué)校將一部分權(quán)力下放，學(xué)校對這部分工作的績效考核主要是通過指標(biāo)考核來加強控制和監(jiān)督，以此來保障學(xué)校總體目標(biāo)順利完成。學(xué)校首先規(guī)劃好學(xué)年度總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再將其分割為具體部門考核目標(biāo)，對部門的工作績效進行部門考核，充分利用績效考核的引導(dǎo)作用。行政管理人員是部門工作的直接承擔(dān)者，對其考核時，將部門的考核指標(biāo)一級一級分解，并充分考慮此崗位的職責(zé)，將其具體化到個人的績效考核指標(biāo)中，建成行政管理人員的績效考核指標(biāo)體系。
（二）實行分層分類績效考核
在二級管理體制下，對高職院校進行分類，根據(jù)高職院校行政管理人員的職務(wù)層級、工作性質(zhì)、工作特點等劃分為中層人員、一般管理人員、工勤人員三個類別，對這三個類別不同工作性質(zhì)行政人員制定不同的考核內(nèi)容、不同的評價標(biāo)準(zhǔn)、選用不同的上級評價，分層分類進行績效考核。中層干部的考核內(nèi)容應(yīng)該著重于管理能力、工作創(chuàng)新、工作水平等，一般管理人員的考核的內(nèi)容應(yīng)該著重于工作質(zhì)量、履行職責(zé)的能力、服務(wù)態(tài)度等，工勤人員的考核的內(nèi)容應(yīng)該著重于工作質(zhì)量、執(zhí)行力等。
（三）合理選擇考核評分主體
考核評分主體對于績效考核的質(zhì)量有重要影響，以對誰負責(zé)，受誰考評為原則，在選擇考核評分主體時不能過于單一，一般情況下包括領(lǐng)導(dǎo)、中層干部以及高級教師等，科學(xué)劃分各個考評主體評分所占有的比重，不斷增強績效考核的科學(xué)性以及合理性。
四、結(jié)束語
綜上所述，高職院校作為事業(yè)單位中的一部分，改革對行政人員的工作考核成為管理重點。二級管理體制的實施，對高職院校的行政管理人員素質(zhì)要求提高，在工作中實施績效考核，激發(fā)行政管理人員的積極性，提高工作效率，才能促進高職院校的運營以及管理水平。
參考文獻：
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第4篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理 預(yù)算 成本核算 績效考核 發(fā)展
中圖分類號:F230 文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）11-153-02
隨著醫(yī)療體制改革的深入，推動公立醫(yī)院改革是現(xiàn)階段的主要任務(wù)，其中公立醫(yī)院改革試點中明確指出:推動人事制度改革，明確院長提拔任用和崗位規(guī)范，完善醫(yī)務(wù)人員職稱評定制度，履行崗位績效工資制度?？梢娍冃ЧべY制度的建立、績效考核方法及指標(biāo)的建立將是現(xiàn)階段亟待解決的問題。
所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其成果可以影響到員工薪酬調(diào)劑、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生活設(shè)計等諸多的切身利益?？冃Э己耸乾F(xiàn)代醫(yī)院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫(yī)院經(jīng)營狀況和業(yè)績的重要手段，對促進醫(yī)院向更高水平發(fā)展有積極的導(dǎo)向作用。同時，醫(yī)院績效考核是運用管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)等方法對醫(yī)院的社會效益、運作效率、投入產(chǎn)出、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展能力等各個方面進行定量與定性的對比分析。但就目前醫(yī)院管理的實際情況來看績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)還不夠完善合理。有的指標(biāo)體系過于單一并不能全面考核醫(yī)院的運行投入產(chǎn)出情況，而有的指標(biāo)體系又過于復(fù)雜繁瑣不利于實際操作。
全成本核算體系和預(yù)算控制體系是醫(yī)院財務(wù)管理的核心內(nèi)容，為建立全方位、多層次的醫(yī)院績效考核分配體系，要通過準(zhǔn)確的成本核算，達到強化預(yù)算控制，實現(xiàn)內(nèi)部管理機制優(yōu)化，從而使績效考核更準(zhǔn)確、更實用、更公平。
一、醫(yī)院如何實施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的一種主要方法，醫(yī)院設(shè)立預(yù)算管理委員會作為醫(yī)院全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該機構(gòu)具有權(quán)威性和獨立性，由院長擔(dān)任主任，副院長擔(dān)任副主任，讓決策層領(lǐng)導(dǎo)充分重視和參與，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)人、財、物等各項資源，合理制定預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算委員會下設(shè)辦公室和業(yè)績考評委員會：預(yù)算管理委員會辦公室由財務(wù)科、院辦、人事科、醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科、總務(wù)科、藥劑科等職能部門組成，負責(zé)草擬醫(yī)院全面預(yù)算方針、指導(dǎo)初審全面預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會審批；業(yè)績考評委員會負責(zé)監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況，提出獎懲建議并報預(yù)算管理委員會審批。醫(yī)院建立全面預(yù)算管理的運行機制，決策層領(lǐng)導(dǎo)直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，執(zhí)行層各部門密切配合，采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下而上，是醫(yī)院每一個職工的工作所需資源的匯總，最后由醫(yī)院預(yù)算管理委員會審批下達執(zhí)行的一個重復(fù)博弈的過程，所以從某種角度來說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算。
全面預(yù)算的編制，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和管理職能不同，全面預(yù)算一般包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、科研預(yù)算、工程投資項目預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，而財務(wù)預(yù)算又包括資產(chǎn)負債表預(yù)算、資本預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等，因此全面預(yù)算并不是單純的財務(wù)預(yù)算，它不限于財務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制支出的工具。院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院的總體預(yù)算負責(zé)，各科科主任對本科室的預(yù)算負責(zé)，根據(jù)各個科室的不同醫(yī)療服務(wù)特征、診療程序和業(yè)務(wù)收支狀況等綜合因素予以考慮，確定工作目標(biāo)。
全面預(yù)算的具體編制。預(yù)算的編制應(yīng)具有先進性、現(xiàn)實性和科學(xué)性。醫(yī)院全面預(yù)算目標(biāo)的制定要符合實際，這有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與醫(yī)院的外部環(huán)境相適應(yīng)，要有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合醫(yī)院經(jīng)營的客觀實際，與醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)護人員的素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。在對醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行摸底的市場經(jīng)濟條件下，分析疾病走勢、上年度醫(yī)院各病種統(tǒng)計資料和本地區(qū)醫(yī)療統(tǒng)計資料，制定醫(yī)療預(yù)算，并根據(jù)醫(yī)療預(yù)算制定各病區(qū)和各科室預(yù)算，使醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療市場相銜接，體現(xiàn)長遠利益和眼前利益相結(jié)合，提高醫(yī)療服務(wù)意識，拓展醫(yī)療市場，增強市場競爭力。全面了解醫(yī)院的人員編制、財產(chǎn)分布及使用情況，了解各醫(yī)療部門的技術(shù)力量、盈利能力、工作量情況等，并對歷年數(shù)據(jù)進行加工、分析，以便做好經(jīng)費預(yù)算的論證工作。收入預(yù)算是整個醫(yī)院預(yù)算的關(guān)鍵，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)預(yù)算年度內(nèi)發(fā)展方向以及醫(yī)院規(guī)模擬定總收入，然后對與收入配比的支出和費用、純消耗性支出進行規(guī)劃和測算。例如對于收入的預(yù)算可以采用因素分析法；對于與收入配比的支出和費用的預(yù)算可以采用回歸分析法，如藥品、衛(wèi)生材料試劑支出等；對于純消耗性支出的預(yù)算可以采用定額法，如辦公費、電話費、交通費和燃料費等。
建立全面預(yù)算的監(jiān)督與考評激勵制度。醫(yī)院預(yù)算管理委員會下設(shè)業(yè)績考評委員會，制訂和實施獎懲制度?？己祟A(yù)算完成情況是全面預(yù)算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理的一項重要職能，考核以下達的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，堅持公開、公正、公平的原則，將考核結(jié)論與獎懲措施掛鉤，調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，完善全面預(yù)算管理體系。對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。醫(yī)院可以通過考核一系列的指標(biāo)完成情況，如成本中心主要考核成本費用的節(jié)約額、成本降低額和降低率；利潤中心主要考核利潤和利潤率；投資中心主要考核投資報酬率，實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，獎懲到位。只有通過科學(xué)合理的考核、賞懲分明的獎懲，才能確保全面預(yù)算管理落實到實處。如對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面的考核，作為醫(yī)院績效考核體系的重要組成部分，從而提高全面預(yù)算在醫(yī)院經(jīng)營管理中的嚴肅性。
準(zhǔn)確的成本核算，可以達到強化預(yù)算控制，實現(xiàn)內(nèi)部管理機制優(yōu)化，提高績效考核效益，最終醫(yī)院的整體效率。
二、醫(yī)院如何準(zhǔn)確開展成本核算
醫(yī)院成本控制是按照經(jīng)過科學(xué)論證成本預(yù)測方案所產(chǎn)生的成本目標(biāo)和成本計劃，對構(gòu)成成本的一切耗費，進行嚴格的計算、分析、考核和監(jiān)督，及時提示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使實際成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)以實現(xiàn)成本計劃目標(biāo)。成本控制可在事前、事中、事后分階段進行，達到全過程控制。
隨著醫(yī)院的管理更加注重科學(xué)化，我國醫(yī)院成本管理僅局限于對成本的分攤核算，已不能適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟的發(fā)展。績效考核是醫(yī)院提高管理水平適應(yīng)市場競爭的必要手段，是對醫(yī)院各科室的醫(yī)療狀況、運營效益、病人滿意指標(biāo)、等業(yè)績進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。建立重業(yè)績、重貢獻，向優(yōu)秀人才、重要崗位傾斜和自主靈活的分配激勵機制。憑工作能力和績效，逐步形成以業(yè)務(wù)收支為基礎(chǔ)，質(zhì)量控制為中心，量化考核為標(biāo)準(zhǔn)和工作總量隨效益浮動的工資分配體系，進而有效激勵醫(yī)院員工發(fā)揮最大潛力，提高醫(yī)院的公信力和競爭力。
科室成本核算應(yīng)該是醫(yī)院實行有效經(jīng)濟管理的切入點，它極大地提高了醫(yī)院的節(jié)約意識和成本效益。建立符合醫(yī)院實際情況的成本核算體系，全面準(zhǔn)確的核算醫(yī)院各科室的成本。科室成本核算的內(nèi)容應(yīng)包括直接成本和間接分攤成本，成本分攤的參照標(biāo)準(zhǔn)選擇，核算單元類別的劃分等。
在合理的成本結(jié)構(gòu)上找到準(zhǔn)確的成本控制點，對臨床科室進行盈虧分析，探討醫(yī)療小組、醫(yī)療項目成本核算、效益分析的方法。比如說找到大到科室保本業(yè)務(wù)量測算，小到某個新項目、新設(shè)備投資的評估和效益分析。
對全院的成本費用狀況做深入了解，對成本核算項目分類進一步細化，完善既適合醫(yī)院自身又科學(xué)可行的成本核算體系，為預(yù)算管理和財務(wù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
全面摸清家底，包括徹底的資產(chǎn)清查以便了解設(shè)備及其他資源的分布情況，這為以后的成本核算和成本分攤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
確定成本核算項目，明確數(shù)據(jù)來源的范圍和路徑。成本核算的數(shù)據(jù)主要來自財務(wù)核算系統(tǒng)和醫(yī)院前臺，來自HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性主要以HIS系統(tǒng)各項數(shù)據(jù)的定義是否明確、正確；來自財務(wù)核算的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確主要與財務(wù)核算的原則，比如說財務(wù)核算是否以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，能否實現(xiàn)收入支出科學(xué)配比等，這些因素都將影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此通過成本核算項目將財務(wù)核算流程與優(yōu)化成本核算流程聯(lián)系起來，通過優(yōu)化財務(wù)核算流程，才能使成本核算的數(shù)據(jù)更有說服力。
成本核算是以降低醫(yī)院運營成本為目標(biāo)，對科室的支出實施限額、消耗分攤、階梯扣罰等管理辦法，并進行科室費用的歸集和匯總，明晰科室成本項目及金額。績效考核目標(biāo)是醫(yī)院內(nèi)部微觀經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院的績效考核要建立一套科學(xué)的綜合評價和目標(biāo)管理評價體系。綜合評價內(nèi)容包括科室收入結(jié)余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，選擇上述指標(biāo)主要體現(xiàn)了經(jīng)濟指標(biāo)和醫(yī)療工作指標(biāo)并重的原則，分別反映出了臨床工作的經(jīng)濟效益、勞動強度、風(fēng)險系數(shù)和工作效率等情況，在設(shè)定不同權(quán)重的前提下，進行對臨床科室的綜合評價。同時要注重對醫(yī)療收入增長點的培育和挖掘工作，醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新是收入增長的內(nèi)在動力，醫(yī)療工作效率是提升收入增長速度的關(guān)鍵。目標(biāo)管理就是選用經(jīng)濟收入增長率、患者服務(wù)滿意率、醫(yī)護質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，設(shè)定最低完成率與綜合評價指標(biāo)一起來考核科室的績效情況，以達到獎勤罰懶的目的。對超過設(shè)定目標(biāo)的科室還應(yīng)根據(jù)不同檔次給予額外的獎勵。
三、將成本核算、預(yù)算管理納入績效考核指標(biāo)體系的作用
有利于提高經(jīng)濟效益，可以挖掘內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮科室的主觀能動性。有利于核算準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本。有利于尋找新的經(jīng)濟增長點，促進經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升。
第5篇：績效考核體制范文
【關(guān)鍵詞】績效考評指標(biāo)；設(shè)計原則；確定步驟
一、考評指標(biāo)的設(shè)計原則
按照目標(biāo)一致性理論和層次結(jié)構(gòu)分析理論，依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，就可以制定個人或群體的工作行為和工作成果標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條:是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。組織效率涵義非常廣，組織的盈利能力強、產(chǎn)品質(zhì)量好、客戶服務(wù)滿意度高，都是組織效率高的表現(xiàn)。個人的工作績效考核，必須以有助于提高組織效率為前提，使得組織的總內(nèi)耗最小、總效用最大，否則就談不上好的工作績效。
績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下幾項原則：
（一）科學(xué)性原則
設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時，要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使考核指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質(zhì)，并具有針對性。另外，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。
（二）系統(tǒng)性原則
對考核對象必須用若干指標(biāo)進行衡量，這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時，同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。
（三）通用可比性原則
通用可比性指的是考核指標(biāo)體系和各項指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計算各指標(biāo)相對值的各個參照值或標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設(shè)計考核指標(biāo)體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。
（四）實用性原則
實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，指標(biāo)要簡化、方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范，考核的尺度應(yīng)盡可能細化。
（五）目標(biāo)導(dǎo)向原則
績效考核是管理工作中控制環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，利用實際成果的考核對被考核對象的行為加以控制，引導(dǎo)其向目標(biāo)靠近。
二、考核指標(biāo)的確定步驟
指標(biāo)的設(shè)計與建構(gòu)是一個系統(tǒng)的工程，必須先對它設(shè)計的基本步驟有個較為完整的了解。對于績效指標(biāo)體系的設(shè)計基本步驟不同的人有不同的看法。筆者在查閱許多書籍和資料的基礎(chǔ)上，批判地吸收了各家的觀點，并根據(jù)自己進一步的深入理解，認為確立績效考評指標(biāo)體系，一般可以分為以下的基本步驟:
（一）確定評價對象和評價目的
高校教師績效考評的對象是高校中各個層次、各種崗位的人員的工作表現(xiàn)。評價目的是評判他們對學(xué)校的貢獻程度后，運用評價的結(jié)果，提出有效的激勵措施，使得高校教師提高工作意愿。
（二）工作分析
根據(jù)考核目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考評的各項指標(biāo)。
（三）工作流程分析
績效考評指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考評對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組。
（四）績效分析
績效分析與工作分析是不同的。工作分析的結(jié)果是提供了一些工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作職責(zé)和任職者資格條件等書面說明。但要設(shè)計好績效指標(biāo)體系還需要在進行工作分析的基礎(chǔ)上，進一步分析績效?？冃侵竼T工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、成效、效果、效率和效益?！翱冃Э荚u”考評的是“績效”，所以在設(shè)計績效考評指標(biāo)之前，對考評主體（考評對象）進行“績效分析”是非常重要的。
（五）要素調(diào)查，初步列出指標(biāo)
根據(jù)上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查，最后確定績效考評要素。在進行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠?？冃Э己艘x擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。
（六）歸類合并篩選指標(biāo)，確立指標(biāo)體系
這個階段主要把擬定的各種考評指標(biāo)進行審查、比較歸類、合并與篩選。首先根據(jù)考評對象進行歸類，然后把內(nèi)涵相同、內(nèi)容交叉重復(fù)較大的指標(biāo)合并，再對具有因果關(guān)系，矛盾關(guān)系的指標(biāo)進行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據(jù)可操作化原則，以簡單易測的考評指標(biāo)代替復(fù)雜的或看似精確但難以操作的指標(biāo)。按照設(shè)計指標(biāo)體系的原則，對所設(shè)計的指標(biāo)進行歸類、檢驗，看有沒有重復(fù)的并組合優(yōu)化，從而形成指標(biāo)體系。
（七）試用檢驗
試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶況記錄。一般來說應(yīng)該選擇指標(biāo)設(shè)計者自己較為熟悉的考評客體試驗，這樣有利于將試用結(jié)果與實際情況對比分析，要盡可能選擇數(shù)量足夠且有一定代表性(各層次水平的主客體都有)的人員試用：試驗場景應(yīng)與將來正式考評的情況相近似；試用時如果發(fā)生諸如操作時間、誤解誤用等情況要詳細記錄，以便修改參考。檢驗即根據(jù)試用過程所獲得的數(shù)據(jù)資料對指標(biāo)的質(zhì)量進行檢驗。依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對設(shè)計的績效考評要素指標(biāo)進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
（八）修訂，最后確定指標(biāo)體系
為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考評指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效指標(biāo)體系。另一種是考評后修訂。根據(jù)考評及考評結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進行修訂，使考評指標(biāo)體系更加理想和完善。
三、高校教師考核指標(biāo)的設(shè)計
本人在參閱目前全國多所高校的考核文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合懷化學(xué)院實際，得出以下績效考核指標(biāo)。
四、結(jié)語
績效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子，它是針對考核指標(biāo)體系而言的，由于績效考核指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個層面，編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)。有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。員工應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此考核標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)，而員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，應(yīng)當(dāng)由管理者做最后的決定。
一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個，并無最少或最低的定數(shù)。多項標(biāo)準(zhǔn)有助于管理的要求并有助于管理者了解下屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。管理者及其下屬在決定考核標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際的宗旨。
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第6篇：績效考核體制范文
摘要：隨著企業(yè)間的競爭日益激烈，如何提高績效已成為管理者們越來越重視的問題。卓越的績效管理體系的一個最大特點就是能將每個個體的績效與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，而績效考核作為績效管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其結(jié)果對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的影響，因此，如何建立有效的績效考核體系已成為企業(yè)迫切解決的難題。
關(guān)鍵詞：績效考核體系；問題；對策
隨著經(jīng)濟的發(fā)展、信息化水平的日益提高，企業(yè)間的競爭不僅僅是物質(zhì)方面的競爭，更是人才的競爭。現(xiàn)代意義上的績效管理不僅局限于組織績效，更強調(diào)的是員工績效與組織績效的融合，將員工績效提升到戰(zhàn)略管理層面，這也是企業(yè)管理者應(yīng)該具備的一項重要的管理技能。而在實際管理中，許多管理者對績效管理的理解不到位，績效考核也存在諸多問題。
一、企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題
大多數(shù)企業(yè)的績效考核與評價的設(shè)計是并不合理的，他們往往或直接套用理論上的考核標(biāo)準(zhǔn)或照搬績效考核效果較好的企業(yè)的考核體系，很少能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計出合適的考核體系與指標(biāo)，因而考核結(jié)果往往差強人意，打擊了員工的積極性，造成員工的厭惡反感，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。目前，企業(yè)績效考核與評價對于員工來說主要存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面。
1、績效考核目的的誤解
從過程上看，績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和能力發(fā)展情況，并且將結(jié)果反饋給員工的過程。而在企業(yè)中，許多部門領(lǐng)導(dǎo)把績效考核看作是一種獎勵或懲罰員工的手段，而非提高企業(yè)績效，也并沒有在考核前進行必要的分析和準(zhǔn)備，因而考核指標(biāo)、內(nèi)容、比重往往缺乏謹慎的思考，脫離了員工工作的實際情況，有些指標(biāo)甚至相互矛盾，導(dǎo)致績效考核無法順利進行，考核結(jié)果也無法全面真實的反應(yīng)員工的實際情況。
2、沒有建立完善的績效考核體系
完善的考核體系是企業(yè)進行有效的績效考核的前提和基礎(chǔ)，而在實際管理工作中，很多企業(yè)往往缺乏完善的績效考核體系，許多考核指標(biāo)并不能體現(xiàn)出該項工作的重要性，將一些過于細化的問題作為考核指標(biāo)卻忽略關(guān)鍵性指標(biāo)，有些指標(biāo)過于主觀化，常常根據(jù)自己的喜好進行打分，這樣的結(jié)果往往有失公平；同時，各部門之間的指標(biāo)也缺乏聯(lián)系，只注重自己內(nèi)部的情況而忽視企業(yè)整體利益，沒有形成完整的績效考核體系。
3、員工對績效考核缺乏必要的認識
在企業(yè)的實際管理過程中，很少對員工進行績效管理方面的培訓(xùn)，員工對于績效考核缺少必要的認識和理解。企業(yè)的績效考核，僅僅是人力資源部門制定各部門的考核指標(biāo)，員工很少參與本部門考核指標(biāo)的確定，只是被動的接受，大多數(shù)員工對企業(yè)績效考核的原因和作用知之甚少，甚至有些員工會認為企業(yè)進行的績效考核只是對自己的一種監(jiān)督和懲罰的手段，從而產(chǎn)生抵觸情緒。
4、考核指標(biāo)沒有得到員工的認可
員工是企業(yè)最基本的組成部分，他們分工協(xié)作，各司其職，企業(yè)制定的各項目標(biāo)才能完成，因此只有員工才最了解本職位的工作步驟、注意事項，重點指標(biāo)等問題，而績效考核的指標(biāo)往往是由人力資源部門制定的，他們對被考核的工作只能做到大體的了解，無法制定切實符合崗位情況的考核標(biāo)準(zhǔn)。而在考核過程中，員工常常會發(fā)現(xiàn)一些不合理的標(biāo)準(zhǔn)，如忽視了一些對工作效果影響較大的指標(biāo)卻把一些過于細節(jié)化的指標(biāo)作為重點來考核，這樣員工在績效考核結(jié)束后往往會向有關(guān)部門或人員反映情況，但大多數(shù)企業(yè)都忽略了績效結(jié)果的分析和利用，績效考核結(jié)果很少能給企業(yè)帶來實質(zhì)性的用處，員工的意見也大部分被忽略，使得員工原本就消極的態(tài)度更加不滿。
5、獎勵力度不夠
許多企業(yè)中，績效考核結(jié)果并沒有與企業(yè)發(fā)展需要和員工實際工作能力結(jié)合起來，考核結(jié)果與獎懲掛鉤的程度不夠，貢獻突出的得不到足夠的獎勵，卻相對懲罰較重考核結(jié)果較差的員工，造成員工對績效考核更加反感，尤其對于那些對于企業(yè)有重要貢獻、部門骨干的員工來說，長期的貢獻得不到應(yīng)有的報酬，自身的成就感無法得到滿足，長此以往，這些員工就會對企業(yè)失去信心和信任，甚至離開企業(yè)造成企業(yè)人力資源的流失。
二、完善績效考核的對策
1、廣泛宣傳企業(yè)目標(biāo)和績效考核知識
企業(yè)目標(biāo)是一個企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所要達到的預(yù)期狀態(tài)，它由一系列的定性或定量指標(biāo)來描述，沒有目標(biāo)的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。廣泛宣傳企業(yè)目標(biāo)，有利于員工了解在一段時期內(nèi)自己工作的重點，明確自身的前進方向，在績效考核過程中，也有利于選拔出企業(yè)需要的員工，為目標(biāo)的實現(xiàn)做好人力方面的準(zhǔn)備。同時，對員工進行必要的績效管理培訓(xùn)，有利于員工對績效考核形成全新的認識，以正確、積極地態(tài)度認真對待，使員工充分參與到考核中，對存在的問題如某些考核指標(biāo)設(shè)置的不合理、考核結(jié)果不能真實的反應(yīng)員工實際工作能力等問題及時提出并給出自己的建議，企業(yè)績效考核體系得到不斷的完善，績效考核才能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。
2、制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)
績效指標(biāo)的設(shè)置是許多企業(yè)在績效管理中遇到的一個惡很棘手的問題，也是績效考核的操作技術(shù)中比較核心的一項內(nèi)容。設(shè)置得比較科學(xué)的績效指標(biāo)既具有良好的可操作性，又能夠保證組織中每個人都朝著正確的方向努力。在設(shè)計考核指標(biāo)之前，應(yīng)首先明確崗位職責(zé)，確保各職位間責(zé)任最小程度上的交叉，明確個職位工作的重點和關(guān)鍵，同時也要防止盲目追求KIP和過度量化指標(biāo)，更不能對指標(biāo)過于細化和追求指標(biāo)的面面俱到，避免指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫離，總之，指標(biāo)的設(shè)計既要考慮企業(yè)總體又要與員工工作實際相結(jié)合。同時績效指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合，各部門在制定考核指標(biāo)時，不能只按照本部門的想法，只關(guān)注部門內(nèi)部，要從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略逐層分解，細化為各個部門、各個崗位的目標(biāo)，部門間相互合作，考核指標(biāo)要既能考核員工，又能在部門間形成聯(lián)系，主要體現(xiàn)出各崗位的工作重點，使員工明確改進的方向。
3、規(guī)范績效考核工作
企業(yè)在進行績效考核工作之前，一般都要建立完整的考核體系，在實施過程中，各部門要嚴格按照規(guī)定進行。對于某些具有主觀性的考核指標(biāo)，無論是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，都要根據(jù)實際情況認真填寫，不可根據(jù)主觀的好惡進行打分，更不能出現(xiàn)拉幫結(jié)伙輪流當(dāng)優(yōu)秀的想象，這樣做表面上看企業(yè)績效考核效果很好，在員工間形成了一種競爭氛圍，大家競相努力，不相上下，而實際情況卻恰恰相反，員工工作效率普遍下降，勤勞務(wù)實的員工會越來越少，企業(yè)中這種不正之風(fēng)也許會日益盛行，嚴重打擊員工工作的積極性，最終給企業(yè)帶來致命的影響。
4、充分利用考核結(jié)果
企業(yè)進行績效管理的根本目的就是提高競爭力，不斷獲取競爭優(yōu)勢，多年以來，管理者們逐漸認識到，績效考核實施的成功與否，關(guān)鍵在于績效評估結(jié)果如何運用；很多績效考核的實施未能成功，其主要的障礙也是沒有處理好績效考核結(jié)果中的問題。第一，考核結(jié)果要用于員工薪酬的分配和調(diào)整，這是評估結(jié)果最普遍的用途，一般來說，為了激勵員工，考核結(jié)果常常與員工薪資水平掛鉤，這種做法對于員工具有比較明顯的作用，很大程度上提高了員工工作的積極性；第二，考核結(jié)果用于職位的變動，如果考核結(jié)果顯示員工在某些方面績效突出，管理者就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任，如果員工在某些方面表現(xiàn)不好，也可能是他不適合所從事的崗位，可以通過職位的調(diào)整，充分發(fā)揮每個員工自身的優(yōu)勢；第三，考核結(jié)果用于員工的培訓(xùn)與發(fā)展，這是考核結(jié)果最重要的用途。通過評估結(jié)果，員工可以認識到自己的優(yōu)勢與不足，而自身的優(yōu)勢就是員工今后培訓(xùn)與發(fā)展的空間，考核結(jié)果是企業(yè)進行員工選拔與培訓(xùn)的重要指標(biāo)，不僅有利于員工自身價值的提升，也為企業(yè)長遠的發(fā)展提供充足的人力資源。
5、考核結(jié)果及時反饋
績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。因此僅僅做完績效考核是不夠的，還要讓被評估者不斷的改善績效，因而及時有效的溝通就顯得十分必要?？冃嬲勈侵鞴苋藛T與員工雙方的溝通過程，因此首先要建立對彼此的信任，雙方要擺正心態(tài)，開誠布公，同時明確此次面談的目的，主管人員不僅要表達出對員工的期望，也要引導(dǎo)員工說出自己的心聲，認真傾聽，談話的內(nèi)容不僅僅要總結(jié)過去的表現(xiàn)，更要著眼于未來，對員工存在的問題不是批評和懲罰，而是找出問題的原因并輔助員工解決，在面談結(jié)束時，主管人員要使下屬懷著積極地心態(tài)結(jié)束面談，最好使下屬員工受到鼓舞，振奮精神，增強干勁。
6、不斷及時修訂考核體系
績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始?？冃Э己艘彩且粋€需要不斷完善的體系。無論企業(yè)在考核前準(zhǔn)備的多么充分，考核體系設(shè)計的多么完整，在績效考核結(jié)束后，都會發(fā)現(xiàn)這樣或那樣的問題，這就需要企業(yè)在每一次的績效考核結(jié)束后，認真分析發(fā)生的問題并及時進行改進，避免問題重復(fù)發(fā)生，以此不斷循環(huán)，才能使得績效考核體系不斷完善。
三、結(jié)語
績效考核是企業(yè)日常重要活動之一，完善的績效考核制度能夠在很大程度上激勵員工，促使員工不斷提高自身效率，從而保證了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，因此如何在最大程度上提高員工工作效率已經(jīng)成為每個企業(yè)都要考慮的問題。盡管許多企業(yè)在績效考核中還存在許多問題，但只要能夠發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，相信會有越來越多的企業(yè)從績效考核中獲益。（作者單位：哈爾濱工程大學(xué)）
參考文獻：
[1]李文靜，王曉莉.績效管理：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008
[2]于環(huán)宇.高績效的秘密――績效管理驅(qū)動系統(tǒng)：北京大學(xué)出版社，2013
[3]王海燕，姚小遠.績效管理：清華大學(xué)出版社，2012
[4]武欣.績效管理實務(wù)手冊（第2版）：機械工業(yè)出版社，2005
[5]周三多，陳傳明.管理學(xué)（第3版）：高等教育出版社，2010
第7篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：高職院校；中層干部績效考核；問題；對策
中層干部在高職院校管理架構(gòu)中處于承上啟下的重要位置，既是實施學(xué)校戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是引導(dǎo)部門運轉(zhuǎn)的管理者，他們的能力、素質(zhì)和工作表現(xiàn)在很大程度上關(guān)系著部門工作目標(biāo)和學(xué)校整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。高職院校都很重視對中層干部的績效考核，希望通過績效考核，引導(dǎo)和激勵中層干部發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造優(yōu)秀的績效表現(xiàn)，形成良好的價值導(dǎo)向。目前，一些高職院校的中層干部績效考核并不完善，還有一些問題亟需解決。本文針對其中存在的問題，重點探尋解決對策。
一、高職院校中層干部績效考核存在的問題
1.考核指標(biāo)方面。中層干部來自于不同部門，工作內(nèi)容和崗位職責(zé)區(qū)別較大，似乎難以構(gòu)建通用的考核指標(biāo)，高職院校因此放松了對它的研究和科學(xué)設(shè)計，導(dǎo)致在考核指標(biāo)上存在以下問題：（1）無績效考核指標(biāo)，以事業(yè)單位工作人員年度考核代替中層干部績效考核，評價僅憑主觀感受和近期印象；（2）考核指標(biāo)不符合可測性原則，難以衡量和操作，考核所需數(shù)據(jù)難以獲得；（3）評價標(biāo)準(zhǔn)缺少針對性，評分區(qū)間過大，容易產(chǎn)生主觀評價誤差。
2.評價主體方面。一些高職院校選擇校領(lǐng)導(dǎo)和所在部門工作人員擔(dān)任中層干部績效考核的考評者，評價角度單一。被考評者的直屬校領(lǐng)導(dǎo)和部門工作人員，難免受到本位主義影響，對被考評者做出高出實際績效表現(xiàn)的評價，影響了考核結(jié)果的信度和效度。
3.考核方式方面。部分高職院校中層干部績效考核采取大會測評方式，按照被考評者述職、考評者評價的程序進行，測評時間大多控制在半天到一天，組織者在測評之前未對考核意義、考核體系等進行詳細解釋，考評者在時間短、被考評者多、不熟悉被考評者情況和考核體系等不利因素影響下，隨意做出評價，損害了績效考核的科學(xué)性和公平性。
4.績效反饋和績效改進方面。高職院?？冃Ч芾砥鸩酵恚碚摶A(chǔ)和實踐經(jīng)驗不足，普遍將績效考核代替績效管理，導(dǎo)致中層干部績效考核存在不重視結(jié)果反饋和績效改進的問題。考核結(jié)束后，缺少必要的結(jié)果分析，不總結(jié)成功的經(jīng)驗和做法，不分析存在的問題，不查找差距和不足；績效反饋只簡單通報考核等級；結(jié)果運用不充分，存在輕獎勵重懲罰現(xiàn)象；缺少績效改進環(huán)節(jié)，未實現(xiàn)改進和優(yōu)化績效的目的。
二、高職院校中層干部績效考核的對策
1.科學(xué)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系。高職院校中層干部部門不同，職責(zé)各異，難以構(gòu)建共同的崗位職責(zé)指標(biāo)。為了簡化考核指標(biāo)和提高考核效率，可采用KPI績效考核工具，構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。高職院校應(yīng)在學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點工作的指導(dǎo)下，分析歸納出中層干部工作中要解決的具有共性的最關(guān)鍵的問題，篩選出影響中層干部職責(zé)履行和目標(biāo)達成的最核心元素，并在此基礎(chǔ)上，按照SMART原則構(gòu)建KPI指標(biāo)體系。高職院校中層干部KPI指標(biāo)體系的一級指標(biāo)主要包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作能力和工作實績，并在此基礎(chǔ)上分解出更加具體的二級指標(biāo)?？己酥笜?biāo)確定后，再根據(jù)高職院校實際情況，科學(xué)確定各指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。因中層干部考核指標(biāo)難以量化，因此需盡可能設(shè)定可行動化的指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。
高職院校中層干部績效考核KPI指標(biāo)
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2.采取360°考核方法，合理選擇考評者。為了從更多角度全面獲取考核信息，更準(zhǔn)確、客觀地評價被考評者，增加績效考核的科學(xué)性和公平性，提高考核結(jié)果的信度和效度，高職院?？蛇x擇更多熟悉中層干部績效表現(xiàn)的考評者參與到考核中，采取360°考核方法。教學(xué)系部和職能部門因職責(zé)差異，考評者也略有區(qū)別。教學(xué)系部中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領(lǐng)導(dǎo)、下屬、職能部門。考慮系部教學(xué)、學(xué)工、招生就業(yè)、科研和社會服務(wù)等職能，可選擇學(xué)校教務(wù)處、學(xué)工處、招生就業(yè)處、科研處參與職能部門考評；職能部門中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領(lǐng)導(dǎo)、下屬、服務(wù)對象?？紤]職能部門為教學(xué)服務(wù)的實際情況，為方便操作，職能部門中層干部的服務(wù)對象可從各系部工作人員中按比例選擇，選擇時應(yīng)充分考慮崗位、職稱等因素。
3.完善績效反饋體系，強調(diào)結(jié)果運用和績效改進?？冃Х答伒闹饕δ苁牵翰捎每冃嬲劮绞剑虮豢荚u者傳達績效考核結(jié)果，幫助其總結(jié)成功經(jīng)驗、查找問題和不足、分析存在差距的原因，共同制定具體的改進計劃和改進措施，激勵其不斷優(yōu)化工作績效。績效反饋是否成功，績效面談是關(guān)鍵?？荚u者要遵循績效面談的規(guī)律和步驟，掌握績效面談的技巧，營造和諧面談氛圍，選擇被考評者接受的談話方式，以正面鼓勵和反饋為主，充分調(diào)動被考評者面談的積極性，鼓勵其參與討論，協(xié)商確定績效改進計劃和措施，聽取關(guān)于績效考核體系的意見和看法，有效發(fā)揮績效面談的作用。
績效管理是人力資源管理的重要組成部分，既是績效考核的方法體系，又是重要的組織戰(zhàn)略實施工具，與工作分析、人事調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利等人力資源管理子系統(tǒng)有著緊密的聯(lián)系。高職院校應(yīng)突破當(dāng)前的做法，不僅僅將中層干部績效考核結(jié)果作為獎懲的依據(jù)，而應(yīng)將其與人員規(guī)劃、員工激勵、調(diào)整晉升、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)相聯(lián)系，為人力資源管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)提供科學(xué)依據(jù)。
參考文獻：
第8篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：KPI 績效考核 指標(biāo)體系
一、KPI 績效考核指標(biāo)設(shè)計的基本原則
KPI績效考核的主要面向?qū)ο罂梢苑譃槿悾赫w績效、團隊績效和個人績效。在績效考核方法實施過程之中，應(yīng)該考慮到主體的非獨立性，認識到主體的行為是處于整個環(huán)境之中的。KPI績效考核的方法的確定以及相關(guān)的指標(biāo)體系的設(shè)計，應(yīng)該遵循下列原則：
（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
企業(yè)的績效考核的指標(biāo)應(yīng)該主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中的各種目標(biāo)。有力支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，設(shè)計出關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)指引人員發(fā)展。
（二）可操作性原則
績效考核之中的每一個指標(biāo)都應(yīng)該有著與之相對應(yīng)的確定定義與計算方法，容易獲取可靠和公正的原始數(shù)據(jù)，完善數(shù)據(jù)渠道。可操作性原則的表現(xiàn)一是數(shù)量的表示，二是行為描述的確定性。
（三）重要性原則
績效考核指標(biāo)對于整體組織和單位的發(fā)展具有重要的作用。分析組織的業(yè)務(wù)流程，選取業(yè)務(wù)流程之中關(guān)鍵因素，對應(yīng)相關(guān)人員進行績效考核指標(biāo)的設(shè)計。但是，需要注意因為形勢的發(fā)展和組織目標(biāo)的變動帶來的關(guān)鍵因素的選取。
二、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計
本文主要是基于平衡積分卡的角度出發(fā)，探討了績效考核體系的建立?？冃Э己说闹笜?biāo)確定是以關(guān)鍵指標(biāo)的確定為基礎(chǔ)的，然后根據(jù)崗位的特殊性進行設(shè)定。
（一）指標(biāo)考核的4個維度
其中需要考慮到四個維度，然后對于績效考核的指標(biāo)體系進行確定：財務(wù)指標(biāo)。 確定崗位所在人員對于單位的財務(wù)影響，包含營業(yè)收入與成本支出。顧客導(dǎo)向指標(biāo)。從單位內(nèi)部與外部出發(fā)探討企業(yè)部門內(nèi)部，對于顧客的服務(wù)的影響，保證單位內(nèi)部工作的順利開展。內(nèi)部流程指標(biāo)。從單位內(nèi)部流程角度出發(fā)，確定單位人員的工作目標(biāo)、流程控制、服務(wù)質(zhì)量。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。員工處于企業(yè)之中的發(fā)展角度，考慮員工的滿意度、生產(chǎn)率、能力的提升等影響因素。
（二）臨床護士考核指標(biāo)體系設(shè)計
1、臨床護士績效考核Ⅰ級指標(biāo)
進行實地考察，從而對于臨床護士的績效考核指標(biāo)進行完整設(shè)計，其中績效考核指標(biāo)的體系主要包括三個I級指標(biāo)，包含素質(zhì)績效、結(jié)果績效、行為績效。設(shè)計的權(quán)重分別是0.318、0.342、0.340。這些權(quán)重的設(shè)計與醫(yī)院績效界定和聲場過程相適應(yīng)。在此三個I級績效考核指標(biāo)之中，重要的是結(jié)果績效和行為績效，護士的行為績效是指護士工作的表現(xiàn)和工作行為，比如護理文書的行為績效是護士的日常工作行為以及工作日常績效，包括文書的書寫情況、藥品的使用、護理的缺陷，主要用于評價護士的工作質(zhì)量；結(jié)果績效是護士完成的任務(wù)以及相應(yīng)的工作結(jié)果，主要是量上的考核。
2、臨床護士素質(zhì)績效指標(biāo)
勝任力是臨床護士素質(zhì)指標(biāo)的重要構(gòu)成以及考察對象。素質(zhì)績效指標(biāo)能夠?qū)τ谂R床護士勝任力做出很好的詮釋。勝任力職能通過對于個人行為的觀察從而進行客觀的判斷，筆者在對于護士進行相應(yīng)的素質(zhì)績效指標(biāo)建立時候?qū)⒆o士的價值觀、自我形象、態(tài)度、動機等都將設(shè)計到行為績效之中。在臨床護士的績效考核指標(biāo)建立之中，將 “Ⅱ-1理論知識”的評價方式以理論考核為主，“Ⅱ-2操作技能”的評價方式以技能考核為主。所以，臨床護士需要在自設(shè)難得實際工作之中，不斷豐富自身的實踐能力，并且增強理論的學(xué)習(xí)，最終提升勝任力與綜合素質(zhì)。
而本研究通過深入訪談法和專專家函詢法最終確定的臨床護士行為績效指標(biāo)亦是包含“Ⅱ-3任務(wù)績效”（0.262）、“Ⅱ-4關(guān)系績效”（0.242）、“Ⅱ-5適應(yīng)性績效”（0.249）和“Ⅱ-6反生產(chǎn)績效”（0.247）4個方面。證明，通過思維績效結(jié)構(gòu)模型建立起相應(yīng)的臨床忽視的績效管理考核的體系能夠得到權(quán)威的認可，相當(dāng)程度上，能夠驗證監(jiān)理起來的思維績效結(jié)構(gòu)模型在臨床護理領(lǐng)域之中的現(xiàn)實意義，可以為完善醫(yī)院內(nèi)部的個體的行為表現(xiàn)績效以及相關(guān)的概念框架和績效結(jié)構(gòu)提供較好的借鑒。
3、臨床護士結(jié)果績效指標(biāo)
在行為績效考核指標(biāo)的設(shè)計之中，便已經(jīng)涵蓋了護士的工作質(zhì)量，所以研究在結(jié)果績效之中，便只是涉及到了工作量。最終在臨床護士的結(jié)果績效考核指標(biāo)之中包含：“Ⅱ-8教學(xué)工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7護理工作量”（0.371）三個Ⅱ級指標(biāo)。這三個方面比較貼合了護理、教學(xué)、研發(fā)三個臨床護士的主要工作任務(wù)。因為結(jié)果績效主要考察的是護士的工作結(jié)果，所以其中“Ⅱ-7護理工作量”權(quán)重最高，從而基于量化的角度考核護士工作。滲透多勞多得，做得越多，并且其中技術(shù)工作越多的工作，晉升一級評職稱越有優(yōu)勢。
參考文獻：
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第9篇：績效考核體制范文
關(guān)鍵詞：體育；教師；職業(yè)技能；考核
長期以來，對高等院校體育教師的管理考核具體由各校按照人事管理部門相關(guān)文件組織實施，考核方式和考核標(biāo)準(zhǔn)與其他專業(yè)教師沒有區(qū)別。此類考核未能反映高校體育教師的職業(yè)特點和工作性質(zhì)［1］。截至目前，適合高校體育教師職業(yè)特點和高校體育工作性質(zhì)的考核機制、考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)等一系列完整、科學(xué)的評價體系尚未建立。體育教師在高校工作期間，其職業(yè)技能是否得到持續(xù)提高、身體素質(zhì)能否滿足工作需要，都需要科學(xué)有效的評價標(biāo)準(zhǔn)。目前這種對教師無差別性考核評價機制，使高校體育教師在進入工作崗位并獲得正式編制后，實際上等于端起了“鐵飯碗”，缺少科學(xué)的考評獎懲機制。少數(shù)體育教師在初步熟悉工作流程和工作內(nèi)容之后，就覺得自己能夠勝任工作，懈怠情緒逐漸滋生，對自身要求降低，工作失去了壓力和動力，學(xué)生時期掌握的運動技能逐漸淡忘，身體素質(zhì)逐步衰退。嚴重者體型發(fā)胖，體重增大，運動素質(zhì)下降，無法完全勝任工作要求。更有甚者，不得不轉(zhuǎn)行或被調(diào)整到其他工作崗位。
1研究對象和研究方法
1．1研究對象
研究對象為鄭州大學(xué)、河南工業(yè)大學(xué)、華北水利水電大學(xué)等5所高校157名體育教師（男107人，女50人）。其中，教授20人，副教授57人，講師70人，助教10人。
1．2研究方法
（1）文獻資料法。運用與本研究相關(guān)的教師評價理論與方法，結(jié)合河南省各高校體育工作的實際和體育教師的具體工作內(nèi)容和工作要求進行綜合分析研究。（2）問卷和座談法。采用問卷調(diào)查法對河南省從事高校體育管理的專家、教授進行問卷調(diào)查；并在問卷調(diào)查的同時，召開體育學(xué)院（部）中（高）級職稱教師座談會。（3）系統(tǒng)方法。根據(jù)問卷調(diào)查和座談會獲取的數(shù)據(jù)信息，運用系統(tǒng)方法建立整體評價考核量表。
2高校體育教師職業(yè)技能崗位考核的目的、任務(wù)和意義
2．1目的
根據(jù)高校體育工作的內(nèi)容、規(guī)律、特點及要求，結(jié)合體育教師的個人特長、年齡和發(fā)展規(guī)劃等因素，明確體育教師職業(yè)技能崗位考核的目的：①調(diào)動教師工作的主動性和積極性，使每位教師在本職崗位的工作價值得到充分體現(xiàn)。②強化體育教師團隊的建設(shè)、規(guī)劃和管理，樹立責(zé)任意識、品質(zhì)意識和效率意識，促進高校體育工作水平不斷提高，建設(shè)一支高效的體育師資隊伍。③為教師的聘期考核、崗位聘任、職稱晉升、創(chuàng)先爭優(yōu)等提供客觀有效的依據(jù)。
2．2任務(wù)
根據(jù)各高校人力資源管理部門的管理規(guī)定和管理要求，以及各高校評估辦、教務(wù)處對教師教學(xué)水平評價辦法和評價標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合體育教師的個人崗位工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等因素，確定體育教師職業(yè)技能崗位考核的任務(wù)：①核定體育教師職業(yè)技能崗位考核內(nèi)容。②科學(xué)制定體育教師職業(yè)技能崗位考核評價標(biāo)準(zhǔn)。③探索高校體育教師職業(yè)技能崗位考核辦法。
2．3意義
組織對高校體育教師職業(yè)技能的崗位考核，有利于全面提升高校體育工作地位和工作效能，使體育教師管理更加科學(xué)化、專業(yè)化、規(guī)范化；有利于增強高校體育教師職業(yè)榮譽感和社會認可度；有利于各高等師范院校加強體育學(xué)科建設(shè)，調(diào)整完善人才培養(yǎng)方案和培養(yǎng)計劃，使體育師資后備力量更加符合社會需求。
3高校體育教師職業(yè)技能崗位考核
內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計體育教師職業(yè)技能崗位考核是對高校體育人力資源科學(xué)管理的重要環(huán)節(jié)，是師資隊伍素質(zhì)優(yōu)化的有效途徑。根據(jù)教育部《高等學(xué)校體育工作基本標(biāo)準(zhǔn)》的內(nèi)容和要求，堅持科學(xué)性與可行性相結(jié)合，力爭把體育教師崗位工作內(nèi)容具體化、行為化，在確定考核內(nèi)容和權(quán)重時，對體育教學(xué)技能類指標(biāo)賦予較大的分值，以鼓勵教師積極工作。同時，注意社會服務(wù)能力、運動技能和身體素質(zhì)能力考核，使所設(shè)考核內(nèi)容不脫離教師工作實際，著眼教師職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展需要，做到點面結(jié)合，成為統(tǒng)一整體。根據(jù)以上理念和調(diào)研結(jié)果，考核內(nèi)容分為社會服務(wù)、運動技能、教學(xué)技能、身體素質(zhì)4類。
3．1考核內(nèi)容設(shè)計
3．1．1社會服務(wù)類社會服務(wù)類主要考察體育教師在推動社會體育進步、服務(wù)社會大眾方面所發(fā)揮的作用［2］。如擔(dān)任社會各級各類體育協(xié)會（俱樂部）負責(zé)人資歷及工作經(jīng)歷，參與社會體育工作經(jīng)歷（如國家運動裁判級別與工作經(jīng)歷、社會指導(dǎo)員級別與工作經(jīng)歷），以及其他一切服務(wù)社會體育事業(yè)發(fā)展的工作經(jīng)歷。設(shè)定此類內(nèi)容旨在鼓勵體育教師充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，走出校園，走進社會，服務(wù)大眾，開闊眼界，提高自己。3．1．2運動技能類主要包括主項1個，副項1至2個，即球類（足籃排球、乒羽網(wǎng)球）、健美操類、武術(shù)類、體操類、田徑類、自選類（只認作副項）。設(shè)定此類內(nèi)容旨在要求體育教師努力實現(xiàn)“一專多能”，即專項與副項相結(jié)合。不斷吸收國內(nèi)外新興、時尚運動項目，拓展業(yè)務(wù)技能，更好服務(wù)學(xué)生，完成各項業(yè)務(wù)工作。3．1．3教學(xué)技能類主要包括現(xiàn)場說課（7～12min）、現(xiàn)場編寫教案或訓(xùn)練計劃（1課時）、現(xiàn)場制作ppt課件（1課時）、現(xiàn)場作文（不少于1500字）。以上內(nèi)容均應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成，所有題目現(xiàn)場抽取。此類內(nèi)容旨在提高體育教師邏輯思維能力和分析判斷能力，提高理論綜合素養(yǎng)、口語表達能力和漢語寫作能力，改善體育教師日常工作中“示范做得來”“理論說不好”“動筆寫更少”的窘?jīng)r。3．1．4身體素質(zhì)類主要包括50m、800m、跳繩、立定跳遠、仰臥起坐、平板支撐、游泳等。設(shè)定此類內(nèi)容旨在要求體育教師保持應(yīng)有體形和體能，具備良好運動素質(zhì)，以健康體魄和飽滿精神狀態(tài)投入各項工作，提高工作效能和工作品質(zhì)。
3．2考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
在設(shè)計制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，要注意把握以下原則?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)被考評對象年齡、性別、身體狀況等實際情況而有所差別，考核標(biāo)準(zhǔn)亦可根據(jù)考評對象的年齡而遞減。實行發(fā)展性評價考核和獎懲性評價考核相結(jié)合［3］。45歲以下青年教師應(yīng)列為重點考核對象。對年齡在45歲以上者以鼓勵性評價考核為主，把握好發(fā)展性評價考核和獎懲性評價考核之間的相互關(guān)系。對于相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核分值的制定，各級教育行政部門可出臺指導(dǎo)性意見，具體考核標(biāo)準(zhǔn)和考核分數(shù)由各高校依據(jù)本校實際制定。各校之間相互監(jiān)督，相互借鑒。
4實踐與體會
4．1實踐
自2013年始，經(jīng)過慎重考慮和縝密組織，中原工學(xué)院對全體體育教師進行了素質(zhì)類和教學(xué)技能類的崗位專業(yè)測試。素質(zhì)類包括短跑（50m）、長跑（女800m、男1000m）、立定跳遠、仰臥起坐。每名教師任選3項，長跑為必測項。教學(xué)技能類包括說課、主項加副項測試和教案編寫。
4．2體會
其一，基于多種因素考慮（如從未組織過此類活動，學(xué)校和上級教育行政部門沒有相應(yīng)要求），中原工學(xué)院體育教師職業(yè)技能崗位測試仍停留在“測試”層面，而非真正意義上的職業(yè)技能崗位“考核”，目的在于促進中青年體育教師重視個人身體素質(zhì)發(fā)展，不斷提高教學(xué)技能。測試沒跟受測者職稱、年度考核、聘期考核、崗位聘任、評優(yōu)評先等切身利益掛鉤。其二，由于未涉及教師的切身利益，教師對此測試活動均持歡迎態(tài)度，參與性頗高。但年齡40歲以上、已晉升副教授者，對此心態(tài)復(fù)雜，反應(yīng)不一，顧慮較多。其三，各高校可視實際需要，將職業(yè)技能崗位評價考核和教師專業(yè)技術(shù)崗位聘任掛鉤，將“參加校、省（廳）級職業(yè)技能競賽與考核”作為業(yè)績條件之一，列入專業(yè)技術(shù)崗的崗位職責(zé)，與科研條件一并考核，以督促教師更加重視，積極參與。
5結(jié)語
綜合調(diào)研結(jié)果和我校體育的工作實踐，高校體育教師職業(yè)技能崗位考核需要進行必要的改革。其一，各省人社廳應(yīng)對高校體育教師職業(yè)技能崗位考核提出明確要求；各省教育廳應(yīng)結(jié)合高校體育教師職業(yè)特點，采用抽樣方式定期選取某一年齡段和一定數(shù)量的教師進行職業(yè)技能崗位評價和考核。各高校人事管理部門根據(jù)本校實際，結(jié)合體育教學(xué)、教研活動、教學(xué)技能競賽等業(yè)務(wù)活動，每兩年對全體體育教師進行職業(yè)技能崗位評價和考核。其二，逐步實現(xiàn)對體育教師職業(yè)技能崗位考核與崗位聘任掛鉤，應(yīng)在崗位職責(zé)中明確其要求，督促體育教師平時堅持鍛煉，保持身體素質(zhì)。其三，積極創(chuàng)造條件，保證體育教師職業(yè)技能崗位考核工作在科學(xué)、規(guī)范、公開、公平條件下進行。要減少人為環(huán)節(jié)，依靠科學(xué)儀器設(shè)備測試，適時進行全程錄像監(jiān)控觀測。
參考文獻：
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