房地產全員營銷方案精選(九篇)
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第1篇：房地產全員營銷方案范文
一、房地產企業全成本控制的內容
（一）全員成本控制——成本控制的有效機制 為了全員上下從意識上重視成本控制，房地產企業應成立專門的成本部，建構合理科學的組織架構，對各項成本實行歸口分級、定崗作業，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各責任部門、各工作崗位和個人的積極性。通過對總目標的分解、落實、實施和協調，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行。
（二）全過程成本控制——成本控制的有效途徑 全過程成本控制是從施工建設過程控制向前延伸到項目策劃過程，向后擴展到售后服務過程等一切發生消耗而影響成本的活動過程。在項目的策劃階段，即以成本控制的戰略高度，對搜集和整理的市場信息進行綜合分析、篩選和利用，從市場定位、獲得土地、融資、采購建材、設備、廣告、銷售、售后服務、市場供求、市場競爭和價格等多方面進行可行性研究，選擇最佳的成本方案，確定成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失防患于未然。這是全過程成本控制的思路，將對控制效果起著決定性作用。
（三）全指標成本控制——成本控制的有效方法 全指標成本控制是依據各責任層所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。比如，財務部門應用現代會計理論和方法，根據目標利潤率、投資回收期等指標，反復測算，構建經濟評價指標體系。同時，企業在成本管理方面也應該構建一套完備的成本控制評價指標體系，至上而下重視成本控制的實施，保障成本控制定量目標的實現。
二、房地產企業全成本控制實施的必要性
（一）成本控制是房地產企業取得預期利潤的需要 一個企業是通過不斷獲取利潤的過程成長、發展、壯大的。根據利潤的公式：利潤=銷售收入-成本費用-稅金。從這個式中可以看出，成本和利潤之間存在著絕對的矛盾，在銷售收入一定的條件下，成本越高意味著利潤越少，所以控制成本是保證企業利潤最大化的必要條件之一。
（二）成本控制是房地產企業規避風險的需要 房地產企業在發展過程中，除了制定正確的戰略，還應有專業的管理來保障。成本控制水平是企業管理水平的綜合體現。在市場出現蕭條的情況下，成本控制能幫助企業通過調整降價策略依然獲得一定的收益，規避了來自市場的風險。
（三）摒棄“硬一項”的思路，追求“軟三項”的觀念 房地產行業一直被評為高利潤率行業，主要原因是由于老百姓對房地產的剛性需求，使得房地產業持續繁榮，房價不斷攀升。對房地產企業來講，房價高意味著銷售收入高，在成本基本不變的情況下，利潤也就越高；但是在房地產業的自然周期中，當房價高到一定程度，絕大多數老百姓買不起新房，而新房開發量短期內又難以控制，即當市場上的存量房多于老百姓需求的時候，房地產市場會走向蕭條，成交量下降，房價攀低，此時再追求高銷售收入的“硬一項”就比較困難，企業只能采取降低成本的方式來保證利潤。而房地產產品的成本構成有很多，對于成本的每一項即“軟三項”都嚴格控制和管理，以期能獲得較低的總成本，保證在市場蕭條時仍然能夠獲得一定的利潤。
針對房地產企業開發和經營活動的特點，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具體的控制企業成本。面對逐步走向成熟和規范的房地產市場環境，房地產企業要放棄單純通過高房價賺取高利潤的“硬一項”思維方式；而應該通過全面成本控制即“軟三項”來應對市場的變化，最終才能以不變應萬變，坦然得面對市場變化。“軟三項”的思路在本論文中提煉出全成本控制體系的三個內容：全員成本控制體系、全過程成本控制體系和全指標成本控制體系。
三、房地產企業成本控制中存在的誤區
（一）決策階段房地產企業不重視成本控制 決策階段所做的選址、項目定位、項目可行性分析、投資估算及經濟效果評價都是投資決策的重要依據，直接影響一個項目的成敗。但由于多年來我國房地產市場多數處于賣方市場，開發商需要做的就是保證順利的建成房屋，不必擔心沒有銷路的問題，因此均能保證較好的收益率，而所謂的可行性研究都是出于籌集資金的需要被動所為，并沒有從主觀上認識到決策階段的重要性，更沒有動力通過可行性研究來尋找成本控制的最佳方案。
（二）設計階段房地產企業不重視成本控制 開發商通常認為減少設計費支出就是節約成本。而當前的設計單位收取設計費的取費基數有些是建筑面積，有些是項目的總投資，然后取一定系數計算，這兩種方式都不利于設計單位主動采取成本最優的設計方案。項目的結構設計、裝修標準、建材標號和設備選型等關鍵問題，設計單位僅從“技術可行，質量可靠”出發，對造價控制的主動性不強。
（三）房地產企業缺乏對實際成本的控制 房地產企業往往會忽略長期發展計劃的制定和實施，認為房地產市場變幻莫測，計劃趕不上變化。這一錯誤思想導致房地產企業的開發與經營缺乏計劃性和連續性。房地產企業的資源沒有得到合理利用，后面項目也很難從前面項目的建設中學習和總結成本控制的先進經驗和不足。這也是成本失控的重要原因。
可見，我國很多房地產企業對成本控制不夠重視，或者沒有找到科學的方法。因此，有必要研究并找出問題的癥結，從實際出發，在房地產企業建立一個完整、科學的成本控制體系。
四、房地產企業成本控制的實施
（一）房地產企業全員成本控制的實施 全員成本控制實際上是房地產開發項目的組織管理問題，不同的組織架構體現著不同的責、權、利關系，員工的主觀能動性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的說教和強迫式的灌輸，也不是靠自覺意識的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式實現的。
（1）房地產企業全成本控制組織架構。無論是制定成本目標還是明確成本控制責任，都離不開一個合理的房地產企業組織架構。為了制定科學的成本目標，房地產總公司和子公司都需要成立專門的成本部，同時每一個房地產工程項目的實施離不開公司各部門的合作，于是形成了組織架構圖，如圖1所示：
（2）各級組織機構工作職責。主要包括：一是房地產總公司成本部。總公司成本部對子公司成本部提供必要的支持，給出建設性意見和要求；以項目對接方式跟蹤項目動態，分析成本差異產生的原因，并結合具體情況在總公司范圍內進行預警，規避風險；不定時的經常深入項目，及時了解項目進展，增強對項目的成本控制及相關專題的分析，完善總公司信息平臺，推動信息共享。二是房地產子公司成本部。子公司成本部搜集其他部門提供的土地信息、前期配套費用、規劃條件、建筑形式、售價、廣告費用等情況，根據公司以前開發的項目實施過程中反饋的信息及開發經驗，為新項目進行成本測算，組織各職能部門編制責任書，跟進項目的實施并及時進行成本的動態調整，確保項目成本可控。三是項目成本指標主要責任部門。拓展部門負責土地合同的簽訂以及地價的控制；研發部門負責設計單位的選取、合同的簽訂；開發部門負責政策性收費、市政配套等費用的協調以及合同的簽訂；工程部門負責施工單位的招標、合同的簽訂、施工組織的優化、新工藝技術的使用、甲供材料的采購等；銷售部門負責廣告、預售和銷售費用的管理和控制，合理制定銷售方案；售后部門配合銷售部門簽訂銷售合同，合理規避售后費用以及前期物業管理服務公司的選擇等；財務部門負責拓寬渠道融資、降低資金占用周期以及支付貸款本金利息，合理避稅和爭取政策性返稅。
（二）房地產企業全過程成本控制的實施 分析房地產企業成本的構成，其中，土地費用、管理費用及財務成本在項目初期即可確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、建安工程費、營銷費用則可能因為項目自身情況、影響因素眾多等原因而出現前后差異較大的情況，如采取有效措施，則可控性較強。因此，建安工程費、營銷費用是我們在項目開發過程中進行成本控制的重點。
（1）土地費用。這是房地產開發的最基本要素，由土地使用權出讓金、土地契稅、土地交易費、房屋拆遷費、土地安置補償費、拆遷管理費、拍賣傭金、確權登記費等構成。在總地款和用地面積確定的前提下，規劃局約束的容積率指標影響重大，容積率越高，則樓面地價越低，在允許的情況下，確定最優方案，充分利用土地資源，實現允許的最高容積率是降低該項成本最有效的手段。其他（土地出讓金，契稅，交易費等）項目，大多屬于政府行為，所以對于開發商而言可控程度較低。此環節的主要責任部門為拓展部和研發部。
（2）前期費用。為保證項目施工而進行的場地“七通一平”，設計及辦理各種手續所支出的費用總和。由臨電、臨水、臨路工程費、填土及平整場地費、臨時設施、規劃管理費、規劃設計費、施工圖設計費、綜合管網設計費、環境設計費、人防費、墻改費、招投標費、地名費、勘察放線費、施工圖審查費、地籍地形圖、合同審查費、水泥專項基金、環境評估費、避雷監測費等眾多項目組成。該項成本受項目所在地的地形、地質、地貌、設計院的選擇、是否自建人防、項目所在地政策法規等影響較大，可控性一般。此環節的主要責任部門為開發部。
（3）建安工程費。項目開發過程中最直接的也是最能體現價值的成本支出。由地基處理、土建安裝工程費、土建監理費、質量監督費、人防設施、變更及簽證、成品房裝修等項目構成（曾超鈺，2009）。建安成本占總項目總成本的35-40%，是和土地成本比重相當的一項，并且大部分都能由開發商自己掌控，所以是持續時間最長、也最受重視的成本控制環節，但該項成本受方案、設計水平、裝修配套標準影響較大，因此，建安成本的可控性在于確定這三項指標，而這三項一經確定，建安造價也基本確定。此環節的主要責任部門為工程部。
（4）市政基礎設施費。市政基礎設施即建筑物1.5米以外和項目用地規劃紅線以內的各種管線、道路以及景觀工程。包括供電、供水、燃氣、通訊、電視、智能化設備、路燈、環衛、排水、供熱、配套監理費等。此項成本視項目的配套標準而定，隨著人們需求的提升，在新建項目中，產品檔次也越來越高，這兩項的成本處于上升的趨勢。市政基礎設施費大約占項目總成本的8-9%，其中55%左右為收費項目，只有45%為開發商操作，成本可控制性一般。此環節的主要責任部門為開發部。
（5）公用配套設施費。公用配套設施費是指居住小區內為居民服務配套所設的各種非經營性的公用設施配套費。主要包括區內非經營性公建、小配套、物業費、空房采暖、公共設施維修基金五項。本項成本占總成本的5-7%，受方案、項目檔次影響較大。可控程度一般。此環節的主要責任部門為開發部。
（6）財務成本。財務成本主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。財務部協同項目開發部提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優惠，在可控范圍內最大限度降低稅金成本。合理安排資金計劃，發揮多渠道融資的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。此環節的主要責任部門為財務部。
（7）營銷費用。營銷費用主要指在項目營銷、銷售過程中形成的費用，包括可行性研究費用、市場調查研究及預測費用、廣告費、推廣費、售樓部、培訓置業顧問、銷售環節等費用等。此環節的主要責任部門為營銷部和售后部。
（8）管理費用。管理費用是指企業為組織和管理項目開發經營活動而發生的費用，主要為人力資源成本及行政成本。人力資源成本由總公司人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制定人員配備方案，預算人力資源成本。行政成本則依據企業當年下達的管理費用指標，按項目情況分拆到各部門。
（三）房地產企業全指標成本控制的實施 成本指標是一個綜合性的指標，企業各項工作的好壞都可以從成本指標的高低上體現出來，所以要降低成本，就應該動員整個企業的力量，要求各部門和全體員工共同參與，實施全成本控制戰略。與之相適應的成本控制過程評價指標也應建立一個具有多方面、立體的體系，從多個側面保證成本控制的效果。
（1）房地產企業成本控制經濟評價指標體系。房地產企業開發投資項目經濟評價的目的，是考察項目的盈利能力和清償能力。其中清償能力決定了金融機構是否為順利為項目融資。盈利能力指標則是用來考察項目盈利能力水平的指標，包括靜態指標和動態指標兩類。這兩類指標是開發商最關注的經濟指標。一是靜態指標。對房地產開發項目的投資效益進行評估時，若不考慮資金的時間價值，稱為靜態評估，其計算指標稱為靜態指標。常用的靜態指標有投資利潤率、靜態投資回收期等。二是動態指標。對房地產開發項目的投資效益進行評估時，考慮資金時間價值的方法，稱為動態評估，計算的指標稱為動態指標。動態指標能夠更真實地反映開發項目投資活動有效期的經濟效益，常用的動態評估指標有財務凈現值、內部收益率、投資回收期等。
（2）房地產企業成本控制行政評價指標體系。結合我國房地產企業的實踐特點以及反映的突出問題，選擇三個定性指標，包括企業領導的重視、成本責任體系和企業成本文化；三個定量指標，包括獎勵機制、員工培訓和技術因素。利用這六個指標構建一個以全成本控制思想為基礎，體現以人為本的企業精神的成本控制過程評價指標體系（劉麗娜，2003）。具體為：一是成本控制的先決條件——房地產企業領導的重視。房地產企業領導的重視可以對目前企業的經營思想、經營方針以及企業組織機構作一個全面的評估。在制定經濟與發展戰略的同時，制定相應的成本戰略，處理好成本戰略與企業競爭戰略、發展戰略等經營戰略的關系。二是成本控制的必要條件——成本責任體系。企業成本責任體系是一個目標多元、責任分層、責權明晰的成本責任體系。在建立健全成本控制責任體系的同時，通過有效的管理，做到責任落實、權責明確、利益掛鉤。三是成本控制的保證——企業成本文化。企業文化是一個企業在處理外部適應和內部整合過程中所積累的，由企業組織自身創造并發展起來的，全體員工普遍遵守的行為規范和共同信仰的價值體系。而企業成本文化則是要通過制度和培訓使成本控制的理念深入每一個員工心中，成為員工日常工作的行動準則。四是成本控制的基本條件——獎勵機制。房地產企業管理的要素包括資金、土地、人員、建材、設備、技術、市場和信息等，在諸多的要素中，人是最重要的，也是管理的主體、對象和核心。企業的經營應該以人為本，建立相應的激勵機制，用完善的制度保障，調動員工控制成本的積極性。五是成本控制的發展基礎——員工培訓。成本要物化在房地產企業的產品之中，必須先物化在勞動者身上，轉化為勞動者的職業技能。員工不僅要有成本控制的意識，也應該具備成本控制的能力，因此，對員工展開基于工作崗位的成本控制的相關培訓是全成本控制的發展基礎。六是成本控制的關鍵之處——技術因素。在現代企業中，技術實力極大地影響著房地產企業的競爭力和成本水平。追求技術創新、依靠科技進步是企業降低成本，提高效率的基礎。因此，技術因素是房地產企業成本控制評價指標體系中的關鍵。
綜上所述，本文分析了目前中國房地產業在成本控制方面存在的問題，從全成本控制的必要性出發，提出了“全成本控制”的思想，并對全成本控制加以分解，分別從全員成本控制、全過程成本控制和全指標成本控制這三個方面詳細闡述房地產企業全成本控制體系的具體實施方案，最終形成了全成本控制體系。該體系有待在實踐中得到進一步的充實和完善。
參考文獻：
[1]沙亮：《基于全階段的土地開發整理問題剖析》，《科技資訊》2010年第17期。
[2]馬靈、陳潔：《房地產開發企業全過程成本控制》，《當代經濟（下半月）》2007年第10期。
第2篇：房地產全員營銷方案范文
（天津大學管理與經濟學部，天津300072；方興地產（中國）有限公司，北京100045）
摘要院分析了目前我國房地產企業成本管理存在的主要問題，研究了房地產成本管理體系的建設原則、建設思路以及一系列保障機制并通過實例加以論證，最后提出了發展趨勢，為提升我國房地產成本管理競爭力提供有益指導。
關鍵詞 院房地產；成本管理體系；發展趨勢
中圖分類號院F293.3 文獻標識碼院A 文章編號院1006-4311（2015）27-0003-03
0 引言
2015 年，中國經濟進入新常態，房地產行業也進入深度調整期，絕大多數城市呈現量價齊跌的局面。面對嚴峻的環境，對于房地產企業來說，在開源的同時更需要節流，構建科學有效的成本管理體系將使房地產企業在激烈的競爭中持續保持競爭優勢。
1 前我國房地產成本管理中存在的問題
1.1 房地產企業的成本管理意識有待提高，同時缺乏對成本文化和成本氛圍的打造
現行的房地產成本管理過于依賴工程造價核算，作為財務管理的一部分，其最終不僅不能提供決策所需的正確信息，甚至會誤導房地產發展戰略的制定。多數房地產企業總部層面推動整個公司成本文化的力度不足，而且缺乏科學有效的系統性方法；同時，也沒有形成科學有效的知識管理激勵機制，全員參與知識分享的意愿不強。
1.2 房地產成本管理的事前控制力度不足，成本策劃能力需加強
房地產成本專業人員往往被動地跟隨設計專業人員，主動性欠缺，導致成本在房地產設計階段的影響力不足，不能發揮從成本倒逼設計的引導作用。目前房地產成本管理工作的重心更側重于如何“省錢”，忽視以客戶為導向的成本投入，對“創造價值”思考及實施舉措不足；設計階段各項目成本價值的挖掘能力有待提升，如項目開發在方案經濟性評審與比選、限額設計、成本優化等方面均有較大提升空間。
1.3 房地產成本管理缺乏系統性
房地產成本管理的研究對象處在極為復雜的管理環境中，受到多方面因素的影響，各種因素相互疊加，同時有些因素的發生具有很大的隨機性。房地產在如何使成本管理方法體系科學化、系統化，形成有機結合還存在很多問題，如成本核算不能為成本決策提供科學依據等。
1.4 房地產成本政策落地的嚴肅性不強
大部分房地產企業尚未建立規范、有效的問題處理機制和追責機制，無論是違反管理標準還是指引，無論是專業問題還是管理問題，無論是大問題還是小問題，大都通過溝通提示與要求、總結與整改、月報或績效點評等方式處理，處理方式區別不大，嚴肅性不強，也沒有震懾力。
1.5 房地產成本管理的創新能力普遍不足
隨著房地產行業結束暴利時代和新常態的到來，成本管理的創新能力也已成為房地產企業保持競爭優勢的核心能力之一。但總體來說，房地產成本管理的創新能力普遍不足，仍有很大的提高空間，后續還需同采購專業、設計專業、營銷專業共同協作，來通過技術創新、“互聯網+”以及營銷模式創新來進一步實現跨越式的成本降低。
2 房地產企業成本管理體系的構建
房地產成本管理部門需圍繞開發成本和三項費用（管理費用、營銷費用和財務費用）開展成本管理體系的構建工作，健全制度體系（管理紅線和叫停追責機制相結合），強化目標成本導向，嚴格過程成本管控，持續推行責任成本，開展多維度考核評價，充分發揮成本管理對公司利潤的貢獻作用，實現價值創造。房地產成本管理體系的構建主要包括以下幾個方面內容：
2.1 建設原則———關注收益，強調三全，事前控制現代管理學之父彼得·德魯克有一句名言：“在企業內部，只有成本”。企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。房地產企業在降低成本過程中，需遵循的建設原則包括：淤“一桿兩求”原則。以市場為標桿，確保滿足客戶需求、確保滿足競爭需求（簡稱一桿兩求原則）。于“成本-收益”原則[1]。通過目標客戶定位（銷售單價、總價）及目標財務指標來倒逼目標成本。盂投資回報率遞增原則。開發各階段目標成本的確定應以達到目標收益指標為前提，原則上后一階段的目標成本總額不得突破前一階段目標成本總額，且項目收益指標逐版遞增。榆“三全”原則。即“全成本、全員、全過程”原則（簡稱“三全”原則）：全成本是指開發成本加三項費用（管理費用、營銷費用和財務費用）；全員是指全員參與，成本責任落實到崗；全過程是指從土地獲取、定位、方案設計、施工再到竣工，覆蓋項目的全生命周期。虞事前控制原則。成本管理要做到事前控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現和解決問題，減少無效成本。
2.2 建設思路———推進成本預控，實現價值創造（圖1）房地產成本管理應關注成本預控和價值創造，對開發全過程的價值創造關鍵點進行有效管控：淤目標成本形成階段：強調投入產出意識，堅持投資回報率遞增原則，通過財務倒逼成本和限額設計兩項舉措從而實現貨值最大化。
財務倒逼成本：目標成本值由目標銷售售價減去目標利潤值計算得出，這一成本值可以滿足開發項目的運營及收益要求，根據此成本值論證確定產品技術標準。限額設計：指按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。目標成本以及成本控制指標是限額設計的天花板，設計實施過程中，設計成果需嚴格滿足設計限額。于合約采購階段成本預控：通過合約規劃和限額采購兩項舉措嚴格控制簽約成本。
合約規劃：對項目開發建設期內開發成本所發生的所有合同進行規劃，制定合理的合約管理層次、順序和標段劃分，以此作為招標采購及項目管理的控制性指導文件，從而實現成本控制目標。
限額采購：在合約規劃規定的限額內開展采購工作，作為采購環節的成本控制標準，保障目標成本在采購環節的落地。
盂目標成本實施階段成本管控：通過加強變更簽證處理和動態成本及時糾偏兩項舉措來確保成本可控。加強變更簽證處理：設計變更及工程簽證要做到事前審批和一月一清，來確保成本的真實性；同時，房地產企業總部應對各項目的變更簽證發生率進行評價并納入考核，以促進成本的過程控制。
動態成本及時糾偏：對超警戒線的合同及成本科目發出預警信號，并及時采取糾偏措施，使成本回歸可控范圍。
2.3 成本管理紅線及叫停追責機制———嚴格監控體系的執行與落地
為了促進各項成本管理工作要求和規章制度的落地、強化規則意識和紅線意識，房地產企業需建立成本管理紅線及叫停追責機制，嚴格監控體系的執行與落地，并作為開展項目成本管控的核心要點。房地產企業將最為關鍵的管控要求作為成本管理紅線，進行開發過程的成本監控；叫停機制可預防管控風險，當成本管理出現違反成本管理紅線風險時，需叫停并糾偏整改，嚴防成本合約風險的發生或再擴大；追責機制通過事后責任追究，強化責任意識，提高事前防范水平，針對違反管理紅線、管理制度等行為啟動追責程序并進行相應處罰。
2.4 成本考核評價體系———圍繞制度落地，交流先進經驗
成本考核評價體系的建立應遵循三點：淤圍繞成本管理制度落地：通過管理評價工作，監控已頒布相關標準、指引的執行情況，保證業務合規性；于考核公開透明：每個下屬單位的管理評價，均由總部和3 個平行單位相關人員共同參與，評價內容和過程公開透明；盂落到績效評價：考核評價最終折合10 分落到經營單位年度績效評價（百分制）中，通過績效來保障考核評價的嚴肅性。
通過成本考核評價，監控已頒布制度的執行情況，保證業務合規，發揮激勵作用，同時實現優勢業務資源共享，促進成本招采管理的規范化、精細化。同時，管理評價過程中，也為經營單位之間的相互交流與學習搭建了平臺，便于優秀經驗和成果的快速復制。
2.5 知識管理———挖掘知識潛能，提升專業素養成本知識管理是指把成本系統內的經驗和數據進行有組織、有計劃的積累和沉淀，并通過成本數據庫和知識共享平臺以及內部培訓交流機制等多種方式進行分享，最終將知識管理成果轉化為生產力。知識管理工作可推動系統內專業知識的共享、交流與創新，實現系統內專業知識的體系化傳承，也可以較好地營造出學習型組織的氛圍，持續提升系統內專業素養與能力。成本知識管理工作可通過以下幾種方式進行開展：
淤建立成本數據庫：成本數據庫是知識管理的數據類載體，是指通過積累項目開發全生命周期的成本數據，經過處理后總結形成的各類成本指標，為公司運營決策和項目開發提供指導和參考。成本數據庫主要包括項目規劃指標、產品規劃指標、產品建造標準、成本科目單方造價、成本專項指標（綜合單價庫、技術指標庫、單方造價指標庫）等指標。
于定期開展知識講堂：知識講堂是提升成本團隊專業能力的重要渠道。定期組織交流分享活動，并在活動后進行滿意度調查；各下屬單位積極參與交流共享活動，充分互動，并對活動的內容、形式等提出意見與建議。盂搭建成本知識共享平臺：成本知識共享平臺是知識管理的文檔類載體，是指面向成本系統的在線共享成果文件的平臺。共享平臺的文檔包括成本管理制度、標準化模板、管理案例、專題研究等多種類型的成果文件。專業人員可以快速找到所需的資料并分享自己的資料，同時新人在這里能迅速了解公司的管理體系和專業文化，快速融入團隊。
3 房地產成本管理體系的應用實例
本文選擇某中大型房企R 的住宅開發項目為研究對象進行應用研究。該項目位于核心低端、定位高端人群，總建筑面積約10 萬平米，產品類型為高層住宅，戶型在200-300m2 之間。
目標成本形成階段：根據該項目的定位以及財務指標要求（毛利率35%，凈利率20%），倒逼測算得出拿地階段總目標成本（開發成本+管理費用+財務費用+營銷費用）為30 億元。隨著項目開發進度的不斷推進，該項目在方案設計階段嚴格落實各項限額設計指標（如鋼筋含量指標50m3/m2，鋼筋含量0.35kg/m2，精裝修4000 元/m2 套內面積等），目標成本得到不斷細化，最終方案階段目標成本減小至28 億元。
合約采購階段：將該項目目標成本全部分解為182 項合約規劃，無規劃不予采購。合約規劃中最大的合約項為施工總承包合同，合約規劃金額為3 億元，進而分解為預計簽約金額2.7 億元+預計變更金額0.3 億元；總承包單位招標中以2.7 億作為限額，最終簽約金額為2.52 億元。合約采購階段實現了成本的進一步降低。
目標成本實施階段：該項目嚴格控制設計變更和工程簽證，流程不合規以及資料不齊全均不計入結算的范圍，最終將設計變更發生率控制在1.3%，工程簽證發生率控制在0.6%；與此同時，對超警戒線的合同進行預警與強控，及時進行糾偏。最終該項目結算發生實際成本為27.5億元，項目實現了全過程成本可控，而且投資回報率逐步遞增，最終凈利率達到了22.5%。
4 房地產成本管理的發展趨勢
4.1 開展直接采購工作，創新降低采購成本為了創新挖掘供方潛力，去掉采購中間環節從而降低采購成本、保證產品品質，房地產企業需持續創新采購模式，為實現公司利潤的最大化提供了支持和保障。具體直接采購分類及工作描述詳見表1。
4.2 加大客戶敏感點的成本投入，提升產品溢價客戶敏感點成本是指某參數的小幅度變化就能導致經濟效果指標較大變化的成本[2]。房地產企業需建立完善的客戶敏感點管理機制，在項目定位階段，將客戶敏感點分析作為常態化動作，并同時制定客戶敏感點分析和確定的工作流程。房地產成本管理需圍繞客戶觸點出發，根據客戶的需求并采納物業、營銷部意見和建議，在客戶敏感的方面充分進行成本投入，從而完善并提升產品品質，給予客戶多方位的生活享受，從而進一步提升產品溢價。
第3篇：房地產全員營銷方案范文
一、房地產項目成本管理的含義
成本是指為達到特定目的而發生或應發生的價值投入，它用貨幣單位來衡量。成本不僅是指產品成本，而且還反映各部門控制成本的成本。成本不僅指耗費已發生的實際成本，還包括在經營活動中，可能發生的預計成本以及變動成本。房地產開發是現代市場發展中的經濟活動，它直接從事土地與建筑產品的生產和經營，直接進行包括住宅、廠房、庫房以及商業、辦公、旅游、餐飲、娛樂等社會生產和社會服務所需房屋的建設，以及土地的開發，為社會生產生活提供物質基礎保證。房地產項目成本管理是指通過管理活動，保證達到項目既定成本目標的過程；或是在一定的約束條件下，為達到項目既定成本目標采取的一系列有組織的活動。其宗旨就是以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢。其目標就是建立目標成本管理為導向的成本管理體系。
房地產項目成本的主要內容：產品成本：包括為達到既定的產品品質和質量所耗費的成本；時間成本：主要由項目開發的速度和進度來決定的投入；人力成本：由管理人員的多少和水平決定；資金成本：前期大量資金投入產生的利息；管理成本：由管理的組織結構和精細度決定；售后成本：包括售后的維修、客戶關系的維護以及開發商的承諾等。
二、房地產成本管理的特點
1、項目投資成本高、多渠道籌措資金。房地產業屬資金密集型產業，開發一個項目往往需要投入大量資金，對開發商的資金實力有很高的要求。由于房地產開發項目投資大，項目資金來源不可能完全依靠開發商自有資金來運作，因而大量建設資金需要通過各種渠道籌措，其中往往以銀行債務資金為主。
2、開發周期長，且是動態控制過程。房地產項目一般體量較大，工程建設進度有其客觀規律性，有相應的時間要求。另外，項目開工建設前的有關手續繁雜，也影響著項目開發周期。一般地，完成一個開發項目需要1—3年甚至更長的時間，并且在開發過程中存在很多變數和影響因素，加大了房地產成本管理的難度，可以說房地產成本管理是個動態控制過程。
3、成本構成復雜、具有多層次性。從我國現行管理體制來看，參與房地產開發項目管理的部門很多。一個房地產項目的全部開發過程涉及到計劃、土地、規劃、建設、消防、交通、教育、人防、環保、市政、城管、園林、衛生、技監、質監、安監、墻改辦、房管等眾多部門，項目建設環節多，而且各環節不可或缺。房地產開發項目成本構成復雜，且項目由多個分項目以及部分組成，具有多層次性。
4、資金周轉慢。從房地產項目前期工作開始，到項目建成竣工可以交付使用，這一期間的資金投入較大，只有等到所建商品房開始預售、預租才能實現資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間。房地產項目的投資回收時間較長，資金周轉慢。
5、風險較大。由于房地產項目具有以上特點，相應地也就決定了其投資風險較大。如由于開發周期長，很容易受到國家政策、宏觀政治經濟形勢、市場需求變化及競爭對手等方面的影響；在項目建設期間，隨著時間的推移，建筑材料價格、勞動力價格等有可能發生變動，從而影響項目的投資額；當公共利益需要時，可能遇到強制性征收、停止使用或限期拆除情況等。
三、成本管理體系——以萬科為例
1、萬科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理應符合制度要求，透明、規范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內控，促進公司相應環節運作的規范性。（2）合理：是指在科學、準確分析的基礎上，充分發掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經濟收益，控制、減少無效成本的發生。（3）有序：是指通過精細化的成本管理，用準確的數據提供決策依據，使可研成本測算、目標成本、動態成本與結算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發生具有較強的事前控制能力。
2、萬科成本管理組織結構。2000年集團設立“成本管理部”以來，萬科各地分公司及項目公司均要求設立成本管理部，與工程部和營銷部一樣作為常規設置部門。其中，成本管理部是綜合管理部門，不是業務部門，對其功能定位如下：（1）全員成本意識的推動者：負責成本管理理念在企業內部的傳播；（2）公司經營計劃的保證者：從成本控制的角度保證企業目標的實現；（3）貫穿項目始終，規范所有部門工作的隱形管理者：隨著項目的發展全程、動態進行各部門的成本控制；（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者：制定項目成本控制目標，對目標的執行結果負責。
3、萬科成本管理內容。圖1為萬科成本管理的管理現金鏈條，根據圖1中的管理鏈條，從可研成本到最后的結算，萬科的成本管理是一個連續、動態、可控的管理過程。（1）可研成本。成本管理在可研階段的兩種工作模式：基于公司相關部門確定的方案進行項目可研成本測算；從成本及盈利的角度提出產品組合選型的方案建議與意見。（2）目標成本。在項目前期規劃設計定稿階段，根據項目目標及開發過程需要制定成本管理的目標及管控措施。目標成本的兩個考核指標包括目標成本絕對變動率和目標成本相對變動率。（3）動態成本。動態成本管控的價值在于：及時了解項目成本狀況，為經營決策提供依據；預測市場變化，修正待發生成本應對市場變化；產品分攤，了解每種產品成本狀況。萬科對于動態成本管理也制定了具體的管控要求：即時記錄：對于決策、合同、變更、結算等信息進行及時記錄和分析；系統分解：將成本細分至各科目、各部門；動態預測：預測待發生成本、預計未來；復審核對：成本、財務定期核對；及時通報：及時將動態成本信息向公司領導層、相關部門通報，做到信息透明。（4）責任成本。責任成本是伴隨著目標成本、動態成本產生而產生的，并將目標成本及動態成本進行責任化，避免出現相互推諉、無人負責的局面，便于整個成本管理體系的管控和執行。其實質類似于工業企業的預算管理，責任成本是目標—動態成本體系有效運作的制度保證。（5）無效成本。其是指房地產項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。其管理原則是：指導確定準確合理的目標成本；以數據為語言，展現公司費用的浪費情況；激發領導層、全員的成本意識；清楚了解成本構成，做到“心里有數”；推動各部門提高專業能力、加強計劃管理。
4、萬科成本管理信息系統。信息系統對萬科成本各項基礎業務的高效運作、對企業管理決策起到了重要的支撐作用，其在提升效率、規范管理、降低成本方面有著明顯效果。萬科成本管理信息系統經歷了由K3向EAS的轉變。成本管理信息系統結構如圖2所示。
四、成本管理未來發展趨勢思考
1、新的外部環境。（1）一半是海水一半是火焰：人民幣升值、大眾投資意識崛起帶來的機遇與國家宏觀調控的壓力；（2）房地產經營環境變化：從低成本低售價到低成本高售價再到高成本高售價的變化；（3）通貨膨脹：生產資料、人力成本的不斷大幅上漲；（4）建筑標準：更加嚴格規范的建筑、節能等標準。
2、新的內部環境。（1）快速的業務發展：工作量的劇增；（2）人員能力稀釋：人力資源與業務發展的匹配度的變化；（3）工廠化時代的召喚：產品質量、資產周轉、勞動力要求的交集，行業面臨產業化進程；（4）精細化：粗放管理方式帶來的效率、效益雙低問題，要求精細化發展；（5）效率：快速周轉與資金效率、運營風險的關系要求效率不斷提高。
3、完善企業的成本管理體系。面對上述內外部競爭環境的變化，企業的成本管理體系也需要隨之進行轉變和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未來的價值創造型轉變。作為價值創造型的成本管理體系要求全員參與、重心前移、方案優化、管理創新。主要表現在以下幾個方面：（1）數據中心：項目開發全周期的數據匯總和分析樞紐，準確、及時掌握各方面的成本信息；（2）綜合的專業能力：成本管理人員應迅速從預結算人員轉變成為綜合管理人員，是多面手，是資源整合者和管理者；（3）全員參與的管理方法：成本管理事關每個人，人人參與、人人有責；（4）價值創造：成本管理不再是數據的核算者和控制者，而是項目價值創造的參與者，將管理重心前移，在項目開發的初期設定目標及一系列應對方案、預案，讓成本管理體系推動項目的進程，成為企業在市場競爭中的重要砝碼。
【參考文獻】
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第4篇：房地產全員營銷方案范文
關鍵詞：房地產企業；項目；成本管理；對策
Abstract: the real estate enterprise cost management, the enterprise in the land, houses, facilities, construction project have happened in the development process of the cost management. Strengthen the cost of real estate enterprise management is to improve the economic efficiency of real estate enterprise key factors. According to the real estate development enterprise cost management problems and puts forward the corresponding management theory and method for discussion.
Keywords: real estate enterprise; Project; Cost management; countermeasures
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國加入WTO，如何在控制質量、保證工期的前提下，獲得預期的有效收益，是每一個工程管理的中心內容。工程項目是房地產企業與市場的結合點，是企業管理的落腳點，是發包單位評價企業素質的直接對象。工程項目的成本控制，是工程項目管理狀況及實際所達到水平的綜合體現標志，是評價工程項目管理的客觀、公正尺度，是對項目施工發生的成本費用進行預測、計劃、核算、控制、分析和考核等一系列科學管理工作的總稱[1]。加強成本控制，可以合理的補償施工耗費，保證再生產順利進行，促進項目組織降低成本、增加盈利、擴大積累，提高企業的競爭能力，增強企業素質，進而提高企業整體管理水平。正確認識和掌握工程項目成本控制的本質內容，對指導工作具有重要意義。
一、房地產企業項目與成本管理現狀
房地產開發市場的競爭日益激烈，而激烈的的外部環境對房地產企業提出了新的挑戰，市場經濟的基本罪責是優勝劣汰，要想不被淘汰，必須根據市場規則對自身進行調整。例如要想在國有土地出讓項目招投標中獲勝，除必須具備企業資質和整體實力外，還需要在建筑施工的技術、質量、施工管理等方面具有優勢，使企業達到生產要素的合理配置，運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量，降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步以達到最大的經濟效益[2]。
在現有的房產開發和建設過程中，許多時候都在企業內部推行項目承包制，即集房產開發、建設、施工于一體，開發企業同時也是施工實體，自行組織材料采購、進貨安排，有的房地產公司還細分出園林施工分部和精裝修分部。這樣的設置，使房地產開發企業能從項目設計前期一直控制到施工活動中的日常組織，能全面掌控項目發展進程。缺點在于人力資源缺口大，項目的正常開展往往依賴于少數個別能力強的領導/項目經理，當多個項目同時展開后，往往難以應付。以重慶房地產行業人才為例，每年對于房地產行業人才的需求量大，業內人才的流動性強。因此留住人才、盡可能的開挖公司內部人才的潛力，引入外部人才使之盡快融入企業文化，成為每個公司項目管理團隊均需面對和解決的問題。
二、房地產企業項目與成本管理存在的問題及原因
（一）視成本管理為“點”，而不是“面”的概念
企業的價值增值過程是由研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務等一系列“環”節連綴而成的價值鏈，企業的成本管理應對各個環節進行管理。在企業的整個價值鏈中，各個環節之間是相互依存的。
（二）組織管理上存在的問題
首先是缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門。目前，我國房地產企業通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但財務部門在實際工作中，更多做的是成本核算，有關成本控制主要是通過制度來被動的“卡”，這樣在成本發生失控的時候，財務部門往往不能承擔失控的責任。事實上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現，但又不是純財務問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術、施工組織、核算、管理等各個方面，僅僅依靠財務部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制。如有的注意材料費用的節約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料、新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗、材料采購成本的降低等等。
（三）施工方案上存在的問題
必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行、經濟上合理的施工方案。如考慮項目參加人員的素質、數量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的經濟、自然地理條件，項目的設計要求和結構特征等，選定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的房地產工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國房地產企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系，因此，要有效的、系統的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。
（四）成本控制方法與手段上存在的問題
目前，房地產項目成本控制工作主要由財務部門負責，制定出的度是嚴格的，但實施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業利潤的最大化。
三、加強房地產企業項目與成本管理的對策
（一）項目成本控制原則
①節約性原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，它表示用較少的人力、物力和財力的投入可以得到較多的產出。節約是提高項目經濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是積極創造條件，從提高項目的科學管理水平入手，來達到節約。在實際工作中，不少企業（和項目組織）只注重于嚴格成本開支范圍和有關規章制度，強調事后的分析和檢查，進行“亡羊補牢”的防護性控制。這種思想對具有一次性特點的項目組織來說，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，為了更好地貫徹節約原則，不但要加強成本的反饋控制和事后檢查分析，還要著眼于成本的事前控制，優化施工方案，深入研究項目的設計文件和具體施工條件，擬定有關預防成本失控的技術、組織和經濟措施，消滅成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地發揮前饋控制的作用。
②全面性原則
項目成本控制中的全面性原則：1.項目全員成本控制。成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中所有部門、單位和每一個職工的工作業績，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、單位和人員的積極性。2.項目全過程成本控制。工程項目確定之后，成本控制工作要從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。首先，成本控制工作要伴隨項目施工的每一個階段，而不能等到“花錢”的時侯才進行成本控制；其次，成本控制工作要考慮項目整個壽命周期的總成本，如在施工準備階段制訂最佳的施工方案，按照計劃要求和技術規范施工，不但能充分利用項目組織現有的資源，減少施工過程中的成本支出，而且，由于工程質量的提高，減少了工程竣工移交后的保修費用，進而可能減少了用戶在使用階段的維修保養支出。
（二）轉變經營思想，加強組織管理
①樹立現代成本控制觀念
現代成本控制提出了一種嶄新的經營觀念和成本經營模式，它要求對傳統的企業管理觀念和管理方法進行改革。1.在經營思想上破除單純依靠提高工程造價來提高企業經濟效益的思想，樹立“低成本，高效益”的觀念，著眼于企業內部挖潛改造，降低成本。2.在經營上變成本的事后核算為事前的成本控制；變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用；變財務部門的單兵作戰為全員參加的成本控制；實現“哪里有費用，哪里就有成本控制點”的全過程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善誰節余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度。②改進和完善施工項目成本管理的基礎工作建立起以成本責任制為中心的企業規章制度，從基礎工作入手，加強項目成本管理。1.實施標準化管理，優化項目成本控制過程。項目部通過規范的標準化管理，使成本控制目標明確，責任分明，避免職責不清，互相扯皮等現象的發生，建立起成本管理良好規范的工作程序。2.加強施工預算和定額管理，促進成本控制過程管理的科學化。施工預算是按照原材料定額、工時定額和費用定額進行計算編制的，是對項目成本的總體規劃，是對企業加強全面、全過程的控制，有利于成本的分析[3]。
定額管理是施工企業基礎管理工作，是有效控制消耗的重要手段，為施工企業進行成本控制、評價提供了基本依據。
（三）優化施工方案，加強成本控制
①設計工作中的成本控制
設計工作是房地產企業施工的向導，對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此確保設計的經濟合理。②結合設計方案確立合理的施工計劃整體施工計劃的合理性直接關系到成本控制的最終效果，應從以下幾個方面進行考慮與制訂：列出整個施工工程項目內容，并一一進行材料運輸、人工等成本的核算，以及工時的數量進行確立，對以后檢查與監控做好基礎工作。對總體工程進行垂直或橫向分解，確立出分項工程以及相對應的人工費、材料費、機械費和其它費用等，這樣可以分段來控制費用成本的發生。依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免人員窩工、機械閑置等的浪費。
四、結束語
房地產企業的成本管理是一個綜合的系統工程，涉及到企業的行政人事、工程、營銷、財務等，面廣量大，錯綜復雜；如果管理上出現一點紕漏或松懈，就可能給項目帶來重大經濟損失。所以，推行全員全崗位控制，提倡成本精細化管理，對內挖潛力，對外開源節流，才能做到從源頭上控制成本，實現成本最優化，效益最大化。
參考文獻：
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第5篇：房地產全員營銷方案范文
摘 要 隨著我國市場經濟的不斷發展，各個房地產商的競爭越發激烈，如果想要在競爭中完勝對手，就要加強對成本的管理，從而實現對其成本的控制。本文將結合房地產開發項目的全面成本控制以及管理，來談一談如何應用成本控制與管理提高房地產的經濟效益。
關鍵詞 房地產開發項目 成本控制要點 方法
在我國的國民經濟產業支柱里，房地產業漸漸成為其中比較重要的產業支柱，并且在最近幾年已經有很多消費者與投資者將其作為投資的熱點。但是長期以來，雖然我國的房地產事業漸漸成熟起來，但是還是出現局部過熱的情況，于是我國就開始運用宏觀調控的手段對房地產市場進行控制。當我國加入到世貿組織以后，在我國出現了這么一個情況，那就是大量的境外資金進入到我國房地產的市場里面，于是我國房地產開發企業的競爭形式以及內涵在這種背景下悄然發生著改變，眾多房地產開發企業想要在競爭中立于不敗之地就要進行全面成本控制與管理。在這種環境之下，房地產開發企業為了適應我國房地產開發成本以及價格不斷變化，開始在開發過程中實施全面成本控制與管理。主要目的就是以最低的開發成本來換取房地產開發企業的經濟效益最大化。
一、房地產開發項目的成本構成
要想對房地產開發企業的成本費用進行研究，首先就要弄明白房地產開發項目的成本構成有哪些。我國的房地產成本構成非常的復雜，其范圍也非常大，結合內部與外部的因素，主要是涉及周圍環境、經營模式、技術以及管理等方面。
（一）土地成本
在我國的社會中，土地就是一種比較稀缺的資源，因此，房地產開發商就要對開發所占用的土地進行支付相應的費用。我國土地成本主要包括土地使用出讓金、征地相關補償費、拆遷所致的相關補償費以及相關基礎設施費用這四個部分。
（二）工程建設成本
我國房地產開發商在進行工程建設的過程中所包含的費用，主要包括進行房地產開發項目時，前期工程項目的工程成本、進行工程建設所需的建筑成本以及與之工程配套的基礎設施費用等部分。
（三）相關稅費
房地產開發商在進行項目工程建設的時候所出現的相關稅費，這些稅費主要包括相關營業稅以及其附加稅、地契稅、房產稅、房地產企業所得稅以及印花稅等。這些稅費無論是房地產開發商進行負擔還是購房的消費者負擔，最后都以此來構成房價的一部分，最后將這些稅費轉移到購房消費者的身上。
（四）相關管理費用
這里的相關管理費用主要指的是房地產開發商從開發到出售的這個過程中，房地產開發商中的管理人員所產生的一切相關管理費用等。
（五）籌集費用
我國的房地產業是屬于一種資金密集型的產業，這就直接標識著房地產開發需要大量的資金。通常情況下，房地產開發商會選擇銀行貸款來進行資金的籌集，其中產生的費用就是籌集費用。
綜上所述，房地產開發項目的成本機構主要包括三個大的部分，土地成本；工程建設成本；相關稅費、相關管理費用以及籌集費用。
二、房地產開發項目的全面成本控制與管理的原則
（一）全面成本控制原則
全面控制主要是指對全員以及整個項目開發過程進行統一的控制。房地產開發項目的全面成本控制應該充分將全體工作人員對開發項目陳本控制費用方面的積極性調動起來，因為每一位工作人員跟全面控制環節中所產生的相關費用都有一定的關系。全面成本費用控制應該貫穿與整個開發項目成本費用控制過程當中去，而不是僅僅對開發項目的部分成本費用支出進行控制。
（二）全面成本管理原則
房地產開發企業的相關領導干部應該對開發項目所產生的成本費用進行有效的控制，并且還要更加重視成本費用控制的情況，因為，這就直接對房地產開發企業實現其成本目標的信息與決心造成一定程度上的影響。就這個問題，房地產開發企業的管理層就應該積極起到帶頭模范作用。
（三）經濟原則
房地產開發項目的成本費用控制中心應該是實現經濟效益，目標是盡最大可能降成本費用，最大化項目服務質量。
三、房地產開發項目的全面成本控制要點及方法
房地產開發階段通常可以分為立項、規劃、建設施工以及市場營銷這四個階段。不同的房地產企業對其控制的要點也會有所不一樣，但是，在一般情況下，只要對的房地產開發階段的成本控制的要點進行積極控制，這樣在最后的成本績效考核中就會達到一個比較滿意的程度。
（一）立項階段
房地產開發階段中的立項階段的成本費用控制的內容主要是由土地使用出讓金、征地相關補償費、拆遷所致的相關補償費以及開發前期的相關工程費用。在房地產開發立項階段最主要考慮到的是整個投資環境，以及所投資的房地產具備的市場價值等等，在該階段中應該將所有可能發生的成本費用都結合起來，以此來集中進行總體成本控制。
房地產開發立項階段的成本控制要點以及方法：聘請相關專業的投資顧問對其開發成本控制進行有效的研究；我國土地非常的緊缺，根據這點可以選擇那些不成熟的但是潛力相當大的土地，以此來達到對土地綜合費用進行成本控制的目的；對于那些技術因素的成本控制，房地產開發企業可以明確開發項目合理規模以及選擇相關重要設備等。
（二）規劃設計階段
房地產開發的規劃設計階段可以采用價值工程原理，把事后成本控制演變為事前成本控制，充分利用行為控制來對房地產開發成本進行實時監控。在房地產開發規劃設計階段應該提倡限額設計以及標準設計。既要反對那些只是片面強調成本節約、對技術可行性進行忽略，最后使得整個工程項目沒有達到功能的需求；還要反對那些輕經濟，重技術以及設計保且浪費等現象的出現。
房地產開發規劃設計階段的成本控制要點以及方法：在規劃設計階段，可行性規劃設計成本控制應該通過對市政情況的細致分析，以此來確定規劃要點；對于那些成本控制方案設計，應該對可能出現的變動的方案設計進行比較和分析等。
（三）建設施工階段
房地產開發建設施工階段影響成本控制的比例為10%～15%，也是實現房地產開發企業和工程項目設計意圖的最終階段。房地產項目經理對工程造價進行控制的主要方法就是：在施工的階段中采用先進的施工技術以及選擇科學合理的建筑施工方案。于此同時，選擇好的工程材料以及設備對整個工程質量有著至關重要的作用。
房地產開發建設施工階段的成本控制要點以及方法：招標文件作為本階段的控制要點，應該在招標文件中準確記錄工程量清單、對招標進行清晰說明以及最后保證招標信息的公開的公正性；在選擇施工單位的時候，要根據施工單位的具不具備競爭性、經驗是否豐富以及信譽高不高等手段進行施工單位的選擇。
（四）市場營銷階段
在這一階段主要內容就是對房地產銷售投資費用進行成本控制，并通過這個手段讓房地產開發資金回籠，以此來看房地產開發項目工程的盈利情況是否達到之前預期的目標，保證房地產開發項目投資實現收益。
房地產開發是市場營銷階段的成本控制要點以及方法：對于市場營銷階段的銷售工具的選擇，應該盡量選擇那些一次性投入較少并且建造速度相對較快的銷售道具，以此達到控制成本的目的；在做營銷廣告的時候，要選擇確定最佳媒體進行廣告播放，切記不能對廣告進行平均分配。因此，這樣也可以達到控制成本的效果。
結束語：
房地產開發項目的控制成本的方法有很多，改革房地產開發企業根據自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地產開發全過程進行全面成本控制及管理。很多時候房地產的高層領導喜歡將全面成本控制認定為在建設施工階段，其實不然，全面成本控制應該貫穿開發項目的全過程，這樣才能從根本上實現企業的總體目標。
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第6篇：房地產全員營銷方案范文
關鍵詞：房地產開發； 成本核算； 降低成本； 措施
中圖分類號： F293.3文獻標識碼： A
房地產成本決定房地產價格，而房地產價格又是影響社會經濟的一個關鍵因素。它的波動從微觀講關系到人們的生活水平，從中觀層次看是一個城市或者地區競爭力的重要組成部分，從宏觀角度看，它對一個國家的國民經濟的產業結構，產業政策，產業協調發展都有著重要影響。應當講控制房地產開發成本是政府在不斷推出經濟適用房以平抑房價的另一重要殺手锏，這將對國民經濟保持健康和可持續發展都具有現實意義。
1房地產開發的流程
前期規劃階段的主要工作目標是根據企業的戰略研究結果，理論分析土地出讓信息和實地調研出讓地塊，對該地塊進行投資機會研究，以確定是否獲得該地塊，若符合企業的戰略發展，則獲取土地，并進行項目立項。項目設計階段在項目立項后根據前期的市場定位，運用工程技術理論及技術經濟方法，按照現行技術標準，對項目的工藝、土建工程、公用設施、環境保護等進行合理性設計及技術經濟分析，并提供作為建設依據的設計文件和圖紙。房地產項目設計階段的目標是如何更好地實現房地產產品價值最大化，如何通過合理的規劃設計激發消費者的購買欲，在確保設計量的前提下設計出最佳方案。工程管理階段房地產承包商在與開發商簽訂了承包合同后，按合同要求組織施工，按質、按量、按期完成工程項目任務。對開發商而言，房地產開發項目建設管理的最終目標是以最短的工期、最低的成本達到最優的工程質量。市場營銷階段指房地產開發企業為了實現經營目標，即利潤最大化或市場占有率最大化，對房地產產品的構思、定價、促銷和分銷的計劃與執行過程。市場營銷階段的主要工作目標是在預定的成本范圍內，提高企業的營銷素質和競爭力，實現最優的營銷效果。售后服務階段工作目標是在交房后，利用現代管理和先進的維修、維護技術，以經濟手段管理物業，為業主和承租人提供高效、優質、經濟的服務，使物業發揮最大的使用效益和經濟效益。
2 工程成本控制分析
設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段設計是工程建設的關鍵，它對工程造價、建設工期、工程質重以及在建成以后能否獲得較好的經濟效益起著決定性的作用。按國際一些數據設計費一般只占建設項日總投資的1％以下，但設計工作對工程造價的影響程度達75％以上， 由此可見設計在整個工程建設成本控制中具有何等重要的作用將競爭機制運行到設計階段要有多個設計單他投標從中擇優選定雖佳的設計方案，并吸收末中標單位好的設計要點，取各家之長，達到優化設計方案的日趨完善。這樣才有利于工程成本的控制，使中標的設計方案能夠達到預定的成本控制目標。推行限額設計。在概算確定后明確地對設計單位提出限額要求， 如每平方米用鋼量、含砼量、砼標號等。設計總負責人按安全、可靠、實用、經濟的建設方針將概算按單位工程，分工種、按專業分解，并要求設計人員采用新技術、新工藝反復優化設計方案，達到安全可靠、經濟合理的要求。實行設計監理。設計監理通過對設計的審查，提出改進意見，設計院應采納其合理的建議，無償進行改正。
3房屋建筑開發成本的核算
間接費用的核算，企業的間接費用主要包括管理費用、財務費用和銷售費用。按現行房屋建筑開發企業會計制度規定，這些費用應作為期間費用，直接計入當期損益。這樣處理對部分費用來說，有悖于會計的配比性原則，勢必會形成虛假的財務成果，不能客觀地反映企業的實際經營情況。因此，筆者認為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷售費用應視同資本性支出進行核算。前者列入“開發成本”，作為成本項目的一個組成部分；后者可在“遞延資產”科目下開設明細專戶進行核算，待開發產品實現銷售后，再轉入“銷售費用”科目。項目的竣工決算，房屋建筑開發成本核算的最終目的是計算出項目的總成本和單位可銷售面積的開發成本，以便企業結算出經營利潤。可是現在房屋建筑開發企業較普遍存在的現象是重視工程決算而忽視項目決算。因為工程決算在施工完成后進行，時間性比較明確，而且涉及到工程款的支付，不易拖拉。而項目決算有可能因為各種原因變得遙遙無期，比如小區個別配套沒有完成，計劃中的公建設施暫時不能實施，或者押金的收回久拖不決等，都會影響整個開發項目的完全建成，進而影響項目決算。 轉
4 降低建筑成本的策略分析
4.1 合理安排建設資金
房地產企業必須合理籌措資金，在保證項目順利開發的同時，控制資金成本。從目前來看，房地產企業一般是資產負債率比較高的企業，這在一定程度上影響了其向銀行貸款的資金量。這就要求房地產企業要將保證現金流作為一項重要的工作來抓，積極拓寬融資渠道，并根據投資期限的長短、階段資金需求情況、企業資金狀況以及資金回收情況來選擇合適的融資方式。尤其是對于同時投資多個房地產開發項目的企業來講，資金壓力較大，需要通過融資來保證多個項目的開發，與此同時，也要避免過多占用資金造成資金成本過高。為此，房地產開發企業要對每個項目開發過程中的資金收支情況進行現金流分析，制定最佳的企業資金計劃方案，把企業資金成本降低到最小。
4.2 合理利用稅收政策
房地產開發企業應對企業的稅務進行科學的綜合籌劃，針對每種稅收的特征，制定合理的避稅措施，以有效降低稅收負擔。房地產開發項目的稅金主要為：營業稅及附加所得稅，土地增值稅。比如，增值稅是一種銷售稅，屬于累退稅，是基于商品或服務的增值而征收的一種間接稅。對于土地增值稅，相關文件規定是把它作為開發項目的質量保證金，在計算土地增值稅時，建筑安裝施工企業就質量保證金對房產開發企業開具發票的，按發票所示金額予以扣除，未開具發票的，扣留的質量保證金不得計算扣除。因此，房地產開發企業可以根據實際情況，由施工單位提前開具質量保證金發票，進而在計算土地增值稅時予以扣除。由此可以看出，房地產用足用活優惠政策，可以做到合理避稅，降低開發成本。
4.3建立合理的項目開發體系
第7篇：房地產全員營銷方案范文
一、房地產企業全面預算管理的特點
1.全員性
預算主體就包括上層、中層及所有員工，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，必須全員參與預算管理。
2.管理全方位性
預算編制涉及房地產企業生產經營的方方面面，比如財務預算、經營預算、籌資預算、資本預算等；只有將房地產房地產企業所有的業務信息和資金預算整合起來，才能實現房地產既定目標。
3.工程項目預算管理是核心
在成本開支這一方面，工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點奠定了工程項目預算的核心地位。
4.以市場為導向
在房地產企業全面預算的編制、監督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規律，并在實際工作中較好地運用規律為房地產企業創造效益。
5.現金流預算管理是基礎
房地產行業具有高負債、高利潤、高風險的特點，由于現金流的順暢可以保證房地產企業的正常運轉。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大子基于權責發生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。
二、房地產企業實施預算管理存在的問題
1.缺乏有效的考核機制
很多房地產開發企業存在考核機制落實不到位的問題，成為影響房地產企業預算管理目標無法實現的主要問題。第一，考核部門職責不明確、考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化等考核不力的現象。第二，考核結果缺乏激勵機制，沒有建立配套的預算考核制度，各級管理者重視不夠，使考核工作流于形式。第三，預算考核簡單化，傳統的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結合兌現獎懲。這種以簡單的增減為考核依據的方法，只關注了預算的執行過程，無法客觀公正地體現實際執行績效。
2.對全面預算管理的認識不足，缺乏全員意識
房地產企業領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。很多房地產開發企業在進行財務預算管理時，重點考慮怎樣降低成本費用，注重預算管理對成本費用的節約，缺乏價值管理和系統管理觀念。房地產企業負責人往往在財務管理時，忽視了對其它部門的管理，將預算和計劃相混淆，使其成為財務報表。許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業務脫節。
3.預算的監控力度不夠
有些房地產開發企業的預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總上，而不注重對預算的執行和監控。有些房地產企業雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與。沒有將預算管理重點放在日常監督和調節上，僅僅是事后或結果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，更談不上對房地產企業管理提出有效建議和改進，預算管理成為一句空話。
4.預算管理組織體系不完善
目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系。在實際工作中，房地產企業往往將預算編制由財務部門，或者由財務部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數據，致使有些房地產企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義，從而影響了預算管理的權威性和嚴肅性。
三、房地產企業如何開展全面預算管理
1.做好全面預算的考評和激勵工作
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。一是改變傳統的考核模式，防止簡單地以預算差異將責任界定到執行者頭上，合理分解責任，以提高各部門的預算責任意識。如對于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執行不力還是指標不科學。二是在進行獎懲時，獎勵從快，完成預算好的單位，應及時得到應有獎勵，以增加大家的積極性，懲罰則要從緩，出現預算偏差時，必須進行相應懲罰，但在懲罰之前應應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善房地產企業價值鏈，優化全面預算管理。
2.樹立正確的“以人為本”預算管理理念
房地產企業要有效實施全面預算管理第一，要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使房地產企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。第二，房地產項目預算涉及前期開發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，房地產企業內部各崗位員工是企業預算的執行者，也是最熟悉企業實際情況的人員。動員房地產企業全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。第三，需要房地產企業領導的支持和重視。實施全面預算管理需要房地產企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。
3.完善預算監控反饋機制
在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算，當不利于預算執行的重大因素出現后，通過內部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。 在預算實施中，要實行反饋控制制度和報告制度，是預算執行情況的總結和反映，同時也是預算考評和對經營者獎懲的主要依據。只有這樣才能更好地確保預算能按事先確定的方案進行，以便各部門及時了解本部門的財務開支狀況，發現問題及時解決，確保其經濟活動不偏離。
4.設立專門的組織管理機構
為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。房地產企業應成立全面預算管理常設機構，俗稱預算小組，該常設機構為財務部，部門經理為負責人。同時成立預算執行組織，執行的主體由全面預算管理部門和相關部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執行及報告等工作；提高預算管理的權威性。預算一經確定，房地產企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。
第8篇：房地產全員營銷方案范文
關鍵詞：房地產成本;造價控制;造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本的定義及解釋
成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。
不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作整個成本。必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯誤的，因為所交的稅是在生產經營完成后，按照法律向政府交納的一種費用，它與生產經營里面沒有直接的關聯，所以，稅不能放到成本里。
如果發生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或者營業外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結果。例如：我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的成眠結果，但在這個追求的過程中國發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績好宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價，但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。
二、加強房地產企業成本管理的必要性
利潤最大化是一個企業追求的最根本的目標。為實現這一目標，企業需要從增加收入和降低成本兩個方面進行努力，即開源與節流。實踐證明，房地產項目成本控制，是實現利潤最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國家在極力推進房價的調控措施，在激烈的市場競爭環境下，如何合理有效地控制項目的成本，從而減少或有效規避風險，使有限的資金創造出更大的經濟效益，就顯得至關重要。“利潤＝銷售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房價銷售上，哪個企業的內部成本較低，它就為企業創造更多的利潤。同樣，企業成本越低，在競爭中就越處于有利地位。所以成本控制是加強企業競爭能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場競爭立足。
三、房地產業在成本管理方面存在的主要問題
以前由于高額的利潤掩蓋了管理上的很多嚴重問題，如今市場的規范化，部分企業由于成本管理失控導致開發成本高居不下，再加上房價政策的出臺，企圖在購房者身上套取的高額利潤的夢想落空，開發目標難以完全實現，資金鏈嚴重脫節，很多企業被迫退出歷史的舞臺。為了避免重蹈復輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對性地制定措施，對日后成本管理措施加以改進，創造更優異的業績。目前各房地產企業普遍存在以下問題：
（一）缺乏成本整體效益觀念
一些企業片面追求成本降低而忽視市場研究、產品定位及包裝的方法等，雖節省了成本開支，但易造成產品與市場脫節，形成供需不對等現象。
（二）被動控制，數據跟不上，難以精確制定資金計劃
大多數房地產企業目前仍停留在對發生成本的后期被動核算，各類數據僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進行數據錄入整理，對材料的動態價格，供銷商的情況不能及時跟蹤。沒有對過程數據進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，雖然投入了大量的時間和精力，但數據往往已經過時，難以有效確保數據的及時和準確性，導致公司高層難以針對數據資料作出正確的判斷。
（三）缺乏全員動態的管理
員工的成本觀念上也存在著一種“事不關己，高高掛起”的意識，認為成本的控制是領導和一線管理人員的事，和自己毫無關系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動效能。
（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價管理
很多房地產開發商普遍都單純重視施工階段的造價管理，而忽視了在項目決策階段、設計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產開發過程中的造價沒有統一性，也沒有參考性，不利于造價的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設就會毫無目標地施工而誤入歧途。
四、提升企業成本管理水平的設想
良好的銷售額和巨額的利潤掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國家的調控政策另弊端凸現，若再不加以重視，企業將逐步走向滅亡。要改變目前的現狀，我認為企業首要任務是針對目前存在的問題，明確今后改進方向，在實際的操作中基于房地產企業的供應鏈模式，從影響成本的各關鍵要素著手，建立一套全員動員的全過程動態成本管理系統。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質來約束成本，達到整體的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系統建立
房地產的供應鏈的結構不同于其他制造業的鏈狀形式，從房地產產品形成過程決定了它是一個發散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發商為核心，供應商、設計商、承建商。營銷策劃公司、金融機構、物管公司及最終客戶之間長期的戰略合作伙伴關系的供應鏈管理模式。（如圖1簡化模型）。
為了便于成本分析，我們可以簡單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游階段、開發商企業核心階段和下游階段，由此成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本，從而建立與房地產開發企業供應鏈相適應成本控制模型（如圖2）
房地產開發企業的供應鏈簡化模型（圖 1）
成本控制模型（如圖 2）
(二)、利用成本控制模型控制企業成本，未雨綢繆地制定一套項目的目標成本，在實施過程中從上游到下游不斷調整，指導監控整個項目的各項成本運作。
上游成本（C1）：主要是開發成本、設計成本和項目預期成本
① 立項階段——確立總體的目標成本
企業應盡量成片規模化的開發經營，實行資源共享，發揮建材、設備集中采購的低成本優勢，以及固定成本的分攤優勢。使產品價格降下來，獲得利潤的最大化，同時還能增進企業在人們心目中的印象和知名度。
立項前注重可行性分析，是整個項目成本的管理的源頭，起著關鍵作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項，這是非常危險的。試想我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。因為項目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風險研究基礎上，在可行性研究報告中有一套全面系統成本結構分析，借助歷史數據和客觀實際制定出一個投資估算的目標成本作為日后項目建設成本的上限，后期的所有項目行為都要以它為資金準則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得以順利進行下去。
規劃設計階段——限額設計、謹慎周詳，減少變更
不要小看那占據項目投資少于1%的設計費所造成的影響，它對工程造價有著75%以上的影響力。要根據前期確立的目標成本進行限額設計，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設計中，要對設計方案全盤考慮戶型、檔次、風格，讓相關的專業部門一起參與討論，提出全面客觀的經濟性建議，做到經濟合理最大化。確定好整體的規劃設計后才進入下一階段的設計。防止各專業圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費用增加。
其次要針對最優設計方案，制訂合理完善的施工組織設計，采用節約成本和工效的施工方案，引進新技術、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會增加，但后期處理、維修、質量跟蹤等的費用卻大大地降低。如使用鋼模板，質量保證，美觀堅固，裝拆方便，周轉率高，施工時可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時間就是金錢，結果總的綜合費用反而降低了。
③ 招投標階段——選擇最優成本組合的合理低價企業
通過建立公平、公開、公正的招投標制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價”現象。對施工單位、材料設備供應商進行經濟、技術評價，從中選擇合理低價的合作單位參與項目建設中，這些單位并不意味著就是最低報價單位，需要滿足企業施工工期、質量、安全、文明施工的要求。通過招投標基本確立了項目施工的預期造價，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據。
（2）開發商內部成本（C2）實行動態控制
內部成本以施工成本占據最大的比重，大多數的房地產企業都對它嚴格控制，但往往是停留在靜態單一管理上，我們應該以動態的理念，主動地在項目周期的任一時間點上都能實時掌握項目最新的成本狀態，我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，及時跟蹤企業管理中的各類成本。要做到動態控制就要全體動員，抓住每一個要素加以控制，隨時跟蹤對比：
①全過程、全員動員參與其中
成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時刻跟蹤執行。成本的形成是企業內部各部門、各環節、各項要素與各項活動共同作用的結果，因此供應鏈上的每個企業、每個部門和每個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
設計、工程、預算人員應加強溝通，并同監理人員組成聯合小組，經常性地對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
施工過程項目公司的項目經理和現場監理要在把好質量、安全、文明施工的同時要緊抓施工工期，時間就是金錢，拖延一天的工期對于如期交樓、企業形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經濟上的損失了。現場對于變更項目的簽證及增加工程要認真核對丈量，避免重復，現場預算員嚴格審核施工單位報送的資料，嚴格參照合同精神，避免重復收費現象。同時根據施工單位的工程進度情況報送有關部門復核再撥付進度款項。對于由于施工單位責任造成的停工、誤工、錯誤施工的要追究責任，責令整改，并在工程進度款的撥付時及時一并扣減相關費用。
工程款結算前，要經過項目部的現場監理人員簽證確認事實情況，現場預算員、公司預算部和核算部幾重關卡審核復查后，才可以申請工程款項。嚴格把關，防止錯漏、重復或由于交情而手下留情的現象，為公司減少了許多不必要的經濟開支。
建立企業成本數據庫
針對項目成本的多變性，利用先進的計算機網絡技術，將以往的成本數據整理加工，建立企業的成本數據庫，引進相關的成本管理軟件系統輔助日常數據管理，依賴長期建立起的技術經濟指標數據庫，實現企業內部和項目間的成本實行的資源及數據的共享，通過項目間成本數據的對比分析，確立較為客觀的目標數據，在需要的時候隨時可以調用數據參考驗證。
對目標成本隨時跟蹤
不要將在前期確立的目標成本看成是一個孤立的數據，要將它作為動態控制的準則，目標的建立要根據市場的變化定期分析、調整，使其真正成為成本控制的目標。同時在項目實施過程中還應針對目標成本，具體的設計、工程、預算人員應及時跟進，在項目研究階段測算“估算成本”，在規劃、擴充、施工各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，編制各階段的概預算書，在上一階段基礎上進行認真分析，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計，也作為控制施工成本的一個準則。在制定目標成本的時候要考慮到基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，往往會出現為了趕時間、趕進度,經常未等設計完成就已經開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象，對于這種情況就要預算和財務部門有經驗的工程師根據以往的經驗系數進行預測，聯合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據。這樣就可以在項目進行中隨時了解成本的變化情況，堵住了工程款項超支的現象發生。
（3）下游成本（C3）
①開發營銷成本
營銷工作貫穿于項目實施的整個過程，只有每個工序銜接正確，才能正常運作，才會真正地提高生產效益。為實現低成本營銷，需要在觀念上轉變，要有敏銳的觸角，與時俱進的創新能力，緊密貼近項目進程，指導設計施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場需求為導向，了解企業的品牌、發展戰略，產品性能、營銷策略等等，同樣要了解市場，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。
廣告的推廣應起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達成成功的交易，縱觀房地產廣告鋪天蓋地，在這樣一個燥動的市場狀況下，更要步伐堅定，目標明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢；不善弈者謀子。”謀勢即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現客戶價值的實現。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設計者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發展商或廣告公司提出具有創新的建議。
在推出廣告的同時有必要建立有效的監控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時刻監控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時縮減開支調整方式，只有這樣才能使是資金合理運用，用得其所。
②物管成本
是房地產企業架設起公司與業主的聯系橋梁，是樓盤銷售的延續和品牌效應的良好表現。好的物管可以起到傳媒效應，促進銷售，提高銷售額。將物業管理承包給一個專業的管理公司這種的做法可以繼續發揚，一部分的資金投入，換來了既專業又訓練有素的管理團隊，可省下了一大筆人員培訓的費用，將風險分擔了，從這點來說，企業的成本減少了。
(三)、建立權責清晰、制度分明的有效機制
在集團總部建立以管理監控為中心、每個樓盤的項目部以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“全員動員、權責明晰，有據可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招標采購管理制度,成立招標中心,盡可能采用集中采購,采用戰略價格, 對常用材料建立實時動態數據資料庫，利用現代信息管理手段，完善材料供應管理系統，隨時跟蹤材料設備的價格,對于信譽好,質量優的供應商建立信息庫.在不影響項目進度的情況下盡可能以零庫存采購達到控制成本.對于合同的簽定要征詢財務、預算、工程、法務等多個部門相關人員的意見后才能最終定案。
2、施工過程中的成本控制制度
預算控制須結合預算、材料及成本會計等專業人員的綜合建議，事前預算，事中核算，事后結算。工程款的支付嚴格按照合同節點要求支付，做好各時期的資金使用計劃，有發生變更增加的及時調整動態成本。使項目的成本隨時在掌控之中。
（四）提高人員的素質，建立監督激勵機制
從項目的決策、設計、實施到最終的驗算，房地產開發公司需要建立一個由專業人員組成的監察隊伍，及時發現在房地產開發中存在的問題。通過各種形式的技能培訓、增加成本管理人員知識水平和經驗。給充足的發展空間讓員工大展拳腳，競爭上崗，力爭上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績效掛鉤，使激勵變成員工的努力，從而創造出最好的業績。
五、結束語
第9篇：房地產全員營銷方案范文
【關鍵詞】房地產；項目管理風險；項目管理風險控制
一、引言
房地產開發是基于對未來政治、經濟、社會、自然資源等方面的預測和預期，基于現有技術、管理和組織情況下進行的一種經濟活動。其投資大，收益高，參與者多，涉及面廣，因此風險也非常大。由于土地的權益價值是地理環境、政治、經濟等社會各方面資源的綜合函數，所以房地產項目中置地的風險變化也很大。從總的趨勢而言，土地的增值一般是隨著社會經濟的發展而穩步增長的。但是在有些情況下，受政治、經濟等因素影響，土地增值也可能為負，這必將給開發者造成巨額損失。
房地產項目開發可以分為決策、前期、建設、銷售四個階段，涉及競爭對手、銀行、顧客、建設方、中介公司、政府等六大類主要相關利益者。開發商在項目經營的每一個環節都需要和不同利益者進行博弈。
二、房地產項目風險以及風險管理內涵
一個房地產項目涉及政治、法律、自然、合同、合作方等因素的諸多風險，且其間有復雜的內在聯系，但主要表現在市場和價格兩方面。市場風險是指由于房地產市場狀況發生變化給房地產投資帶來損失。房地產市場是一個區域性市場，主要受本地區房地產供求狀況，消費者購買力和消費偏好，房地產市場競爭程度、競爭規模及競爭方式，房地產市場的性質、結構及發育程度等因素的影響。房地產營銷是指房地產投資者根據市場狀況、物業的特點、消費者偏好、支付水平等確定房地產租售策略并進行房地產租售的行為，其風險有銷售渠道風險和營銷方式風險等。
價格風險是指由于房地產定價不合理而給房地產投資者帶來的收益損失，主要發生于市場研究不充分、市場定位不準確、定價策略不科學又不能及時適應價格的波動等。價格定高了，雖然收益增加，但其價格可能不為市場所接受，導致房地產滯銷，實際總效益下降；相反，價格定低了，雖然房地產銷售增加，但會損失收益。風險存在于項目整個開發中，例如在建設階段風險把控不好，會造成如工期延長、成本增加、計劃修改甚至引起索賠，最終導致項目經濟效益降低，甚至項目失敗。但是風險和機會是并存的，收益是風險的補償，風險是收益的代價，風險是對管理者的挑戰，風險控制得好能夠獲得經濟效益，也有助于競爭能力、管理水平的提高。在現代項目管理中，風險的控制已成為房地產開發過程中一項重要的工作內容。
工程項目風險管理（Project Risk Management）是人們對潛在的損失進行辨識、評估，并根據具體情況采取相應的措施進行處理，在實施過程中加強相應的管理和監督，以最大可能降低風險造成的損失。工程項目風險管理是房地產項目管理不可缺少的重要組成部分。而目前，我國的房地產項目風險管理還存在著許多問題，如風險管理意識淡薄，缺乏相應的法律、法規等制度依據；風險管理模式落后，風險管理過程不完整，風險管理以事后控制為主等。
三、房地產項目風險產生的原因
房地產是一個特殊的行業，它具有以下特點：投資額大、建設周期長、資金周轉慢、變現能力差，涉及到的社會、經濟和環境因素多，其投資過程是一種預測未知將來需求而進行產品生產的過程。這些特點決定了房地產業是一種典型的高風險投機行業。其次，由于房地產的地區差異、項目差異，涉及的內容不單單是技術問題，還有很多其它方面的問題，因此，國家很難像針對建筑工程那樣去制定房地產項目風險管理的統一規范和規程。這一切都決定了房地產行業的高風險性。
四、房地產項目主要風險
在房地產開發的不同階段存在不同風險
1、投資決策階段的風險
投資決策階段的風險主要有開發區域風險，開發物業類型風險，開發時機風險和開發項目的定位風險。
2、土地獲取階段的風險
土地風險主要來自于土地自然屬性、社會屬性和土地規劃部門對土地使用性質和規劃設計指示的不確定性。購買了土地使用權后，還有大量的征地、拆遷、安置和補償工作。
3、項目建設階段的風險
項目建設階段的風險主要來自設計理念的落后、建筑物實用性差、甚至由于承包商建筑技術落后、施工方案與方法不同、偷工減料以及項目監管不負責任等導致建筑物存在質量安全隱患。
4、售管理階段的風險
這個階段的主要風險有銷售時機的風險、租售合同的風險、自然災害的風險和意外事故的風險
五、房地產項目風險控制策略
（一）編制科學、完備的風險管理計劃書
房地產項目風險管理計劃書是以開發企業的風險管理活動為對象的計劃安排，體現了開發商對風險管理的制度化約束。房地產開發企業必須把企業全體成員的活動和一切工作都納入風險管理計劃中。通過風險管理計劃書確定各項風險管理工作的目標，風險管理部門或風險管理人員的權責地位，規定企業各部門的風險管理工作，識別項目活動中可能存在的風險，明確風險防范與處理的方法及其選擇應用，確定風險管理績效評價標準等，以有效保證風險管理工作的持續性。通過對企業資源的合理配置，以最小的成本獲得最大的保障，保障開發項目的順利實施，實現企業的經濟效益和社會效益。
（二）強化項目的風險研究
房地產開發項目數額大、建設周期長、涉及面廣，具有較高的風險性，在項目的四個階段中都容易發生風險，因此要強化風險管理中各個階段的風險識別，分析判斷影響項目風險的主要因素。綜合運用專家調查法、幕景分析法、流程圖分析法、環境分析法、財務狀況分析法和事故樹分析法等風險識別技術。風險識別中主要強調置地風險、工程招標風險、合同管理風險和融資風險。建設階段發生的風險更多是人為處置不當，屬于可控風險。租售階段主要風險有經濟風險與內部決策與管理風險，項目如果無法及時租售則會導致財務危機。企業應當不斷總結經驗，認清各階段項目風險發現規律，并采取相應的預防措施。
（三）建立企業風險管理組織
在項目開發的四個階段都存在風險，對項目風險的規避與控制需要相應風險管理機構來完成。企業必須建立相應的風險管理部門（如風險管理委員會等），它專門對項目風險可能發生的環節和發展情況進行監督與控制。風險管理部門是項目風險管理的決策機構，負責制定風險管理方針、政策、總體戰略與目標，對風險識別、風險評價、監測、控制、處置，研究制定風險管理激勵約束機制和評價指標等，實行風險管理問責制。當然，從管理的角度看，應將風險控制在萌芽狀態，這樣才能切實減少企業損失。
（四）建立風險管理績效評價體系
風險管理過程中需要采取各種方案進行風險控制，為實現對方案的評估，可以建立房地產項目風險管理績效評價指標體系，評價體系包括績效評價指標、標準和方法。評價指標包括結果指標和行為指標兩類，相應的評價標準分為結果標準和行為標準兩個方面，分為優良、中和差三個等級，能較科學地評價風險管理方案的優劣。
（五）加強風險管理培訓
強化全員風險意識，房地產企業員工的行為不當是構成開發項目的一個重要風險因素，因此要減輕與不當行為有關的風險，就必須對企業員工進行風險和風險管理教育，內容應包括有關安全、城市規劃許可、工程設計以及其它方面的法律、法規、規范、標準和操作規程等，使他們了解開發項目所面臨的各種風險，了解和掌握防范與處理風險的方法，強化風險意識，使他們深深認識到，任何個人的疏忽或錯誤行為都可能給項目造成巨大損失。
四、結束語
深刻認識房地產項目各方面風險，保證在每一個房地產項目中都嚴格制訂并落實針對性強的風險控制策略，對房地產企業來說非常重要，可以使企業保持長期的市場競爭優勢。
參考文獻：
[1]宣文，呂清伢. 淺談房地產工程管理[J]. 科技資訊. 2012（02）
