科技預算管理全文(5篇)

摘要：在經濟新常態下，我國中小企業數量不斷增多，尤其是中小科技企業更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當前中小高科技企業經營管理中存在的短板，亟需構建一套適合其發展的全面預算管理體系。文章基于中小科技企業的經營管理特征及其全面預算管理現狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強全面預算管理的著力點，提出構建全面預算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業整體管理水平提供有益參考。

關鍵詞：全面預算管理；中小企業；體系；構建

在經濟新常態和供給側結構性改革背景下，隨著我國中小企業數量不斷增多，尤其是中小科技企業更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復雜的競爭環境，中小高科技企業只有不斷創新、不斷優化產品結構，才能不斷向前發展。而優化產品結構的途徑不僅取決于技術研發能力，還在于統籌企業現有內部資源以及合理配置企業外生資源，從管理角度，更離不開全面預算管理。筆者通過調研發現，我國中小企業主要由高科技企業、各種服務類企業和地方金融企業等組織構成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業為考察對象來展開主題討論。

一、中小企業經營管理特征及全面預算管理現狀分析

基于中小企業業務流程特點，聚焦中小高科技企業經營管理類型及預算管理活動，其經營管理特征及全面預算管理現狀，可從以下四個方面展開分析。

（一）項目制組織架構當前，我國中小高科技企業的主要特征表現為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務能力的限制以及對專用性資產損失的規避，該類型企業的組織規模往往相對較小，主要反映在技術組織形態上，即在面對具體產品研發任務時，技術組織形態主要以“項目制”形式呈現。根據管理學原理可知，在該組織架構中，項目成員共同構成了臨時的研發和銷售團隊，并在產品研發和銷售任務驅動下各行其職。在項目制組織架構下，在對其實施全面預算管理時，主要圍繞著“任務需求”來展開。所謂“任務需求”，是指對產品研發和銷售任務所需資金進行估算，并將不確定風險納入到估算之中，賦予一定“系數”的方式進行量化。盡管這類企業主要是開展局部創新，但對局部創新后的商業價值、成功率等技術指標仍不明確，故難以在研發和銷售的全過程建立起剛性的預算約束機制。

（二）強激勵制度形態中小高科技企業主要以民營企業為特色，進而在產權關系嚴格封閉狀態下，形成了強激勵制度。之所以存在這一形態特征，歸因于中小高科技企業項目制組織架構的特點，從而消減了“委托—”關系下所產生的產品研發弱關聯性問題。因此管理層能夠更為精準的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強激勵制度形態必然對企業成本管理帶來挑戰，這就需要在全面預算管理下進行有效統籌。中小高科技企業激勵機制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業經營管理成本的構成部分，激勵強度需要與產品研發為企業所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創新成果商業價值的情形下，企業管理層所提供的激勵強度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習慣于根據自己對產品技術創新形成的偏好，人為地對項目組進行排序，根據降序來逐級遞減激勵強度。

摘要：對中小型科技企業來講，科技產品研發需充足的資金支持，若預算管理存在問題，導致超預算或資金鏈斷裂，勢必對項目開發效益造成影響。而全面預算管理的實施可強化預算管理時效性、針對性，對預算執行進行全過程控制，確保預算方案有序執行，提高資金的使用效益。筆者就職于昆明水嘯科技有限公司財務部，從事多年的財務會計工作，對于全面預算管理有一定的了解。因此，筆者將針對企業預算管理融入全面預算管理過程中的通病問題提出自己的一些看法。

關鍵詞：中小企業；企業管理；預算管理；全面預算

新經濟環境下，市場競爭日趨激烈，企業經營管理需面對更多不確定因素，預算編制與執行難度提升。為提升資金使用效益，提高預算管理靈活性，諸多企業開始嘗試實施全面預算管理，對企業財務進行綜合性管理、核算、管控，規避財務風險，塑造自身的優勢。但在全面預算管理具體實施中，諸多企業存在問題，與企業戰略目標脫節嚴重，導致全面預算管理效能不明顯。解決中小企業全面預算管理實施中的問題，對于提高中小企業預算管理水平具有重要意義。

一、全面預算管理融入中小企業預算管理中的意義

（一）提高了財務運行效率預算執行效率直接關系到科研項目進度，影響企業內部各項財務活動運作效率[1]。中小企業實施全面預算管理，在預算編制階段就結合企業戰略目標、內外部環境及影響因素，預測內部經濟活動，對財務運作進行科學規劃，便可為預算管理提供導向和依據，大幅度提高預算方案有效性，引導企業在后續發展中，提高財務運行效率。筆者就職的昆明水嘯科技有限公司在實施全面預算管理后，預算編制、執行、考核質量都得到了提高，財務運作效率顯著提升。

（二）實現了財務系統化運作傳統預算管理模式下，中小企業預算管理中經常出現預算編制與預算執行脫節的情況，執行過程不能完全按預算方案執行，存在超預算、無預算執行問題，造成財務運作不規范，易出現資源浪費問題。實施全面預算管理則能加強預算編制與預算執行的聯系，為預算管理提供內控標準和支撐，使預算管理全過程得到控制和協調，實現企業財務系統化運作[2]。例如，通過全面預算管理制度，構建全過程預算授權管理機制，全過程監管預算管理活動，對預算編制與執行進行全方位控制和制約。

（三）增強了風險防控能力任何經濟活動都存在一定風險，中小企業預算執行中需面對諸多不確定因素，可能誘發各式各樣的風險。例如，產品研發過程中出現設計變更問題，引起研發成本增長，導致科研項目后續缺少經費。而實施全面預算管理體系，在企業經濟活動前，便可事先識別可能出現的影響因素，對各類風險進行前置預算活動，提前感知預算執行中涉及的風險，將風險降低到企業可承受范圍內，避免風險爆發對企業根基造成較大負面影響。因此，中小企業實施全面預算能增強企業風險控制水平，使企業保持良好財務狀態。

摘要：企業科技創新過程本質上是企業組織資源動態投入與配置的過程，所以需要在“產出/投入”關系下來為企業科技創新活動建立起合理的約束機制。全面預算管理所釋放出的助推職能，其實現的合理化模式可圍繞著：依據科技創新流程細化技術系數指標、根據技術系數配置資金并做動態調整、項目制下引入合約管理模式內化紅利、追蹤業態發展趨勢實施權變管理策略等四個方面來構建。

關鍵詞：全面預算管理；科技創新；企業；合理化

在供給側結構性改革背景下，企業科技創新構成了實現產能結構優化的重要舉措。企業科技創新過程本質上是企業組織資源動態投入與配置的過程，所以需要在“產出/投入”關系下來為企業科技創新活動建立起合理的約束機制。由于企業科技創新存在著諸多不確定風險，這就要求，應在保持投入一定的情形下來獲得滿意的產出結果。這里的“產出”應遵循熊彼特的觀點。即，創新成果通過商業化運營而為企業帶來紅利。那么，如何在“產出/投入”關系下來建立起合理的約束機制呢。筆者認為，當前仍需要從挖掘全面預算管理的職能優勢入手。全面預算管理所內含的全員參與和全過程預算管理，便為約束機制的構成提供了人員保障和制度保障。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、企業科技創新的內涵解析

從經濟學視域下來考察企業科技創新活動，可以從以下兩個方面來進行內涵解析：

(一)組織資源重構與再造

“技術創新”概念首先由美國經濟學家熊彼特提出，熊彼特認為技術創新的過程便是企業組織資源重構與再造的過程。對于我國大多數企業而言，科技創新無法做到“毀滅性再造”，而是以局部創新為進路突出對產品功能的優化和提升。這就要求，科技創新基金應著眼于對已有產品的功能優化和提升提供資金支持，使得代際產品之間形成顯著的技術差異。與科技創新基金投入與配置相聯系的便是全面預算管理工作，后者則為前者提供預算約束職能。

摘要：在經濟新常態下，我國中小企業數量不斷增多，尤其是中小科技企業更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當前中小高科技企業經營管理中存在的短板，亟需構建一套適合其發展的全面預算管理體系。文章基于中小科技企業的經營管理特征及其全面預算管理現狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強全面預算管理的著力點，提出構建全面預算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業整體管理水平提供有益參考。

關鍵詞：全面預算管理；中小企業；體系；構建

在經濟新常態和供給側結構性改革背景下，隨著我國中小企業數量不斷增多，尤其是中小科技企業更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復雜的競爭環境，中小高科技企業只有不斷創新、不斷優化產品結構，才能不斷向前發展。而優化產品結構的途徑不僅取決于技術研發能力，還在于統籌企業現有內部資源以及合理配置企業外生資源，從管理角度，更離不開全面預算管理。筆者通過調研發現，我國中小企業主要由高科技企業、各種服務類企業和地方金融企業等組織構成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業為考察對象來展開主題討論。

一、中小企業經營管理特征及全面預算管理現狀分析

基于中小企業業務流程特點，聚焦中小高科技企業經營管理類型及預算管理活動，其經營管理特征及全面預算管理現狀，可從以下四個方面展開分析。

（一）項目制組織架構當前，我國中小高科技企業的主要特征表現為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務能力的限制以及對專用性資產損失的規避，該類型企業的組織規模往往相對較小，主要反映在技術組織形態上，即在面對具體產品研發任務時，技術組織形態主要以“項目制”形式呈現。根據管理學原理可知，在該組織架構中，項目成員共同構成了臨時的研發和銷售團隊，并在產品研發和銷售任務驅動下各行其職。在項目制組織架構下，在對其實施全面預算管理時，主要圍繞著“任務需求”來展開。所謂“任務需求”，是指對產品研發和銷售任務所需資金進行估算，并將不確定風險納入到估算之中，賦予一定“系數”的方式進行量化。盡管這類企業主要是開展局部創新，但對局部創新后的商業價值、成功率等技術指標仍不明確，故難以在研發和銷售的全過程建立起剛性的預算約束機制。

（二）強激勵制度形態中小高科技企業主要以民營企業為特色，進而在產權關系嚴格封閉狀態下，形成了強激勵制度。之所以存在這一形態特征，歸因于中小高科技企業項目制組織架構的特點，從而消減了“委托—”關系下所產生的產品研發弱關聯性問題。因此管理層能夠更為精準的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強激勵制度形態必然對企業成本管理帶來挑戰，這就需要在全面預算管理下進行有效統籌。中小高科技企業激勵機制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業經營管理成本的構成部分，激勵強度需要與產品研發為企業所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創新成果商業價值的情形下，企業管理層所提供的激勵強度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習慣于根據自己對產品技術創新形成的偏好，人為地對項目組進行排序，根據降序來逐級遞減激勵強度。

摘要：全面預算管理是融經營（業務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統，能充分利用對企業人力資源、物力資源的有效配置，為企業戰略目標的實現提供堅實保障，對戰略實施的進度進行實時監督，有效控制成本，對現金流量及利潤進行有效判斷。全面預算管理是現代化管理手段的重要形式，具備明顯的特征，重點體現在效益性、市場適應性、主動性與綜合性。通過全面預算管理，企業可清晰掌握內部階段性運行情況及真實財務情況，為企業戰略決策的調整與制定提供依據。企業應借助于預算管理，整合企業內部所有資源，并對資源的利用情況進行分析，以利用效率及預算完成情況為依據，進行控制與考核，提高各個部門工作積極性，保證其溝通與配合更加暢通，為經營目標的實現提供保證。本文簡要分析了全面預算管理在企業實踐過程中作用，對全面預算管理在企業運營過程中存在的問題進行了梳理，提出了問題的解決措施，并就如何建立企業全面預算管理體系提出建議，以為實現企業戰略目標提供有力保障。

關鍵詞：全面預算管理；績效考核

一、全面預算管理在企業發展中的作用

（一）實施全面預算管理可以規劃企業未來戰略目標，實現企業近期經營目標。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，預算是戰略實施的工具和機制。全面預算管理工作通過圍繞公司戰略規劃，制訂積極穩妥的效益預算目標以及與效益預算相匹配的收入預算目標，強化預算的戰略引領、價值導向和經營管控功能，可以推動企業更加高效地配置資源，推動產業結構調整和企業轉型升級，增強主業核心競爭力，確保實現企業戰略目標。（二）全面預算管理有助于有效的整合企業資源，優化資源配置。企業全面預算管理遵循圍繞戰略目標實現配置資源的原則，能以預算目標的實現來確保戰略目標的實現。全面預算管理是以企業戰略目標為依據，將企業所有資源進行優化配置的管理過程，可以為實現企業目標提供支持和保障。企業在調配企業各項資源時，全面預算管理以實現預算目標為中心，權衡企業短期與長期利益、企業局部利益與全局利益之間的關系，最終實現全面預算管理資源得到有效利用。通過全面預算管理協調企業資源,能夠使資源達到最優配置,通過預算的執行控制、分析、調整,可以使企業實現整體戰略目標。（三）全面預算管理可以強化企業內部控制，防范企業經營中的各種風險。從本質上來說，全面預算管理是企業進行內部有效控制的重要手段之一，可以保證企業有效應對各種風險。企業采取全面預算管理，事實上是將企業所有經營目標進行調整與優化的過程，讓企業本身所具備的資源，得到有效利用，讓其與企業發展戰略目標達到有機契合。全面預算管理的過程也是企業應對識別各種風險的過程，所以企業實行全面預算管理，是實施有效內部控制的重要依托，可以為企業應對各種風險提供保證。（四）全面預算管理具有溝通和協調,提高企業運行效率的作用。企業通過實施全面預算管理,可以明確各單位的分工,保證部門之間實現有效溝通，促進企業運營效率的大幅度提升。預算是企業成員行動的路線,明確了企業內部各級、各部門、各成員達成企業總體目標的工作路徑,使所有部門成為一個統一整體，內部之間預算信息傳遞效率更高，能有效地避免無序的部門行為。（五）全面預算管理可以考核各部門的業績，起到激勵作用。現階段企業在進行所有部門考核過程中，主要以預算為依據。全面預算管理，可以界定各個部門的責任，清晰判斷出各個部門的運行情況，采取相應的獎勵和督促措施，從而提高部門運行效率，保證企業戰略目標的高效實現。

二、全面預算管理在企業運用中存在的問題

企業實行全面預算管理存在的問題重點體現在以下幾方面。（一）全面預算管理組織體系不健全，導致責任不明確。企業組織結構是保證企業戰略目標實現的基礎，也是全面預算管理全面落實的重要依托，為預算管理的實行提供強有力支持。現階段，大部分企業在預算管理方面最為突出的問題是未構建科學合理的組織體系保證，具體體現在：一是沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預算機構具體實施預算的企業并非常少，一般主要是由總經理，或者是財務部門負責；二是因為全面預算要以財務收支預算為依托，因此大部分企業都認為預算的制定與落實都應由財務部門負責，預算管理與業務部門無關，導致預算在制定過程中缺乏一定的業務支撐，不符合實際操作情況，約束力不強；三是一些企業集團內部結構相對比較復雜，在預算管理制定過程中涉及到很多層級，在預算信息傳遞過程中，出現信息傳遞不準，信息傳遞效率不高等問題，溝通協調存在很大難度，導致全面預算管理貫徹執行效率較低。（二）全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化。很多企業未充分意識到企業戰略的重要意義，公司在進行戰略目標的制定過程中，未結合市場及公司發展實際情況進行制定，導致企業發展戰略目標缺乏科學性和合理性。全面預算管理是以公司發展戰略為基礎而制定的，因此在缺乏科學性公司戰略的情況下，制定的全面預算目標以短期經濟活動及利益為核心，與公司的長久發展存在著很大沖突。各個階段制定的預算指標未實現有效銜接，預算管理會出現本末倒置的情況，無法達到預期目標。（三）全面預算管理松弛，預算指標有效性差。對于企業而言，預算管理松弛嚴重制約企業的正常運營，重點體現在：一是預算松弛導致公司很多資源未得到有效利用，資源分配不科學；二是預算松弛導致部門進行信息傳遞過程中存在很多問題，嚴重制約公司內部部門之間溝通，并且無法保證信息的真實性，導致決策部門無法制定科學準確的方案；三是松弛的全面預算導致控制要求不高，預算分析過程中，不能提供真實準確的數據，無法真實體現公司的運行情況；四是預算松弛導致公司業績虛增，對公司的真實經營情況可能有所隱瞞。（四）部分企業對全面預算管理存在認識誤區，導致全面預。算執行效果達不到預期部分企業的領導及員工未認識到全面預算的重要性，重視程度較低，導致很多部門在貫徹落實過程中只是消極應付，預算無法得到貫徹執行。預算編制脫離實際。還有一些員工認為預算僅是財務部門的責任，和自身無關。以上觀念都未充分意識到預算管理的真正內涵和作用。（五）預算管理控制不嚴，約束力不強。部分企業集團沒有構建系統的預算管理網絡與管理程序，沒有有效的監督管理制度，貫徹執行缺乏約束力。預算執行過程中資金挪用情況非常普遍，導致編制預算和執行存在很大差異。在對預算執行情況進行剖析的過程中，只將預算值和執行情況通過簡單的比例來衡量，對于預算存在偏差的情況并未進行深入分析，無法判斷出預算產生偏差的真正原因。對于預算執行和企業運行情況未有機結合，對預算調整未建立制衡機制，預算流于形式，沒有約束力。對于預算未實現有效控制，沒有發揮預算應有的作用。（六）企業特殊業務預算執行剛性不強，導致預算控制不力預算執行沒有嚴格的依據，未以剛性原則為基礎，并未對各種環境、外在因素綜合考量，未制定規范的程序來調整預算，造成預算與實際執行成效偏離較大，無法保證預算的準確性與有效性。（七）全面預算管理業績評價機制不健全。在全面預算管理方面，大部分企業在評價環節上存在不足。由于業績評價、獎懲制度缺乏合理性，造成業績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導致員工對預算管理認可度較低，預算管理無法得到有效實施。此外，由于上級管理部門對于各個部門的考核一般都以年度為期限，無法有效判斷部門階段性實際執行情況，因此成本控制的作用得不到發揮。

三、全面預算管理在企業運用中完善的建議