醫改下的大型醫療集團財務管理模式

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摘要：醫療改革的浪潮正在不斷引發醫療服務行業產業化的重新布局，因此在這種背景下對一些大型的醫療集團的財務管理提出了更加嚴格的要求。科學高效的財務管理模式可以有效地促進這些醫療集團的快速發展，從而能夠使得集團各方面的業務都處于正常運行的水平。因此，本文通過對國內一些大型醫療集團財務管理方面進行相關分析，進一步提出一些對大型醫療集團財務管控模式的改進方式，希望可以為在今后進行這方面的研究工作者提供更多的參考。

關鍵詞：醫療改革；大型醫療集團；財務管理

為了能夠進一步響應提出的“健康中國”的號召，當下我國的一些國有醫療機構正在不斷致力于為更多的群眾帶來更加優質的醫療服務而奮斗，也都紛紛進入醫療產業化進一步改革的浪潮里面。一些民營的大型的醫療集團也是因為這種原因應運而生，這些大型的醫療集團是不同于國有的一些較為單一的醫療機構的，主要是緊緊地圍繞醫療服務而開展相關的上下游產業進行業務布局的。在這樣的背景下，這些大型的醫療集團更應該不斷地對自身的財務管理模式進行進一步的改進。

一、理順大型醫療集團的財務組織結構

對于財務管理模式的改進首先應該將這些醫療集團的財務組織架構理清，這對后續開展財務管理模式的改進工作有著重要的鋪墊作用，所以這些醫療集團應該基于重大戰略發展的具體要求，對其子公司以及醫院實施分層分類的管理模式，逐步搭建一個較為清晰的財務管理框架結構。從而可以更加清晰地劃分集團與每一個子公司之間的財務管理關系，科學合理地明確好母公司與子公司在每一個財務管理里面的線條以及財務管理相關要素的分權界面，形成制度化具體化的財務管理文件綱要。同時，也應該不斷的完善公司財務委派管理體系結構，充分地發揮出公司財務委派管理的主要功能。

二、不斷貫徹預算閉環管理體系

對財務管理的進一步改進還應加強相關會計管理職能。例如，全面預算管理、成本經營管理、經營績效管理、財務風險管理以及財務分析管理等，然后通過公司的一些重要的戰略規劃作為其實際的出發點，不斷地去完善相應的預算閉環管理體系。在不斷地優化的集團財務核算的體系相關基礎上面，將相關的財務會計以及財務管理會計進行職級制度化管理。

三、具體的財務管理實施流程

第一階段：這一階段主要是夯實集團財務管理的基礎性的工作。這個階段的財務管理工作主要是強調“相同的標準”的既定目標實施，其具體地講就是應該對集團旗下的財務核算實施更高要求的標準化管理，著力于將資源以及資金進行更加標準化和統一化的管理。對一些較為分散的以及重復性比較高的財務業務進行加標準化的管理之后，集中到集團的財務共享中心來。這個階段的工作，是形成一種跨區域、較為多元化的分散模式的集團財務管理，這種模式也正在逐漸向財務集中管理模式的方向穩步發展，可以有效實現大型醫療集團的集約化效應以及規模化效應。在開展這個階段的工作中，一定重視集團財務管理制度的建設以及相關會計核算基礎工作的建設，進而可以統一會計核算平臺的核算標準，為集團財務合并報表打下良好的基礎，再逐步完善相關的會計核算軟件的具體功能開發。從預算、資金等方面開始，逐步擴展到會計核算方式方法，力求能夠有效實現財務系統里面有關財務信息的集成以及共享，盡可能地有效地消除內部財務信息的孤島現象，進而實現對一些大額資金的收支等相關一類重大財務信息的監控目標，高效地發揮集團財務管理職能。第二階段：這一個階段主要是借助流程再造的財務管理理念對財務流程進行再造，從而進一步實現集團財務與集團業務的數據的整合。對財務管理職能的再進一步深度整合，主要是通過將統一的財務管理集中運營過程中，所沉淀下來的集團財務管理經驗，充分地運用到集團業務流程中,并相互融合后進行再造的理念處理，從而可以進一步梳理出系統集成的財務管理理念，通過這樣的方式能夠使集團的財務管理理念不斷地深入到集團的業務系統里，最終能夠形成對集團業務的非常強有力支撐。這一個階段工作的開展，主要是集團財務集中管理模式不斷向集團業務經營支持的進一步地發展。在開展這一階段的工作內容時，應該對全面預算給予足夠的重視，對經營績效進行深入的分析，對成本管理進一步的管控，對財務風險的管理工作更細致的優化。第三階段：該階段主要是形成“一般型”的集團財務數據共享中心。經過以上兩個階段的財務管理的不斷發展，能夠逐步形成集團財務管理的相關專業化的水平以及財務核算集中化的主要發展模式，而且這些都能夠為形成集團財務數據共享中心打下非常良好的基礎。并且財務共享數據中心的相關建設，是可以進一步地提升醫療集團財務管理專業化水平的非常重要的保障手段，集團可以通過財務數據共享中心，使得醫療集團內部的優質資源變得更加集中化。而且通過對集團內部的優質資源的一些非常有效的調用，能夠使得醫療集團可以更好更高效地處理好財務管理方面的問題，并提高集團財務管理問題處理效率，為醫療集團的長遠發展創造更多的有利條件。通過對具備戰略服務型的集團財務數據共享中心的一些深入的應用，從而可以更加明確集團財務管理工作的目標，為有效提升集團財務管理工作，創造出更加有利的條件。想要做好戰略服務型財務共享中心的建設工作，應將相關政策、做法落實到具體的細節中去，并結合醫療集團當下的發展現狀，進一步做好相關財務管理針對性地調整，取得集團其他各部門的有效配合，最終保證相關的財務管理工作的落實。

四、做好財務人才隊伍建設規劃

集團之間的競爭追根溯源是技術和人才的全面競爭，醫療集團應該依據財務數據共享中心的發展規劃，制定出不同時期的團隊需求計劃，針對每個不同階段的會計人才需求，制定出支撐“戰略服務型”數據共享中心的人才培養計劃。第一階段：這一個階段主要是培養一些面向未來的共享財務人員。將集團的財務人才隊伍建設工作落實好是非常有必要，所以應該進一步建立并完善集團財務人員管理的相關制度，建立一套公開、公平的集團財務專業人員招聘、選拔與晉升機制。此外，還應該開展財務人才庫的建設工作，啟動更加科學的財務后備干部的培養計劃，這其中也包括對一些委派人員的專業化培養，同時非常有必要地做好相關的后備干部專業知識與專業技能的培訓工作，進一步為財務核算共享實現奠定良好的基礎。第二階段：這一個階段主要培養集團財務融合的專業人員。這個階段有必要改造集團財務的相關組織結構，進一步將傳統的集團財務結構有效地轉變成戰略財務、業務財務以及共享財務這三個方向的財務管理組織。戰略財務主要是針對集團會計管理工作開設的，業務財務組織主要是做所有下屬院區以及子公司的主要的會計管理工作，此外，共享財務主要是通過集中地向集團其他組織提供財務基礎服務，這種方式將使之前的一些大量地陷入財務基礎工作的財務管理人員得到一定程度的解脫，這些人員可以將更多的時間以及精力有計劃地投入到相關的業務支持以及集團的戰略決策里面中來。第三階段：這一個階段主要是初步形成集團財務的人才儲備庫。主要是通過集團的共享中心、業務財務、集團戰略財務進行更加協調發展的一種財務管理模式，從而能夠進一步培養出三類財務隊伍。而且這三個財務團隊需要利用相關的流程再造理念進一步實現集團業務和集團財務的有效融合，實質上這個過程主要是通過“數據－信息－知識－智慧”這樣一個不斷良性循環的流程實現的。其中，業務財務主要是將一些財務的數據轉換為特定的財務信息，從而進一步為決策提供最可靠的依據，戰略財務實質上是將多個信息進行收集總結的，從而使得這些信息能夠形成特定的知識體系，然后再將多個知識進一步地整合成集團的智慧。集團應該不斷完善相關的財務委派人員匯報、溝通、輪崗及考核機制，進而能夠建成一種對內較為公平、對外具備非常強的競爭力的管理程序，同時還應該與績效緊密地聯系在一起，不斷地加強激勵性的薪酬獎賞機制，進一步制定與相關財務人員職業生涯規劃，在培養人才的同時也能留住人才，從而可以凝聚集團財務獨特的文化。最終，實現動態的“戰略服務型”財務數據共享中心，這不僅僅是對財務數據的存儲，而且還是對財務人才和知識存儲的中心。

五、結語

在現代商業環境中，為了適應中國醫療市場的變化和全球多元化發展，醫療集團有必要結合中國國情，借鑒發達國家醫療集團的管理經驗，以實現中國醫療集團科學，合理，規范的財務管理模式。雖然當前階段我國的醫療集團發展的時間還是比較短的，不過隨著當前國家對人民健康的重視，我國的醫改探索工作的不斷深入和迅猛發展，也為了可以進一步地促進我國醫療集團能夠為廣大的人民群眾帶來更好的醫療服務，應該不斷地提升集團財務的管理模式，同時隨著當下醫療改革的深入，醫療產業的最新格局也在不斷地變化，在這種復雜多變的醫療環境中，相關的醫療集團財務管理工作也應該要始終堅持集團的核心發展戰略，從而能夠更好地助力當今醫療集團的科學、健康地進一步發展。

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作者：蔣曉沁 單位：樹蘭醫療管理集團有限公司