組織結(jié)構(gòu)精選(九篇)

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第1篇：組織結(jié)構(gòu)范文

人工養(yǎng)殖的鱘魚是一種具有很高食用價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的淡水魚類［1］，隨著鱘魚養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，已成為新興的漁業(yè)產(chǎn)業(yè)［2 －4］。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010 年全國人工養(yǎng)殖鱘魚的產(chǎn)量達(dá)到 2． 4 萬 t，主要養(yǎng)殖的區(qū)域集中在黑龍江、廣東、湖北、四川和山東等地。研究表明，鱘魚皮的質(zhì)量［5］占鮮魚總質(zhì)量的 5% ～7% 。鱘科魚類屬軟骨硬鱗魚類［6］，屬細(xì)雜皮類中的一種優(yōu)異的特種皮革，是制造高檔皮革的重要原料，經(jīng)過加工而制成的革不僅具有其它動(dòng)物皮革的物理性能，而且其皮表面硬鱗賦予皮革獨(dú)特的自然美麗的外觀和天然花紋，人工難以模仿，其已成為研究熱點(diǎn)［7 －9］。本文主要對(duì)鱘魚皮、硬鱗的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究，這對(duì)制定合理的制革工藝方案，充分利用我國鱘魚皮資源制造高檔產(chǎn)品是十分必要的。

1 試驗(yàn)部分

1． 1 試劑

10% 和 25% 明膠溶液，10% 甲醛溶液，0． 5% 酸性復(fù)紅，0． 5% 苯胺蘭，0． 5% 桔黃 G，0． 5% 膦鉬酸，蘇丹 Ⅳ，醛品紅，高錳酸鉀，草酸，染液，阿拉伯膠，蘇木素伊紅，氨水，二甲苯，30% ～100% 的梯度酒精等。

1． 2 材料

鱘魚皮由湖北提供的人工養(yǎng)殖匙吻鱘魚皮。鱘魚皮的形狀如圖 1 所示，鱘魚皮在形狀上是不規(guī)則的，在厚度上是不均勻的，圖 1 中的 B、E、G 區(qū)較厚，A、C、D、F 區(qū)較薄。在質(zhì)地上也是不均勻的，這表現(xiàn)在鱘魚皮質(zhì)中的油脂分布不均，皮表有規(guī)則地分布著大小不均的硬鱗。試驗(yàn)采用的鱘魚原料皮是經(jīng)過鹽腌防腐法保存過的鹽濕皮，已將皮上的大部分肉刮去，皮張的硬度較大，含水量低。

1． 3 試驗(yàn)方法

在圖 1 所示魚皮的 B － E、A － D部位取其硬鱗和魚皮，用 10% 的甲醛溶液浸泡。硬鱗選用明膠包埋，魚皮一部分選用明膠包埋，一部分不用任何包埋。切片厚度為 18μm，將切片進(jìn)行三色、蘇木伊紅、醛品紅染色，觀察。由于魚皮的膠原纖維和彈性纖維結(jié)構(gòu)非常獨(dú)特，這一點(diǎn)對(duì)制革影響較大，為便于觀察試驗(yàn)現(xiàn)象，將羊皮和牛皮進(jìn)行蘇木伊紅染色，與魚皮作膠原纖維的對(duì)比，將羊皮醛品紅染色，與魚皮對(duì)比彈性纖維。

2 結(jié)果與討論

2． 1 鱘魚皮膠原纖維的結(jié)構(gòu)特征與分布概況

真皮中的主要纖維是膠原纖維，因此可將真皮看成是一種天然的膠原纖維編織物。文章主要對(duì)圖 1 魚皮的B － E 部位做了三色染和蘇木伊紅染，如圖 2 － 圖 6 所示。另外，以羊皮，牛皮作對(duì)比，見圖 7 － 圖 8。圖 2 － 圖 4 中，首先對(duì)魚皮進(jìn)行了明膠包埋，由圖可見，膠原纖維的分布成一片，不是很清晰，這是因?yàn)轸~皮的膠原纖維相對(duì)較細(xì)，用明膠包埋后進(jìn)行染色，明膠會(huì)影響膠原纖維的形貌，但是從圖 4 中，還是能看到呈人字型排列的膠原纖維。圖5 － 圖6 中，對(duì)魚皮沒有進(jìn)行任何包埋，與圖 7 的羊皮，圖 8 的牛皮比較，發(fā)現(xiàn)魚皮的膠原纖維較細(xì)，基本上按平行走向呈人字型編織，編織規(guī)整，垂直于皮表面的膠原纖維及纖維素較少，無織角。這樣的編織使成革具有一定的伸長率，介于羊皮與牛皮之間，牛皮羊皮中的膠原纖維較粗，脂肪分布較多。由于魚皮較薄，特別是無明膠包埋的情況下，縱切的魚皮太細(xì)，極易卷曲，在這里沒有做相應(yīng)的未包埋的魚皮縱切片。

2． 2 鱘魚皮彈性纖維的結(jié)構(gòu)特征與分布概況

彈性纖維在皮層中起支撐作用，且在浸灰過程中對(duì)控制生皮的膨脹起著重要的作用。因此，在鞣制準(zhǔn)備過程中破壞彈性纖維，有利于膠原結(jié)構(gòu)的松散，使成革柔軟和豐滿。本文主要對(duì)圖 1 魚皮的 B － E 部位做了醛品紅染色，見圖 9 － 圖 10。另外，以羊皮作對(duì)比，見圖 11。圖 9 － 圖 10 中，彈性纖維極少形成纖維束，與圖 11 的羊皮相比，彈性纖維含量很少，這樣，在皮革加工過程中，與羊皮相比，對(duì)彈性纖維的處理就相對(duì)簡單。由于彈性纖維主要分布在層，所以，主要對(duì)魚皮的水平切片做了研究。

2． 3 鱘魚皮纖維間質(zhì)的概況

鱘魚皮的非纖維型構(gòu)造成分主要有脂肪、肌肉組織等，文章主要對(duì)圖 1魚皮的 B － E 和 A － D 部位做了三色染，見圖 12 － 圖 14。由圖可見，在魚腹部皮可清晰地看到脂肪細(xì)胞的分布，相比較，魚脊柱皮部位的脂肪分布較少，從切片的整個(gè)全貌來看，脂肪細(xì)胞分布主要集中在魚腹部皮內(nèi)，且鱘魚皮沒有毛囊，沒有明顯的層和網(wǎng)狀層之分。

2． 4 鱘魚硬鱗的結(jié)構(gòu)特征

鱘魚皮表有規(guī)則地分布著大小不均的硬鱗，主要對(duì)圖 1 魚硬鱗的 B － E和 A － D 部位做了三色染，見圖 15 －圖 19。如圖 15 可見，魚脊柱骨的縱切片有一個(gè)尖端凸顯出來，表明鱘魚的每一塊硬鱗都是成山脊型存在。由圖16、圖 19 可見，在骨中有少量的脂肪分布。由圖 17 － 圖 18 所示: ( 1) 部分表示骨膠原，( 2) 部分表示皮中的膠原，兩者膠原纖維的編織形態(tài)是不一樣的，骨膠原纖維的編織要更為緊密，而且并沒有成人字型排列，兩者之間并沒有一個(gè)過渡態(tài)的鏈接，即并沒有一個(gè)介于兩者之間的膠原纖維的存在，這樣在制革工藝中，就需要采取相應(yīng)的措施，以防止成革中硬鱗與魚皮的分離。

第2篇：組織結(jié)構(gòu)范文

論文摘要：根據(jù)我國資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)存在的問題，在區(qū)域創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)分類的基礎(chǔ)上，選擇區(qū)域創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)作為資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的培育目標(biāo)，并構(gòu)建了資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型。

1引言

目前，我國資源型城市的創(chuàng)新能力低下，多年來單一發(fā)展資源產(chǎn)業(yè)的模式造成了創(chuàng)新行為主體數(shù)量較少，功能缺失，創(chuàng)新能力、動(dòng)力和活力不強(qiáng)；創(chuàng)新資源匱乏，配置不合理等問題。正如企業(yè)創(chuàng)新要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化一樣，創(chuàng)新的本質(zhì)要求減少組織的層次，增加組織中要素的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的趨勢及其優(yōu)勢，或許可以為資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的培育和發(fā)展所借鑒。

2資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國資源型城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展長期以來實(shí)行的是條塊分割以及自上而下的剛性管理，層級(jí)節(jié)制的權(quán)力結(jié)構(gòu)使得城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃大多以政府為絕對(duì)主導(dǎo)，這就形成了由政府控制創(chuàng)新行為主體間聯(lián)系和創(chuàng)新資源配置的、高度集權(quán)的等級(jí)組織結(jié)構(gòu)。資源型城市創(chuàng)新體系的這種組織結(jié)構(gòu)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下具有效率優(yōu)勢，有助于充分發(fā)揮政府在創(chuàng)新資源配置中的權(quán)威作用，統(tǒng)籌整個(gè)創(chuàng)新體系的發(fā)展。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)的深層問題逐漸顯現(xiàn)。第一，限制了創(chuàng)新行為主體的發(fā)展。由于資源型城市多處于內(nèi)陸及中西部地區(qū)，加上長期以來運(yùn)用以資源開采為主的指導(dǎo)思想，導(dǎo)致這類城市內(nèi)的高校、科研機(jī)構(gòu)與科技中介機(jī)構(gòu)不僅數(shù)量較少，而且發(fā)展緩慢、功能缺失。資源型城市組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)化、機(jī)構(gòu)職能的專門化、行為的程式化和權(quán)力的集中化，使得這些城市政府決策的效率低、積極性差、創(chuàng)新激勵(lì)不足，影響了創(chuàng)新行為主體的積極性和靈活性。第二，阻礙了創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系。政府憑經(jīng)驗(yàn)辦事，缺乏與企業(yè)的有效溝通，不能及時(shí)了解它們的需要。企業(yè)各自為戰(zhàn)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)間缺乏信任與合作，交易費(fèi)用很高；行業(yè)間缺乏交流，各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域難以融合。高等院校和科研機(jī)構(gòu)間缺乏溝通與合作，它們與工商界的聯(lián)系不足。第三，減弱了創(chuàng)新體系的開放性。由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和等級(jí)組織結(jié)構(gòu)的影響，資源型城市的發(fā)展大多較為封閉，而且受地理位置和自然環(huán)境因素的影響，使它們?nèi)狈?duì)外界創(chuàng)新資源的吸引力]，這又進(jìn)一步加劇了它們現(xiàn)存創(chuàng)新體系的封閉性。

3選擇適合資源型城市的創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)

鑒于與前我國資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)存在的諸多問題，本文認(rèn)為在認(rèn)真分析區(qū)域創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)分類的基礎(chǔ)上，積極選擇適合我國資源型城市特點(diǎn)的創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行培育迫在眉睫。

3．1區(qū)域創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的分類

根據(jù)文獻(xiàn)，目前國外學(xué)者對(duì)區(qū)域創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的類型劃分基本上分為3種。第一，根據(jù)區(qū)域技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，分為基層組織、網(wǎng)絡(luò)組織和國家計(jì)劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系。第二，基于治理結(jié)構(gòu)，分為基層式、網(wǎng)絡(luò)式和統(tǒng)制式的區(qū)域創(chuàng)新體系。第三，根據(jù)與本地的關(guān)系分為地域根植性創(chuàng)新體系、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新體系和區(qū)域化國家創(chuàng)新體系。盡管以上3種分類的角度和稱謂有所區(qū)別，但筆者認(rèn)為這3種分類的含義和特征基本相似，其實(shí)就是基層組織的區(qū)域創(chuàng)新體系，網(wǎng)絡(luò)組織的區(qū)域創(chuàng)新體系和國家計(jì)劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系。其中，網(wǎng)絡(luò)組織的區(qū)域創(chuàng)新體系是一比基層組織和國家計(jì)劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系都理想的狀態(tài)。

3．2創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是資源型城市的合適選擇

國內(nèi)早在1996年就有學(xué)者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)由區(qū)域內(nèi)各參與要素之間相互作用和相互聯(lián)系所形成的具有創(chuàng)新特征的制度安排，它可以使創(chuàng)新在多個(gè)層面和多個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生，它為企業(yè)提供了更為廣闊的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，是一種有利于創(chuàng)新的區(qū)域治理結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)處于等級(jí)組織和市場之外、介于等級(jí)形式和市場形式之間新的創(chuàng)新組織形式，它比市場穩(wěn)定、又比等級(jí)組織靈活。區(qū)域創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)可以活化資源和信息，增加靈活性，減少不確定性，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力。在當(dāng)前復(fù)雜多變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為各行為主體所采用的新型組合與運(yùn)作方式，網(wǎng)絡(luò)組織的區(qū)域創(chuàng)新體系即區(qū)域創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)作為區(qū)域適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的嶄新形式，無疑將成為區(qū)域創(chuàng)新體系未來重點(diǎn)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

根據(jù)目前資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀筆者發(fā)現(xiàn)，其特征與國家計(jì)劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系有一定相似性。總體來說，我國資源型城市尚未形成網(wǎng)絡(luò)組織的區(qū)域創(chuàng)新體系，或者即使極少數(shù)資源型城市的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)初具形態(tài)也顯得十分稚嫩。因此，對(duì)于資源型城市而言，其創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向應(yīng)是一種創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，它能夠?yàn)橘Y源型城市的創(chuàng)新行為主體提供正式和非正式的交流渠道，有助于調(diào)動(dòng)多個(gè)主體參與，激發(fā)更多主體進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系，形成創(chuàng)新合力；促進(jìn)各種創(chuàng)新資源的合理流通，提高創(chuàng)新資源的配置效率。更重要的是對(duì)資源型城市整體來講，這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的根植和發(fā)育，能加強(qiáng)資源型城市的創(chuàng)新積累，保持其持續(xù)的創(chuàng)新能力。為此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該成為資源型城市創(chuàng)新體系組織結(jié)構(gòu)培育和發(fā)展的最優(yōu)選擇，資源型城市必須轉(zhuǎn)變政府職能，改革等級(jí)式的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)。順應(yīng)該需要，本文構(gòu)建了資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型。

4資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型的構(gòu)建

4．1資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型的架構(gòu)

資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型應(yīng)該是在資源型城市內(nèi)，由多元?jiǎng)?chuàng)新行為主體參與、有多種創(chuàng)新資源流動(dòng)的開放的網(wǎng)絡(luò)體系。它由網(wǎng)絡(luò)的主要結(jié)點(diǎn)(企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)、高等院校、政府和科技中介機(jī)構(gòu)等創(chuàng)新行為主體)，網(wǎng)絡(luò)中各結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系鏈條，以及網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)的生產(chǎn)要素組成]，如圖1所示。

(1)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的基本要素網(wǎng)絡(luò)的兩大基本組成部分是要素和關(guān)系。創(chuàng)新行為主體作為網(wǎng)絡(luò)的主要結(jié)點(diǎn)，它們之間的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)形成了創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的基本支架，這一過程稱為結(jié)網(wǎng)。發(fā)生在不同空間的不同層面上的結(jié)網(wǎng)，使得創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中形成了許多穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)中結(jié)點(diǎn)密度越大，聯(lián)系的結(jié)點(diǎn)越多，則交流機(jī)會(huì)越多，創(chuàng)新能力越強(qiáng)。各種交易場所、專業(yè)化市場以及講習(xí)會(huì)、座談會(huì)、公共食堂、文體活動(dòng)的場所等，為企業(yè)之間的充分接觸提供了條件，這些場所自身也成為網(wǎng)絡(luò)中的重要結(jié)點(diǎn)。轉(zhuǎn)(2)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)間的聯(lián)系在圖l中用直線或虛線表示，這是通過創(chuàng)新資源在各創(chuàng)新結(jié)點(diǎn)間的流動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。創(chuàng)新資源在結(jié)點(diǎn)之間的流動(dòng)可以通過技術(shù)許可轉(zhuǎn)讓、技術(shù)幫助、設(shè)備和軟件購置、產(chǎn)學(xué)研合作、人員流動(dòng)、信息傳播、技術(shù)引進(jìn)以及技術(shù)人股等途徑。其中，生產(chǎn)者和使用者之間在知識(shí)信息交換中的相互學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的推動(dòng)力。如美國的硅谷常被稱為“學(xué)習(xí)型區(qū)域”，就說明了學(xué)習(xí)在區(qū)域創(chuàng)新中的重要性。學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容是知識(shí)，其中隱含經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)占據(jù)整個(gè)知識(shí)的絕大部分。這種隱含經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)的積累，只有通過學(xué)習(xí)才能做到。但學(xué)習(xí)過程并不僅依靠正規(guī)教育，非正規(guī)環(huán)境下的交流、培訓(xùn)以及“干中學(xué)”和“用中學(xué)”更為重要。

(3)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的科技中介機(jī)構(gòu)當(dāng)前我國資源型城市中科技中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展處于起步階段，在其發(fā)展規(guī)模、服務(wù)能力和規(guī)范管理等方面同國內(nèi)發(fā)達(dá)城市相比有很大差距，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化的推動(dòng)作用十分微弱。在資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，科技中介機(jī)構(gòu)應(yīng)以專業(yè)知識(shí)、專門技能為基礎(chǔ)，與各類創(chuàng)新行為主體和要素市場建立緊密聯(lián)系，開展與科技創(chuàng)新直接相關(guān)的支撐，影響知識(shí)和技術(shù)的產(chǎn)生、發(fā)展、轉(zhuǎn)移和使用。由于科技中介機(jī)構(gòu)并未直接參與產(chǎn)生創(chuàng)新的活動(dòng)，因此在圖1中它與其他創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系用虛線而不是用實(shí)線來表示。

(4)創(chuàng)新行為主體間的組合方式在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，創(chuàng)新行為主體之間的組合方式主要有7種：企業(yè)與企業(yè)，高等院校與高等院校，科研機(jī)構(gòu)與科研機(jī)構(gòu)，企業(yè)與高等院校，企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)，高等院校與科研機(jī)構(gòu)，企業(yè)、高校和科研機(jī)構(gòu)。在資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，創(chuàng)新行為主體相互作用，各自加強(qiáng)有比較優(yōu)勢的創(chuàng)新職能，將它自身必需而非專長的職能，通過與相應(yīng)具有該專項(xiàng)功能的單元分工，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)與功能耦合。

4．2資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)模型的特征

(1)開放性成功的區(qū)域創(chuàng)新體系需要利用內(nèi)部產(chǎn)生的知識(shí)以及外部可利用的知識(shí)來增強(qiáng)創(chuàng)新能力和保持競爭力。我國資源型城市長期依賴某類自然資源生存發(fā)展，導(dǎo)致了相對(duì)封閉的生產(chǎn)體系和產(chǎn)業(yè)文化，因此在其創(chuàng)新體系營建中更應(yīng)該重視開放性，強(qiáng)調(diào)通過與外部的交流合作提高其創(chuàng)新能力，從區(qū)外甚至國外引進(jìn)轉(zhuǎn)型所需的創(chuàng)新資源。同時(shí)，資源型城市也可以向區(qū)外進(jìn)行創(chuàng)新擴(kuò)散，從而打破單純依賴當(dāng)?shù)刈匀毁Y源的發(fā)展格局。

(2)動(dòng)態(tài)性資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中創(chuàng)新資源間的交流越頻繁，則網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)越多，其中有效聯(lián)系的結(jié)點(diǎn)越多，則創(chuàng)新能力越強(qiáng)。而且，網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點(diǎn)不是一成不變的，當(dāng)某結(jié)點(diǎn)無效或在創(chuàng)新中無所作為時(shí)，則會(huì)被網(wǎng)絡(luò)排除在外；而需要產(chǎn)生某些必要的聯(lián)系時(shí)，則會(huì)形成新的結(jié)點(diǎn)。這主要表現(xiàn)為該網(wǎng)絡(luò)組織對(duì)不合格創(chuàng)新行為主體的淘汰，從而使區(qū)域創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的“邊界”處于不斷變化之中。

(3)根植性創(chuàng)新環(huán)境是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的載體，具有活力和充足社會(huì)資本的環(huán)境保證了創(chuàng)新的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與創(chuàng)新環(huán)境結(jié)合越緊密，網(wǎng)絡(luò)從環(huán)境中汲取的“能量”就越高，發(fā)展后勁越足，愈能進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，反之，網(wǎng)絡(luò)則會(huì)衰退。

(4)交流方式的兩面性和交流者地位的平等性創(chuàng)新需要經(jīng)濟(jì)中不同行為主體之間進(jìn)行大量的交流。在資源型城市創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中各創(chuàng)新行為主體間的交流方式應(yīng)是正式性和非正式性并存，其中非正式的交流對(duì)隱含經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)的傳播和擴(kuò)散更為重要。

第3篇：組織結(jié)構(gòu)范文

一、問題的提出：扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化

目前，理論界和實(shí)踐界對(duì)此似乎都達(dá)成了共識(shí)：組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現(xiàn)在似乎成了“好”的組織結(jié)構(gòu)形式的一種標(biāo)簽。人們一談到組織結(jié)構(gòu)的變革，總離不開扁平化，認(rèn)為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業(yè)銀行為了適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，提高銀行對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，紛紛對(duì)銀行的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級(jí)管理模式（分行一中心支行一支行）向兩級(jí)管理模式（分行一支行）的轉(zhuǎn)變。認(rèn)為少了一個(gè)管理層次就是實(shí)現(xiàn)了扁平化。這種做法實(shí)際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴(kuò)大管理者的管理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。而這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)可以說在理論界與實(shí)踐界是普遍存在的。而對(duì)這個(gè)問題沒有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，將會(huì)危害到企業(yè)如何正確地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式的變革。

二、市場環(huán)境的變化要求進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式變革

現(xiàn)代工廠制度的產(chǎn)生追求的目標(biāo)是大批量生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。但是，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，每個(gè)管理者由于其時(shí)間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求產(chǎn)生了矛盾。為了解決這個(gè)問題，管理者通過設(shè)立新的管理部門來迎合對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的要求，而新部門的設(shè)立又產(chǎn)生了部門與部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的問題，這就要設(shè)立新的管理機(jī)構(gòu)，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形式稱為扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)稱為高型結(jié)構(gòu)。從管理效率的角度看，高型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)實(shí)際上是各有利弊。高型結(jié)構(gòu)由于每個(gè)管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實(shí)現(xiàn)有效管理，提高每個(gè)部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費(fèi)用支出增加、信息溝通不暢、對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發(fā)展的前景等等的問題。而扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，有利于高層的集中統(tǒng)一管理，有利于減少管理費(fèi)用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發(fā)展與實(shí)現(xiàn)。但是，由于每個(gè)管理者的能力、時(shí)間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結(jié)構(gòu)是建立在組織內(nèi)部垂直分工的基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上還是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，組織內(nèi)部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業(yè)會(huì)由于員工缺乏自主性和內(nèi)部的不協(xié)調(diào)而影響到對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。可見，對(duì)于適應(yīng)大批量生產(chǎn)要求的垂直式職能型組織結(jié)構(gòu)形式來說，扁平結(jié)構(gòu)與高型結(jié)構(gòu)并不存在著孰優(yōu)孰劣的問題。

通過大批量的生產(chǎn)，企業(yè)為消費(fèi)者提供了價(jià)廉、質(zhì)優(yōu)和性能可靠的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品的品種單一、標(biāo)準(zhǔn)。但是，現(xiàn)在這一切發(fā)生了變化。首先，消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化。消費(fèi)者不但希望能買到價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，更希望能消費(fèi)到時(shí)尚、新潮、個(gè)性化的產(chǎn)品。消費(fèi)者不希望買到的是統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個(gè)性和自我。這就是消費(fèi)者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環(huán)境發(fā)生了變化。原來企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過大批量生產(chǎn)而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益來取得的。結(jié)果使得市場被少數(shù)幾個(gè)巨型生產(chǎn)商所壟斷。但由于企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質(zhì)量而使得企業(yè)的工資成本不斷的提高，這就往往把企業(yè)大批量生產(chǎn)而取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益帶來的競爭優(yōu)勢抵消了。在這種情況下，企業(yè)就要重新考慮如何才能取得競爭優(yōu)勢。因此，許多企業(yè)通過縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，根據(jù)顧客的訂單進(jìn)行個(gè)性化生產(chǎn)而不是根據(jù)市場的預(yù)測進(jìn)行批量化生產(chǎn)。越來越多的生產(chǎn)者把眼光瞄準(zhǔn)越來越小的利基市場，而消費(fèi)者在不增加價(jià)格支出的同時(shí)又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個(gè)性化選擇的能力就形成了企業(yè)新的競爭能力和競爭優(yōu)勢。以上這些變化必然要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)的變化。以前的生產(chǎn)組織方式是市場需求預(yù)測確定生產(chǎn)計(jì)劃+大批量生產(chǎn)+標(biāo)準(zhǔn)化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式就是強(qiáng)調(diào)職能分工的垂直式組織結(jié)構(gòu)形式。而適應(yīng)消費(fèi)者需求和競爭環(huán)境變化的企業(yè)生產(chǎn)組織方式應(yīng)是顧客提出個(gè)性化的需求訂單+成批生產(chǎn)+靈捷化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式則是網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。

三、網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化和扁平化是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征

網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式相對(duì)于過去傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式所表現(xiàn)出來的特征。網(wǎng)絡(luò)化指的是未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式淡化了嚴(yán)格的等級(jí)制度的觀念，企業(yè)內(nèi)部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)相對(duì)平等和自主，富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元或個(gè)人組成的網(wǎng)絡(luò)型組織。虛擬化則是指未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不再是一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為聯(lián)系紐帶，以權(quán)威為基本運(yùn)作機(jī)制的由各種崗位和部門組成的實(shí)實(shí)在在的企業(yè)實(shí)體，而是以計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)和支撐，以分工合作關(guān)系為聯(lián)系紐帶，結(jié)合權(quán)威控制與市場等價(jià)交換原則的運(yùn)作機(jī)制的一個(gè)動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。扁平化是指未來的企業(yè)組織將不再是以縱向的垂直專業(yè)化分工所形成的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過建立以顧客需求為導(dǎo)向的橫向價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)基礎(chǔ)上變成了縱橫交錯(cuò)的平等關(guān)系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，同時(shí)把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團(tuán)隊(duì)。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對(duì)內(nèi)有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮基層員工的積極性。對(duì)外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費(fèi)者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對(duì)外部市場變化的適應(yīng)能力。可以說，網(wǎng)絡(luò)化是從成員之間的相互關(guān)系角度來描述未來的企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業(yè)組織，而扁平化則是從運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來描述未來的企業(yè)組織。

從以上的分析可以看出，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實(shí)現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實(shí)現(xiàn)的。增加管理幅度是會(huì)使管理層次減少，使組織結(jié)構(gòu)形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個(gè)管理者的時(shí)間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，對(duì)于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實(shí)現(xiàn)的“扁平化”，原來由中間管理層承擔(dān)的協(xié)調(diào)管理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更高層管理者來承擔(dān)。這樣對(duì)于高層管理者來說，實(shí)質(zhì)上就是擴(kuò)大了其管理幅度。

簡而言之，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，不是指組織結(jié)構(gòu)外觀的變化與調(diào)整，而是指企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的變化及所帶來的組織結(jié)構(gòu)形式的變化。當(dāng)然，這并不是說通過擴(kuò)大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實(shí)際上，在管理者有效的時(shí)間、能力和精力范圍內(nèi)，適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度使管理層次減少會(huì)有利于減少管理費(fèi)用的支出，提高信息溝通的效率，增強(qiáng)高層的控制能力。但切忌把它與未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢混為一談。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型

對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)來說，該如何適應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)形式扁平化的變革趨勢的要求?實(shí)際上，企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式的變革及如何進(jìn)行扁平化變革，是企業(yè)的外部環(huán)境、技術(shù)條件、人員素質(zhì)、工藝水平、企業(yè)文化諸因素與組織結(jié)構(gòu)形式相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在以上各個(gè)方面之間能相互和諧適應(yīng)時(shí)，就能有利于提高企業(yè)的整體效率。根據(jù)相合性假設(shè)，組織結(jié)構(gòu)形式必須與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境發(fā)生了變化，就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式要相應(yīng)的變化。因此，不能把“扁平化”當(dāng)成一種標(biāo)簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)進(jìn)行扁平化的企業(yè)組織變革，也并不是每個(gè)企業(yè)都能有效地進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革。當(dāng)企業(yè)面臨著急劇變化的消費(fèi)者需求環(huán)境和復(fù)雜多變的競爭環(huán)境時(shí)，企業(yè)就應(yīng)考慮如何通過組織結(jié)構(gòu)形式的扁平化變革來提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。是否能有效地進(jìn)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革，還要看企業(yè)是否具備相應(yīng)的條件。企業(yè)進(jìn)行扁平化變革的基本條件是要有良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，良好的信息化工作基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行扁平化變革后，需要有良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來處理企業(yè)中的大量信息，要改變?cè)瓉斫鹱炙降拇怪苯M織主要通過等級(jí)鏈進(jìn)行信息溝通的方式，使組織成員在每個(gè)點(diǎn)上都能獲得所需的信息。要進(jìn)行有效的扁平化改革還要求企業(yè)要有高素質(zhì)的知識(shí)員工隊(duì)伍。因?yàn)楸馄交母锖蟮钠髽I(yè)組織會(huì)把工作任務(wù)委托給基層的工作團(tuán)隊(duì)，會(huì)把權(quán)力下放到工作團(tuán)隊(duì)，這就要求組成工作團(tuán)隊(duì)的員工具有良好的素質(zhì)，要能掌握現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)來自主地處理所面臨的問題而不是被動(dòng)地接受上級(jí)的指令來行事。根據(jù)相合性假設(shè)，企業(yè)良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)與企業(yè)的員工隊(duì)伍的素質(zhì)與能力也是相互適應(yīng)偶合的。有了良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)，沒有高素質(zhì)的知識(shí)員工隊(duì)伍，把它們結(jié)合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應(yīng)了，才能為企業(yè)進(jìn)行扁平化的變革提供條件和可能。當(dāng)企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行扁平化的改革而且企業(yè)也確實(shí)具備扁平化改革的條件時(shí)，要進(jìn)行的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作就是要對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行再造。因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)都是按職能進(jìn)行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結(jié)構(gòu)形式的高聳直立。因此，要進(jìn)行扁平化改革，要進(jìn)行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和外部的供應(yīng)鏈重組兩個(gè)部分。內(nèi)部業(yè)務(wù)重組就是要以顧客需求為導(dǎo)向，重新進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，拆除在市場、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事和輔助工作等之間設(shè)置的障礙，使企業(yè)中原來分散在各個(gè)職能部門為同一“顧客”服務(wù)的各種活動(dòng)組成一個(gè)橫向的價(jià)值流小組。要理解什么是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組，先看以下案例：廈門市土地房產(chǎn)管理局原來有房地產(chǎn)交易中心交易大廳和房地產(chǎn)權(quán)籍登記中心登記發(fā)證大廳兩個(gè)對(duì)外服務(wù)的窗IZl，主要負(fù)責(zé)廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產(chǎn)市場管理、房地產(chǎn)權(quán)籍登記等近100項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)工作，由于過去該管理局的部門設(shè)置都是按職能進(jìn)行垂直分工，這樣市民要辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)就必須在各個(gè)處、室流轉(zhuǎn)，既花費(fèi)很多時(shí)間，又容易造成“走后門、托關(guān)系”的不正之風(fēng)。2001年1月，廈門市土地房產(chǎn)管理局對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，實(shí)行“一個(gè)窗口進(jìn)，一個(gè)窗口出，一次收件，統(tǒng)一辦理，內(nèi)部流轉(zhuǎn)，服務(wù)到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環(huán)節(jié)按流程自行組織運(yùn)轉(zhuǎn)，在約定的時(shí)間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個(gè)處室審核批準(zhǔn)，更不必要到處找關(guān)系走后門了。市民稱這“真是文明、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)”。

內(nèi)部業(yè)務(wù)重組的關(guān)鍵是要以顧客需求為導(dǎo)向，把原來分散于各個(gè)部門為同一頤客服務(wù)的活動(dòng)集中在一個(gè)流程中，從而消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。流程再造的另一個(gè)重要方面就是外部的供應(yīng)鏈重組。供應(yīng)鏈重組就是企業(yè)將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包或獨(dú)立分離出去，而把自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠創(chuàng)造最大附加價(jià)值的環(huán)節(jié)，并重新建立企業(yè)與供應(yīng)商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關(guān)系。

1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業(yè)務(wù)并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾又開始進(jìn)行網(wǎng)上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。企業(yè)按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，而企業(yè)生產(chǎn)所需的零部件都是其他企業(yè)電腦制造商供應(yīng)的。對(duì)零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至以小時(shí)為計(jì)算單位，這樣就減輕了PC行業(yè)由于產(chǎn)品更新快，技術(shù)含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)會(huì)降價(jià)所帶來的壓力。正是通過供應(yīng)鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業(yè)外部的資源，節(jié)約了成本和時(shí)間，滿足了消費(fèi)者個(gè)性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應(yīng)鏈重組，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“瘦身”、“減負(fù)”，又提高了生產(chǎn)的彈性和柔性。從而也就為企業(yè)的“扁平化”變革增加了可能性。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進(jìn)行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及信息化工作基礎(chǔ)相互協(xié)調(diào)。企業(yè)不可能超越現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)來進(jìn)行流程的再造。實(shí)際上，沒有一個(gè)良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價(jià)值流的各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業(yè)員_[隊(duì)伍的素質(zhì)及企業(yè)的文化相適應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關(guān)系，這就要求員工的技能、態(tài)度、價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則等都要相應(yīng)的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業(yè)組織能不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。

根據(jù)組織扁平化變革的相合性模型，企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化變革能否成功，企業(yè)員工對(duì)變革的心理調(diào)適及新的企業(yè)文化的建設(shè)與形成也是一個(gè)重要的影響因素。當(dāng)企業(yè)在流程再造的基礎(chǔ)上，形成了各種橫向的價(jià)值流小組或工作團(tuán)隊(duì)后，必然打破企業(yè)中原來的各種相互關(guān)系，也必然使企業(yè)中的利益格局發(fā)生變化。其實(shí)，即使變革并不會(huì)使人們的利益發(fā)生變化，但由于人們已經(jīng)習(xí)慣于原來的工作方式，變革也會(huì)使人們的心理產(chǎn)生不適應(yīng)。它會(huì)使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發(fā)生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認(rèn)可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調(diào)適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵(lì)員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號(hào)或象征性的東西為變革創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍。與此同時(shí)，要注意企業(yè)文化的建設(shè)，形成與變革相適應(yīng)的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。在傳統(tǒng)的垂直式職能組織中，強(qiáng)調(diào)的是制度、程序和規(guī)范。要求企業(yè)成員嚴(yán)格地按章辦事，要求下級(jí)服從上級(jí)。因此，所形成的企業(yè)文化的特征必然是服從、勤勉、被動(dòng)和保守。而在橫向的價(jià)值流小組或工作團(tuán)隊(duì)中，要求組織成員要有創(chuàng)新意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)和合作意識(shí)，要使信任和寬容成為企業(yè)起主導(dǎo)作用的價(jià)值觀。

按照相合的假設(shè)，要進(jìn)行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應(yīng)變革要求的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。員工隊(duì)伍的素質(zhì)會(huì)影響到企業(yè)文化的建設(shè)，而企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果又會(huì)影響企業(yè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導(dǎo)員工的行為，使之有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第4篇：組織結(jié)構(gòu)范文

組織結(jié)構(gòu)的組成部分：

復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。

企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。

第5篇：組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞：卓越質(zhì)量 實(shí)踐方向 理念 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)

美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾•哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的全新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。卓越質(zhì)量是新時(shí)期企業(yè)管理領(lǐng)域的一場深層次革命，它為傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變提供了一個(gè)契機(jī)。

一、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的實(shí)踐方向

1、高效靈活的職位設(shè)計(jì)

職位設(shè)計(jì)應(yīng)能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性，促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新，有效的溝通和技術(shù)分享。職位設(shè)計(jì)以往通常是遵循專業(yè)化分工原則：專業(yè)化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時(shí)間，使用專用設(shè)備，擴(kuò)大勞動(dòng)者來源以及降低了勞動(dòng)成本等。但實(shí)踐證明，過度專業(yè)化分工也帶來了負(fù)面影響，諸如工作的枯燥、單調(diào)、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協(xié)調(diào)成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。過度的專業(yè)化分工已經(jīng)限制了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新精神。當(dāng)今的信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)要求組織在職位設(shè)計(jì)時(shí)，要從技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性等全面考慮，同時(shí)還要使得職位有自主性并能夠?qū)ぷ骺冃ё龀黾皶r(shí)反饋。

2、從高聳到扁平化組織

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分工細(xì)致、管理嚴(yán)密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結(jié)構(gòu)越來越暴露其缺點(diǎn)，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)員工的積極性和創(chuàng)造性。扁平化是卓越質(zhì)量組織的共同特點(diǎn)。扁平化組織意味著更多的授權(quán)，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；員工有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于員工的選擇和培訓(xùn)。

3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

隨著組織面對(duì)的問題越來越復(fù)雜，問題的解決超出了個(gè)人和部門的能力和范圍時(shí)，團(tuán)隊(duì)成為組織完成任務(wù)的有效方式，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也促進(jìn)了組織的知識(shí)創(chuàng)造和分享。團(tuán)隊(duì)不但給組織帶來好處，個(gè)人也會(huì)從中受益，如問題解決技能的提高，個(gè)人交往能力的提高，對(duì)業(yè)務(wù)過程理解的加深，培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能，工作生活質(zhì)量的提高，滿足感和認(rèn)同感，感覺自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能等。

4、適時(shí)調(diào)整和完善

“啞鈴型扁平化”的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的現(xiàn)代化管理組織結(jié)構(gòu)。“扁平化”組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機(jī)構(gòu)簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)自身提供服務(wù)產(chǎn)品的特殊性和多元化發(fā)展的需要出發(fā)，可將組織結(jié)構(gòu)分為決策開發(fā)、內(nèi)部管理和服務(wù)創(chuàng)利三部分。決策開發(fā)把握公司的發(fā)展方向，服務(wù)創(chuàng)利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業(yè)管理的重點(diǎn)，而內(nèi)部管理則應(yīng)盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種趨勢。

此外，在適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、良好的縱向和橫向溝通協(xié)調(diào)，以及員工活性化等方面，卓越質(zhì)量的組織也應(yīng)該有所作為。

二、重建卓越質(zhì)量的企業(yè)組織理念

基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造，其最核心的問題是卓越質(zhì)量組織模式的重建，即以卓越質(zhì)量組織模式取代傳統(tǒng)科層式組織模式。這是衡量基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)是否做到真正卓越質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)。卓越質(zhì)量理論是一種系統(tǒng)組織觀念，即將系統(tǒng)的觀念和方法運(yùn)用于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)中，將企業(yè)卓越質(zhì)量管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層次、各種策略加以系統(tǒng)的組織和重構(gòu)。具體可從以下幾個(gè)方面著手:

1、樹立聚焦于顧客的經(jīng)營立場

支配企業(yè)行為的經(jīng)營觀念以及企業(yè)組織的行為模式經(jīng)歷了長期的變遷過程，基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造要求企業(yè)或企業(yè)經(jīng)營者的立足點(diǎn)、著眼點(diǎn)得轉(zhuǎn)變，即由著眼于企業(yè)自身的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念向著眼于顧客的新型經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。顧客是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)所在，是企業(yè)行動(dòng)的指揮棒，是檢驗(yàn)企業(yè)成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。“聚焦于顧客”對(duì)企業(yè)而言不僅僅只是觀念上的轉(zhuǎn)變，而且還意味著企業(yè)運(yùn)行模式的根本變化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動(dòng)地傾聽和依從，還必須能夠預(yù)期和領(lǐng)先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實(shí)現(xiàn)“聚焦于顧客”成了企業(yè)經(jīng)營管理的基本出發(fā)點(diǎn)。

2、聚焦于組織變革的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略部署

由傳統(tǒng)的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變不可能自然而然地發(fā)生。這樣的轉(zhuǎn)變能否順利實(shí)現(xiàn)，首先取決于組織的管理當(dāng)局能否有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵在于能否做好以下三個(gè)方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰(zhàn)略部署的問題；三是關(guān)于企業(yè)文化的營造和建設(shè)問題。這三個(gè)方面的工作構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程當(dāng)中，必須同管理者的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)緊密結(jié)合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協(xié)同作用充分發(fā)掘出來，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也才有可能在激烈競爭的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織的生存和發(fā)展。

3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程

當(dāng)今一場席卷全球的深刻變革正在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業(yè)的經(jīng)營管理正在從高度的職能專業(yè)化方式向以顧客為導(dǎo)向的過程方式轉(zhuǎn)變。這種變革源于驅(qū)動(dòng)和影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復(fù)雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的基本輪廓，在這種全新的環(huán)境中，以往支撐企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信條正在變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的桎梏，一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對(duì)顧客，必須快速、靈活、勇于創(chuàng)新并能夠持續(xù)不斷地改進(jìn)。

4、聚焦于建造過程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不是一層不變的，它隨組織內(nèi)外的因素影響而發(fā)生改變。企業(yè)是社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會(huì)引起組織目標(biāo)的改變。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類型，以過程為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統(tǒng)的科層式組織，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)是一個(gè)連續(xù)的過程，從嚴(yán)格的職能等級(jí)到完全的過程導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)之間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)生產(chǎn)階段來有變化地選擇，這是一個(gè)靈活而豐富的組織結(jié)構(gòu)，也是一種有廣泛適應(yīng)性而高效的組織結(jié)構(gòu)。

5、聚焦于建設(shè)活性化的組織

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變，需要組織的每一個(gè)人都要參與進(jìn)來。企業(yè)的管理層需要從活性化管理者入手，來領(lǐng)導(dǎo)活化員工隊(duì)伍再到實(shí)現(xiàn)活性化的企業(yè)組織。實(shí)現(xiàn)這種活性化意味著使人們更具有主動(dòng)性，更具有主人翁意識(shí)，更具有為組織目標(biāo)而努力的能力和愿望。為使企業(yè)達(dá)到這種活性化的狀態(tài)，企業(yè)在實(shí)施組織重構(gòu)時(shí)就必須有一種系統(tǒng)的觀念，必須有一個(gè)“大愿景”，只有均衡地對(duì)影響組織績效的多個(gè)方面同時(shí)加以變革，才能實(shí)現(xiàn)顯著而持久的組織質(zhì)量績效改進(jìn)，最終在卓越質(zhì)量管理領(lǐng)域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。

三、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)過程中需注意的問題

通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)可以克服以往職能結(jié)構(gòu)的一些缺點(diǎn)，但這個(gè)重構(gòu)的過程并非易事，我們需要注意以下問題。

1、企業(yè)必須了解顧客價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素

聚焦于顧客滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素可以強(qiáng)化觀察顧客價(jià)值的洞察力。例如：高速公路服務(wù)區(qū)在建造和設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于住宿和飲食建設(shè)的重點(diǎn)是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經(jīng)濟(jì)的房間與美味可口而經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發(fā)現(xiàn)可能與某些高速公路服務(wù)區(qū)經(jīng)營管理層的長期戰(zhàn)略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標(biāo)，這說明我們對(duì)顧客滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素的觀察分析能力還有待提高。

2、企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的組織過程

這需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的組織進(jìn)行詳盡的描述，但創(chuàng)建流程圖和描繪過程流程圖是一件復(fù)雜的工作，需要相關(guān)職能部門的員工對(duì)整個(gè)過程有從頭到尾的詳細(xì)了解，在很多情況下，為了向顧客提供價(jià)值，必須對(duì)現(xiàn)有的過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，或必須從頭開始重新設(shè)計(jì)一個(gè)全新的過程。

3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧

當(dāng)企業(yè)的項(xiàng)目過程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)重新審視業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣有利于推動(dòng)過程整合行為的持久性和有效性。因?yàn)橐脒^程團(tuán)隊(duì)會(huì)增加組織的復(fù)雜性，必須明確過程團(tuán)隊(duì)之間、組織的其他部分之間的角色和評(píng)價(jià)程序。

4、要大力推進(jìn)組織在各方面的卓越質(zhì)量文化變革

企業(yè)的每位員工都要理解和接受新的卓越質(zhì)量組織理念并按其要求的方式行事。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)折的過程中，以往的過程已經(jīng)失效，新的角色和責(zé)任還沒有完全明確或被理解，組織內(nèi)部的關(guān)鍵界面還沒有完全確立，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期需要卓越質(zhì)量的企業(yè)文化發(fā)揮支撐和凝聚作用，因此卓越質(zhì)量的文化變革應(yīng)及時(shí)跟上組織重構(gòu)的節(jié)奏，在企業(yè)所有層面上進(jìn)行文化的變革。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳中武.卓越質(zhì)量管理模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007

第6篇：組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)；設(shè)計(jì)原則

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-00-02

一、引言

高速發(fā)展的科技和市場全球化使得企業(yè)在競爭日益激烈，探尋有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有助于提高企業(yè)的競爭力。相關(guān)研究表明，我國的半成以上的企業(yè)都面臨著管理水平低，組織結(jié)構(gòu)簡單等問題。1998年的世界項(xiàng)目管理年會(huì)針對(duì)戰(zhàn)略管理，討論了項(xiàng)目與戰(zhàn)略的關(guān)系。1999年的世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)報(bào)告提出了21世紀(jì)企業(yè)的三個(gè)生存條件，包括網(wǎng)上銷售戰(zhàn)略、全球化品牌和適應(yīng)外部環(huán)境變更的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)或體系。

二、理論內(nèi)涵

（一）基本理論

企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)實(shí)體和社會(huì)組織的集合體，其組織的性質(zhì)在不同學(xué)科中又不同的定義。經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)是以最低支出換取最大收入為目的，追求效益最優(yōu)化的組織。心理學(xué)從企業(yè)員工角度出發(fā)，研究企業(yè)組織的決策行為。社會(huì)學(xué)研究企業(yè)與外部環(huán)境之間的物質(zhì)、能量和信息交換關(guān)系，闡述企業(yè)是一個(gè)嵌入社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的開放系統(tǒng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)企業(yè)組織行為協(xié)同的硬性規(guī)范。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的合理性，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營模式、組織規(guī)模、企業(yè)技術(shù)和其他資源、企業(yè)外部環(huán)境等都會(huì)產(chǎn)生巨大影響。

現(xiàn)代組織理論基于韋伯的科層結(jié)構(gòu)理論，通過分工和等級(jí)，來分析組織邊界和組織結(jié)構(gòu)形式。該理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是受人、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等多因素影響的職能結(jié)構(gòu)框架。美國學(xué)者Harold　Kerzner認(rèn)為組織包括項(xiàng)目型、非項(xiàng)目型和混合型組織三種形式。項(xiàng)目型組織是以建筑業(yè)、航空業(yè)和軟件開發(fā)業(yè)等行業(yè)為代表，其特征是以項(xiàng)目為中心，組織活動(dòng)都是圍繞項(xiàng)目來執(zhí)行管理。非項(xiàng)目型組織以制造企業(yè)為代表，側(cè)重產(chǎn)品生產(chǎn)管理，忽視項(xiàng)目的運(yùn)作。混合型組織是項(xiàng)目型組織和非項(xiàng)目型組織的綜合，包括產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)和項(xiàng)目活動(dòng)。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)，屬于管理學(xué)的營運(yùn)職能；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括組織的職能結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)，屬于管理學(xué)中的組織管理學(xué)。在企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營活動(dòng)中，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度相關(guān)，二者在管理的內(nèi)在邏輯性和組織維度方理論中互為條件。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性為基礎(chǔ)的，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)又是以企業(yè)戰(zhàn)略為前提來進(jìn)行設(shè)計(jì)的。

眾多學(xué)者對(duì)二者之間的關(guān)系進(jìn)行了研究。Channon《英國企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1973）探尋了英國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何隨總體戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的問題。Mlmelt　《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效績》（1974）、《日本企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1984）都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系進(jìn)行了不同程度的研究。Harold　Koontz　于1976年提出組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分原則。Mintzberg提出了組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典設(shè)計(jì)，包括協(xié)調(diào)機(jī)制、基本構(gòu)成部分、流程系統(tǒng)和類型的設(shè)計(jì)內(nèi)容和流程。李惠杰對(duì)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)扁平化問題的研究，設(shè)計(jì)中機(jī)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)流程再造的方案。

其中，錢德勒1962年對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演化和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的關(guān)系的研究受到廣泛關(guān)注。其發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》以通用汽車公司、杜邦公司、標(biāo)準(zhǔn)石油公司及西爾斯公司等為例，通過對(duì)這些約70家美國大企業(yè)發(fā)展歷史的剖析，得出“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”等觀點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展可概況從水平一體化（包括數(shù)量擴(kuò)大和地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略）到垂直一體化，再到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略三個(gè)演化過程，在此過程中，為適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需求，組織結(jié)構(gòu)也隨著階段進(jìn)化而變化。以高度多元化的企業(yè)為例，其組織結(jié)構(gòu)多采用事業(yè)部制，這種分權(quán)管理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。

三、基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)

如果組織戰(zhàn)略決定組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，那么錯(cuò)誤的企業(yè)戰(zhàn)略是不是也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的組織機(jī)構(gòu)。實(shí)際上，企業(yè)制定規(guī)劃、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，往往是受國家政策、市場競爭及自身組織發(fā)展等因素作用的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該契合企業(yè)戰(zhàn)略要求，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的組織保障作用，保證企業(yè)組織行為的協(xié)同性。

企業(yè)戰(zhàn)略需要合理的運(yùn)營模式加以貫徹實(shí)施，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間必然存在一定的偏差。而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以運(yùn)營模式為中心，其和運(yùn)營模式之間實(shí)不允許偏差。企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段需要相應(yīng)的運(yùn)營模式，組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)運(yùn)營模式的變化，則需按照管理規(guī)律和組織結(jié)構(gòu)的特性，進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。在企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，企業(yè)系統(tǒng)自身的缺陷常常會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部或外部的不協(xié)調(diào)問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)系統(tǒng)下的一個(gè)分支，除了要加強(qiáng)自身維護(hù)外，還要及時(shí)地適應(yīng)企業(yè)其他系統(tǒng)的變化，通過動(dòng)態(tài)調(diào)整來取得適應(yīng)性，確保企業(yè)大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性和處于戰(zhàn)略狀態(tài)和組織狀態(tài)。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和獲取競爭優(yōu)勢。其重新規(guī)劃具體包括企業(yè)部門設(shè)計(jì)、管理層次設(shè)計(jì)、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)及管理規(guī)范設(shè)計(jì)等內(nèi)容。其特點(diǎn)是結(jié)合企業(yè)特色運(yùn)營模式，全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要求，適應(yīng)戰(zhàn)略變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，運(yùn)行階段進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，不斷縮小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營模式的偏差，從而保證給予戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的可靠性。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)基本分為分立、歸核兩種。分立制適用于跨越地區(qū)、行業(yè)、制度和文化等的企業(yè)。如日本大型制造業(yè)公司、美國herom電子公司都按照企業(yè)組織功能或經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分立，這種分立戰(zhàn)略又可稱為橫向分立。而日本松下、尼康等公司按照產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝流程或技術(shù)階段，來劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這種戰(zhàn)略屬于縱向分立。歸核戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的思想，打破一成不變的組織結(jié)構(gòu)，利用團(tuán)隊(duì)管理模式來應(yīng)對(duì)企業(yè)具體事件，旨在讓企業(yè)員工直接面對(duì)企業(yè)客戶，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，是適當(dāng)放寬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的控制。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢是邊界模糊化、組織扁平化和信息網(wǎng)絡(luò)化。科技高速發(fā)展縮短了企業(yè)的生命周期，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的縱橫向邊界逐漸模糊。依靠經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)決策模式無法滿足多變的企業(yè)生存環(huán)境，管理者的知識(shí)儲(chǔ)備也無法滿足急劇膨脹的知識(shí)需求，操作者可能比管理者更有決策能力，企業(yè)的總體決策權(quán)出現(xiàn)向下移動(dòng)的扁平化趨勢。權(quán)力扁平化促使企業(yè)內(nèi)部的各職能部門、工作團(tuán)隊(duì)和員工之間進(jìn)行縱橫向和交叉溝通，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展減少了溝通成本，有助于企業(yè)內(nèi)部的信息采集、傳遞及處理，還可與其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)咨訊共享，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力和生命力。

四、設(shè)計(jì)原則

（1）靈活性原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種目標(biāo)，是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)來確定組織部門、職能和人事的非永久性的組織設(shè)計(jì)。需要靈活的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)的靈活性是有助于防止組織衰敗。從中心集權(quán)型結(jié)構(gòu)到中心分權(quán)型結(jié)構(gòu)，再到矩陣結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變都在靈活的適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化。

（2）合理分工原則。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)資源重新分配和實(shí)現(xiàn)部門化、專業(yè)化。合理分工可將復(fù)雜的戰(zhàn)略任務(wù)簡單化，過粗或過細(xì)的分工都不能提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（3）管理幅度和管理層次控制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以促進(jìn)企業(yè)各部門執(zhí)行力，充分發(fā)揮其生產(chǎn)能力和提高資源利用率，有效配置企業(yè)資源為目的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過對(duì)各部門的管理幅度和管理層次進(jìn)行合理控制，提高信息溝通效率，進(jìn)而促進(jìn)各部門的合作，減小企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的可能性。

（4）基本組織原則。協(xié)同的系統(tǒng)可充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的性能。要認(rèn)識(shí)到組織結(jié)構(gòu)的時(shí)限性，堅(jiān)持基本組織原則，以人為本，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，通過與時(shí)俱進(jìn)的改革措施，創(chuàng)造先進(jìn)的創(chuàng)新型組織形態(tài)，作為保持企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)替補(bǔ)。

（5）漸進(jìn)性。對(duì)于我國大型國企來講，其組織結(jié)構(gòu)的改革應(yīng)采取漸進(jìn)式的戰(zhàn)略。為適應(yīng)國家政策的變化，我國國企由從直線職能制組織結(jié)構(gòu)向多元化結(jié)構(gòu)發(fā)展。各地區(qū)政策差異、企業(yè)文化差異等因素綜合影響下，國企組織結(jié)構(gòu)改革不能一蹴而就，應(yīng)結(jié)合具體情況，采取分類改革，循序漸進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)宏觀組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。如競爭行業(yè)中的國有大型企業(yè)實(shí)行股份制，非競爭性行業(yè)國企則要兼顧經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)，不能一刀切，國有中小型企業(yè)可采取靈活多樣方式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

五、結(jié)論

組織環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)的決定性力量，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)不靈敏。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，能較好的表述環(huán)境的變化，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。科技的飛速進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)組織的直線制、事業(yè)部制、矩陣式及網(wǎng)絡(luò)式等新模式層出不窮，企業(yè)要適應(yīng)全球復(fù)雜多變的競爭格局和順應(yīng)改革潮流，應(yīng)尋求具有競爭力的合適的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略，跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，才能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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[3]陸愛平.基于戰(zhàn)略的企業(yè)項(xiàng)目管理研究[D].東南大學(xué)，2005.

第7篇：組織結(jié)構(gòu)范文

要把人整合起來，就需要一個(gè)適合于組織實(shí)際環(huán)境的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不過就是幾個(gè)層級(jí)構(gòu)成。一個(gè)是決策層，我們稱之為高層。一個(gè)是管理層，我們稱之為中層。一個(gè)是執(zhí)行操作層，我們稱之為基層。也就是說，企業(yè)基本上都是按這三個(gè)層級(jí)組織起來的。官僚形態(tài)的組織機(jī)構(gòu)，就不止是三個(gè)層次，而是更多的層級(jí)，甚至四、五、六層之多。因此會(huì)造成政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，人浮于事的弊端。企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，一般的情況都是想盡辦法縮小層級(jí)，再怎么縮小，最終也只有兩個(gè)層次。一個(gè)層次是決策與管理層，另一個(gè)是操作執(zhí)行層。兩個(gè)層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)方式，一般是采用團(tuán)隊(duì)管理。讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)去完成企業(yè)的各項(xiàng)職能與各項(xiàng)工作。如果把所有員工都換成機(jī)器人的話，在組織機(jī)構(gòu)上，也還是兩個(gè)層級(jí)，不可能是一個(gè)層級(jí)。既人的層級(jí)與機(jī)器人的層級(jí)。

所以，在人類世界還沒有過渡到機(jī)器人世界，我們的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，一般情況都是三個(gè)層級(jí)的實(shí)際來探討。

按照現(xiàn)今世界所有的組織結(jié)構(gòu)綜合總結(jié)為有六種：一種是按照企業(yè)的職能來劃分部門，也就是按照所做的工作將員工分成不同的部門，例如；研發(fā)、工程、項(xiàng)目、會(huì)計(jì)、采購、信息系統(tǒng)、人力資源、采購、營銷、生產(chǎn)運(yùn)營等部門。二種是按照產(chǎn)品來劃分部門，根據(jù)主要產(chǎn)品區(qū)域?qū)T工分成不同的部門，例如；海爾可以劃分冰箱、彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦等部門。三種是按照顧客來劃分部門，根據(jù)顧客的問題與需要將員工分成不同的部門，例如；批發(fā)商、零售商、商、政府、社區(qū)等部門。四種是按照地區(qū)來劃分部門，根據(jù)服務(wù)地區(qū)將員工分成不同的部門，例如；北部、南部、中西部、東部、中國區(qū)、歐美區(qū)、東亞區(qū)、非洲區(qū)、湖南省區(qū)、浙江省區(qū)、廣東省區(qū)等部門。五種是按照流程來劃分部門。根據(jù)工作或者客戶流程將員工分成不同的部門，例如；申請(qǐng)、測試、收款、發(fā)證等部門。六種是按團(tuán)隊(duì)來劃分，根據(jù)團(tuán)隊(duì)所要完成的工作與任務(wù)，或者行使的職能來劃分部門，例如；自我管理團(tuán)隊(duì)、職能團(tuán)隊(duì)、變形蟲團(tuán)隊(duì)、利潤中心團(tuán)隊(duì)等部門。

第8篇：組織結(jié)構(gòu)范文

鍵詞：班級(jí)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展?fàn)顟B(tài)權(quán)力

班級(jí)是在教育目的規(guī)范下由年齡與知識(shí)程度相同或相似的學(xué)生所組成的學(xué)生組織。它以學(xué)生正式群體的形式出現(xiàn)。大學(xué)班級(jí)(以下簡稱班級(jí))因大學(xué)新生的到來而形成，在大學(xué)時(shí)間里，該組織有產(chǎn)生、存續(xù)和消亡的發(fā)展軌跡。班級(jí)是大學(xué)生集體生活的最重要場所，是大學(xué)生社會(huì)化的重要環(huán)境，而不同的班級(jí)、同一班級(jí)在不同時(shí)期都有特定的組織結(jié)構(gòu)，相異的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致班級(jí)發(fā)展的不同的狀態(tài)，最終影響到班級(jí)中的個(gè)體班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是各種因素共同發(fā)揮作用的結(jié)果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對(duì)于班級(jí)來說組織結(jié)構(gòu)是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環(huán)境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級(jí)組織結(jié)構(gòu)這個(gè)可控因素的積極作用發(fā)揮得越大，班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)越好，反之則越差。而班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)直接影響班級(jí)成員的成長，即班級(jí)組織結(jié)構(gòu)通過影響班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)而影響到班級(jí)個(gè)體，可以看出班級(jí)組織結(jié)構(gòu)、班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)和大學(xué)生成長三者之間有非常密切的關(guān)系。因此，研究班級(jí)組織結(jié)構(gòu)，以及其與班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間的關(guān)系就非常有意義。

1大學(xué)班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)

班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中有一個(gè)起點(diǎn)和兩個(gè)終點(diǎn)，即實(shí)際的終點(diǎn)和理想的終點(diǎn)。發(fā)展起點(diǎn)因?qū)W校、學(xué)生、時(shí)代等客觀條件而不同，但理想的發(fā)展終點(diǎn)卻近乎一致，即成為內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型的班級(jí)組織，建構(gòu)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、科學(xué)有效的制度，健康的組織文化和科學(xué)高效的發(fā)展模式。班級(jí)都有從產(chǎn)生到消亡(從起點(diǎn)到終點(diǎn))的發(fā)展軌跡，相異的是：不同班級(jí)發(fā)展的實(shí)際終點(diǎn)距離理想終點(diǎn)的遠(yuǎn)近。班級(jí)在起點(diǎn)上都是一個(gè)外力驅(qū)動(dòng)型組織，在實(shí)際的終點(diǎn)上有的班級(jí)變成為內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型組織，達(dá)到了理想終點(diǎn)；有的班級(jí)仍然是或主要是外力驅(qū)動(dòng)型組織，達(dá)不到理想終點(diǎn)。

1．1班級(jí)的起點(diǎn)——自然狀態(tài)

為了提高教學(xué)效率和便于對(duì)學(xué)生的教育管理，學(xué)校將新生按專業(yè)編為班級(jí)，來自不同地域、不同環(huán)境、有著不同文化背景的學(xué)生就有了一個(gè)群體，一個(gè)形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級(jí)顯現(xiàn)的是組織的自然狀態(tài)，班級(jí)沒有領(lǐng)導(dǎo)核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個(gè)陌生人組織。

陌生狀態(tài)下的同學(xué)相對(duì)拘謹(jǐn)和沉默，班級(jí)處于具備凝聚可能性的散沙狀態(tài)。外力的介入就成為打破這種狀態(tài)的必須條件，合法合理的外力來源是學(xué)校基于教育和管理職能的授權(quán)，輔導(dǎo)員(班主任)就成為該權(quán)力的執(zhí)行者，成為打破班級(jí)散沙狀態(tài)和建構(gòu)班級(jí)的最重要的力量，也是促使班級(jí)由散沙狀態(tài)向組織化狀態(tài)發(fā)展的最關(guān)鍵的角色。

1．2班級(jí)的歸宿——理想狀態(tài)

班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)是由外力驅(qū)動(dòng)型組織向內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是班級(jí)存續(xù)過程中管理方面的外力逐漸減弱，學(xué)生自我意識(shí)逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強(qiáng)，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實(shí)施班級(jí)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班級(jí)的內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型發(fā)展。

1．3班級(jí)發(fā)展的一般過程

班級(jí)組織發(fā)展模式由外驅(qū)型向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變有其一般規(guī)律，新生班級(jí)外力影響最強(qiáng)、最單一，隨著年級(jí)的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級(jí)需求的外力在類型上差異明顯。新生班級(jí)主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務(wù)是構(gòu)建班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，將班級(jí)組織起來。隨著年級(jí)升高，學(xué)生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學(xué)生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識(shí)和成長中遇到很多新問題，需要更強(qiáng)的知識(shí)力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學(xué)生自主性的增強(qiáng)并不意味著班級(jí)對(duì)外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級(jí)更高階，這種變化就要求輔導(dǎo)員(班主任)應(yīng)由組織管理者向管理者兼思想引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型。

2大學(xué)班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是建立組織的秩序和權(quán)力框架，是組織各部分之間關(guān)系的一種模式。與發(fā)展?fàn)顟B(tài)相對(duì)應(yīng)的是班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)可分為權(quán)力集中型、分權(quán)型和權(quán)力缺失型三類。班級(jí)的起點(diǎn)狀態(tài)就是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，隨著權(quán)力注入班級(jí)就出現(xiàn)了權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)，這是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，但是班級(jí)若要實(shí)現(xiàn)向更高的理想狀態(tài)發(fā)展，就必須建構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力配置比例，要因具體情況來確定和調(diào)整。通過這樣的分類，就清晰地呈現(xiàn)出是一種權(quán)力在班級(jí)組織結(jié)構(gòu)中起著關(guān)鍵作用，如何配置該權(quán)力就成為決定班級(jí)發(fā)展的非常重要的因素。這種權(quán)力就是國家和法律賦予高等學(xué)校對(duì)大學(xué)生教育和管理的權(quán)力，通過分權(quán)和授權(quán)最終由特定的機(jī)構(gòu)和個(gè)人執(zhí)行該項(xiàng)權(quán)力。

2．1權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)是權(quán)力集中于輔導(dǎo)員(班主任)，主要依靠一人的意志主導(dǎo)班級(jí)事務(wù)。中小學(xué)班級(jí)普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)，因?qū)W生長久生活在該結(jié)構(gòu)中會(huì)產(chǎn)生思維定勢，其慣性很容易影響到大學(xué)班級(jí)的組織建構(gòu)。在這種班級(jí)組織結(jié)構(gòu)里，輔導(dǎo)員(班主任)一人的智慧和力量決定班級(jí)的發(fā)展軌跡和結(jié)果。這種結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在大學(xué)低年級(jí)，但也有班級(jí)整個(gè)大學(xué)都采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：班級(jí)權(quán)力集巾，組織效率較高，一般有較強(qiáng)的執(zhí)行力，學(xué)生在輔導(dǎo)員(班主任)的指導(dǎo)下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點(diǎn)：管理方法單一，班級(jí)權(quán)力明顯優(yōu)于學(xué)生權(quán)利，有悖于學(xué)生民主需求；班級(jí)的發(fā)展過于依賴于輔導(dǎo)員(班主任)一人，部分參與工作的學(xué)生可以得到執(zhí)行能力的鍛煉但獨(dú)立思考能力鍛煉不足，可能會(huì)現(xiàn)工作的盲點(diǎn)?這種班級(jí)組織結(jié)構(gòu)對(duì)輔導(dǎo)員(班主任)個(gè)人素質(zhì)和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實(shí)現(xiàn)班級(jí)的發(fā)展和提高。

2．2分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)是班級(jí)有合理的組織架構(gòu)和普遍遵守的組織規(guī)則，日常事務(wù)管理權(quán)主要由班級(jí)成員通過一定的組織(班委會(huì)、團(tuán)支部)來行使，輔導(dǎo)員(班主任)保有管理和控制班級(jí)的權(quán)力但一般不再處理班級(jí)的事務(wù)性ll作。高年級(jí)的班級(jí)比較適合這種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理模式民主，易于發(fā)揮廣大同學(xué)的智慧，利于培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)守思考和團(tuán)隊(duì)合作能力。學(xué)生通過競選、參與、監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了同學(xué)問的廣泛互動(dòng)和多能力的全面鍛煉。輔導(dǎo)員(班主任)可以從日常繁瑣的事務(wù)性工作中脫身出來，思考班級(jí)發(fā)展和學(xué)生成長中更深刻和長遠(yuǎn)的問題，并有針對(duì)性的向班級(jí)提供需要的力量。其缺點(diǎn)：操作系統(tǒng)非常復(fù)雜，需要對(duì)學(xué)生、尤其是班委會(huì)成員進(jìn)行一定程度的工作培訓(xùn)；集中意見稍難，學(xué)生自主思考能力發(fā)展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學(xué)的認(rèn)同和統(tǒng)一的行為；學(xué)生的思想并不成熟、閱歷相對(duì)較少，需要預(yù)防集體迷失和集體行為失范；班委會(huì)既要向輔導(dǎo)員(班主任)負(fù)責(zé)，又要向班級(jí)成員負(fù)責(zé)，有時(shí)會(huì)發(fā)生雙向負(fù)責(zé)的沖突。

2．3權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)是班級(jí)權(quán)力空置，既無輔導(dǎo)員(班主任)的強(qiáng)力組織，也沒有構(gòu)建起有效的組織架構(gòu)和組織規(guī)則，班級(jí)成員處于無組織狀態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)很多，因?yàn)槿狈τ行У慕逃芾恚狈茖W(xué)正規(guī)的訓(xùn)練，學(xué)生在考試、競賽、就業(yè)中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會(huì)對(duì)班級(jí)產(chǎn)生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時(shí)班級(jí)發(fā)展的負(fù)面影響將非常嚴(yán)重。非正式群體是指由一定數(shù)量的個(gè)人(通常規(guī)模比較小)經(jīng)過長期的相互作用所形成的社會(huì)群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級(jí)職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴(yán)密的地方產(chǎn)生的。該組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)很少，但在該組織結(jié)構(gòu)中自己努力奮斗．的同學(xué)，會(huì)具備很強(qiáng)的自我管理能力和社會(huì)生存能力，該結(jié)構(gòu)客觀上提供了一個(gè)比較惡劣的成長環(huán)境。

絕大多數(shù)班級(jí)采用分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，但采用該結(jié)構(gòu)的班級(jí)中權(quán)力集中占比較大的現(xiàn)象又比較普遍，另外兩種組織結(jié)構(gòu)也有一定數(shù)量的存在。

3組織結(jié)構(gòu)和班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)對(duì)班級(jí)發(fā)展的狀態(tài)有很大的影響班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)是實(shí)現(xiàn)班級(jí)的內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型發(fā)展，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須要建構(gòu)適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、確立科學(xué)有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學(xué)的思想觀念，鍛煉各種素質(zhì)和能力。

當(dāng)班級(jí)是權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，因?yàn)閺?qiáng)有力的管理力量存在，它的發(fā)展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點(diǎn)因不利于班級(jí)向理想狀態(tài)發(fā)展，其一，輔導(dǎo)員(班主任)始終要花相當(dāng)部分的時(shí)間和精力從事管理事務(wù)，難以有規(guī)劃地思考班級(jí)展的其他問題，班級(jí)的發(fā)展理念難以更新，發(fā)展模式難以突破；二，同學(xué)習(xí)慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實(shí)不了個(gè)人的發(fā)展向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變，整個(gè)班級(jí)就更不能向內(nèi)驅(qū)型發(fā)轉(zhuǎn)變了。

當(dāng)班級(jí)是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，班級(jí)能否組織起來都是個(gè)很大的問題，班級(jí)是以自然的狀態(tài)存續(xù)，建構(gòu)不起適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，缺少科學(xué)合理的發(fā)展路徑，同學(xué)也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級(jí)無法實(shí)現(xiàn)向內(nèi)驅(qū)型發(fā)展轉(zhuǎn)變。

只有當(dāng)班級(jí)發(fā)展到分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)班級(jí)向理想狀態(tài)的發(fā)展，但必須具備兩個(gè)條件：其～，合理的權(quán)力分配指部分班級(jí)事務(wù)管理權(quán)真正南班級(jí)同學(xué)行使，日常的事務(wù)同學(xué)有能力行管理；其二，輔導(dǎo)員(班主任)利用解放出的時(shí)間和精力研究班級(jí)的實(shí)際情況，分析班級(jí)在向理想狀態(tài)過程中存在問題，并能有針對(duì)性地解決，比如解決同學(xué)觀念或者一f作能力的問題等：如果分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)不同時(shí)具備這兩個(gè)條件，那就是不合理權(quán)力分配，也實(shí)現(xiàn)不了班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)。

第9篇：組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象TD公司

一、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)主要包括分權(quán)化結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結(jié)構(gòu)。其中,事業(yè)部制或分權(quán)制結(jié)構(gòu)等又稱為M型組織結(jié)構(gòu),是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。

1、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)是說組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主,有自己的管理階層,有自己的盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購售關(guān)系,以內(nèi)部自訂的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”為基礎(chǔ),而非以外在的市場價(jià)格為基礎(chǔ)。

2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)又稱M型組織結(jié)構(gòu),其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部,使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心,在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則,總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定整個(gè)公司的各種政策,而不管日常具體的行政事務(wù);各個(gè)事業(yè)部在總公司制定的政策下,發(fā)揮自己的主動(dòng)性,可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。

3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代,又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是,為完成某一項(xiàng)特殊任務(wù)而組成一個(gè)專門的項(xiàng)目組,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動(dòng),保證任務(wù)的完成。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,但是每個(gè)專門的項(xiàng)目組是臨時(shí)組織起來的,完成任務(wù)以后就可撤銷,成員仍回原單位工作

4、立體多維結(jié)構(gòu)

立體多維制組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展,它是為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。它主要包括:按產(chǎn)品或報(bào)務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部,是產(chǎn)品利潤中心;按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu),是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),是地區(qū)利潤中心。這樣,企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)員工可能同時(shí)受到來自三個(gè)不同方面的部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)。通過立體多維組織結(jié)構(gòu),可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致,緊密配合,為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。

二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析

TD公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務(wù)和技術(shù)咨詢的高新技術(shù)企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì),環(huán)境危機(jī)日益嚴(yán)重引起全球?qū)G色能源的高度關(guān)注和迅速推廣,特別是歐洲發(fā)達(dá)國家在政策上給予了有力支持,運(yùn)用光伏發(fā)電的各種項(xiàng)目紛紛起動(dòng),對(duì)光伏產(chǎn)品需求旺盛,由此,光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展,但整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企業(yè),通過三四年,發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè),可與產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點(diǎn)的其它企業(yè)相較,其發(fā)展速度還是相當(dāng)慢,通過最近統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看,在同業(yè)中,TD公司這樣的規(guī)模與技術(shù)只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式多種,但各類組織結(jié)構(gòu)模式之間沒有優(yōu)劣之分,企業(yè)可以根據(jù)其環(huán)境、規(guī)模、管理者個(gè)性來進(jìn)行選擇。同時(shí),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,總是順應(yīng)時(shí)代潮流,滿足企業(yè)成長的要求。TD公司的組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)歷了多次變革,為了保證信息和指令的迅速有效,以及專業(yè)化分工明確深入,公司采取部門扁平化并按需要增加相應(yīng)部門,這種方式雖然在短期內(nèi)對(duì)公司發(fā)展有促進(jìn)作用,但當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí),部門數(shù)量不斷加多,開展一項(xiàng)工作需協(xié)調(diào)多個(gè)部門和領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部循環(huán)流程耗時(shí)耗量,形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內(nèi)耗的增大導(dǎo)致公司經(jīng)營成本無法控制,運(yùn)營效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式見下圖:

通過筆者在該公司幾年的工作經(jīng)歷總結(jié)了幾項(xiàng)TD公司的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中呈現(xiàn)出的特征:

1、新的職能工作無人擔(dān)任,臨時(shí)性結(jié)構(gòu)增多:TD公司的組織結(jié)構(gòu)主要是按照職能來劃分各部門與科室,雖然已涵蓋了絕大部分的工作內(nèi)容,仍存在著層出不窮的業(yè)務(wù)需要臨時(shí)安排或指定,或是組建適合的臨時(shí)小組來解決問題。

2、組織目標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)偏離:組織結(jié)構(gòu)扁平化后,加速了信息傳遞時(shí)間,但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經(jīng)理之間、以及部門之間的橫向溝通機(jī)制,各部門以各自目標(biāo)為中心、各行其是,不考慮與其他部門目標(biāo)的沖突,或者為完成部門目標(biāo)而損害了整體目標(biāo),造成組織內(nèi)產(chǎn)生過多的沖突,影響企業(yè)正常的經(jīng)營運(yùn)作。計(jì)劃部門為了保證計(jì)劃的有效實(shí)施和順利完成而變成協(xié)調(diào)中心、信息中心、矛盾集中點(diǎn)。

3、決策遲緩或質(zhì)量不高:TD公司的信息網(wǎng)絡(luò)化尚處于建設(shè)初期,信息的及時(shí)性、真實(shí)性及有效性有待提高;內(nèi)部信息冗余、重復(fù)、可復(fù)核性差,外部信息有限、散亂、可預(yù)測性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人,這都是影響原因。無論縱向還是橫向,信息溝通都不充分,且信息收集比較困難,不能保證決策信息質(zhì)量。

4、市場預(yù)測與應(yīng)變能力尚待提高:特別是對(duì)市場變化預(yù)測水平尚待提高,經(jīng)常出現(xiàn)公司對(duì)市場反應(yīng)滯后,使公司不得不承受這類由市場變化帶來的巨大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失。由于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào),部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度,市場部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研發(fā)部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的界定不一致,導(dǎo)致組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的市場作出快速反應(yīng)。表現(xiàn)形式有物資不能按時(shí)采購到位、影響生產(chǎn)進(jìn)度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。

5、績效管理難以發(fā)揮作用:每年初,企劃部都擬訂出對(duì)副總和部門的年度關(guān)鍵目標(biāo)和考核指標(biāo),年末,目標(biāo)基本上完成率較低,距離公司年度總目標(biāo)差距大,激勵(lì)考核使企劃部成了矛盾焦點(diǎn)而難以平衡,最終導(dǎo)致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。

三、組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)與實(shí)施

(一)總體思路

對(duì)于公司的主要增值作業(yè)活動(dòng),突破職能化管理模式,增加價(jià)值的環(huán)節(jié)最好轉(zhuǎn)換利潤型或投資型的責(zé)任中心,并以業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo),建立團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)模式,“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權(quán);對(duì)于公司的支持類作業(yè)活動(dòng),是公司發(fā)展的基礎(chǔ),必須突出其首要職能,做到專業(yè)化、精細(xì)化管理;對(duì)公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng),必須作為公司核心控制內(nèi)容,以此指導(dǎo)公司整個(gè)經(jīng)營運(yùn)作。

(二)改進(jìn)方案

1、重新構(gòu)建責(zé)任中心

從TD公司責(zé)任中心的角度來看,該公司合并在一起是利潤中心和投資中心,往下分解則全部是成本中心,各部門按照每年的年度計(jì)劃編制成本預(yù)算,實(shí)際上,各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預(yù)算,而是由財(cái)務(wù)部門具體運(yùn)作的。為了達(dá)到成本控制,利潤產(chǎn)生的目的,采取以下改進(jìn)措施:

(1)取消生產(chǎn)部,將其下屬兩工廠轉(zhuǎn)化為利潤中心或投資中心即電池產(chǎn)品事業(yè)部和組件產(chǎn)品事業(yè)部,并將物流中心的材料日常采購職能、技術(shù)中心的現(xiàn)場技術(shù)工藝職能、質(zhì)量保證部的現(xiàn)場質(zhì)量檢驗(yàn)職能、設(shè)備工程部相關(guān)職能劃分至兩個(gè)利潤中心,統(tǒng)一由兩個(gè)利潤中心管理。同時(shí),兩個(gè)利潤中心需配備內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

(2)取消國際貿(mào)易部和國內(nèi)市場部,建立國際客戶事業(yè)部和國內(nèi)客戶事業(yè)部即形成利潤中心,并承擔(dān)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。

2、深化支持類作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)化管理職能

(1)企劃部重新調(diào)整為人力資源部,原承擔(dān)的關(guān)于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責(zé)由新組建的運(yùn)營中心承擔(dān)。

(2)財(cái)務(wù)部調(diào)整為會(huì)計(jì)部,管理會(huì)計(jì)方面的內(nèi)容劃歸新組建的運(yùn)營中心。

(3)組建IT部,加速公司信息化建設(shè),信息電子化,并有維護(hù)有管理,以保證決策的迅速、準(zhǔn)確。

3、取消計(jì)劃部,組建運(yùn)營中心

對(duì)公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng),TD公司組建運(yùn)營中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎(chǔ)管理的重點(diǎn)工作,又集中了主要作業(yè)活動(dòng)中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn),是業(yè)務(wù)流程中重點(diǎn)作業(yè)活動(dòng)的匯集點(diǎn),是聯(lián)系市場與生產(chǎn)的紐帶。是組織目標(biāo)與各責(zé)任中心目標(biāo)偏差的糾偏者。

運(yùn)營中心作為TD公司決策提供基礎(chǔ)分析信息平臺(tái),它是公司層面的參謀團(tuán)和關(guān)鍵工作的實(shí)施者,它承擔(dān)的內(nèi)容包括:公司級(jí)管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調(diào)研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導(dǎo)、技術(shù)管理與研發(fā)、財(cái)務(wù)策劃與分析、項(xiàng)目投資收益分析、質(zhì)量管理、運(yùn)營計(jì)劃安排等。

4、其他結(jié)構(gòu)調(diào)整

⑴剝離物流中心日常材料采購職責(zé)并劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理,物流中心調(diào)整為物流部;

⑵撤銷設(shè)備工程部,其職責(zé)屬于公司管理的部分由綜合部承擔(dān),其他劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑶撤銷質(zhì)量保證部,其職責(zé)屬于質(zhì)量管理的部分由運(yùn)營中心承擔(dān),現(xiàn)場質(zhì)量檢驗(yàn)職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑷撤銷技術(shù)中心,其職責(zé)屬于技術(shù)管理與研發(fā)的部分由運(yùn)營中心承擔(dān),現(xiàn)場技術(shù)工藝職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理。

變革后的TD公司組織結(jié)構(gòu)如下圖:

(三)實(shí)施措施

1.領(lǐng)導(dǎo)暢導(dǎo),觀念轉(zhuǎn)變

TD公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司整體的運(yùn)營情況認(rèn)識(shí)最為清晰和全面,他們首先要有改變目前狀況的意識(shí),形成對(duì)創(chuàng)新的共識(shí),認(rèn)清創(chuàng)新的必要性和重要性,在組織內(nèi)部形成要求創(chuàng)新的強(qiáng)大力量,才可能有效影響員工的態(tài)度與行動(dòng)。由于他們絕大多數(shù)都是在公司中成長的,他們的態(tài)度、思考方式和價(jià)值觀也都是在前期形成的,組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn),這對(duì)組織變革產(chǎn)生的阻礙作用巨大。只有高層領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一,組建組織變革小組,變革小組可以是內(nèi)部建立、或外聘、或內(nèi)外綜合形成,并設(shè)想出最佳方案,經(jīng)變革小組共同研究,分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問題的具體措施,然后一步步實(shí)施,最終達(dá)到組織高效化、結(jié)構(gòu)合理化狀態(tài),完成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本任務(wù)。

2.調(diào)查評(píng)估,制訂進(jìn)程方案

調(diào)查評(píng)估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件,組織結(jié)構(gòu)的特征與功能,公司組織結(jié)構(gòu)變革的必要性論證,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方式選擇等內(nèi)容,為公司變革提供決策依據(jù)。另外,公司的變革成功需要依賴于大多數(shù)員工的贊成、支持和積極配合,員工調(diào)查是必須的。通過調(diào)查了解員工心理和對(duì)變革的支持力度,并對(duì)這些因素加以有意識(shí)的影響和控制,減少員工方面的阻力。

方案設(shè)計(jì)主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)基本職能和關(guān)鍵職能的確定,事業(yè)部和職能部門的劃分,各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與完善,崗位設(shè)置與人員定編,責(zé)權(quán)利體系的界定,資源與權(quán)力的分配等,以及推行組織結(jié)構(gòu)變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進(jìn)程方案時(shí)要考慮內(nèi)容(1)時(shí)間選擇:變革前要重視輿論工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵觸較大時(shí),要加強(qiáng)說服工作。同時(shí),要避開工作特別繁忙期,以免影響任務(wù)的完成。(2)變革的開端選擇:組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新應(yīng)該從高層開始,且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個(gè)步驟范圍與深度:因?yàn)樽兏锸且粋€(gè)系統(tǒng)的工程,需要將各個(gè)方面因素的影響力降到最小,不影響公司的經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在總體實(shí)施步驟上,筆者認(rèn)為在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上,結(jié)合公司實(shí)際情況,先推行訂單項(xiàng)目管理為起點(diǎn),客戶事業(yè)部建立,營運(yùn)中心形成,分離職能部門,最后是產(chǎn)品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調(diào)整方式,合并、撤銷或調(diào)整部分職責(zé),實(shí)現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結(jié)構(gòu),這樣,對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營活動(dòng)的沖擊性較小一些。

3.具體實(shí)施,實(shí)時(shí)跟蹤

這個(gè)階段主要工作內(nèi)容是按階段計(jì)劃實(shí)施變革方案,基于戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方案對(duì)實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、效果進(jìn)行預(yù)測和監(jiān)控,預(yù)計(jì)意外情況并做好準(zhǔn)備等。

在實(shí)施過程,可能會(huì)出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)到的情況發(fā)生,惡化公司溝通環(huán)節(jié),降低運(yùn)行效率,無形中增加了公司的變革風(fēng)險(xiǎn),實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)情況變化,并及時(shí)反饋,找出應(yīng)對(duì)策略以保證當(dāng)前的公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.循序漸進(jìn),逐漸完善

公司組織結(jié)構(gòu)變革不是一日而成的,在這個(gè)過程中,變革小組建立實(shí)時(shí)跟蹤管理制度,動(dòng)態(tài)檢查、評(píng)價(jià)、研究公司每一步驟的變革內(nèi)容對(duì)公司經(jīng)營與管理的支撐力度和效果。根據(jù)研究結(jié)果,還可能存在幾番調(diào)整與改進(jìn)。同時(shí),因?yàn)檫\(yùn)營機(jī)制的變化,員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時(shí)間來改變和完善,直至公司整體性能有重大改善,運(yùn)營效率與效果得到提升。

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