采購部管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購部管理流程范文

［關鍵詞］制造企業；MRO；ABC管理法；采購流程

［中圖分類號］TU323.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0082-02

生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于MRO物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種MRO物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。

通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的MRO物料應由專門的計劃人員在MRP系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。

相應的MRO物料供應商開發流程如下：

第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。

第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；A、B類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核。現場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。

第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。

第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。

在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分――技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。

建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。

參考文獻：

［1］伍穎，伍洪明，胡納新.ABC管理法在科研院所設備采購管理中的應用［J］.中小企業管理與科技，2010(4):59

第2篇：采購部管理流程范文

一、2014年的工作回顧

采購部對我集團來說，還是一個新的部門，雖然才成立短短幾個月，但在這幾個月的工作中，我集團認真落實了以下幾個重點：

(一)認真完成清庫工作

我集團為進一步完成各營業點的盤點以及清庫工作，進行了全體總動員，在通過全體員工的共同努力下，我集團在營業點的盤點以及清庫工作上取得了一定的成效，為以后我集團的采購部打下了堅實的基礎。

(二)加強流程管理

我采購部積極進行對內部工作的具體建設，通過軟件系統來規范采購-入庫-出庫-調撥等幾個方面的工作細節。努力做到在每個方面的工作中都取得良好的成效，在采購時盡量做到數據化，將采購的每個采購物都進行數據分類，這樣有利于對所采購的貨物進行管理。

(三)提高經營溝通

在2014年的工作中，為確保我集團的酒店經營能夠正常、有序的進行，采購部積極搭建與集團其他部門的溝通橋梁。一是借用0A系統平臺，進行各部門月申購匯總公示。通過月申購匯總的公示有利于加強采購部與其他各個部門的聯系，加強采購部在各個部門的總要性。二是每周五在OA系統中進行采購進度刷新。加強采購部的數據庫更新，有利于采購部對公司各個部門的了解，同時加強采購部為各個部門采購貨物的準確性，能為各個部門提供更好、更適合的采購物。

(四)提高采購效率

為解決酒店以往申購貨物時間的隨易性，我采購部加強各個部門有計劃性申購以及采購部內部的有計劃采購工作，確保酒店經營過程中出現的應急采購。通過采購部的成立，將原本隨意性的采購工作全部都集中到了采購部，這樣大大降低了人力成本，從而提高了工作效率

(五)加強信息管理

為讓2015年我采購部能夠更好的運行，提前做好對我集團的各個部門選擇更好的商家，我采購部充分做好現任供應商的產品質量，價格，服務質量的摸底工作。

第3篇：采購部管理流程范文

[關鍵詞] 質量管理體系;內部審核;問題;穿行測試法

[中圖分類號] F253.3 [文獻標識碼] B

一、引言

質量管理體系內部審核，是企業自身對質量管理體系運行控制進行驗證的重要手段，也是提升企業現有管理水平的一項重要活動。通過采用“看（現場）”、“聽（陳述）”“查（文件）”等方式，檢查企業質量管理體系實施效果是否達到規定要求，及時發現問題，采取糾正與預防措施，保證質量管理體系運行的符合性、有效性和持續性，促使企業管理水平不斷改進和完善。

二、傳統質量管理體系內審中存在的問題

（一）審核重點主觀性強

作為內審人員，由于時間和精力有限，可能會憑借對企業各部門的了解程度和工作經驗，主管判斷受審核單位可能在某些點存在問題，并以此作為審核的重點。

（二）質量管控關鍵點不清

作為受審核單位，可能不清楚其在質量管理中的作用，不了解從哪些關鍵環節對質量進行管控，不知道該提供什么數據，或在數據資料提供時，可能會盡量將其中最好的樣本數據提供給審核人員，隱藏或回避問題。

（三）內部審核間斷取樣

從企業業務流程來看，傳統的內部審核是從橫向方面，根據審核條款對應責任部門，進行間斷取樣，檢查是否按照標準執行，樣本數據具有獨立性和離散性，在縱向方面對整體業務流程管控的關注度不夠。

三、穿行測試概述

穿行測試是指循著交易的處理路徑，通過從中選擇典型的一項或多項交易和事項，按照相關資料文件的要求，再走一遍，貫穿整個流程的起點、終點和關鍵控制點，將運行結果與規定要求進行對比分析，發現企業內部控制系統中是否有缺陷的一種方法。

在質量管理體系內審中采用穿行測試的方法：

審核會較客觀和全面，可以幫助內審員熟悉業務流程，培養創造力，而不是對照質量管理標準體系、內審檢查表和記錄證據機械地審核。

在內審中，數據資料或記錄表單的提供依據是該業務流程的起點樣本，這樣可以避免受審核單位在審核要點上避重就輕地提供數據記錄，可以從一定程度上減少審核的抽樣誤差，發現客觀存在的問題。

清晰指出受審單位的質量管控關鍵點，明確職責權力，有利于責任單位制定并落實相應措施。

穿行測試法與質量管理標準體系的結合，將傳統統審核的離散樣本變成連續的測試樣本，梳理了企業的業務流程，可以發現其中的改進機會。

四、穿行測試法在質量管理體系內審中的應用

以某公司采購部采購業務流程為例，選擇兩份成熟產品的采購訂單，使用穿行測試法對其進行質量管理體系內部審核。

（一）準備階段

1.制定企業質量管理體系內審計劃，明確審核的準則、目的、范圍、審核小組成員及具體工作要求，以及具體的審核時間安排和審核涉及條款。

2.收集并閱讀企業的管理手冊、部門職能、程序文件和采購部的三層次文件。

3.結合質量管理標準體系，編制內部審核檢查表，明確審核要點和采購業務流程的關鍵控制點。

4.選擇在最近1年內兩份成熟產品的采購訂單中作為樣本測試對象，遍歷采購業務流程。

（二）實施階段

在采購部，隨機選取了一份成熟產品的采購訂單和一份關鍵件的采購訂單作為測試樣本，將此兩份訂單號及其中所提及的物料信息作為依據，結合審核的關鍵控制點，遍歷整個采購業務流程，并借此以點帶面，按照質量管理標準體系，對相應的文件資料記錄表單進行審核，秉著客觀公正的態度，按編制的內審檢查表如實記錄審核證據。在審核時，首先看文件有無規定和要求，若有，則看執行是否到位，以及執行情況的效果，是否有改進空間。某公司采購部質量管理體系內部審核關鍵控制點如表1所示。

表1 某公司采購部質量管理體系內部審核關鍵控制點

（三）總結階段

通過將審核證據與質量管理標準體系進行對比分析，發現采購業務流程的改進點，經內審小組討論后，得出采購業務流程關鍵點的審核結論，并編寫質量管理體系內部審核報告，經相關領導審批后反饋采購部。

采購部在2014年度質量管理體系內部審核中，共3項不符合項，其關鍵控制點部分有效，其中，對采購物資的技術圖紙資料管理較為薄弱，供應商的選擇評價有待改善提高，不合格品的分類存放亟待整改。

（四）跟蹤階段

根據審核結論，采購部編制了關于技術資料圖紙管理和供應商評價管理的糾正與預防措施計劃，并對其進行實施整改;對不合格品的分類管理限期一個月內完成整改，由內審員按計劃時間節點對采購部3項不符合項的整改實施情況進行檢查落實。

五、結束語

采用穿行測試方法，可識別出企業業務流程中質量管控的關鍵點，為制定、落實相應措施提供依據;質量管理體系內部審核則根據質量管理標準體系，檢查各責任單位的文件要求與關鍵控制點的執行情況，發現問題，提出改進建議;穿行測試方法與質量管理體系內部審核的有機結合，為傳統的質量管理體系內部審核提供了新的方法參考，可將企業內部控制體系與質量管理體系進行整合，在提高質量管理水平的同時，提升企業整體的管理軟實力。

[參 考 文 獻]

[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，質量管理體系要求[S].北京：中華人民共和國國家質量監督檢驗檢疫總局，中國國家標準化管理委員會，2008（12）

第4篇：采購部管理流程范文

采購部內，工作人員積極而主動，基本上能完成公司下達的工作任務。在過去的一年里，我們采購部分季度采購各種原材料，譬如：M1、M2、M31、M32等等，為公司的正常生產提供足夠的原材料供應。具體采購數量及品種如下：

第八年末：補訂原材料M1：500個，M2：250個，這樣為公司第九年的一月份能夠提供保障。

第九年第一季度：M1：7800個，M2：3400個，這個數量基本能夠為公司一二季度的生產有保證。

第九年第二季度：M1：3200個，M2：1900個，這個數量是因為第三季度供應商的原材料嚴重供應不足，所以采購部決定多訂一點原材料，為以后的季度生產提供保障。

為了滿足公司更大的發展，采購部根據生產部的要求在第四季度采購動力設備一套，M1:7200個,M2:3600個,M31:3600個,M32:7200個。

第5篇：采購部管理流程范文

關鍵詞:A公司;采購成本;現狀;對策

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采購成本并使之不斷下降,是企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要且有效的手段之一。特別是在采購的作用被更為廣泛和清晰認知的趨勢下,降低采購成本,成為采購人員提供企業附加值最直接的方式。

1 A公司簡介及采購現狀介紹

A公司是一家智能建筑與數字社區的全面服務商,面向辦公樓宇、住宅社區、工廠、校園、醫院、行政中心、賓館酒點和市政工程等不同行業,專業從事智能建筑系統的策劃、咨詢、設計、施工、集成、采購及服務,是國內規模最大、資質最全的智能建筑服務商之一。

對于A公司來說,采購成本要占產品總成本的60%。在產品成本構成中,采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重隨行業的不同而不同,大約在30%～90%之間,平均水平在60%以上。從世界范圍來看,對于一個典型的企業來說,一般采購成本占60%,人力資源投入占20%,各種費用占15%。因此可以清楚地看到,采購成本是A公司成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。

2 A公司采購成本優勢、劣勢分析

2.1 A公司采購成本之優勢

(1)材料實現零庫存。

A公司使用的材料等物資通過直供的方式,不僅保障了物資供應,也保證了物資的質量,為A公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。由于實行物資的直供方式,材料等物資已實現了零庫存。

(2)商代儲代銷。

在材料等物資實行直供的基礎上,A公司在易耗品上實行代儲代銷的形式組織物資供應。代儲代銷是一種新型的物資流通模式,由于A公司物資采購的量大,品種多,許多材料的供貨周期長,實行代儲代銷方式后,使A物資供應的效率有明顯提高。實行物資供應代儲代銷后,A公司沒有發生一起因質量問題而退貨,或因備貨不定、交貨不及時而影響生產的現象。

2.2 采購成本之劣勢

(1)流動資金周轉不靈。

流動資金是一個企業賴以生存的“血液”,合理有效的管理,可以有利的保證資金的持續,快速的周轉。企業應加強現金的日常管理,其目的是防止現金閑置與流失,保證其安全完整并且有效的發揮其作用。保證企業現金最佳持有額度,既有利于企業盈利也可以有效避免財務危機,為了有效管理和使用手中的現金,確定現金的最佳持有額度是必要的,一旦貨幣持有量超過該額度,應將多余部分迅速追加用于生產經營和從事短期投資、償還債務,而當現金持有量低于該額度時,即使有盈利的有價證券,企業也不應貿然投資。一個企業來講,最核心的就是現金流量,一旦資金周轉不靈,往往直接威脅到企業的生存。

就目前A公司的采購來說:因過去的貨款沒有付清,現在供貨商壓著貨不發。因為安照合同付期限早已超過。可是直到現在也沒有付清。因些,現在要現結貨款。因些,資金如周轉不靈企業往往很被動。

(2)沒有建立價格檔案和價格評價體系。

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。如果不建立價格檔案和評價體系,就不能依照供應價格信息來分析、評價現有的價格水平,及時對歸檔的價格檔案進行評價和更新。而目前A公司并沒有建立相應的價格檔案盒價格評價體系。

(3)沒有建立采購成本數據庫,對采購品種沒有進行分類管理。

在采購管理領域,20/80原則體現的非常明顯,企業80%的采購成本通常會集中在20%的采購品類上,因此應當對采購品種進行分類管理。企業如果不重視區分采購品類的重要性,就會使生產與采購的協調難度加大,容易出現扯皮現象,缺乏良好的監督機制。同時分供方優化的工作無法系統地開展,采購部門容易陷入日常的業務,使管理資源得不到優化配置。

(4)采購組織機構和流程的不規范。

由于采購職能的分散,總部采購部門的缺失,導致采購工作的協調性較差。集團型企業采購部的定位往往不明確,同時內部的物料劃分缺乏統一清晰的標準。

采購部戰略采購與操作采購職能分工不明確,采購人員大部分時間用于處理事務性工作,采購部與相關部門在溝通、協調方面存在較大障礙,不能有充分發揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產品開發,新產品的供應商開發往往由技術部門負責產品開發和選擇供應商;采購部門被動執行采購任務,很難推動產品規格的合理化。

3 A公司采購對策方案

3.1 流動資金合理規劃

做好企業的自身工作。除了不斷加強對短期財務的管理,特別是對存貨的管理、應收款的管理,不斷提高資金的使用效益,在優化結構、技術升級、管理創新、挖掘內部潛力等方面付出更大的努力以外,更為重要的是盡快建立一套補充、積累、管理流動資金的長效穩定機制,改變生產經營單純依靠銀行貸款的做法,把一定比例的自有資金用作流動資金,不斷嘗試新的補充流動資金的渠道(如股權融資、債權融資等),樹立一種籌集、使用、管理流動資金的全新觀念。

3.2 建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格,要建立價格評價體系,由公司有關部門組成價格評價組,定期收集有關的供應價格信息,來分析、評價現有的價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

3.3 建立采購成本數據庫,對采購品種進行分類

在采購中,采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類,找出占80%采購成本的20%核心品類,然后考慮這些材料的采購數量、采購需求預測、采購物資的規格、定價因素、供應商地點、供應商的表現等采購管理類別。

3.4 規范采購組織機構和流程

(1)與企業內外部的協同。

企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合,包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門(尤其是生產部門)的流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,加強采購流程在企業內部的溝通和協調,充分發揮采購職能。采購作業不僅需要與企業內部協同,而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程,更為重要的是與供應商的全程協同,即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外,注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。

(2)實行合理的采購流程管理。

在流程管理方面,應注重企業采購流程管理,加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計,降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例,如果沒有明確的采購計劃,缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養,就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購,使生產成本大幅上升。

(3)健全采購績效評估體系。

通過健全采購績效評估體系并持續進行評估,可以及時有效地發現采購作業中的問題,制訂改善措施和解決方案,確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全,可建立包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、服務滿意度等指標體系來評估。

參考文獻

[1]陳建華.采購管理與方法[M].北京:中國金濟出版社,2006.

[2]李恒芳,廖小麗.HOW-TO企業人手冊[M].廣州:廣東經濟出版社,2006.

[3]戴文龍.現代企業管理制度大全[M].廣州:廣東經濟出版社,2004.

[4]唐慶海.工程項目采購管理中降低成本的幾點思考[J].吉林水利,2008,(2).

[4]朱炳金,惲曉明.實行比質比價管理,降低采購成本[J].交通企業管理,2001,(12).

第6篇：采購部管理流程范文

【關鍵詞】采購 供應商 成本

【中圖分類號】F274

【文獻標識碼】A

【文章編號】1672-5158（2012）12-0121-01

引言：在傳統的企業管理模式中，采購部門按時完成采購任務，但隨著市場全球化的不斷深入，成本、進度、質量已經成為企業競爭的關鍵，因此采購部門的職責已經不僅僅是保證企業充足的材料供應這么簡單了，而是需要從單純企業保障的角色中脫離出來，從研發開始，利用自身的優勢，在產品成本、庫房管理、生產管理乃至利潤創造中起到舉足輕重的作用。

正文

1、采購部門需參與到設計研發過程中。

1.1 傳統的采購流程不能滿足研發的要求。

采購部門需要從根本上實現轉換，不能停留在過去的傳統思維中，即認為采購部門是生產的保障部門；認為采購部門的工作永遠是從設計研發結束后開始的。這種完全被動的工作流程限制了采購業務的發展，它的缺點是：

1）延長了采購周期長。采購過程要在所有的設計、工藝準備完成后才能夠開始；

2）撒網式的采購，沒有側重點。采購活動僅僅局限在采購部門內部，與生產、工藝人員溝通很少，甚至沒有溝通，采購沒有先后順序，有時采購了90%以上的材料卻因為首道工序需要的關鍵材料沒有采購到影響產品的整個生產周期；

3）采購人員只負責按照采購計劃進行采購，對材料的特性、是否有代用材料等工程信息并不關心。

由此看來，當今的一個合格的采購人員應該將他的工作意識提前，將業務范圍延伸到產品設計開始的環節，利用自身的業務知識，幫助加快產品的開發速度、降低產品的開發成本等等。

1.2 采購部門參與研發設計有利于縮短研發周期。

與設計部門、工藝部門相比，采購部門的更了解材料市場的變化、材料的采購周期。要求采購部門在項目研發階段加入項目，有利于：

1）經濟采購。設計過程中，在幾種材料可以相互代用的情況下，采購人員可以給出哪種材料采購周期最短、哪種材料價格具有優勢等設計人員不熟悉的信息，而這些信息可以幫助設計人員在設計過程中選擇最經濟的材料。

2）材料牌號統一。根據采購人員提供的相關信息，設計人員可以更集中的選擇材料，降低采購材料的品種，也能夠大大降低采購的周期以及采購部門的工作量。

3）縮短試驗件、研制件的制造周期。研發過程中有采購人員的加入，采購人員可以在第一時間了解材料的采購要求、數量、緊急程度，從而更好的配合生產，起到事半功倍的效果。

4）先行采購。采購人員可以根據項目設計的進展情況做出預先判斷，對于采購周期長，使用頻次較高的材料，可以先行采購一定量材料存放在庫房中，這樣生產隨時需要隨時使用。

2、采購部門需加強與供應商的聯系

2.1 加強與供應商的聯系有利于建立良好的供應鏈。

采購部門和銷售部門是企業中的兩個連接外部的“橋梁”部門，采購部門為企業生產提供原材料等器材的保障工作，是企業運轉的上游。因此采購部門有責任與供應商建立良好的合作關系，為企業建立一個良性的產業供應鏈，這是因為：

1）與供應商建立良好的關系可以保證企業隨時采購到所需要的材料，特別是生產急需，需要緊急采購的材料。

2）與供應商建立良好的關系可以在供應商處取得一個很高的影響分。在同樣數量的采購訂單情況下，能夠比其他客戶拿到更多的優惠政策，更低的折扣等等；在同時發出訂單的情況下，能夠比其它競爭者提前拿到貨物。

3）與供應商建立良好的關系可以最短時間掌握供應商內部的變化，比如供應商領導層的變化，或者通過供應商的材料銷售情況對市場的變化進行了解。企業越早掌握了這些信息越能快速的對供應商的內部變化對企業經營可能發生的影響做出判斷，從而降低企業經營的風險。

2.2 加強與供應商的聯系有利于了解和掌握市場的變化。

采購人員從事采購工作多年，一般具有敏銳的“嗅覺”，卓越的判斷能力，對供應市場的變化能夠作出自己判斷。但所謂隔行如隔山，即使再優秀的采購人員，也很難準確的掌握到再上一層供應市場的變化情況。而作為采購部門的上游——供應商來講，這些信息就很容易被他們了解和掌握。任何供應商都希望有一大批有實力、能夠長期合作的客戶群，這樣可以保證企業的良性發展要求，因此采購人員在日常工作中加強與供應商的聯系，建立起良好的合作伙伴關系，供應商為保持雙方良好的合作關系，保證供應商已經獲得的利益，供應商會主動向采購人員介紹供應市場的變化晴況。

2.3 加強與供應商的聯系有利于了解和掌控采購周期，確定風險庫存。

目前制造行業中最前端的庫房管理模式為“零庫存”管理，企業降低了庫房的壓力和采購資金的壓力，這一管理模式在汽車行業以及家電行業得到了充分的驗證。但飛機制造業，由于涉及的領域廣，工藝復雜，加上飛機產品的特殊性以及被社會的關注度，所以飛機制造業很難像汽車或家電工業那樣，將供應商集中到自己企業的周邊，實行零庫存管理，大型的航空項目，甚至需要全球采購。但無論什么樣的管理模式都需要滿足一個要求，就是企業在什么時間需要采購？每次采購的數量是多少？采購量不足，將會影響生產的正常進行；采購量過多，會占用企業大量的資源。因此建立企業的風險庫存管理系統是非常重要的。采購部門作為連接供應商和企業的紐帶，對外，可以從供應商處準確的掌握產品的采購周期；對內，可以從生產銷售部門了解到產品生產交付晴況，將這些信息進行整理、分析，建立起有效的庫存管理系統，從而既能夠使采購資金占用率最小，又能保證生產的順利進行。

3、采購部門需在企業降低成本中發揮作用

生產過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

3.1 采購部門參與研發設計有利于降低產品開發成本。

采購部門可以通過建議設計人員盡可能的采用統一的材料，在降低材料的品種，增加了單項材料的單機數量的同時，在采購數量上形成優勢，從而可以要求供應商給出一個較為合理的價格。

采購人員還可以根據現有庫存中的材料使用情況向設計人員提出建議，將庫存中的呆料（所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期內不進也不出的物料）信息提供給設計人員，提醒設計人員在新的設計、更改中有效的利用這些材料，從而減少呆料對資金、庫房的占用，增加效益。

3.2 采購部門參與生產過程有利于降低批量產品成本。

第7篇：采購部管理流程范文

[關鍵詞] 汽車制造業；采購流程；KD件

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.059

1 引 言

隨著我國汽車制造業標準的建立和完善，汽車企業面臨的競爭越趨激烈，單純依靠降低價格來獲取市場份額使汽車企業的利潤空間急劇縮小。有效控制成本成為汽車企業想要占據市場、攫取利潤的關鍵戰略之一。采購成本是企業成本控制中的核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）占產品總成本的60%，在汽車行業中采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業最終產品的定價和企業的利潤，良好的采購將直接增加企業的利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。目前中國汽車零部件產業發展不及歐美和日本，國內多數的大型轎車企業通過和世界上的汽車巨頭合資的方式，一方面充分利用外方的整車技術優勢，另一方面可以通過母公司進口國外的零部件。進口零件在汽車行業也叫KD（knocked down）件，由于是海外采購，加上其本身的價值比較高，企業對KD件的管理越來越重視，建立并優化適合自身發展的KD件采購流程顯得尤為重要。本文將以CAPSA（長安標致雪鐵龍汽車有限公司）為例進行主機廠KD件采購流程分析和研究。

2 案例分析

CAPSA公司（長安標致雪鐵龍汽車有限公司）是由中國長安汽車和法國標致雪鐵龍集團共同出資建立的合資公司，作為目前國內投資最大的汽車合資企業，在項目前期主要引進母公司PSA在歐洲量產的車型實行本地化生產。因此有大量的KD件是通過母公司直接進口，在公司的第一個國產化項目中，進口零件金額約占總零件價格的60%，進口采購活動能合理有效地進行將是所有項目按期推進的保 證。在CAPSA的KD件采購中，分為量產KD件和非量產KD件。非量產KD件即為不存在于量產目錄里的零件。為便于討論，本文將非量產KD件簡稱為KD樣件。任何一個新車型上市之前，都是通過KD樣件來支持合資公司，筆者通過對其采購流程進行分析，找出現有流程中存在的不合理現象，探索KD樣件采購過程中的改善空間。

經過前期三個車型的實踐，KD樣件采購已逐漸流程化。采購流程涉及需求部門、采購部、物流部及財務部。首先由需求部門將需求發到樣車試制部，樣車試制部整理需求并提出需求通知單到采購部，采購部根據零件是否在目錄內做出采購判斷，不在目錄內的KD件由采購部向PSA詢價并將報價返回給需求部門，經財務部審批預算，采購部發放最終訂單給PSA；量產KD件由采購部通知物流部直接下單。至此，采購需求傳達到PSA，PSA備貨后由CAPSA指定承運人在國外指定的港口將貨物運送到深圳，經物流部門完成清關送達深圳工廠。

3 現存問題

雖然目前CAPSA公司的KD樣件采購流程日漸成熟，但隨著零件需求的日益增長，KD的供應管理也需要不斷完善發展，并要為企業利潤的增長提供一定的助力。由于KD件的采購模式決定了其固有屬性，CAPSA公司的KD樣件采購仍然面臨一些問題。

3.1 供貨訂貨周期長，變動成本高

訂貨時間也是生產時間，一般是指從下單到供應商出貨的時間。目前一般需要提前3～6周訂貨，這就意味著在這期間發生任何變動就會產生變動成本。由于CAPSA公司采用的是根據銷售預測制訂生產計劃的傳統模式，因此一旦生產計劃出現較大幅度波動，KD件的供應計劃如要同步調整過來就會困難重重，需要緊急協調，并為之付出一定的代價。例如要臨時追加海運零件，只能在貨品從歐洲啟運前通過追加訂購緊急零件，并通過空運送到廣州，再通過卡車送至深圳工廠，這對生產進度來說是一種威脅，對成本控制來說更是一個考驗。

3.2 運輸周期長

海洋運輸低廉的價格決定了無論是量產KD件還是KD樣件，海運都是采購過程中主要的運輸方式，但同時海洋運輸也有速度慢、時間長的缺點。KD樣件的采購主要經由詢價、生產、發貨、運輸、清關五個階段。在這個過程中貨物的生產需要3～6周，海運時間通常為5～6周，耗時最久，同時由于海運本身存在著風險，從而更加大了按時到貨的風險。

3.3 運輸方式多樣，空運頻率高

由于KD樣件供應商遍布全球，在保證時間以及成本最小的前提下，需要結合海陸空以及內河運輸等方式。尤其在項目啟動階段，有40%的KD樣件訂單采用了空運和DHL，導致運輸成本增加，并且使很多零件處于急需狀態，給公司造成巨大壓力。其主要原因在于BOM（bill of material）信息未能提前發放，需求部門不能及時做出零件需求計劃，以至于不得不采用空運等快運方式才能勉強滿足車間需求。空運成本約為海運成本的10倍，空運比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本，同時影響項目節點的正常進行。控制提出需求的時間，在不影響項目進展的前提下合理控制空運的數量將是未來的重點工作。

4 改善建議

4.1 穩定生產計劃，實施同步化生產

KD樣件由于供應周期長的特點，對生產計劃的穩定性有著更高的要求，因此做好計劃管理是核心，只有做好了生產計劃管理，才可能實施高效的供應鏈。所謂同步化就是減少生產作業過程中的時間間隔，實現生產的各個環節同步，包括訂單管理、生產管理、銷售管理等。實現同步化管理就是通過生產管理中心向供應鏈各個環節部門發送需求通知，可以有效減少牛鞭效應，避免多余庫存。

4.2 固定船期，降低延遲率

針對到貨延遲問題，減少海運時間以及備貨時間只能做到有限的改善，但可以通過對船務公司的管理，將固定航線的排期提前發放到采購以及供應商，同時根據船期提前準備報關報檢資料以減少等待的時間。

4.3 合理規劃運輸

在國際采購中，運費是構成采購成本的重要部分，在CAPSA公司的KD樣件采購中，空運占比高于1/3。而空運成本約為海運成本的10倍，空運比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本。制訂準確及時的生產計劃，合理規劃需求時間，在不影響項目進展的提前下合理控制空運的數量將是CAPSA公司未來工作的重點。

5 結 論

科學合理的采購流程對于提高企業競爭能力、降低經營風險具有極其重要的作用。它不僅能降低產品生產成本，而且也是產品質量的保證。既能保證經營資金的合理使用和控制，又能以有限的資金有效開展企業的經營活動。本文通過對KD樣件采購日常工作流程的梳理，對KD樣件采購流程進行了總結、分析。一方面，我們需要通過各部門的通力合作，控制每個環節的進展，探索節約成本、提高效率的科學方法，保證KD樣件采購工作按期完成。另一方面，KD樣件采購只是進口件采購的一部分，我們應該總結KD樣件采購的經驗，建立合理高效的進口件采購流程，從而保障項目的順利開展，這對整個汽車行業也有一定的參考意義。

參考文獻：

第8篇：采購部管理流程范文

關鍵詞:ERP;采購管理;BOM

中圖分類號:TP311文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2009)35-10110-04

The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise

ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4

(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)

Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.

Key words: ERP; purchase management; BOM

目前,國內有大量的中小型制造企業,其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產,按計劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術還有一定的不足。隨著企業的發展,供應商數量和需采購的物資品種等增長較快,企業內部對供應商的交貨日期、價格、質量等越來越嚴格,迫切需要從規格指標、價格、質量、交貨期等方面及時掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發出適合公司管理機制需要的、具有高性能價格比的采購管理系統,幫助他們迅速安全地提高企業的管理水平。

ERP思想的引入無疑極大地提高了現代企業的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統是整個ERP系統的重要子系統,它改變了傳統的采購業務的處理方式,優化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業內部以及整個供應鏈各個環節的管理和調度、提升了企業經濟效益。

文中以某高分子材料公司為實例,以采購的訂單驅動為理念,提出了貼近企業現行采購管理模式的管理系統,滿足企業的經營管理要求,為企業提供信息化決策依據。

1 系統需求分析

1.1 系統的業務數據流圖

采購部門是企業物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個部門有密切關系,與生產部門、財務部門和倉庫部門的業務聯系是根據生產計劃和物料需求制定采購計劃,并形成用款計劃交財務部門,再發出采購訂單,供應商按計劃供應物料,倉庫部門根據訂單接受物料,安排檢驗,合格后辦理入庫,入庫單據交財務,并形成應收款。如圖1是采購系統的第一層數據流。

1.2 系統的功能簡介

采購管理系統主要設計功能是依據物料需求計劃,確定物料的采購日期、品種數量等,制定采購單;接貨后根據訂單進行驗收,合格后入庫。根據采購業務分析,采購業務的ERP管理分為五大子系統,具體功能設計如下:

1) 采購基礎信息管理

① 物料清單(BOM)設置:此功能與生產部門相結合,維護每一種產品的物料清單樹,確認產品所需的最終物料品種及數量;

② 物料基礎信息維護:維護物料的編號、名稱、規格、單位、庫存的上下限等信息;

③ 采購員信息維護:記錄采購員的基本信息。

2) 采購計劃管理

① 采購計劃維護:采購計劃文件當中的物料種類、型號、規格、數量、總價等信息的維護;

② 采購計劃生成:完成采購計劃文件,經審核后向采購部門發出執行計劃的命令;

③ 庫存報警:實現對庫存物料的自動統計,遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時發出報警,并生成采購計劃初步文件。

3) 采購訂單管理

① 采購合同信息維護:包括交貨方式、時間、地點,結算方式,驗收方式等信息的維護;

② 采購單生成:根據采購計劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進行審核和批準。

③ 采購訂單審核:此項功能由主管部門來進行操作;

④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時間內的采購記錄,并提供打印功能。

4) 收貨管理:

① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;

② 檢驗單管理:記錄檢驗的結果、合格率等信息;

③ 采購成本核算:統計采購的所需的運費、購買款等。

5) 供應商管理:

① 供應商基礎信息維護:記錄供應商的基本信息;

② 供應商評估:采購員根據供應商的供貨情況、價錢等對供應商的進行打分,為下次采購提供依據。

2 系統方案設計與實施

采購管理系統是基于整個ERP環境下的一個子系統,系統的運行必須具有高性能的計算環境和管控一體化的系統環境。系統采用了C/S結構,在設計ERP系統結構時,IT部門必須考慮三個層次:應用層、表示層和數據庫層。應用層是客戶端運行界面,用以向表示層發出數據請求;表示層就是業務邏輯層,包含客戶端請求的表示邏輯,表示層接受請求后,根據業務規則對請求作出響應,客戶端由應用層顯示請求后的應答。數據庫層是現有應用與數據庫結合,包含了安全性評價過程中數據信息的數據庫系統。

2.1 系統的流程設計

采購活動是企業資金占用最多的活動,值得注意的是現在很多中小型企業都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發揮效力。隨著供應鏈模式和電子商務技術的發展,對于采購的沖擊很大。流程規范是企業管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動,將業務的審核和決策點定位于可執行的地方,縮短信息溝通渠道和時間,提高采購效率。

采購來自于銷售部門根據銷售定單向采購部門提出采購申請,寫明物資名稱、規格、型號、數量等信息,采購部門根據分析匯總再通過查詢庫存核實后制訂相應的采購計劃。然后根據供應商的指標信息記錄選擇合適供應商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據倉庫的庫存報警信息,初步生成采購計劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據流程分析,設計系統時將采購單的狀態分為7種:0 創建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準;-2 未批準;3 部分到貨;4 完全到貨。

2.2 物料清單(BOM)設計

物料清單是ERP運行三個基礎信息之一,由BOM表數據可以快速知道生產某產品所需要的物料的類型,數量。物料清單(BOM)表的設計屬于ERP中的關鍵技術。BOM表達的是產品與物料之間的關系,其關系如圖3所示。

多數中小型制造類企業的產品大多結構層次比較簡單,對于需要進行二次加工的產品公司一般采用外發加工成半成品之后再拿回公司進行生產。因此該采購系統的BOM結構采用了簡單的“單父-單子”的數據結構,一個父項編號下有多個子項編號,一個子項編號同時屬于多個父項編號的情況。BOM表中相同的產品物料組合關系只記錄1次。BOM以產品編號+物料編號為主關鍵字。其優點是適應性好,每一種父子結構關系只存儲一次,存儲數據量小;便于進行物料分解和材料匯總。構造BOM表時候主要考慮以下兩個方面:

1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號。對于同一種材料,不管出現在哪個產品中,都使用同一編號;

2) 一種產品編號可能對應幾種物料編號,必須明確所需物料的數量;

2.3 數據庫設計

ERP系統本質上是一個數據庫應用系統,它以數據庫系統為基礎通過許多應用軟件組成一個復雜的應用系統。采購管理系統是ERP系統的核心系統,本系統采用了功能強大的關系數據庫管理系統MS SQL Server 2000,對系統功能建模之后就可以對系統進行系統建模。經過前期的需求分析、信息流程分析、數據收集,明確了采購管理子系統的數據字典,消除了一些冗余的聯系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。

3 系統實現

3.1 庫存報警

在采購管理系統中設置庫存報警這個功能,是充分考慮了生產實際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請進行的,但遇到大的產品訂單時,庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時統計物料的數量,就會造成采購不及時,影響到生產,因此設置了報警功能。一般在兩種情況下會發生庫存警告:

第一種在下達生產定單之前:由生產訂單中由產品數量(num),通過BOM表檢索得到生產1單位產品所需要的物料型號及數量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數量(Amount),同時查詢物料基礎信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當 Amount - Materialtotal = UpperLimit時則發出庫存超限的警報。將獲得的四個數據進行相關計算,依此確定采購該物料的數量N應該控制在N下和N上之間,其中:

第二種情況是當倉庫管理部門進行盤店時,每日報備時,獲得企業所有的物料信息然后該種物料的庫存數量Amount與庫存下限LowLimit進行比較,如果Amount

庫存報警時將出現警告的物料名稱、采購數量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。

3.2 采購單生成

采購系統通過采購計劃獲得需要采購的物料名稱、采購數量以及從采購合同中取得采購的單價、采購的方式等數據,形成采購單,如果是在庫存報警下形成的采購數量是根據采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價格偏低時,可以多采購囤積,偏高時減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。

采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執行。

3.3 供應商評估

采購部門確定供應商時,一般以得分高的為最先考慮對象。為了能夠公正合理的評價供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對供應商進行量化計算,既需要通過多個指標來進行評價。供應商的綜合評價體系指標包括應包括質量體系、生產能力、服務能力、發展能力四項核心能力,根據企業的情況,系統選用了“收貨質量”、“價格水平”和“送貨及時率”來評估供應商的能力。這3個指標分別由不同的工作部門進行打分:收貨質量由庫存部門進行打分;價格水平由采購部門進行打分;送貨及時率由庫存部門打分;同時將供應商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對這4項指標均進行了量化,每個指標設定為5分制。

為了簡單起見設定了四個指標:價格、質量、到貨快慢以及一個歷史記錄的加權指數。每個指標設定為5分制,由各個部門分別進行打分。評估公式設定為:

獲得該次供應商的評價結果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應商則默認為3。通過這種算法可以將業務往來頻繁的供應商作為優先采購的對象。

由于目前只是使用到了4個指標,但是為了日后評估指數增多方便改進,在界面上預先放置了10組checkbox控件,根據客戶日后的需求可以增加新的指標。如圖6所示。

4 結束語

采購管理系統主要面向采購經理以及采購業務員,通過應用計算機技術協調采購業務,優化采購流程,減少采購環節,提高采購效率,節省大量的時間和人力成本,提升企業競爭力。

參考文獻:

[1] Chen W,Hirschheim R.A paradigmatic and methodological Examination of information systems research form 1991 to 2001[J].Information Systems Journal.2004,14(3):197-210.

[2] 周玉清,劉伯瑩,楊寶剛,等.ERP原理與應用[M].北京:機械工業出版社,2002.

第9篇：采購部管理流程范文

關鍵詞：企業項目；采購管理；問題優化策略

項目采購管理是企業管理的一個重要組成部分，對于企業的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發展，企業項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業的項目采購既影響企業項目的順利完成，也影響企業的財務管理和成本控制。如何在現有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業項目采購管理中存在的問題

企業項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現一些問題。

（一）采購審批問題

企業的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業高管或上級公司對采購的某些環節非常重視，比如采購計劃、采購的實施結果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關部門是否認可采購環節是采購部門需要關注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內部審批的環節有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領導要對每個審批環節進行檢查并簽字，如果領導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業采購種類多樣，專業領域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統一的采購組織，使得采購人員的素質也有一定的差異，因此需要以物質特征和市場供求關系采取不同的策略。（三）供應商管理問題有些企業沒有建立供應商數據庫，也有些企業數據庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業的采購成本會有所增加。有些企業投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數據庫不通用，也會造成一定困擾。

二、企業項目采購管理的優化策略

（一）調整規范企業采購管理組織和流程

一個科學規范的企業采購管理組織應該符合目標統一、權責分明、高效精簡的要求。首先，企業董事會或者上級公司應該放權給采購部門。董事會要明確自身的職責和權利，放權給采購部門，使采購部門的積極性得到調動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行。總公司可以對下屬公司的采購行為進行實時監控。監控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監督采購過程；第二，總公司可以監控采購的關鍵節點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環節，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監督，既有利于總公司監督權利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權力。企業的物資裝備部對有關的機器設備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權限內的物資擁有采購權。這樣的制度安排會使得采購工作發生交叉，導致重復采購，不僅造成企業資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業可以設立一個集中的采購部門，由它來統一采購企業所需的所有物資和服務。統一集中采購的優勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業隊伍和優勢資源得到集中。統一后的采購部門在各個采購部中設專業組，使它們具體行使采購的權力。企業需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優化。很多公司現有的采購流程涉及的人員和部門多，手續繁瑣，效率不高。信息技術的發展改變了傳統的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統，比如ERP系統。ERP系統的應用基礎是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用ERP系統完成整個采購過程。

（二）科學制定采購計劃和策略

保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數量和質量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現過度采購造成的物資積壓，形成資產的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據采購內容的不同，分為物資類相關采購策略、技術服務類相關采購策略和工程類相關采購策略。以項目工程的承包情況為依據，可以將物資采購分為業主采購和分包商采購兩種。其中，業主采購的策略有集中采購、協議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統一材料選型和裝置設備的統一性，其優勢是能夠有效管控采購的質量，能夠對設備的通用和維護產生有利影響，使庫存成本下降。協議框架采購適用于數量未知商品的采購，其方式是框架協議。協議的內容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協議終止條件作出明確具體的規定。承包商如果實際履行了業務的責任，那么應該享有同樣的權利。固定量打包采購適用于業主自購且數量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術服務類采購一般要由業務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優確定最終的合作企業。工程類物資的采購要堅持工藝相關性和區域相關性兩個原則。

（三）調整供應商管理制度

項目所需的設備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調整供應商管理制度，應該以市場調研為基礎，充分調查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數據庫得以建立。其次，企業還應該對數據庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數據庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。

作者:趙謹 單位:江蘇智運科技發展有限公司

參考文獻：

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