全媒體運營模式精選(九篇)

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第1篇：全媒體運營模式范文

一、 新媒體建設和媒體融合發展成效顯著

1.高標準建設全媒體新聞傳播平臺，努力打造形態多樣、手段先進、覆蓋多終端和具有較強傳播力、公信力、影響力、競爭力的新型主流媒體。

2014年至今，包頭日報社投入300多萬元建設六大新媒體平臺，基本完成了全媒體平臺布局。包頭新聞網進行了軟硬件升級改造和全面改版，并推出了觸屏版和英文網站；包頭手機報進行全新改版，在原有移動版的基礎上開通了聯通版；創辦的《食藥工商周刊》訂閱量由2015年初的1萬份迅速增加到10萬多份；集中打造包頭新聞網、包頭日報、包頭晚報三大微信公眾號，使粉絲總數從2015年初的不足10萬增加到現在的50多萬，并陸續創辦了“包頭名醫館”“包頭樓市”等十多個生活服務類微信公眾號，形成微信矩陣；強化包頭新聞網、包頭日報、包頭晚報新浪微博和包頭微博的運營，總粉絲數超過60萬；推出了包頭首發新聞客戶端，著手打造移動互聯網主流新聞門戶；建成100多平方米的高標準視頻演播室，配置了先進的虛擬背景技術，并開通了視頻頻道，自制播出脫口秀節目《新聞馬后炮》和高端訪談節目《鹿城訪談》；此外，還開設了音頻欄目“包頭微電臺”。至此，包頭日報社新媒體平臺實現了集群化，且具備了中英文、圖片、音視頻全媒體信息制作、能力，為打造新型主流媒體奠定了堅實基礎。

2.提出“發展移動端，搶占手機屏”新媒體發展戰略，以移動新媒體為突破口，集中資源做大做強優勢媒體平臺。

隨著移動智能終端的普及，傳統PC網站正在逐漸被移動新媒體所取代，新媒體發展的重點必然在移動端?；谶@樣的判斷，我們決定新媒體工作重心轉向發展移動端、占領手機屏，重點發展包頭新聞網手機網站、包頭首發新聞客戶端和微信矩陣。采取不同于國內大多數報紙目前通行的以PC網站為中心運營新媒體的方式，建構以微信公眾號、手機網站和APP為中心的新媒體采編運營模式，發揮后發優勢，在移動新媒體領域實現“彎道超車”。圍繞這一戰略，包頭新聞網重新進行了業務布局，將采編、技術、運營的主要力量調整到微信公眾號、手機網站和APP方面，以移動端為中心進行內容生產和平臺運營，同時對手機網站和APP的內容和結構進行了優化，努力打造以新聞宣傳為基礎的移動綜合服務門戶。

包頭新聞網、包頭晚報、包頭日報三大微信公眾號通過舉辦各種有獎競猜、投票評選、美食品鑒等線上線下互動活動吸粉，為用戶提供有用、好看的內容粘粉，目前已集聚了50多萬粉絲，成為包頭地區最有影響力的微信矩陣。

包頭手機報在不斷提高編排質量的基礎上，積極加強與電信運營商的合作，拓展訂閱市場，使訂閱用戶量和經營收入實現大幅度增長。2016年一季度，用戶量超過10萬，收入30萬元。目前，包頭手機報發展勢頭迅猛，已成為包頭新聞網最重要的經營收入來源之一。

3. 改革創新管理體制和運行機制，建立適應新興媒體運作規律的高效采編和運營模式，探索媒體融合發展的可行路徑。

在新媒體布局方面，包頭日報社采取了多點布子、優勝劣汰的方式，除了包頭新聞網，日報、晚報也各自發展新媒體，鼓勵大家在競爭中脫穎而出。新聞網在用人方面，主要采取聘用制，以保證人員的合理流動，保持內部活力；在采編流程方面，實行了平臺責任編輯中心制，由責任編輯全權負責平臺編務工作，其他采編人員跨平臺提供成品稿件，形成集中編輯、分散供稿的采編模式；在業績考核方面，嘗試以稿件點擊量為主進行考核，盡量讓采編人員收入與傳播效果直接掛鉤；在經營方面，對外招商承包經營行業廣告，對內推行項目制，通過提供個性化服務等拓展經營空間。

4.推進全媒體融合報道的策劃和組織，在充分發揮各媒體優勢的基礎上，加強傳統媒體和新媒體互動，努力實現同步傳播、同頻共振，打通網上網下兩個輿論場。

包頭日報社建立了三個層面的媒體融合報道機制：一是在報社層面的全媒體行動統一策劃協調機制。近兩年來，針對重點選題和重要活動，報社不斷推進全媒體融合報道。包頭市“兩會”召開之際，報社全媒體互動，開展了“兩會連著你我他，城市因你而美麗”意見征集報道活動，在市民和政府之間搭起了溝通的橋梁；此外，還就十個全覆蓋工作、貫徹落實黨的十八屆五中全會精神進行了全媒體協同報道，并開設“全媒體行動”專欄，進行全方位聚焦。二是日報、晚報與各自的微信、微博平臺間的互動報道機制。報紙和微信、微博進行互動、接力報道，以求傳播效果的最大化。三是新媒體平臺間的融合報道機制。新聞網各平臺、頻道既各自進行內容生產，又跨平臺供稿和取稿，基本實現了一次采集、多次生成、多元、多渠道傳播、多平臺互動。

推進新媒體平臺建設和媒體融合發展，使包頭日報社的媒體格局和生產運營模式產生了深刻的變化，對報社的總體工作思路和采編、經營工作也產生了潛移默化的影響。

二、媒體融合發展五大工程

為了進一步推進媒體融合發展和新媒體建設，包頭日報社計劃將報紙采編系統向全媒體采編系統升級，高標準建設融媒體平臺和全媒體采編中央控制室，同時繼續打造一些輻射帶動能力強、發展前景看好、社會效益和經濟效益俱佳的新媒體平臺，促進傳統報業在生產流程、傳播渠道、運營方式、贏利模式的全面轉型，早日將包頭日報社轉型為全媒體集團，向新型主流媒體邁進。重點將實施五大工程：

一是全媒體采編系統建設工程。以建設融媒體中心為突破口，重塑采編組織架構和內容生產流程，整合媒體平臺和傳播渠道，將報紙采編系統改造升級為全媒體采編系統和資源平臺，實現報紙和新媒體在內容、渠道、平臺、管理等方面深度融合、優勢互補，建立“報紙+互聯網+移動端+音視頻”的全媒體生產和傳播模式，做到新聞信息一次采集、多次生成、多元，全面提升在輿論引導中的話語權和傳播力。

二是“無線包頭”移動媒體政務云建設工程。實施“媒體+云服務”發展戰略，構建以包頭日報社全媒體平臺為核心的城市智慧服務互聯網生態圈。依托包頭日報社全媒體平臺，搭建“新聞+政務+服務”平臺，全方位接入城市智慧服務功能，建設智慧城市客戶端，打造覆蓋本地區各類功能服務的移動互聯網入口，積極參與包頭市智慧城市建設。

三是包頭城市聯播網建設工程。以黨報電子閱報屏為核心，建設覆蓋戶外大型公益廣告屏、室內電子閱報屏和社區功能服務LED顯示屏的包頭城市聯播網，擴大黨報宣傳的覆蓋面。

第2篇：全媒體運營模式范文

1　制播模式的變化

傳統電視過去一直是面對單向傳播渠道的一次性生產，點對面的單向傳播。面對多樣化的新媒體形態，尤其是日益增長的互動需求，這樣的生產傳播模式很難適應全媒體發展的客觀需要。

在全媒體時代，電視媒體應從“單一渠道采集、封閉式生產、點對面單向傳播”的制播模式向“多媒體采集、共平臺生產、多渠道分發”的全新制播模式轉變，如下圖所示：

全媒體時代面臨的最大挑戰就是傳播渠道的多樣化、接收終端的多樣化以及用戶的互動性需求。在發達國家，傳統媒體很早就意識到了這個問題。CNN早在2005年就推出了一個以當家主持人安德森命名的“安德森?庫珀360度”電視節目，該節目每天做一個小時的電視版，同時做半個小時的博客版以及手機推送版，實現針對不同終端的差異化生產和傳播。

此外，CNN 還關注到了新媒體時代網民對新聞報道的參與熱情，開辟CNN iReport頻道，提供網民上傳服務，使全球網民上傳的照片或影像成為CNN新聞報道的新聞源，帶動全球市民報道熱潮。

2　組織機構的變化

在全媒體時代，不僅傳統電視的采集、生產、的業務流程將發生重大變化，傳統電視的組織架構也將隨之改變。

在全媒體時代，廣電不是按照媒體類型劃分組織，而是要按照業務流程和要素重構組織。

3　經營模式的變化

傳統電視媒體的經營主要是依靠廣告在播出平臺上獲得一次性利潤，沒有形成多元收入格局。在全媒體時代，電視將擺脫單一依靠廣告收入的經營模式，根據不同終端用戶的不同需求，付費點播、精準營銷、套餐服務、內容定制、電視購物、增值服務等等新的消費方式，將成為電視經營的新的經濟增長點。

4　消費方式的變化

未來，電視的消費方式將不再是“你播我看”、單向封閉傳播的形式。點播、時移、訂閱將使人們對視頻內容的消費擁有更多的自主選擇權。與互聯網的鏈接將使電視社交功能大大增強，微博等社交網絡可以嵌入電視，人們在電視上可以形成社交圈子，好友之間能夠方便進行視頻內容分享、推薦與交流。與此同時，受眾的主動參與性將大大提高，不僅可以隨時評論節目，觀眾的意見甚至可以決定劇情或節目的下一步發展。同時，電視也將能提供游戲、電子商務等增值服務消費方式。

海爾2011年推出的58寸超寬屏卡薩帝社交電視，除了能上網外，還支持微博、QQ、MSN等上萬種應用軟件，觀眾在看電視的同時，可以一邊上網看股票信息、看電子雜志、了解電視劇人物信息，還可以視頻通話，與微博圈子里的朋友交談，充分體現了交互功能。

5　運營理念的變化

全媒體時代，傳統電視的運營理念也將發生根本改變，集中表現在從“受眾”到“用戶”轉型，從“宣傳”到“服務”轉型，從“封閉”到“開放”轉型。

全媒體時代，電視的受眾觀念將逐漸被用戶觀念取代。因為，在全媒體的傳播格局中，電視的每一個接收終端都不是被動的“受眾”，而是具有主動選擇權的“用戶”。因此，傳統電視的“宣傳”功能必須向“服務”功能轉型，高高在上的喇叭式傳播將不受歡迎，只有把用戶服務到位，滿足用戶的需求，才能贏得市場。而用戶的參與性也必然使傳統電視打破“封閉”走向“開放”。

面對全媒體競爭的新格局，傳統電視也面臨著從臺網聯動、臺網融合向全媒體發展的戰略轉型，這一轉型的重點在于實施五大核心轉變，提升全媒體競爭合力，即：

1　由播出機構向“中央廚房”式內容集成服務商轉變

傳統電視的全媒體發展戰略，應該首先實現由播出機構向內容集成服務商轉變，即由播出平臺向內容集成服務平臺升級。

這里的播出平臺不僅包括傳統的電視終端播出平臺，而且包括網絡電視終端播出平臺、戶外電視終端播出平臺和手機電視播出平臺，即加強全媒體、多終端的渠道平臺建設。

在全媒體時代，電視媒體應打造視頻內容集成服務的開放式“中央廚房”，在這個大平臺里，不僅生產制作電視臺自身需要的海量內容，而且為其他電視機構、民營制作公司以及社會內容制作機構生產的內容，提供開放式運營平臺，甚至廣大網民自制生產的原創內容也可以匯聚到“中央廚房”中，“中央廚房”再根據家庭電視、互聯網電視、手機、戶外大屏、車載電視等各種渠道終端提供特色化內容，甚至可以根據用戶終端的需求提供定制內容、互動內容服務，成為視頻內容生產、交易、對內外播出的綜合集成服務商。

如電視臺新聞中心的視頻發稿平臺，就可通過重構業務流程和技術平臺優化，建成開放式新聞聚合平臺，整合廣播、電視、報紙、新媒體等各種新聞資源，建成可以對接各種渠道、終端用戶并能快速反應、點對點即時的新聞集成服務平臺。

2　由單一收入結構向整合營銷轉變

在全媒體時代，價值鏈網絡化將使電視價值鏈中的每一個環節都能獨立成一個價值模塊，整個價值創造過程由眾多的價值單元組成。

全媒體發展戰略最終必須落實到運營模式的探索上，而運營模式的探索則重點在于收入模式的探索。在全媒體時代，電視為廣告主提供的不再是簡單的時段，而是可以提供一套整合的廣告套餐服務，即整合多頻道、跨媒體的傳播平臺，使客戶的投入在產業價值鏈上獲得幾何倍放大。電視在注重廣告資源開發的同時，未來應更加注重以版權收入為主的媒資管理，以及電子商務平臺建設和其它服務資源開發的全產業鏈價值模式探索，形成包括廣告收入、版權經濟、付費訂閱、針對不同終端的內容推送和精準營銷、電視購物等收入模式在內的整合營銷新模式。

3　由臺網松散聯動向臺網一體化發展轉變

全媒體時代，傳統電視應打造臺網一體化戰略，改變當前臺網之間松散聯動的發展格局。把新媒體發展規劃納入電視臺總體發展規劃之中，統一布局，共同推進。

在傳統電視臺網融合戰略實踐中，應考慮利用先進的數字化技術，實現傳統電視與新媒體內容生產平臺的一體化，以利于形成充分開放共享的資源利用體系，形成資源利用的最大化和高效率。

在產業經營方面，統籌互聯網電視、IPTV、手機電視、車載移動電視等新媒體產業化運營，打造傳統產業和新媒體產業一體化的產業鏈。

4　由自我積累發展向資本運作轉變

發展新媒體不能用傳統的事業思維和體制機制來推進。目前傳統電視媒體旗下的新媒體機構，往往集宣傳事業和經營產業雙重身份于一體，市場化主體地位不強，對母體還存在很大的依賴性，體制問題成為傳統電視實現與新媒體融合發展的重要阻礙。

因此，應盡快松綁制約發展的體制束縛，確立新媒體企業、公司化運作的企業真正市場主體地位，實行市場化運營。一是積極引入戰略投資者，實現與資本市場的對接，用市場融資的手段解決境外站點建設、播控平臺建設的資金短缺問題，突破自我輸血式發展瓶頸。二是加快嘗試以成立集團總公司為母體，以合資子公司、分公司等分屬企業形式為子公司的運營模式，還原各種新媒體業務真正的市場化主體地位，用純市場化的體制機制，通過收購、強強聯合甚至上市、兼并等資本化手段帶動電視臺新媒體業務的快速發展。

5　由單一收視調查向全媒體傳播效果監測轉變

對于電視節目影響力的評價，傳統研究方法主要有收視率和滿意度兩個指標。在電視與新媒體融合發展的新形勢下，由于以互聯網為代表的新媒體已經發展為重要的社會輿情集散地，這對中國電視節目原有的評估體系造成重大沖擊，即收視率和滿意度都無法全面而深入地呈現電視節目在全媒體形態下的真實影響力。因此適應全媒體化運作，就必須建立面向全媒體生產的效果監測評估體系。

電視臺建立全媒體效果監測評估體系，首先是要加強電視節目網絡影響力研究。即通過研究各種網站對于電視節目的關注情況、網民對于電視節目的評論、網民在網上下載或點播電視節目的頻次等，利用這些信息，客觀分析節目觀眾滿意度的真實情況，為改進節目，更好服務視頻用戶提供決策參考。同時針對IPTV、手機電視等不同終端的用戶，開展用戶滿意度、節目欣賞指數、社會預期等方面的研究，獲取用戶與社會的多元反饋，研究新媒體用戶心理，從而進一步提高節目生產和編排質量，不斷提高電視節目的吸引力和影響力。

電視全媒體發展五大核心轉變

由播出機構向“中央廚房”式內容集成服務商轉變

由單一收入結構向整合營銷轉變

由臺網松散聯動向臺網一體化發展轉變

第3篇：全媒體運營模式范文

針對遠程教育全媒體發展的新要求，需要建立以適應遠程教育發展和需要的全媒體內容服務平臺，以解決廣電網絡運營商、電信運營商、互聯網等各類遠程教育運營商在生產和運營過程中遇到的問題，其模塊設計主要以以下三個內容為基礎：

（1）遠程教育全媒體平臺能夠支撐手機電視、網絡電視、IPTV、VOD/NVOD互動電視等各類新媒體運營業務，能夠全面的適應各種新媒體的應用，減少子系統的重復建設，具有良好的適應性和拓展性。

（2）遠程教育全媒體服務平臺能夠實現內容生產服務的各項功能，包含教育資源素材的匯聚，教育資源產品的快速加工，能夠迅速的形成教育成品節目；能支持共享生產方式，支持個性化的獨立的教育資源生產模式。

（3）遠程教育全媒體服務平臺需要進行內容運營編輯，運營編輯是產品制作是藝術和技術的結合，同時也是編輯整理的過程，所以運營人員將教育產品進行編輯打包，形成可以被教育消費者的服務包，并通過全段的業務平臺展現在各個終端。

2遠程教育全媒體內容服務平臺的框架設計

根據媒體內容服務的特點，將遠程教育全媒體內容如如平臺整體框架分為三個部分：內容生產子系統、運營管理服務子系統、以及分發子系統。內容服務是資源收集整理、管理和分發的過程，首先要廣泛收集和接入各類資源，包含多協議IP流、ASI、SDI等多中信息源的集中編單收錄，本地介質文件的采集，全段第三方生產系統的接入，體統or自服務門戶等。然后要根據業務員內容以及運營的需要，體統分屏獨立以及共享內容加工生產，滿足各運營商精細化生產的需要，其內容服務能進行實時流編輯、粗編拆條、節目審核等多種便捷的工具，并結合生產服務門戶進行協同高效生產。最后根據不同的教育熱點和學習者教育需求進行內容挖掘和分類打包，并以機構化形式支持前段業務平臺的個性需求。實現點播分類編輯，教育產品類別管理，內容注入管理，能夠有效的支撐前段不同業務員運營的需要。

3遠程教育全媒體內容服務平臺的子系統設計

3.1內容生產子系統

遠程教育在開展內容運營業務中，其內容主要包含給各種教育機構提供的和制作的相關教育資源，但是這些資源往往不能直接提供給學習者，而是需要分類整理和加工，需要將各種教育資源內容進行匯聚和分類，其內容要進行非線性編輯、網絡編輯、圖文制作、包裝等深加工，還要按照要求進行教育內容目錄編目和主題分類，格式轉化和封裝等，因此需要在內容服務業務員模塊中建設一套內容生產子系統。內容服務生產子系統包含內容匯聚分類，生產管理、資源加工、監控管理等模塊。

（1）生產管理模塊要根據不同需要劃分不同的教育資源編輯工作，并根據日常需求統計變化制定相應的編輯任務，并能檢查任務的進度情況，具有良好的開放性，管理模塊的對外接口包含內部各個功能模塊之間的接口開放，能管耦合系統內各個部分才具有可延展性和升級性。

（2）內容的匯聚和分類，是通過各方面渠道和合作獲取的教育資源，包含視頻、圖片、音頻信息，需要進行技術信號采集和文件的導入。不同內容來源的信號格式、存儲介質，圖像分辨率、制式、編解碼格式可能都不一樣，內容生產子系統需要這些內容匯聚起來，并按照平臺的要求進行生產管理，因此需要豐富的多樣的匯聚和處理手段。

（3）內容加工模塊要根據不同的教育類比要求進行編目、審核、轉碼和剪輯加工。經過分析，類似于工廠流水線的生產模式特別適合新媒體內容生產，在這種模式下，針對不同的業務需求和生產工藝要求虛擬出多條生產線，并將各種編輯加工環節作為生產工具使用，每條生產線都可以任意調用這些生產工具，并在流程引擎的驅動下在不同的生產工具間流轉，每個工作崗位分工明確，從而實現了整個內容生產的高效、有序、可控。為了保證生產線的順利運行，還需要按照內容條目來組織生產，一個條目對應一個生產任務，存儲管理方面也采用標準化的接口，從而實現不同的業務環節之間、不同的子系統之間的無縫連接。

（4）存儲管理是需要將大量的內容長期存儲，對資源進行版權維護以及編碼查詢收錄等，以便快速的查詢和檢索。

（5）監控管理模塊主要負責網絡、設備、流程、存儲、數據庫等的集中監控管理，并對軟硬件故障進行及時報警。

3.2運營管理服務子系統

在開展遠程教育服務中，內部運營需要將內部資源轉變為可以交易的運營在線資源，并對在校運行的教育資源進行管理和定價；需要面向上游提供教育資源的提供商和下游的學習者或者內容運營建立統一的運行管理，進行教育資源產品的集中交易和展現，根據用戶角色權限的管理，遠程教育將提供不同的教育資源內容，包含資源需求學習者對訂單的交易處理，允許學習者跟蹤訂閱點播的訂單狀態；內容運營的業務流程包括：規劃新產品—用戶根據需求選購產品—為用戶提供服務—處理訂單—進行訂單計費和賬務處理等環節，同時系統后臺可以根據產品交易情況，進一步開展統計分析，從而為產品規劃提供全面有效的數據支持。

運營管理是教育在線系統面向用戶的業務子系統的，可以進行產品展示，提供訂單查詢、產品選購以及產品推薦等。用戶管理能實現CP、SP用戶賬號認證管理，負責用戶的管理和注冊。產品管理模塊扶著教育資源上架、下架、定價和管理，將一個或者多個內容資源組織為產品或者產品包；賬務管理可以通過短信平臺、支付平臺進行運行結算；統計分析模塊能夠根據業務系統中教育資源的運行數量狀態進行分析報表，能夠讓管理人員掌握遠程教育資源的狀況。在這幾個模塊中運營管理服務是內容運行系統對外交流的窗口，也是整個運營系統的產品管理、產品展示、訂單處理、賬單服務、統計分析與營銷支持等功能；面向遠程教育在線系統運營人員可以處理開展產品的推廣、加工以及產品等增值業務員，也可以處理學習者投訴和建議，面向消費者，運營管理可以同產品的賬單服務、訂單管理、產品需求管理、產品訂單以及檢索瀏覽。

3.3分發傳輸服務子系統

選擇了相應的產品后就需要通過傳輸來分發到網絡、手機等全媒體的制定位置，內容的形式是多樣的包含圖片文件、文檔文件以及視音頻文件，當然也包含視音頻流，因此分發傳輸是全媒體內容服務業務必不可少的環節。從分發的傳輸內容上看，可能又內容交換、中繼、內容上行和內容下行等傳輸方向。從分發的方式上看，分發系統需要主動推送、支持學習者下載以及視頻播出等分發方式。從分發的對象看，傳輸可能是視音頻文件、圖片、文檔等也可能是實時的IP流。從分發流量和方式看，只要支持多點之間的P2P共享式的分發、點到點的分發、點到多點的廣播式分發。但是分發方式的選擇，傳輸系統都是需要建立相應的成本，盡可能的提高分發的速度和效率，適應全媒體技術的需要，同時應具有可靠的安全手段，避免內容在傳輸途中被黑客攻擊。此外，隨著業務的拓展，分發傳輸系統需要能夠動態的進行擴容，以適應業務增長的需要。

分發傳輸子系統的服務器硬件模塊主要是傳輸服務器以及傳輸控制服務器構成，其中傳輸服務復制執行具體的任務并受到控制服務器的控制，傳輸控制服務器負責傳輸任務的控制和調度。當分發規模比較大時，可以采用多級分發構架，充分利用節點將中心節點內容預先分發到最近的邊緣節點，大大提高分發的效率和速度。在內容存儲方面，采用分布式內容存儲設計，任何節點都可快速獲得所需的內容，而不必關心內容存儲在哪里。系統采用均衡式架構設計，經授權后，任何節點都可以發起到其他節點的分發任務。

4遠程教育全媒體內容服務平臺發展策略

（1）遠程教育全媒體服務平臺技術發展策略。開展教育全媒體業務時技術上面臨著一系列挑戰，包括業務與互聯網需要全面接軌、數據來源和渠道繁多、數據處理量龐大、信息的雙向傳遞和用戶互動、用戶需求的多樣化和復雜性等，這些都對現有帶來了巨大的挑戰。為了應對這些技術挑戰，全媒體內容服務平臺發展需要重點關注以下4個方面。首先是內容組織、生產及管理方面，這不是單純的技術范疇，而是內容組織的體系化和生產工藝的恰當選擇，立足內容是根本，只有很好的組織內容才能更好的服務于用戶，才能揚長避短。第二是編解碼和智能處理方面，開展全媒體業務時，視音頻一定是主要內容，在這個過程中，需要處理的數據是海量的，在時效性上很難滿足用戶訴求。第三是流媒體和終端體驗方面，教育電視臺目前主要處理文件和視音頻信號，而在互聯網領域，業務流程已經全面IP化和流化，播出、分發、切換、監控甚至字幕的疊加都已經IP化，是一個幾乎完全不同的技術體系。第四是云計算和海量數據處理方面，在全媒體時代，媒體內容會更加豐富，與用戶的互動也更加密切和頻繁，隨之而來的就是海量的內容數據和運營數據，而傳統的技術體系顯然已不能對這些數據進行有效的存儲、管理和挖掘，必須引入云計算和海量數據處理技術。

（2）三網融合、遠程教育服務平臺與IPTV發展策略。將網絡、服務平臺和IPTV共同搭建集成播控平臺系統。匯聚各種資源和第三方各種形態的內容來源，根據IPTV業務運營需要進行教育資源的二次加工與編排，為互聯網、教育平臺以及IPTV提供海量的點播節目。進行教育資源編碼和監看檢測服務，負責教育資源的接受編碼處理工作，與分發的各種教育資源進行點播監看檢測，針對下游電信CDN進行直播流分發。以資源服務平臺為基礎形成IPTV集成播控平臺，負責IPTV內容管理、用戶管理、計費、認證鑒權、EPG等功能，完成IPTV內容集成與運營管理。運營管理服務子系統、內容生產服務子系統和分發傳輸服務子系統構成了完整的全媒體內容運營平臺，三大子系統分工協作、緊密配合，為遠程教育在全媒體環境下大力拓展各項新業務提供了基礎支撐。

5結語

第4篇：全媒體運營模式范文

愛立信GPON產品系列EDA1500是市場上速度最快的GPON交換機，可以滿足運營商對高清晰IPTV、視頻點播等多種新型業務的規模部署需求，而且該公司即將推出的8端口高密度GPON卡，最多可以支持單機柜超過一萬四千用戶。

全業務寬帶前景明朗

寬帶的迅猛發展正在極大地改變人們的日常生活方式以及電信業的運營和商業模式。在日常生活中，基于寬帶網絡技術的視音頻內容娛樂、網絡游戲、虛擬社區多媒體信息共享等信息服務正在被越來越廣泛地使用，給人們提供更加豐富和便利的生活方式；而對于電信行業，傳統的以單一話音為主的商業模式，或是以面向網頁瀏覽、電子郵箱等簡單互聯網訪問為主的帶寬提供模式，正在迅速向以提供融合多媒體應用的全業務商業模式發展。

未來將是一個寬帶無處不在的世界：用戶需要能夠在任意屏幕上(包括電腦、電視、手機等多種終端)隨時隨地享受到各種融合的寬帶多媒體服務。全業務寬帶不僅可以滿足終端消費者對于便利性的追求，更有助于運營商提升消費者忠誠度，吸引新用戶，創造新的收入流。隨著全業務融合時代的到來，應用將會前所未有的豐富。包括高清晰IPTV等在內的多種增值多媒體服務，將成為運營商收入的重要來源，同時，也必將對運營商構建全業務寬帶網絡提出新的要求。

愛立信看好全業務寬帶的巨大前景，通過一系列收購加強在固網寬帶以及多媒體應用上的布局，為運營商定制固定移動融合的全業務寬帶網絡解決方案。自2005年開始，愛立信先后收購了Entrisphere，Marconi，Redback，TandbergTelevision等在各自領域擁有領先技術和產品的公司，構建從接入、城域、匯聚、核心到應用的端到端固定寬帶網絡解決方案。

構建全業務寬帶的理想技術

作為全業務寬帶網絡的重要部分，寬帶接入網絡正在發生深刻的變化。一方面，xDSL技術逐步從ADSL\ADSL2\ADSL2+等向能夠提供更高帶寬的VDSL2升級，而這也要求VDSL2DSLAM更加地靠近用戶側。隨著VDSL2局點呈數量級的增加，也就提出了高效匯聚大量DSLAM的要求；另一方面，由于雙絞線技術在帶寬提供、接入距離等多方面的天然缺陷，光纖正在迅速取代銅線成為理想的接入媒介。

國內主要固網運營商緊跟寬帶接入網絡的發展趨勢，均提出了“DSLAM下移”和“光進銅退”的戰略，為滿足全業務寬帶要求的網絡發展指明了方向。GPON光纖接入技術正是為運營商提供電信級全業務寬帶接入網絡解決方案應運而生的。

GPON技術是基于ITU-TG.984.x標準的最新一代寬帶無源光網絡接入技術，具有高帶寬、高效率、多業務統一支持、良好的互通性和可管理性等眾多優點，正在被越來越多的主流運營商視為構建全業務寬帶網絡的理想技術。

GPON明確了需要支持的業務類型，包括數據業務(Ethernet業務，包括IP業務和MPEG視頻流)、PSTN業務(POTS、ISDN業務)、專用線(T1、E1、DS3、E3和ATM業務)和視頻業務(數字視頻)等，并提供全面的QoS保證不同業務的質量和服務水平要求。如GPON可以將TDM業務直接映射到GEM幀中，使用標準的8kHz(125μs)，確保高質量的TDM支持。

GPON定義了完整的OMCI(ONT管理控制接口)。通過OMCI，運營商可以實現對ONT的遠程管理，提高業務開通和故障排除的效率，并大大降低運維的成本。

GPON中清晰定義了AES(先進加密算法)，支持128bit嚴格的加密機制，提供更加嚴格的安全和保護機制，確保運營商網絡和業務的安全可靠運行。

簡言之，GPON是為了滿足運營商在統一網絡上支持多業務融合的需求而量身定制的。它能夠提供電信級的大容量、高帶寬、高可靠、互通性以及可管理性等諸多運營商級特性，為全業務寬帶網絡的構建以及多媒體增值應用的部署提供最佳平臺。

美國AT&T早已經宣布對新建小區全部采用GPON光纖到戶的接入方式，并選擇愛立信作為合作伙伴提供領先的GPON產品和解決方案。通過GPON光纖接入，AT&T推出了品牌為“U-verse”的高清晰IPTV業務，可以在原有固定語音、移動語音、寬帶上網業務的基礎上，提供新型的高附加值應用，支持多種業務的捆綁銷售、多種資費套餐的用戶定制，為其在激烈的競爭中帶來領先的收入來源。日前，AT&T更是宣布增加其在“U-verse”建設上的投資，從45億美金到50億美金，并計劃到2008年底可以為1800萬家庭提供“U-verse”服務。

成熟方案實現價值最大化

作為全業務寬帶的引領者，愛立信始終致力于推動寬帶技術的持續進步、業務的不斷豐富完善以及產業的廣泛成熟應用。同時，愛立信通過對于寬帶技術研發的持續投入以及業內技術領先公司的有效并購整合，已經并正在繼續不斷完善寬帶解決方案與服務能力，為運營商及寬帶接入產業創造更大的價值。

繼收購業界GPON技術領導者Entrisphere之后，GPON已經成為愛立信全業務寬帶網絡解決方案的重要成員。2007年6月，愛立信宣布進一步升級高性能GPON產品系列EDA1500。經過升級后，進一步增加其產品系列的功能和豐富ONT/ONU的選擇。

愛立信BLM1500OLT現在擁有市場上速度最快的GPON交換機，交換容量達到320Gbps，每業務槽位背板總線帶寬達到20Gbps，可以滿足運營商對高清晰IPTV、視頻點播等多種新型業務的規模部署需求。另外，利用包含2個10G以太網接口和8個1G以太網接口的G28板卡，能夠在網絡中提供最高的上行帶寬。即將推出的8端口高密度GPON卡，最多可以支持單機柜超過一萬四千用戶。

第5篇：全媒體運營模式范文

“出于對數字出版的熱愛,而且也是為了一個崇高的理想:用現代技術傳承古老的中華文明,讓人類的閱讀生活更美好?！庇谑?有了這么一群人,開始了數字出版的最早期的探索,其中包括對網絡出版的探索。現為中文在線董事長兼總裁的童之磊,便是網絡出版的發起人之一。

從數字版權的維權激發靈感

1999年,童之磊與清華大學其他校友共同組成一支團隊,創辦了最早的大學生網站“易得方舟”,并在網站中開設讀書頻道。那段時間,正好遇上王蒙、張抗抗等六位作家狀告某通訊技術有限公司,對自己的作品數字版權進行維權,這些事件的影響激發了童之磊對于創辦網絡出版平臺的靈感:互聯網應該支持有版權的內容,為何不能把有數字版權的作品都放到互聯網上,滿足讀者的需求呢?“沒有授權的傳播行為會極大地侵犯作者利益,如果希望作者寫出好的作品,就要讓他的勞動成果有所回報?！被谶@樣的想法,童之磊以“先授權,后傳播”的數字出版理念與出版社和作家進行溝通,立即得到了巴金、余秋雨等文化名人的支持,作家叢維熙還特別發表了《來自天堂的文學使者》一文表示贊賞。

2000年5月,童之磊將這種想法付諸實踐,于清華園創辦了中文在線,同時中文在線也成為中國網絡出版的開創者之一。 “中文在線”四個字,包含了童之磊對未來公司的憧憬?！啊形摹?闡述了公司所處的出版環境,以及擁有的電子圖書語言體系和面對的客戶群體;‘在線’,則是公司經營的行業類型,通過互聯網、手機、手持閱讀器等數字出版方式推出的產品和服務的直接描述,闡述了我公司電子圖書的平臺和渠道?！形摹挠⑽臑椤瓹hinese’;‘all’中文意思為‘全部’,代表著我公司電子書覆蓋面全媒體出版;以‘’為網址形式更呼應了‘在線’?！?/p>

根據公司的名字,童之磊對公司的logo也進行精心的設計,他說:“目前公司logo有三層含義:‘中’演化的圖案,像是一本打開的書籍,又像是一本飛翔的書,展開的書的形象闡述了公司業務內容,飛翔的設計又喻示了公司從事的數字傳播是沒有空間局限的、自由的,為人類閱讀生活提供了無限的可能;藍色代表著科技、未來,寓意數字閱讀將為人類閱讀生活帶來巨大的變革,我們的使命是數字傳承文明,用現代科技為人類生活創造更美好的未來;整個圖案構圖端正、穩重、和諧,展示了中文在線的行業領跑者風范?！?/p>

先授權后傳播,實現多方合作

目前,中文在線已經與大陸400多家出版社達成了合作。據童之磊介紹,中文在線與出版社的合作,主要體現在兩個方面:商務合作與維權。

商務合作方面則分為三種模式:一是分成模式,即中文在線和出版社按照一定的收益比例對內容資源的銷售收入進行劃分。此種模式對授權方和被授權方比較公平,雙方之間可以共擔風險,共同承擔損失和盈利。二是買斷模式,即內容被授權方一次性購買內容授權方的授權內容,并按買斷金額決定買斷期限的長短。此種方式合作不再另行支付內容授權方任何費用。而內容銷售的風險全部由內容被授權方承擔。三是混合模式,預付模式和分成模式結合,先支付一定的預付金,當內容的銷售收入到達一定水平后,按照不同的階梯進行分成。

維權方面:中文在線從成立伊始,就對版權的保護問題極其關注和重視?！皵底殖霭嫘袠I要健康發展,首先是版權保護。在業務運作過程中,中文在線一直按照《著作權法》的要求,采取‘先授權,后傳播’的方式,嚴格遵照授權權限,合理合法使用數字版權?！?005年7月,在國家版權局和中國出版工作者協會指導下,由中文在線主導聯合國內十幾家大型出版社、知名作家和律師事務所,發起成立的中文“在線反盜版聯盟”(),目前已經建立起遍布全國的律師網絡,形成北京、上海、廣東、成都四大維權中心,取得了一系列重大維權成果:組織維權訴訟四百余起,涉案作品四千余部,已成為權利人維權的重要渠道。

近年來,伴隨著海峽兩岸經濟文化交流日益深化,中文在線與臺灣各知名文化出版機構開展了廣泛的合作。

在數字圖書的實體化出版領域,中文在線進一步開拓中文數字圖書在臺灣的推廣。2009年11月,中文在線旗下17k小說網與臺灣野人文化合作出版的作品《隋亂卷一:塞下曲》,在出版后短短1個月就沖入臺灣誠品暢銷榜第9名。今年4月,雙方繼續合作出版的《隋亂五》、《隋亂六》,也迅速登上臺灣金石堂、博客來、誠品三大通路排行榜榜單?！端鍋y》系列的成功,體現了臺灣讀者群對內地網絡原創作品的認可和喜愛。

在數字圖書的線上運營方面,中文在線今年與臺灣知名出版集團――城邦原創股份有限公司達成戰略合作,中文在線擁有版權的大陸數字圖書將由城邦原創負責在臺灣互聯網上進行運營。

在手持終端閱讀方面,中文在線與臺灣天書科技有限公司達成戰略合作,為天書科技提供手持閱讀服務的一攬子解決方案,內容涵蓋手持閱讀平臺的建設、中文數字圖書內容的采集和供應等。

“中文在線將積極與臺灣知名出版、文化科技創意機構合作,對出版資源進行全方位的開發和運營,將大陸優秀作品推廣到臺灣,同時也將臺灣好的內容引進大陸,相信這對加強海峽兩岸文化交流,豐富兩岸圖書資源,繁榮兩岸出版業,增進兩岸人民感情都會起到積極的促進作用?！?/p>

出版產業將迎來“運營至上”全媒體時代

“數字出版是出版產業的發展方向,而不是危機?！泵鎸鹘y出版與數字出版的各種爭議,童之磊指出:現代出版業是一個包含傳統出版和數字出版(包括有限網絡、無線網絡出版等)的多媒介出版業態,內容是核心,技術是手段,缺一不可。數字出版通過手機、互聯網、手持閱讀器等方式,而傳統出版通過紙質圖書,盡管是不同的形式,但目的都是要將內容展現出來,用于滿足不同條件下不同的讀者需求,這是市場細分的結果?！霸贓時代,人們的閱讀方式已經發生了全面的變化,隨著生活節奏的加快,人群的移動性越來越強,人們對信息的獲取需要有更便捷的手段。正是因為數字媒介具備攜帶便捷、體積小,開放性強及互動性等特點,因此能直接面向用戶,打通作者和讀者之間的鴻溝,降低了出版的風險,有利于更多的內容向讀者發行?！?/p>

童之磊在接受采訪時說道:“我認為未來數字出版的趨勢就是涵蓋各種渠道的全媒體出版,而且在全媒體出版的環境下,是‘運營至上’的時代。全媒體是指傳播渠道,包括手機、互聯網、數字圖書館、紙質圖書等各種發行渠道,出版指內容。目前我們面臨海量的、紛繁復雜的內容和各種各樣的渠道,運營的價值凸顯。只有通過‘運營至上’的理念,才能把最正確的內容,按最正確的方式,在最正確的時間,以正確的價格和營銷模式提供給最正確的讀者。這是數字出版業未來的方向。因此,傳統出版與數字出版是互補,不是排斥。內容和技術應該有效地結合起來,傳統出版社內容資源豐富,應抓住數字出版的發展趨勢,整合優質資源,與數字出版形成互補關系,同時站到一起,發揮各自的優勢共同去開拓圖書市場?！?/p>

中文在線通過十年發展實踐,在國內首創“一種內容,多種媒體,同步出版”的全媒體出版模式,在這種出版模式下,已成功推出《非誠勿擾》、《貧民窟的百萬富翁》、《見證奇跡的人生》、《我的兄弟叫順溜》、《越獄》、《十月圍城》、《孔子》、《愛?盛開》、《精武風云》等多部全媒體出版圖書?！斑@種多路出擊的全媒體出版模式使得影視、紙書、電子書相得益彰,互補促進,有效而廣泛地聚合了觀眾、讀者和手機用戶、網民的注意力,熱播圖書被廣泛閱讀的新局面正全面呈現良好勢頭。因此,出版公司應盡早建立有序的運營機制,提升公司的運營能力?！?/p>

堅持數字出版是一項偉大的事業

如今,中文在線成立已有10個年頭,這十年,中文在線取得突飛猛進的發展:2002年,中文在線擔綱全國教育科學“十五”規劃教育部重點課題,在全國首次推出中小學數字圖書館產品,實現數字出版行業發展成果首次應用于中國基礎教育領域;2005年,發起成立中文“在線反盜版聯盟”;2006年,成立一起看小說網(),全面進軍原創互聯網文學領域,助力中國互聯網文學飛速發展;2007年,與中國移動合作舉辦第一屆移動夢網原創小說大賽,全面進軍無線閱讀業務,開創了中國正版無線閱讀業務的先河;2008年,在國內首創全媒體出版,其中《非誠勿擾》全媒體出版入選“2008年中國出版業十大事件”之一,掀起了全媒體時代下數字出版業新的革命;同年,與漢王合作推出手持閱讀業務,打造全球最領先的中文手持閱讀服務平臺,同時首創內容供應商和手持閱讀器廠商“內置+分成”的商務模式;2009年,與中國移動達成戰略合作,成為中國移動手機閱讀基地獨家內容運營商,助力打造亞洲最大的無線閱讀平臺;2010年,成為國家圖書館“全國縣級數字圖書館推廣計劃”中技術平臺開發、內容提供整合和整個產品生產封裝的唯一合作伙伴,并首推數字出版運營解決方案,全面引領數字出版進入“運營至上”第三季……

第6篇：全媒體運營模式范文

轉型：“全媒體是南方報業轉型的具體形式和載體”

中國記者：隨著信息技術的進步和新媒介形態的涌現，網絡媒體和移動媒體發展迅猛，傳統媒體面臨越來越大的挑戰，南方報業是如何定位自身的轉型之路的?

楊興鋒：新媒體依靠它龐大的用戶群，這幾年一直保持高速增長態勢，對傳統平面媒體沖擊影響的程度，目前還難以估量，但新媒體的輿情影響力上升之快令人震驚。比如，溫州動車追尾事件中，傳統媒體幾乎還來不及反應，“微博”早已主導前半段的信息傳播和輿論焦點。

新媒體發展速度非?？欤鴤鹘y的傳媒業務發展在減速，即使是曾經強勢的市場化媒體零售也已經開始下降，轉型是傳統媒體的必由之路。我國傳媒業市場正逐步從傳統的報刊、廣電、戶外“三分天下”的傳媒業發展格局，轉變為報刊、廣電、戶外和渠道、網絡媒體以及移動互聯網“五強競爭”的新格局。在這種情況下，作為國內領先的平面傳媒集團，南方報業必須居安思危，充分利用時代機遇，實現自身的跨越式發展。

在深刻分析傳媒業發展趨勢以及南方報業自身特點的基礎上，我們選擇全媒體作為南方報業轉型的具體形式和載體，大力發展新媒體，向全媒體集團轉型，并做了一些思考和探索。

我們在兩年前就提出向全媒體轉型。剛開始大家心里還沒有底，商業模式與盈利模式都還未定，只是思想上的高度重視。我們在這兩年的戰略發展研討會上，集中主題來探討戰略轉型。經過兩年的實踐，我們漸漸地心里有底了。

應該說，實現從傳統平面媒體集團向全媒體集團的轉型，是南方報業基于對傳媒行業發展趨勢的深刻把握，及在此趨勢下對黨報集團責任和使命進行深入思考后的必然之舉。由于運作及時，南方報業在轉型過程中沒有出現拐點現象。

聚合：“走出一條與裂變式發展模式相關但不同的新的發展道路”

中國記者：在轉型過程中，南方報業制定了哪些具體戰略和目標?

楊興鋒：在指導思想方面，我們提出轉型的必要性，在探索如何轉型的過程中，我們提出聚合戰略，希望走出一條與裂變式發展模式相關但不同的新的發展道路，以獲得更好更優的發展動能和效益。

自20世紀90年代以來，南方報業積極因應形勢的發展，實施“龍生龍，鳳生鳳”的多品牌發展戰略，打造了一系列成功的子品牌媒體。這種裂變式發展模式，是南方報業在相對單一、熟悉的平面媒體領域進行耕耘與拓展，對旗下媒體所擁有的核心資源與核心能力的復制與共享，是一種內生發展與差異性發展模式，是集團在激烈的市場競爭中多品牌發展的實踐結晶和寶貴財富，今后還要繼續堅持和進一步發揚光大。

但是不能不看到，這種模式主要依靠自身的積累滾動發展，存在盈利模式單一和盈利能力不強等問題，在利用外部資源加快自身發展方面相對不足。同時面臨如何在數字媒體蓬勃發展的新形勢下，提高輿論引導覆蓋面、鞏固和擴大輿論陣地、繼續掌控輿論主導權等問題。

要在數字化時代相對陌生的業務領域進行跨媒體、跨行業、跨地域拓展，南方報業旗下原有單個媒體往往顯得捉襟見肘，原有的裂變式發展模式不能夠保證南方報業在“大傳媒時代”以比對手更快的速度實現跨越式發展，必須順應形勢轉變戰略理念，大力實施聚合戰略，實現向全媒體的轉型，構建輿論引導新格局。

媒體聚合戰略，簡言之，就是通過集團旗下不同媒體形態的聚合、不同媒體品牌的聚合以及不同業務單元的聚合，充分利用國際、國內兩個市場，將南方報業打造成為數字化時代國內實力最強、成長性最好、最具影響力和國際競爭力的跨地區、跨行業、跨媒體、跨所有制、跨國界的傳媒集團，更好地服務于國家的經濟社會文化建設。

數字化時代的媒體拓展，既包括在原有平面媒體領域的繼續拓展，目標是成為在本區域和國內擁有強大競爭力的平面媒體集團；也包括在網絡媒體、移動媒體等新興媒體領域的拓展，目標是成為擁有國內最具活力的新媒體的傳媒集團；還包括在相關多元化領域的拓展，目標是成為中國最具成長性的傳媒集團。

通過擴張和聚合，我們的目的是要在繼續深耕平面媒體的同時，實現從規模經濟向影響力經濟的戰略轉型，通過發揮品牌傳播優勢，嘗試多渠道跨行業的延伸業務，拓展信息、印務、物流、地產等相關多元化產業。在此基礎上，我們提出了爭當“世界一流、國內領先的全媒體信息服務集團”的長期戰略目標，并提出了“用五到八年的時間，把南方報業傳媒集團打造成資產超百億、銷售超百億的國內一流、國際知名的大型傳媒集團”的中期戰略目標。實踐：

“打造具有南方報業特色、具備獨特競爭優勢的六條產品線”

中國記者：在操作階段，南方報業是如何把握轉型的著力點的?

楊興鋒：轉型就是要在充分發揮傳統媒體內容生產優勢、長期積累下來的品牌優勢和公信力優勢基礎上，把傳統媒體的內容制造與新技術、新渠道信息的速度和寬度優勢相結合，通過流程重組，實現新聞信息統一采集、加工、編輯，跨媒介、跨媒體多次，實現多媒體融合發展。全媒體轉型的關鍵在于要實現全媒體生產、全介質傳播、全方位運營。全媒體之“全”，是產品之全，介質之全，終端之全。

實踐證明，傳統媒體可以利用好現代傳播技術的渠道和平臺，傳播其核心競爭力、品牌影響力。以南都為例，事實上，我們多年以來一直在珠三角之外限制它的發行量，而在報紙沒有發行到的區域，它依然有巨大的影響力，這就有賴于它的全媒體轉型。

傳統媒體發展新媒體，要充分認識到我們在技術上不一定是最先進的，但是可以研究新的商業模式和新的盈利模式。發展全媒體可以有很多新的業態，但也不是越多越好。轉型一定要在新的商業模式和盈利模式方面找到感覺，這是我們在轉型中抓的重點之一。

中國記者：在實施過程中，如何具體體現這些構想呢?

楊興鋒：近年來我們向全媒體轉型成效卓著。在具體實踐方面，我們做了許多嘗試。

經過幾代南方報人的努力，南方日報社已經由一份省委機關報發展成為一家擁有“12報9刊5網站1出版社”的傳媒軍團，其中有多家處于全國領跑地位、有國際影響力的媒體品牌。除了在傳統媒體領域的影響力不斷鞏固提升，我們在新興媒體包括網絡、戶外、移動媒體的影響力也不斷顯現。在組建陽完善復合媒體數字化平臺的基礎上，我們打造具有南方報業特色、具備獨特競爭優勢的六條產品線，分別是：平面媒體、互聯網媒體、手機移動媒體、廣播電視、戶外LED、電子閱報欄。

《南方日報》是集團的旗艦，經過2002年以來的連續八次改版，已經成長為一張新型黨委機關報。去年8月第八次改版亮出了全媒體轉型的旗幟，以全媒體轉型為重點和突破口，在繼續深耕平面媒體的同時，將傳

統媒體的高度、深度、信度，與新媒體的速度、寬度、互動度相結合。

具體舉措包括：一是改版當天南方報網同時改版，推出即時新聞欄目“南方播報”，強調做有南方特色的即時新聞；二是充分挖掘優勢資源，開通政務手機報，力推政經類即時新聞；三是成立全媒體突擊隊，負責即時新聞的采寫編發，探索全媒體流程再造的路徑和模式，促進紙媒記者向全媒體記者轉型；四是規范官方微博，整合報紙各個欄目板塊的優勢資源，擴大在微博世界的影響力。

互聯網方面，在已有南方網、南方報網、奧一網的基礎上，2010年，我們成功控股凱迪社區網；2011年，我們又與騰訊公司合作打造了廣東城市生活門戶網站――大粵網。大粵網充分利用南方報業的強大品牌優勢和采編資源，以及騰訊在華南地區5400萬的用戶基礎，上線以來流量突飛猛進，雄踞華南區域門戶第一位。

我們的戶外LED聯播網、電子閱報欄項目等正在加快推進。其中，“南方報業戶外LIED聯播網”是廣東省文化產業基金重點扶持項目之一，將成為珠三角規模最大、實力最強、成長性最好的LED商業信息傳播平臺和廣東新的文化品牌。

“南方報業電子閱報系統”是廣東省建設公共文化服務體系的重要組成部分，我們規劃首期在珠三角各城市建立2000臺終端，用3年時間，在全省形成約1萬臺的覆蓋規模，建成最貼近民眾生活的新媒體。

中國記者：其它子報系在全媒體轉型方面還做了哪些探索?

楊興鋒：集團旗下各媒體都開發了一系列適合網絡媒體、移動媒體的新聞產品，有力提升了輿論引導的輻射力和傳播力，拓展了輿論引導覆蓋面。應該說，各子報系都有不同的轉型路徑和方式。

《南方周末》主攻智能移動平臺，先后推出南周閱讀器Android版、iPhone版、iPad版，是第一個躋身ipad球新聞資訊應用前10名的中文媒體。目前《南方周末》的全媒體業務已覆蓋超過1200萬主流人群(含130萬報紙讀者、150萬網站注冊會員、380萬移動終端用戶和600萬SNS平臺受眾)，全媒體影響力在國內平面媒體中遙遙領先。由于在社會化應用方面表現出色，《南方周末》榮獲了“2011亞洲數字媒體大獎”最佳社會化媒體銀獎，是內地媒體首次在這項評比中獲獎。

《21世紀經濟報道》突出自身的專業特色，利用專業資訊優勢，自主研發了全球首家移動互聯網中文財經電臺，創辦2l世紀網和俱樂部，提供類似美國企業會員制的個性化定制服務，特別增加周末的實用理財內容。

《南方都市報》形成了由南都報系數字化改造而延伸出的3D報紙、數字報精華版、郵件版南都新聞、彩信版南都手機報、iPhone+iPad客戶端、“南都視點?LEC聯播網”、“南都視點?直播廣東”廣播節目、南都官方微博群等傳播媒介群。2011年，南都又在終端上取得新突破，結合顯示器和電子紙屏，同時了社會化閱讀形式的電子報紙――南都daily。在尚待重點開發的資訊產品方面，《南方都市報》與中國移動《12580生活播報》合作，于2010年8月在廣東區域推出南都生活資訊產品“南都視點?12580生活播報”。去年底，美國蘋果公司各國市場2011年的銷量(下載量)排行榜(因為蘋果公司在業界的巨大影響力，這一排行榜被看作是移動互聯網發展的風向標)，在中國區榜單，南都的新聞客戶端排名iPad報刊雜志類應用第一位。

探索：“鼓勵大家創新”

中國記者：在集團層面，主要采取什么樣的機制來保障轉型中的創新和新項目的發展?

楊興鋒：在新的媒體傳播格局下，復合傳播帶來的將是復合運營，未來媒體的生存與競爭，最終也必然落到媒體綜合運營能力上，落到社會價值與商業價值的綜合實現上。集團層面為全媒體轉型做了這樣幾項工作：

1.積極引導

兩年來，從我們的年度戰略研討會，到平時的大會小會，不斷強調戰略轉型的重要性與迫切性，強調全媒體是必由之路，強調在理念上從“內容提供商”轉變為“全媒體信息服務商”。為了向讀者和受眾提供高質量、多層次與多渠道的信息服務，南方報業積極轉型為“信息服務商”，不僅高度重視內容的采集和信息的加工，而且高度重視渠道的選擇、建設，以及高效的信息服務。

2.建立平臺

我們提出要建設十項工程，打造全媒體一體化平臺，為全媒體轉型打下堅實的基礎。包括建立多媒體數據庫、資源庫，等等。

3.推廣典型

《南方都市報》由一張報紙成長為一個全媒體集群，這個實踐告訴我們：由平面媒體向全媒體轉型，應該做，可以做，也能做到。作為集團全媒體轉型的試點，《南方都市報》較好地處理好了這幾大關系：首先做強做大報系旗艦《南方都市報》，通過實施南都跨區域辦報這個基礎戰略來確保南都在傳統報刊行業的龍頭地位；通過優先做好跨媒體集成這個核心戰略、跨行業拓展這個升級戰略，力圖實現全媒體生產能力、全介質傳播能力的躍升，最終構建起南都“全媒體集群”，真正做到“南都，無處不在”，繼而實現全方位的運營能力。

4.鼓勵創新

集團設立了創新孵化基金，第一期先拿出500萬。如果有人提出新的業態項目，經過專家評價可行后，我們就拔出創新孵化基金扶持項目的啟動，有眉目時就加大投入。

去年已經扶持的四五個項目都不錯，主要是靠媒體自身的品牌影響力和內容創造力，向不同的渠道拓展。這個創新孵化基金上不封頂。

思考：“謹慎觀察、適度投入、探索模式”

中國記者：兩年來的轉型實踐可以做一個什么樣的總結呢?

楊興鋒：前些天我們將兩年來轉型的這些思考和探索總結為：“謹慎觀察、適度投入、探索模式”。

集團辦公室最近牽頭對集團的全媒體轉型進行調研，將新媒體收入與總收入做了個比較。我們發現由于轉型所帶來的增值業務，僅南都就至少增加了5000萬的收入。還有戶外LED的創收，形成規模以后，收入也是非?？捎^的。

中國記者：如何考核和評價這些新業態和拓展的影響力呢?

楊興鋒：我們現在也在思考怎樣建立全媒體時代新的衡量標準、評估標準。過去我們只考核發行量、廣告額，現在看一個媒體的影響力遠不止這些。如何進行全媒體評價呢?怎樣在新聞的采集、傳輸、處理的一體化數字平臺上評價全媒體生產、全介質傳播、全方位運營的成效呢?

可以肯定的是，將來評價一個紙媒的影響力不僅要看傳統的發行和廣告數據，還需要看其全媒體的評價指數。我們正在嘗試建立一個這樣的指數。將來評價一個紙媒的影響力，就看這個全媒體評價指數。

中國記者：轉型走到目前階段，最重要和最緊迫的是什么?

楊興鋒：向全媒體轉型是一項系統工程，需要各個方面的環環配套，缺一不可。其中，最重要的是人才和機制。

必須高度重視人才隊伍建設，隊伍中既要有精通媒體內容生產、信息加工的人才，又要有了解日新月異的傳播技術和傳播領域最新發展趨勢的復合型人才，還要有善于從傳媒產業的新發展中尋找市場商機、探求新的盈利模式的人才。

必須高度重視向全媒體轉型的體制機制建設，包括面向全媒體的業務流程、管理機制重建，利于聚合戰略推進的利益分配和業績考核機制創新，以及從傳統事業體制轉向以市場為導向的企業體制的薪酬激勵機制的改革，等等。

為較好地發揮集團新媒體資源的聚合效應和協同效應，我們最近成立了廣東南方報業新媒體有限公司，把它定位為集團新媒體資源整合和綜合開發利用平臺、新媒體業務投資控股平臺、新媒體資產管理和技術研發平臺、新媒體業務拓展和培育平臺，將重點研究網站內容業務的整合以及電子商務的可行模式、戶外電子媒體板塊和移動互聯網板塊。

第7篇：全媒體運營模式范文

一、融合新媒體特點，培育新市場

在傳統媒體形式下，電視是單向、一對多封閉的傳播機制。新媒體則強調開放、共享、融合以及互動，而不是單一的中心。目前，在武漢廣電新媒體的架構中，就包含了網絡電視、手機電視、地鐵電視等多種時代前沿媒體。

1.從標準化信息到個性化和定制化信息

雖然廣播電視也通過多頻道化等手段提供一定程度的差異化產品，但由于頻道資源以及成本的限制，其只能提供較為標準和統一化的信息。而新媒體通過互聯網技術分析觀眾的視聽習慣和傾向，進而為觀眾提供個性化和定制化的信息。

目前最顯而易見的就是，手機閱讀和地鐵電視完全取代了人們在乘坐交通工具出行時的閱讀習慣。手機電視不僅能為用戶隨時隨地提供點播觀看功能，還會發送最新最快的海量新聞信息，突出觀眾的參與性和時效性，實現及時、全面的報道，幾乎完全替代傳統紙媒的閱讀功能。武漢廣電“睛彩武漢”手機電視頻道的開通，為我市“三網融合”打響了移動新媒體的第一槍。2012年1月，武漢市全境包括新城區在內，已經擁有21座CMMB基站，全面完成了武漢市范圍內信號覆蓋。這意味著，武漢市民今后收看電視節目有了新途徑，只要在手機內置移動電視模塊，就可隨時隨地用手機看電視、聽廣播。“睛彩武漢”頻道的內容涵蓋各種直播、點播和專題，目前已在移動終端領域擁有較強的傳播力和影響力。

2.從傳播機制的一點對多點到多點對多點

傳統媒體的傳播機制是一點對多點或者說是點對面的傳播機制，在這種傳播機制下，控制版面或者媒體稀缺資源的精英人士掌控著信息源，更掌控著話語權。而新媒體是多點對多點、全立體的傳播機制，很多受眾自身成為信息的者，每個人都可以成為信息源，信息的渠道和數量呈幾何級數增長。

以騰訊為例，借助龐大的用戶群，2012年的凈利潤將近占全國報紙凈利潤的一半。其全年營收達438.94億元，同比增長54%，凈利潤123.32億元，同比增長24.8%。而作為時下最火的新媒體即時通訊工具，騰訊微信的商業價值正在以接近極限的速度增長。誕生僅3年，目前微信已擁有超過3億的用戶量 ，年增長率突破100%，預計到2013年底，微信用戶將突破5億，微信有望成為新媒體行業的下一個“黃金入口”。其擁有的語音優勢、定位功能、方便的信息推送功能，都是傳統營銷模式所不具備的，而且微信用戶間的溝通和交流更直接、更真實、更私密，也更容易建立起親密的人際關系。這些特點正是微信平臺的價值所在，也體現了新媒體多點對多點的新興傳播機制。

3.從傳統“兩次售賣”到新型“兩次售賣”

傳統媒體的商業模式可以歸結為“兩次售賣”模式，其價值鏈包括采編、發行和經營三個關鍵環節，這就要求：媒體必須從客戶角度來定位和運營。而在新媒體時代，它與傳統媒體嫁接合作形成的新型“兩次售賣”模式，也同樣能產生顯著的經濟效益。

2013賽季，武漢卓爾足球隊時隔4年后重返中超聯賽。武漢電視臺體育頻道對其賽事進行全程直播，收視率高達2.76%。這對于一個地方體育臺來說，簡直是收視奇跡。之后，武漢廣電的黃鶴TV網絡臺為其提供網絡增值服務，將武漢卓爾隊的賽事直播平行移植到網絡電視上，開辟直播窗口，設置觀眾點評互動窗口，以及開設商業植入窗口，達成優質產品在二次售賣的增值效果。采取這樣“免費+收費”的商業模式，可充分發揮規模經濟和范圍經濟效用，利用免費優勢吸引巨量的用戶，進而搭建大型平臺進行資源協同和共享，并在此基礎上開展增值業務。這種新型“兩次售賣”模式即網絡媒體采取交叉補貼的模式，付費的給不付費的提供補貼，并強化深層次信息服務、增值業務和用戶體驗，進而達到營銷目的。

二 、利用新媒體技術，發揮自身優勢

盡管新興媒體技術的變化給傳統媒體帶來了巨大挑戰，但傳統媒體在這些挑戰面前并非只能無所作為，傳統媒體必須及時關注和利用這些新技術，發揮自身資源優勢，融入到新技術進程中，在新的產業價值鏈條里找到自己的位置。

眼下，中國電視機構的一大問題是，與觀眾互動難。當電視機構掌握著豐富的內容資源卻苦于找不到與受眾互動的新途徑時，網絡的渠道資源、強大的互動能力應該成為電視機構積極考慮的關注點，并把自身的內容優勢發揮到最大。

1.電視機構利用網絡電視與受眾互動

目前，受眾本身的許多個性化特質沒有機會得到展示，許多潛在的需求沒有被電視機構發現和滿足。在這種情況下，電視機構如果依托電視資源開辦網絡電視，并從開創與受眾互動新局面的高度對網絡電視的互動功能進行開發，可以真正實現傳播角色的互置，讓受眾不僅作為傳播的客體出現，還擁有傳播主體的常態地位。

作為浙江省第一新聞視頻門戶的新藍網，依托浙江廣電雄厚的內容、技術、人才資源背景，在新媒體營銷方面運作非常成功。2012年新藍網憑借《中國好聲音》的強勢品牌力量，在網絡上對《中國好聲音》進行二次開發，為其節目內容和現場巡回演唱會提供獨有的網絡視頻呈現和增值服務，并將整體元素碎片化重組，進行二次創作，形成多個別具特色的網絡專題欄目。2012年新藍網年總收入高達2500萬元，而其中有1600萬元來自網絡增值服務收入。由此可見，現代受眾對互動的渴望和需求極其強烈。

2.電視機構利用新媒體放大傳統電視的影響力

電視節目的線性傳播特性決定了它受播出時間的限制。電視機構打造網絡電視，可以通過選取播出后具有突出社會反響的節目內容進行再傳播，實現與更廣闊空間內的目標受眾的溝通交流。

2012年，武漢廣電將王牌新聞欄目《百姓連線》整體平移到黃鶴TV上，并在網絡進行新聞連線直播，通過記者第一時間發回的現場報道，播送比電視平臺更快更前沿的新聞信息。由武漢市治庸問責辦公室和武漢廣播電視總合推出的議政類節目《電視問政》登陸黃鶴TV，與電視進行同步直播，其收視份額較以往增加17%，黃鶴TV的點擊率比常態下增加達189%。相比傳統電視節目，網絡呈現更加注重與觀眾的互動，廣大市民、網友參與問政的范圍更廣、人數更多，互動性更強，擁有更強的及時性和精確性。

由此看來，電視機構依托自身強大的媒體資源優勢，通過精心打造網絡電視來實現與受眾的互動交流，可以作為當前電視互動開發的一個創新思路。

3.地鐵電視作為新媒體，延展了電視的影響力

同樣對傳統電視能形成二次傳播的還有地鐵電視。其特點決定了它的收視環境封閉、頻道唯一，是“強制性”視聽傳播渠道，地鐵乘客的日常出行更易促進他們的消費行為。目前武漢地鐵1號和2號線日均載客達70萬人次，人群年齡在21—45歲的占比為89%，其中大專以上學歷者達66%。如何在這樣一個受眾人群中形成有效的傳播效應成為地鐵電視的首要任務。受眾流動性強，乘地鐵出行的隨機性大，在地鐵中的停留時間短暫。這樣，地鐵電視的傳播時間就被乘客的乘車時間所分割。

對于地鐵電視受眾而言，其觀看地鐵電視節目的機會是利用乘車的碎片化時間獲得的。乘客的乘車時間要求地鐵電視節目短小精悍、簡潔明了，才能實現有效傳播。依托武漢廣電的內容集成優勢，碎片化、板塊化、循環式形成二次傳播，不僅能夠提高原有廣電節目的知名度，還提升了地鐵電視平臺的權威性和關注度?！犊鞓飞钜稽c通》、《地鐵車視界》、《一路看新聞》、《地鐵氣象站》、《越看越開心》、《今日影視》等十多個小板塊節目滾動播出，以人均達乘10分鐘計算，即可收視3—4個節目。

三、摸索新媒體規律，機遇挑戰并存

從目前的情況看，電視對新媒體運營規律的認識還有待時間和實踐的摸索，用戶的培養更需要長時間的呵護與吸納。但與新媒體有效融合已然成為變革的重中之重，網絡電視、移動互聯和云傳播的迅速崛起，對于傳統媒體來說同樣是機遇和挑戰并存。

1.改變傳統媒體的商業運營模式

近三年來，我國也出現了眾多團購網站、社交網站，這些網絡售賣服務平臺依據其便捷、經濟、容量大等優勢日漸被大眾所接受和喜愛。但也有大量的網站倒閉。究其原因，除開其資本和管理運作失力之外，最大的詬病在于其權威性和公信力不夠。若傳統媒體能有效嫁接之，則可以一抵萬，名利雙收。湖北經視的《經視團購會》是武漢地區頗具影響力的團購節目，內容涉及生活方方面面，為觀眾組織最優惠、最實用的團購活動，品類囊括大型連鎖賣場、日用百貨、建材家裝、服裝鞋帽、名品名飾，甚至柴米油鹽。日單項最高成交額為900多萬元，最高成交3萬多人次。這個周播25分鐘的欄目能產生600多萬元的年廣告收益。可見傳統媒體的號召力+創新的商業運營模式=奇跡。

如何進一步加強傳統媒體與包括團購在內的新興網絡服務的合作，是各家媒體必須思考的問題。

2.方興未艾的多媒體運營平臺

媒體的運營應結合自身的優勢和特點，強化其傳播的特質，有效地進行跨媒體傳播，從而產生運營收入。

第8篇：全媒體運營模式范文

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第9篇：全媒體運營模式范文

隨著寬帶中國戰略的推動，不僅加速光網覆蓋進程，也給三網融合帶來利好。穩定、高速的光網服務可更好的支撐各項對云服務，讓更多的云應用落地，有了網絡的支撐，各種業務可更好實現融合。意法半導體全球戰略執行官、執行副總裁兼家庭娛樂及顯示器事業部總經理表示，“智能手機、PC、平板電腦、機頂盒電視間的多屏融合，家庭服務器和網關、OTT（互聯網電視）/Android/HTML5等網絡客戶端設備及云計算，形成了三網融合的新趨勢?！?/p>

在云服務的主導下，三網融合的模式之一“多屏一云”的發展也水到渠成了。云平臺+多屏融合的發展模式成為華為、百視通、聯想、思科、TCL等廠商的布局新手段。借助云計算搭建的平臺，媒體內容可以在不同屏幕間分發，多屏將實現無縫地連接，并且讓管理更高效、成本更低，同時云計算平臺還能支撐持續不斷地云服務和云應用擴展。

華為“化云為雨”

在CCBN2012上，華為展示了面向廣電的多媒體云計算解決方案--媒體云解決方案，可以將廣泛的內容匯聚到廣電網絡中，經過全媒體生命周期的各項加工處理，增強內容資產附加值和廣告潛在價值，提升基于個人興趣內容的吸引力，增加用戶消費粘性，從而達到內容精細化運營的目的，可謂是 “化云為雨”。

隨著三網融合的強力推進，電視、電腦、手機等終端的多屏互動日益受到用戶喜愛。雖然電視使用率在減少，但電視是每戶必備的家電。同時，傳統的語音、圖片等內容已不再是絕對主流，取而代之的是高質量的視頻內容。從業務角度而言，將內容聚合到統一平臺是目前的主流趨勢，但是聚合后的內容如何運營管理又成為最大的問題。迫于盡快推出新業務的壓力，運營商不得不在短時間內建設多套業務系統，導致其大量重復建設、系統維護成本增加，系統擴容和業務融合的難度也隨之加大。

但是，有了高品質的海量內容并不意味著一定可以帶來高品質的用戶體驗，因為如何去傳播分發和運營管理這些內容更為關鍵。為幫助廣電運營商應對不斷增長的海量內容業務，華為推出了面向廣電的、從媒體生產到的完整平臺――媒體云。華為媒體云解決方案涵蓋從媒體內容制作、消費和傳播的全生命周期，媒體云解決方案包括針對電視臺的新媒體內容中心解決方案，以及針對廣電網絡的媒體匯聚平臺和高效分發網絡SmartCDN和Cache。 “華為媒體云解決方案可以將海量的內容匯聚到廣電網絡中，經過全媒體生命周期的各項加工處理，可以增強內容資產附加值和廣告潛在價值，提升基于個人興趣內容的吸引力，增加用戶消費粘性，從而達到內容精細化運營的目的?！比A為媒體云產品總裁王豐表示。

此外，華為媒體云解決方案還通過CDN高效低成本進行內容分發、通過Cache技術節省網間流量，通過感知用戶的特性對管道進行商業增值，幫助運營商高效智能化地經營管道，以達到幫助廣電打造智能化管道的要求。 華為媒體云采用云存儲技術實現低成本、高可靠的內容存儲;同時能夠動態適應業務量的大小變化，按需彈性分配計算資源，為廣電運營商海量媒體內容的采集、編碼、轉碼等環節提供低成本、高效的計算處理能力，從而實現“存儲”和“計算”的有機結合。與其他廠商的解決方案相比，華為在硬件方面的技術積累更為強大，同時更加了解運營商的需求，充分做到了將內容“化云為雨”的要求，幫助廣電運營商迅速打造可管可控、開放協同、內容為王的三網融合新媒體平臺。

百事通發展網絡視頻 彌補多屏短板

3月27日，百視通新媒體股份有限公司公告，將出資現金3000萬美元以受讓股權及增資的方式獲得風行網絡有限公司以及北京風行在線技術有限公司，占35%的股權。這也是百視通上市之后的對外重要戰略投資，投資后，百視通將成為風行的第一大股東。此次百事通聯手風行，被視為電視聯手互聯網的標志性事件。

百事通在行的是電視，而風行在線專注于網絡視頻，雙方在各自領域都有優勢，理念上又保持高度一致，雙方都認同：“網絡聯手電視前景將一片大好”。一位接近百視通的人士透露，百視通的目標是“一云多屏”。3月15日，中國銀行剛剛給了百視通最高40億元人民幣的授信，這意味著百視通下一步的發展，無論是并購還是市場擴張，在資金上沒有后顧之憂。

中信證券專業研究報告指出，在百事通技術業務中，包含了電視屏、手機屏以及電腦屏網絡視屏的收入，由于公司戰略原因，2008年以來電腦屏相關的互聯網視頻業務持續萎縮，使得多屏布局短板明顯。中信證券認為，此次參股能夠有效加強百事通在互聯網視頻的業務，使得“一云多屏”布局更加全面。

雙方合作的協同效應主要體現在三方面：一方面內容協同采購，特別是在上海電視臺影視劇資源方面；二是風行網的P2P技術和大規模運營經驗有利于增強百事通在電視屏的服務能力，最后3000萬美金的注資可以增強風行的實力，同時不排除百事通在資本方面的進一步合作的可能性。

聯想的四屏一云移動互聯戰略

5月8日，聯想集團面向中國市場正式推出首批定位高端市場的K系列4款智能電視，價位在6499元~14999元不等。聯想集團董事長兼CEO楊元慶表示，智能電視是聯想“四屏產品”中的最后一“屏”，它的意味著聯想PC+戰略布局的初步完成。聯想PC+戰略的前身是“四屏一云”移動互聯戰略，包括兩個方面：一是硬件產品包括智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類；二是聯想“樂云”服務，實現各種設備之間的互聯。“從PC到PC+，從終端到云端的發展趨勢已經成為必然?！睏钤獞c說。

聯想智能電視最重要的意義在于以智能電視為中心，將聯想的其他三塊屏――樂Phone、樂Pad及idea系列電腦，通過樂云緊密地連接起來，不斷地優化每一個設備的使用體驗，組成真正的數字家庭系統，實現三網融合、互聯互通。

近20年間，電腦和手機慢慢地侵入了人們的生活，越來越多的朋友回家以后不是坐在電視機旁看電視，而是用電腦玩游戲、上網或用手機發微博。電視作為是手機、電腦、Pad三大屏幕之后又一個重中之重的屏幕――第四屏。其影響力正在被網絡慢慢地削弱，而電視廠商和節目供應商們一直在尋找辦法留住客戶，高清電視、數字電視以及交互都是電視廠商們的手段，但這些內容本身和傳統節目并沒有太大變化，節目本身是孤立的，缺乏交流，缺乏人機互動。所謂網絡的利用也僅僅是能夠在電視上打幾個網頁而已，速度還極慢。

聯想智能電視之所以備受關注，其很多程度上的原因，就是因為它正是為了解決這一頑疾而來的。這臺智能電視采用Android最新的4.0系統，并配置上“傳統電視”前所未有超級芯――雙核1.5Hz處理器，而這也是目前智能電視中的最強配置，足以游刃有余地運行大多數常見應用。另一方面，聯想智能電視除了擁有一個操作簡單的遙控板以外，還隨機搭配了游戲手柄，用戶可以方便地使用遙控板操作電視機進行視頻點播或者新聞瀏覽，還可以使用手柄玩游戲。

可以說，聯想為了這臺“特別電視”的到來，已經準備許久。早在去年，聯想就了其樂云平臺策略。他們利用強大的云技術，為陸續布局的各種“終端產品”提供強大的運算支持、超大存儲空間，甚至一套史無前例規模的生態環境。而如今聯想智能電視的到來，無疑“補充”完畢這套策略的重要一環，借助樂云將聯想智能電視在內的四屏整合起來，用戶使用任何聯想產品都可以實現數據在樂云中的存儲和共享。比如在聯想智能手機上拍攝的內容可以在聯想智能電視上觀看。這樣一來，樂云可以讓多個終端互聯互通，從而產生加成效應，想整個生態系統更加成熟，良性發展。

聯想集團作為老牌計算機生產和銷售廠商，有著極大的軟硬件銷售經驗，這并不是一般電視廠家能夠比擬的。如何能夠讓智能電視操作簡便，功能強大，運行速度快，這是聯想的優勢所在。此外，聯想作為一個跨國企業，資源整合能力極強，能夠很迅速地和國際國內的內容提綱商合作，讓聯想智能電視用戶看到更多豐富的內容，提供更多豐富的服務。所以聯想集團提出了PC+的戰略方針，依靠四屏一云首先攻克中國市場，然后以中國市場為依托，進軍國際市場。而這4屏中智能電視就是其中一屏，足見聯想集團對聯想智能電視的重視。

思科：融通云端 視聯天下

中國國際廣播電視信息網絡展覽會(CCBN 2012)在北京舉行期間，思科以“融通云端 視聯天下”(Enabling Cloud-based Video Experiences)為主題，向業界展示了云、網絡和客戶端無縫整合的一體化解決方案。其中，思科重點介紹了基于 Videoscape平臺的多款產品與解決方案以及“云視頻”應用與服務，在為運營商帶來創新商業價值的同時，也能夠為消費者提供精彩紛呈的視頻娛樂體驗與服務。

思科全球副總裁徐啟威表示：“在中國信息通信產業發展趨勢下，運營商面臨全新的市場機遇，如何進一步拓寬服務領域、提升商業附加值、增強創新能力、使客戶得到更好的業務享受和體驗，是業界同仁所要面對的首要問題。思科致力于為運營商提供最全面的視頻解決方案，通過將網絡、云和客戶端的強大優勢整合在一起，幫助運營商借助云視頻業務的推廣，贏得更多為其用戶提供增值服務的機會，從而獲得更大的商業價值?！?/p>

當今，越來越多的內容開始存儲在云端，而非家庭設備之中。運營商正在評估各種途徑，以向家庭內外的一系列托管和非托管IP設備發送直播線性(傳統)頻道和基于云的點播節目頻道。這些設備包括IP機頂盒、個人電腦(PC)、筆記本電腦、平板電腦、游戲機、智能手機和聯網電視等。Videoscape平臺由思科精心設計而成，為遷移到全IP視頻基礎設施提供了一條出色的途徑，可將云、網絡和客戶端組件無縫整合在一起，支持視頻傳輸與錄制、暫停視頻播放和恢復播放等功能。在思科Videoscape平臺架構下推出的多款全新產品，可以為消費者帶來出色的“云視頻”體驗，確保他們無論身處何地或者使用何種設備，均能夠享受到高品質的服務。

作為領先的網絡解決方案提供商，思科還通過與業界廠商的攜手創新，推動云視頻應用潮流向更加廣泛的領域發展。此次CCBN2012展會期間，思科展示了部分與合作伙伴推出的創新解決方案。其中，思科與國內視頻處理技術與產品提供商合作打造的創新媒體數據中心應用解決方案具備良好的端到端整合能力，能夠在網絡智能虛擬化，網絡、服務器、存儲一體化，以及萬兆級別高性能技術等方面具備卓越優勢，適用于電視臺、網絡公司、視頻服務網站、行業電視臺及新媒體應用。思科也與本地專業合作伙伴緊密配合，推進“云視頻”在遠程教育、智能醫療、智能社區、電子政務、智能交通等行業的創新應用。

思科大中華區副總裁兼有線電視、數字媒體、娛樂及體育事業部總經理吳彬表示：“當前，中國的廣播電視領域正進行著巨大變革與轉型，提供云、網和端相融合的整體解決方案已成為行業發展的趨勢。為了更好的把握中國廣播電視網絡蓬勃發展的歷史契機，思科將進一步引進在全球廣電領域的成功經驗，并憑借自身在云、網絡和和客戶端的領先技術優勢，推動云視頻業務的快速發展與應用。同時，我們也非常期待能與中國廣電產業有更加深入合作的機會，共同為加速中國廣電行業發展做出卓越貢獻。”

TCL:贏在云時代

4月10日，“贏在云時代――TCL全云戰略暨2012年春季新品會”在深圳隆重舉行。會上， TCL集團正式全球首發了以“全云四驅”為核心的企業“全云戰略”。TCL多媒體、TCL通訊聯合了包括全球首款搭載基于Android4.03開發的STV OS1.0系統的3D智能云電視V7500、全球首款搭載電視智能點讀教育系統的3D智能云電視E5390，以及智能云手機旗艦機王臻智S900在內的，多款具有全球開創意義的2012春季新品，以全云戰略布局和全云產品陣營一舉搶占了行業制高點。

據悉，TCL全云戰略以智能云技術為引擎，以“全云技術創新、全云資源整合、全云產業協同和全云體驗導向”為驅動，將加速TCL在云時代的產業戰略布局，全面打造TCL在云時代的全球核心競爭力和產業主導力，推動TCL朝著“全球領先的電子產業集團”的方向穩步邁進，簡稱“全云四驅”。

TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理梁啟春表示目前，全球電子信息產業格局正在發生重大變化。傳統IT巨頭蘋果、谷歌等紛紛進軍智能云電視市場；而傳統電視巨頭，尤其是日系企業全面陷入虧損，頻頻下調全年出貨目標，傳統手機巨頭也日趨衰落，全球電子信息產業正在面臨新一輪洗牌。李東生認為，思路決定出路，未來十年將是一個戰略驅動、戰略制勝的時代，TCL將以全云戰略贏在云時代。

另據透露， TCL多媒體將掀起第一輪全云普及戰役，TCL全球首發的全云產品陣營和2012春季新品，將與中國消費者率先見面。據悉，TCL多媒體今年在中國市場還將率先打造25個3D智能云生活體驗館、搭建全球首個大型網上3D智能云生活綜合體驗社區，并將在全國舉行大型3D智能云生活體驗大篷車巡展，全力推動全云普及。