戰略實施管理精選(九篇)
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第1篇：戰略實施管理范文
中圖分類號:C93 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0182-02
收稿日期:2010-02-04
作者簡介:孫永林(1983-),男,河北秦皇島人,學生工作辦公室主任,從事經濟管理、教育管理研究。
20世紀80年代以來,伴隨著知識管理概念的提出及其在企業生存發展實踐中的作用水平的不斷提升,學術界開始將研究的注意力集中到與企業知識、學習等相關的戰略管理理論方面,并形成一道風格迥異、姿態萬千的知識管理戰略觀。知識管理理論認為,企業的成敗興衰、實力強弱,已經不再單單取決于它所擁有的物質和資本,而更多地取決于企業對知識的擁有程度和創新能力。以人本性、市場性和動變性為主要特征的知識管理對于提高企業競爭優勢、功能地位和適應能力有著重要作用。
一、知識管理的概念內涵及戰略意蘊
知識管理源自于信息時代背景的知識經濟體系研究,其核心是對知識生產、知識傳播、知識應用和知識消費如何有效鏈接起來,最大限度地轉化為促進社會發展的核心動力。知識管理強調知識在企業管理實踐過程中的重要作用,關注企業對知識的開發、利用、研究和共享。知識管理不僅繼承了人本管理的精髓與本質,而且也結合了知識經濟形態的內容與特征,由于知識管理突出人在管理中的地位作用,彰顯“以人為本”的管理理念,因而也成為諸多學者競相研究的理論焦點。目前,關于知識管理內涵的理解呈現多樣化特點。卡爾?弗拉保羅認為,知識管理是適用集體的智慧提高應變能力和創新能力,有助于企業實現顯性知識和隱性知識共享。日本學者Hivoyuki認為,知識管理的主要研究對象是如何使用不見的資產―知識。在Allee?Verna看來,知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思,幫助發展支持人們進行知識交流的技術和組織內部結構,并幫助人們獲取知識來源,促進他們之間進行知識交流。盡管不同學者對知識管理內涵與本質的認識不完全相同,但都強調知識資源在知識管理過程中的重要作用。
隨著知識管理研究的深入,越來越多的學者開始關注知識管理的內容體系,試圖從影響知識管理過程的內外因素中概括出知識管理系統的實現方法及其實現技術。陳建軍認為,知識管理的構架模式應該包括五個基礎,即圍繞系統管理目標而進行的企業價值觀和環境因素分析、實現知識整合和擴散的知識管理理論、靈活的流程管理、支持人員關系和任務管理的組織管理、應用于知識管理的信息技術[1] 。楊陽和張新民構建了知識管理的內容框架,提出知識管理行為、知識處理行為、知識資源和知識管理影響因素之間相互聯系、相互作用,共同形成知識管理理論層面的結構平臺與實踐層面的評價框架[2] 。已有研究成果表明,知識管理既離不開企業員工對知識資源的有效開發、合理利用與研究共享,也離不開企業對開放信任的內外環境的合理建構,可以用“四個恰當”來概括知識管理的基本目標:在最恰當的時間,將最恰當的知識信息傳遞給最恰當的人,使之做出最恰當的決策。不同行業、性質和類別的企業進行知識管理的環境條件相差有別,知識管理對象不盡一致,其實施者的業務素質和能力也高低不一。所以,知識管理是企業以自身實際為出發點,以校容巨大、無限多變的外部環境為著眼點,以知識信息的敏銳捕捉、系統分析、準確把握、合理應用和高效創新為突破點,不斷實現企業內部結構和外部環境關系的動態調整與整合優化,促進企業持續發展演進。
企業生存環境的動變性、復雜性和不確定性促使企業為增強動態適應能力而進行戰略管理轉向。在戰略轉向過程中,人們逐漸將研究焦點鎖定于能夠有效支持組織戰略體系、切實提高競爭優勢的知識管理方面。知識管理由此也被上升到戰略管理高度,成為決定組織戰略管理成敗的關鍵因素之一[3] 。知識管理戰略研究最早是基于資源觀的框架展開的,突出強調新知識的創造、傳播和應用對于組織創新的意義。在國外,有學者從動態過程角度提出知識管理戰略是知識經濟時代的產物,是企業內外知識管理戰略、策略和管理方法形成的有機整體,其目標指向在于提高組織的知識創新能力,保持企業核心競爭力,實現企業價值。也有學者從實現手段角度提出組織成員的知識儲存、知識獲取和知識創新是知識戰略管理實現其內在價值的根源所在[4] 。國內一些學者認為知識管理的有效開展離不開組織結構設計、組織文化構建、工作流程再造、管理制度完善以及員工素能訓練等工作的合理規劃。也有學者認為,知識管理戰略是組織為了實現塑造核心競爭力和提升競爭優勢的目標,而采取的知識管理規劃與行動。總結國內外研究成果可以發現,知識管理戰略是企業通過對組織內外部知識及其相關管理活動的決策性規劃,來實現知識的創造、擴散、應用和共享,最終達到競爭優勢的塑造、獲取和維持的目的。
二、知識管理實施的策略體系
知識管理基于知識、信息資源的有效開發和充分利用,通過內外環境要素的系統整合,旨在增強企業競爭優勢與創造能力。提高競爭優勢是企業實施知識管理的根本出發點,知識管理為企業競爭優勢的塑造、保持、創新和發展提供有力支撐。
首先,要正確樹立知識管理實施的價值性。知識管理不僅是知識收集和知識整理的過程,更是知識創新和知識共享的過程。充分挖掘知識潛能,有效利用知識資源,不斷擴充知識庫存,切實增加知識價值始終是知識管理的基本內涵,對企業競爭優勢和創新能力的關注提高也應該是知識管理的題中應有之義。競爭優勢開啟著企業在所依存環境中地位優勢保持的可能性,為企業參與競爭、獲得發展提供意義標示和動力源泉。然而,競爭優勢的塑造與提高既不能忽略企業動態適應能力的養成,也不能缺少企業內外知識信息的積累。否則,就不可能實現企業競爭優勢、適應能力和創新能力的強化,競爭優勢價值性的保持也只能成為一句空話。企業從市場占有、產品性能、技術特色等方面來關注競爭優勢的價值性無疑非常重要,但忽視源自競爭優勢生命機體的內蘊性支撐――各種知識信息的積累,就極易導致競爭優勢的喪失。因而在提高競爭優勢價值性過程中融入知識管理就顯得尤為突出與重要。
其次,要合理處理知識管理實施的層次性。知識管理是一項內容豐富的系統工程。要有效地實施知識管理,提高知識管理實施的績效水平,需要我們合理處理知識管理內容的層次性。提升內容的層次性與整體性并不是矛盾關系,二者實際上是相互促進、相輔相成的關系,如果忽視提升內容的層次性,就不能有效把握提升內容的整體性,進而影響知識管理實施的價值性。知識管理的實施內容是一個由不同層次、類型要素縱橫交錯形成的有機整體,要素之間彼此并不是簡單疊加、機械聯系,而是錯落有致、聯系緊密的整體。要促進知識管理與企業競爭優勢之間關系的發展,需要在有機結合多種要素的基礎上,進行知識管理實施內容的層次化處理。在知識管理實施內容體系中,實施主體對于知識管理內容層次性的把握具有重要作用,因此,要實現實施主體與實施內容的有機結合。一般而言,實施主體主要指企業領導者、管理者和廣大員工。對于多數企業而言,現在最緊迫的任務就是盡快改變知識管理實施主體不明確的狀態,給實施主體以必要的地位和空間,同時要注重在實施過程中有針對性地調整知識管理的內容和層次。
再次,要準確把握知識管理實施的趨向性。準確把握知識管理的發展趨勢在知識管理實施過程中居于重要地位,忽略對知識管理發展趨勢的準確把握,知識管理的價值性就無從談起,企業競爭力提高也就只能成為一句空話。隨著社會環境的不斷變化、企業管理水平的逐漸提高以及管理實踐的深入發展,信息化、民主化、柔性化和細致化日漸成為知識管理的發展趨勢。信息化是指企業利用現代信息技術,采取數字化、信息化和網絡化的實施知識管理的模式。民主化是以人為本思想在知識管理實施過程的集中體現,是企業充分調動廣大員工的積極性和能動性,使其真正參與到提升實際過程。柔性化是傳統物本管理向現代人本管理發展轉變的能動反映,是一種基于理性管理和非理性管理相結合,具有智能化、人本化和虛擬化特征的知識管理特征。細致化是企業進行精確高效、持續有效和廣泛深入的知識管理模式。在知識管理實施過程中,只有準確把握知識管理的發展趨勢,才能合理有效地解決不同快速敏捷地完成不同提升階段的目標和任務。
最后,要切實增強知識管理實施的系統性。在知識管理實施過程中,存在許多與知識管理相聯系的環境因素,這些環境因素都不同程度地對知識管理實施起著影響。知識管理實施及過程所體現的更多的是一個復雜的、涉及許多環境因素的生態系統的整體運行狀態及結果。作為一個復雜有序的有機系統,知識管理實施需要處理好“局部提升與整體提升”、“講求速度與注重效度”、“快速遞進與秩序穩定”之間的基本關系。(1)局部提升與整體提升的關系。知識管理內容的整體性要求必須注重知識管理實施的系統性。但這并不意味著整體提升可以全部代替局部提升和部分提升。只有將局部提升和整體提升有機結合起來,以局部帶整體,以整體促局部,才能真正實施好知識管理。(2)講求速度與注重效度的關系。速度是衡量知識管理實施水平的重要標志,速度的提高能夠加快知識管理與企業競爭優勢提高之間的催化互動態勢,促進知識管理實施方式的轉變,提高知識管理實施的績效水平。效度是判斷知識管理實施效果的標尺。(3)快速遞進與秩序穩定的關系。秩序穩定是知識管理有效實施的基本保障。實施過程越快,涉及的要素和層面越多,知識管理實施的穩定系數越低。要求把系統穩定提到整個提升知識管理實施戰略高度來認識,以漸趨遞進、科學發展來實施知識管理。
參考文獻:
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第2篇：戰略實施管理范文
[中圖分類號]R179.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）03（c）-096-01
人才是醫院的戰略資本，事關醫院的水平、生存和發展。在激烈的醫療市場競爭中，誰擁有一支作風正、業務精的醫療技術骨干隊伍，誰就能占領醫療市場[1]，就能不斷增強綜合競爭能力，就能在競爭中永遠立于不敗之地。
1提高認識，轉變觀念
進入新世紀以來，醫療改革的步伐越來越快，醫療市場的競爭日趨激烈。醫院要“跟上步伐、站穩腳跟”，必須轉變思想、更新觀念。一是要從轉變管理層的人才理念入手，牢固樹立“人才是醫院戰略資本”的思想，把人才培養列入到工作的重要議事日程；二是要以科學發展觀為指導，按照醫院實際情況，有計劃、有目標地培養人才。在制定培養規劃時，既要有短線安排，又要有長遠計劃，要培養一支年齡結構合理、有發展后勁的人才梯隊；三是要依據自身醫院的特點，如醫院的規模、硬件設施、擔負的任務、地理環境、駐地醫療市場情況等，有針對性地進行專業設置，要確保所學專業用得上、展地開、有市場。
2科學制定人才標準
醫學人才，不同于其他人才，因其行業職能特殊，人才標準有明顯的職業性、時間性、思想性等特點。醫學人才標準更側重于對醫學理論學識、人文學識、實踐技能和思想道德等方面的綜合衡量與評價。因此，制定精確的人才標準，對于培養優秀醫學人才具有十分重要意義。周國田等[2]認為：醫學人才應具有高尚的道德、深厚的醫學理論知識和精湛的臨床實踐技能；應具備一定的醫學理論研究能力、知識創新能力、技術革新能力，對相關信息敏銳的感知、捕捉和使用等能力。即良好的道德水準，是醫學人才的前提；扎實的專業理論，是醫學人才的基礎；精湛的專業技能，是醫學人才的要求。我們必須依照這一標準，努力選拔、培養和造就合格的醫學人才。
3創造條件，加速培養
對于基層醫院來說，地理位置多位于中小城市，醫療條件相對較差，實驗設備較為簡陋，收治病種單一，人才培養難度大。因此，要培養合格人才，就必須克服困難，創造條件。我們的做法是：一是“借雞下蛋”。即與有關廠商協商合作，廠家投入設備，我們提供人員、場地，利潤雙方分成。這樣既解決了部分設備缺乏問題，又培養了技術人才，同時加了醫療收入。近年來我們先后合作的設備有全身CT、準分子激光等。二是“請進來走出去”。請進來就是對一些高難度手術或重大疾病的診治，請大醫院專家來院會診、指導手術及治療、進行床邊教學；走出去就是選送醫務人員到大醫院進修學習、參加相關學習班及學術活動等。三是請本院在某些方面有特色專長的醫務人員做專題講座，以點帶面，全面發展。
4搭建舞臺，發揮專長
實施人才強院策略，關鍵是要為人才搭建一個能夠施展聰明才智的舞臺，做到人適其事、人盡其才，使他們的自我價值在工作中得到體現[3]。如1995年，我院有一名年輕醫生在北京某院進修了腹腔鏡技術，學習尚未結束時就電話向醫院領導匯報，要求購進腹腔鏡設備。醫院黨委高度重視，立即召開院辦公會議，經研究決定，投資50萬元購進進口電視腹腔鏡成套設備。這位年輕醫師進修回院后，立即開展了腹腔鏡膽囊切除術，并迅速發展到能利用腹腔鏡技術行闌尾切除術，小腸、結腸穿孔修補術，腹腔腫瘤切除術，婦科疾病手術等。目前，我院已有4人熟練掌握了該技術，腹腔鏡已成為我院拳頭項目，在當地產生了巨大的影響。
5尊重知識，留住人才
研究表明，培養人才成本最高；引進人才成本居中；留住人才成本最低[4]。因此，留住人才是人才建設的最佳選擇。而尊重知識、留住人才不只是口號，關鍵是要落實在實際行動上。現代人不同于戰爭年代，無私奉獻當然要講，但凡涉及到大家的切身利益，比如晉級、升職、住房等，作為領導者必須做到公開、公平、公正，否則就會挫傷人才的積極性。近年來，我們參照上級有關規定，具體制定了一系列用人規章。比如在專業技術人員的晉級、晉職方面，我們制定了嚴格的考評標準，實行評分制，對其政治思想、能力素質、完成任務、科技成果等，由考評委員會集體逐項打分，當場公布分值、無記名投票評選。在住房待遇上，我們先后興建了兩棟新住宅樓，分配時按照工作資歷、職級、學歷等統一標準評分，并對貢獻突出者、優秀醫務工作者、特殊專家等予以傾斜，這些都為留住人才起到了不可低估的作用。
6任人唯賢，擇優選拔
近年來，我們逐步完善了用人機制，建立了有利于人才成長的用人制度。由于我們堅持了“不惟學歷、不惟資歷，能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，使大批高素質人次才脫穎而出，許多年富力強的優秀人才紛紛走上重要崗位。現在公開、公平、公正的選人用人機制已經深入人心，全院上下你追我趕、積極向上的熱情一浪高過一浪。我們深刻體會到，只有奉行“任人唯賢”的用人原則，醫療人才隊伍才能穩定，醫院長遠建設才有保證。
[參考文獻]
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第3篇：戰略實施管理范文
關鍵詞：軍隊醫院；財務戰略管理
中圖分類號：E232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
財務戰略管理，并不是一個新課題，但是，由于軍隊醫院醫療體制的特殊性，財務戰略管理在軍隊醫院中普遍未能得到良好的、充分的、系統的運用。隨著軍隊醫院醫療體制的不斷改革和市場經濟的全新要求，軍隊醫院的財務管理正面臨著更高的挑戰，如何從戰略管理角度控制資源的配置、降低成本、提高效率，是軍隊醫院發展的關鍵所在。軍隊醫院實施財務戰略管理來提升財務管理水平對醫院發展有著非常重要的意義。
一、軍隊醫院財務戰略管理的地位
財務戰略屬于軍隊醫院經濟管理中的職能戰略，涉及醫院財務管理活動的所有領域，貫穿醫院經濟活動的始終，直接影響醫院總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對醫院戰略目標實現提供財務支持，為醫院決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障[1]。在軍隊醫院中，財務戰略是圍繞醫院整體戰略綱要但又相對獨立于其他職能戰略的戰略管理體系，是一項影響全局的職能戰略。
二、軍隊醫院財務戰略管理的目標和規劃
戰略的制定通常分為確定戰略目標和編制戰略規劃兩個層次[1]。戰略目標是做好財務戰略規劃、制定財務戰略并組織實施的前提；戰略規劃則是組織實施財務戰略的重要基礎。在軍隊醫院中，財務戰略管理的目標與規劃應根據醫院發展的不同階段現狀，結合醫院面對的技術風險、市場風險以及市場需求等，制定切實有效的短期、中期和長期戰略規劃。
三、軍隊醫院財務戰略管理中應注意把握的問題
1.戰略思維定位要與軍隊醫院特有體制相適應
戰略思維不僅是對決策者的要求，同樣也是對規劃者和實施者的要求[2]。軍隊醫院面對的市場具有軍民結合的雙重性，故軍隊醫院的財務戰略思維定位、模式應結合軍隊醫院體制的特點，根據職能需要、醫院發展規模以及總體戰略目標來制定，而不能單純效仿和拿來主義。
2.財務管理職能要與財務戰略管理要求相適應
財務戰略管理是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南，它運用理性戰略思維，規劃了企業未來財務活動的發展方向、目標、途徑和策略[3]。目前大部分軍隊醫院財務職能仍停留在會計核算和日常理財，主要依靠經驗來實施財務管理，所提供的財務信息有很大的局限性和科學性。如果只將精力集中在傳統的日常財務管理上面，勢必造成財務信息的供給與需求之間的矛盾，這與財務戰略管理要求不相適應。因此，財務管理需要從核算型向戰略管理型轉變。
3.財務管理手段要與信息化管理的客觀要求相適應
財務管理手段，從客觀上講，主要包括人才和軟件兩部分。目前，軍隊醫院干部隊伍的素質和運行的財務信息化軟件等與信息化管理的客觀要求還存在一定差距，主要表現在：思維存在誤區，誤將會計電算化視同為財務管理信息化；財務人員綜合理財能力欠缺，既精通財務又熟悉醫院信息管理的人才少；信息化管理手段功能較單一，不能很好滿足醫院進行成本核算和成本控制的需要等[4]。而財務軟件更是發展軍隊網絡財務的基礎和前提，是財務戰略管理信息化的必需平臺和手段。目前軍隊醫院使用的“軍衛一號”工程軟件、軍財系統等，整合了醫院的財務資源，提升了財務管理效能，推動了財務管理從桌面財務管理走向網絡財務管理[5]，但這些軟件在財務信息管理方面還遠沒有達到融合投資、趨勢分析等財務戰略管理技術的專業化水平。
總之，當代軍隊醫院財務管理的重心，應由會計核算型向財務管理型轉移。實行財務戰略管理，是軍隊醫院財務管理發展的必然趨勢和要求，加強財務戰略管理決策和設計，將專業財務知識和戰略經營理念融合在一起，才能適應新時期軍隊體制醫院的發展，從而提高管理和效能，形成軍隊醫院財務管理戰略化的現代保障模式。
參考文獻：
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第4篇：戰略實施管理范文
[摘 要]在經濟社會高速發展和教育國際化進程加快時期，高等教育發展的多樣與多元化趨勢，使戰略管理成為高校長期健康發展的內在需求和現實需要，通過戰略管理尋求高校的變革與發展已成為世界各國大學的共識。基于此，本文對高校戰略管理進行了分析，以期為高校管理提供一些參考。
[關鍵詞]高校；戰略管理；實施要素
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132
[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-0-02
隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。
1 戰略的相關概念
1.1 關于戰略的概念
戰略在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等。《韋伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。
1.2 關于戰略管理的概念
1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”，由此，戰略管理理論的研究由單純的炔孔向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。
本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。
2 高校戰略管理的必要性
2.1 高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要
人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。
2.2 高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映
一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。
2.3 高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑
高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。
3 高校戰略管理中的要素
3.1 使命與愿景
大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。
大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。
大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。
3.2 理念與文化
文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。
3.3 隊伍與資源
隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。
大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。
4 高校戰略實施的著手點
4.1 戰略發動
戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校Ю吹幕遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。
4.2 目標分解
斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略。”戰略組織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。
4.3 制度保障
制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。
4.4 資源管理
資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。
主要參考文獻
[1]劉獻君，陳志忠.論戰略管理與大學發展[J].高等教育研究，2016（3）.
第5篇：戰略實施管理范文
傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位，戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想。與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。
第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能的降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。
第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因，成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。
第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。
第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。
戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。
二、中小企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提出相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。
三、總結
第6篇：戰略實施管理范文
（安徽工業大學 商學院，安徽 馬鞍山 243000）
摘 要：當今社會企業間的競爭，就是企業人才的競爭.企業主要依靠人力資源獲得人才，企業要想在競爭中立于不敗之地實現可持續發展，就需要人力資源部門輸送更多兼具挑戰性和競爭力的人才，而戰略性人力資源管理的優勢是傳統人力資源管理所遠不能及的，因此由人力資源管理過渡到戰略性人力資源管理已經成為歷史發展必然的趨勢.本文從實施戰略性人力資源管理的意義入手，對戰略性人力資源管理的實施策略進行了探究.
關鍵詞 ：人力資源管理；戰略性；實施
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）07-0085-02
基金項目：安徽省教育廳人文社會科學研究重點項目（SK2014A393，SK2013A035）；安徽省省級專業改革綜合試點（2013zy095）；安徽省省級校企合作實踐教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校優秀青年人才支持計劃基金；校級質量工程項目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）
提高企業核心競爭力的一個關鍵性因素就是人力資源管理，人力資源管理的重要性得到了企業界的公認，但是傳統的人力資源管理方式出現了一系列的問題，比如企業不善于挖掘員工的潛能，招聘方式不夠科學，招聘標準不夠合理等導致的“大材小用”和“小材大用”.傳統人力資源管理所帶來的弊病迫使一些企業開始尋求改變，采用戰略性人力資源管理是企業正在探尋的改變方式.
1 實施戰略性人力資源管理的意義
1.1 戰略性人力資源管理的實施有助于企業實現戰略目標
戰略性人力資源管理主要是圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理，戰略性人力資源管理的策略與企業的經營戰略是相契合的，戰略性人力資源管理是為使企業達成目標所進行和采取的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，戰略性人力資源是企業戰略目標實現的途徑，它為企業戰略目標的實現奠定了堅實的基礎.
1.2 戰略性人力資源管理的實施有助于企業穩固根基
萬丈高樓平地起，要想樓房建得高，打牢地基很關鍵，只有根深蒂固才能屹立不倒.企業這棟樓要想筑得高，就得根基穩，戰略性人力資源管理可以讓企業擁有高素質的人力資源隊伍，使得企業獲得科學的管理，并實現其主要的戰略目標，為企業扎穩根基.
1.3 戰略性人力資源管理的實施能保證企業在競爭中的戰略優勢
要想在瞬息萬變競爭日益激烈的市場中獲得一席之地，企業就必須維持相對于其他競爭者的某種優勢，而戰略性人力資源管理的主要目的正是幫助企業發展可持續的競爭優勢，它主要是利用人力資源管理在企業制定戰略和執行戰略中的伙伴作用，為企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的人力資源管理政策使企業有效開發、利用人力資源來提高市場競爭力.
1.4 戰略性人力資源管理的實施有助于企業發展壯大
企業就像一顆成長的大樹，要想不斷的壯大成長為一顆參天大樹，除了需要牢固的根基，營養的供給，還需要一個良性的生產循環系統，而戰略性人力資源管理的實施正好為企業制定了一套科學的人力資源規劃，使得企業在人力資源方面的招、育、用、留與企業成長相輔相成，讓企業達到內外和諧，吸引人才興旺發達，從而實現企業的不斷發展壯大.
2 戰略性人力資源管理的實施困難
2.1 追求短期利益，無法可持續發展
雖然說不盈利的企業是不道德的，但是投資者太看重眼前利益也是無法走遠的，人力資源獲得的投資回報是滯后的，很多企業只專注于眼前的績效，因此不愿意花費更多的時間和精力對人力資源進行投資，不愿意用戰略的眼光看待人事問題.
2.2 人力資源管理人員無法理解企業戰略
由于一些企業的人力資源管理人員接受的是一般的管理培訓，他們的理解能力還達不到理解整個企業戰略的水平，同時這部分人并未進入企業的決策層，以致于他們沒有較強的戰略思考能力，更無法對其他的職能人員構成影響.
2.3 其他部門無法認同人力資源管理人員的工作
事實上很多人都把人力資源部門看成是沒有業務能力的官僚機構，這主要是因為很多人對人力資源或其操作職能還停留在過去傳統的認知上，毫無疑問這對人力資源部門的定位是存在偏差和不精準的，這種偏差的定位使得許多人把人力資源管理人員當做對手而非同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理的負擔.
2.4 人力資源管理的成果無法量化
由于受到市場競爭壓力的影響，企業常常把盈利放在首位，但是人力資源管理活動很難直接用數量來衡量，比如說企業的培訓、團隊建設等都很難量化，以至于企業看不到切實的利益，因此這些人力資源的計劃很難受到重視而被實施.
2.5 傳統會抵制戰略性人力資源管理的實施
傳統跟變革總是相互矛盾的，因此傳統的人力資源管理極有可能給戰略性人力資源管理引發的變革帶來不小的壓力，傳統的人力資源管理看重的是完成某件具體的事情，成本是企業所最主要考慮的因素，而戰略性人力資源管理將人看成企業的資源而并非一個工具，而這意味著企業對人的管理方法也將發生重大的轉變，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓及開發方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等.但是很多希望維持現狀，因循守舊，年長或技能少的員工并不愿意發生這些改變.
3 戰略性人力資源管理的實施策略
策略一 樹立“以人為本”的思想
“以人為本”是戰略性人力資源管理的核心思想，戰略性人力資源管理的理念就是視人為資源，把人當做一切資源中最寶貴的資源，所以首先就得給管理者灌輸“以人為本”的管理思想，以人為本的管理思想是指企業管理的一切活動，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展的一種管理思想.能否建立起“以人為本”的管理思想，直接關系到戰略性人力資源管理能否被有效的實施.
策略二 將招聘工作做到位
選拔人才是人力資源管理的關鍵一環，是企業獲得高素質人才的主要途徑，招聘工作的質量與企業的生存和發展息息相關，因此企業把招聘工作做到位很重要.企業要想招聘到合適的員工可以從以下三方面進行把控.
（1）招聘前做好分析.沒有合理的分析，只會像沒頭的蒼蠅亂撞，俗話說“有備無患”，做好招聘分析工作直接關系到招聘是否順利.招聘者可以以企業內部人才的需求為標準，從個人技能、個性、價值觀等方面判斷應聘者是否符合崗位的要求.
（2）避免主觀臆斷，樹立正確的招聘理念.不少招聘者在招聘的過程中都會陷入這樣的誤區，就是認為招聘就是要招最好的，卻忽視了應聘者是否與崗位是最適合的這一點.事實上有時候企業要招的并不是最好的而是最合適的.
（3）對企業人力資源未來的發展做好規劃.人力資源規劃應該具有戰略性、前瞻性和目標性，它是一個根據企業內部需求的變化，預測企業未來對人力資源的需求以及滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程.只有做好人力資源未來的規劃，才能不斷的構筑強大完善人力資源，保證人才源源不斷的供給.
策略三 實施績效考核
績效考試是企業對員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄考評，考核的內容是員工具體工作表現和業績的體現，而考核得到的結果可以作為員工職務晉升和工資發放的參考標準，不僅如此考核結果還有助于企業建立合理的人事管理機制，同時考核結果的公開化和透明化則是為了讓員工有更高的積極性和創造性.績效考核機制要規范全面，同時績效考核還要保證效率，提高員工績效，因為組織效率的實現有賴于員工績效的實現.
策略四 建設有效的激勵機制
戰略性人力資源管理的激勵機制與留住人才是密切相關的，根據公司的戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵是戰略性人力資源管理激勵的核心任務，可以說企業的激勵水平與員工的工作積極性和勞動生產效率是成正比的，因此要想通過戰略性人力資源管理充分發揮員工的創造性和積極性，就必須建立有效的激勵機制.企業可以從精神和物質兩方面對員工實行有效的激勵，從物質方面最主要的是讓員工建立起總體薪酬的概念，使得員工了解到總體薪酬除了基本工資和獎金外，還包括餐補、話補、股票期權、員工持股、退休金、保險等許多其他形式的薪酬，讓員工從心理上對自己的工資感到滿意.當然僅僅只靠物質激勵是不夠的，因為有時候重賞會帶來副作用，我們還需要精神激勵，精神激勵是對物質激勵的補充和強化，精神激勵可以從樹立目標、獲得榮譽和尊重兩方面入手對員工進行激勵.目標激勵可以讓管理者知曉員工的目標，以便管理者將公司目標和員工目標結合起來，實現二者的共同發展.而榮譽激勵可以提高員工的積極性，更能激發員工的工作的熱情.
策略五 對員工進行培訓，開發挖掘員工潛力
這是實施戰略性人力資源管理關鍵的一步，因為戰略性人力資源的一個重要戰略目標就是“育人”，企業除了給員工提供報酬以外，還應建立健全完善的培訓機制，通過培訓和教育員工以使員工獲得不斷成長的動力和源泉.培育和扶植員工并不像一些人所認為的是企業資源的浪費，這反而是一種切實的需要，企業想要獲得可持續的發展就不能鼠目寸光.
策略六 創建優秀企業文化
企業文化是企業在長期經營的過程中，各部門，員工經驗積累得到的價值觀.企業文化對于企業核心競爭力的提升具有極其重要的作用，但是只有優秀的、好的、先進的企業文化才能充分發揮企業的核心競爭力.優秀的企業文化是企業形象的體現和理念的傳達，它不僅可以為企業人力資源管理提供導向，還可以營造一個激勵為主的用人氛圍.優秀的企業文化能夠讓企業保留持久的生命力，而拙劣的企業文化可能導致企業在競爭的洪流中覆沒，因此在實施戰略性人力資源管理的過程中建立優秀的企業文化是很重要的.
4 結束語
隨著知識經濟時代的到來和新一輪國際競爭的日趨激烈，戰略性人才資源管理已經成為提升企業核心競爭力的關鍵因素，但是一些傳統的人才資源管理理念仍在人們的心中根深蒂固，讓戰略性人才資源管理的實施障礙重重，盡管如此，我們仍需要逾越障礙，打破傳統的束縛，不斷的推行戰略性人才資源管理的實施策略，讓企業在不斷激烈的競爭中實現可持續發展.
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第7篇：戰略實施管理范文
[關鍵詞]圖書館；戰略管理；制定；實施
一、現代圖書館戰略管理的制定
1. 現代圖書館在信息社會中的定位
要創建現代圖書館，必須認識到：圖書館的社會價值來源于自身的工作或自身向社會提供的服務以及社會對圖書館的需求程度。現代圖書館要想在信息社會中獲得發展，實現自己的社會價值，得到社會的承認，就必須向社會提供高質量的信息服務。與傳統的觀念不同，現代圖書館需要強調的是，直接支持不等于以贏利為日的，而是要基于自己的使命，如撰寫綜述、提供情報檢索等，最后，現代圖書館要為政府服務，保障政府決策的信息需求，吸引政府的目光，使之增加對圖書館的投資。
2. 現代圖書館的宏觀發展方向
現代圖書館的宏觀發展方向是圖書館聯盟。圖書館聯盟是以地域、圖書館類型、學科領域等為基礎建立的，在一個中心機構的協調和管理下，協同性地執行一項或多項資源共享計劃的正式圖書館合作組織。通過圖書館聯盟，幫助各個成員館更經濟、更高效地實現各自的目標，使信息資源得到最大限度的開發和利用，使用戶信息需求得到最大程度的滿足。實現整體效果大于部分效果之和。建立起層級性的信息資源管理協調系統，制訂各類信息資源的開發重點、布局方式，按照地區和學科特點，規劃不同級別信息節點的資源建設工作，以減少重復、提高效率。
3. 現代圖書館的微觀發展方向
現代圖書館的微觀發展方向是復合圖書館。由于網絡技術的發展，信息的傳遞變得越來越方便，有人提出未來的圖書館是數字圖書館，圖書館的實體已經沒有存在的必要。但實際上，圖書館的發展不是單一的傳統圖書館模式，既繼承了傳統圖書館的較為成熟的信息分類、信息檢索技術，又發展了現代的計算機檢索、超文本鏈橫放多媒體檢索等新興信息技術：既開展基礎的借閱服務，又拓展了網絡導航等新的服務領域和服務方式。
二、現代圖書館戰略管理的實施
復合圖書館是圖書館的戰略發展方向，突破了傳統意義上的圖書館概念，它的實現需要各類圖書館在各方面的配合。
1. 復合圖書館的宏觀管理
未來的圖書館將積極發展圖書館聯盟，開展圖書館合作，實現真正意義上的資源共享。各個圖書館之間需要加強協調，國家的宏觀管理必不可少。但與以往的宏觀管理不同，國家的宏觀管理將重點落實在協調和支持上，以促進現代圖書館聯盟的發展。國家可以成立專門的圖書館聯盟建設管理委員會，一方面出臺建設圖書館聯盟的相關政策，給予政策上的保障和資金上的支持：另一方面，由于信息技術的快速發展，圖書館聯盟將更加依托網絡環境，建設基于計算機網絡的圖書館協作系統，所以國家和各級政府要全面負責現代圖書館協作網絡的規劃、組織、協調、監督和管理工作，加強政策導向，實施投資傾斜，積極開發網絡應用軟件，采用標準化技術，與國際信息網絡接軌。另外，各行業系統要著手建立本系統內全國性的圖書館聯盟，同時加強以地區中心為主導的省級或地區性的圖書館聯盟。
2. 復合圖書館的業務流程
傳統圖書館的業務流程是從圖書館自身工作出發的，按照分工理論，將圖書館的業務工作劃分為不同的部門，一本書從入館到與讀者見面，要經過采購、登記、、分類、編目、上架等幾十道工序，每道工序又劃分到不同的部門，部門之間協調困難-工作效率低，浪費了大量的時間。而傳統圖書館落后的業務流程降低了現代信息技術的工作效率，計算機、網絡往往只是一種擺設，或者只發揮了一小部分功能。因此，復合圖書館的建設需要對傳統圖書館的業務流程進行重組，將支離破碎的業務流程重新組合在一起。如從原先按部門的組織形式變為以工作小組為基本單位，每一小組全權負責一個主題之下的文獻采購、登記、分類、編目等工作，這樣就可以減少部門之間的摩擦。通過利用信息網絡傳遞信息，可以避免重復的信息生產，提高工作效率。
3. 復合圖書館的組織結構
傳統圖書館的組織結構是按職能劃分部門，分層分級，形成種金字塔式的組織結構。復合圖書館把用戶放在第一位，從用戶的角度出發設計組織結構。經過業務流程再造之后，圖書館的結構層次減少，向扁平方向發展。組織層次減少與決策層次下移總是聯系在一起的，決策層次下移，管理人員的傳統職能削弱，管理人員數量也相應減少，最終管理層次也勢必減少，這就賦予了圖書館員工更多的主動權，真正實現了集權與分權有機結合，使現代圖書館整體管理更合理、更有效率。
4. 復合圖書館的信息資源建設
在館際互借與資源共享的前提下，利用有限的經費，購買重要和適用的印刷本圖書、注重利用開放獲取資源，如機構知識庫、學科知識庫和開放獲取期刊，從多個角度豐富數字館藏；加強網上電子期刊的訂購、管理，注重新型媒體文獻的入藏，如光盤文獻、數據庫、音像制品、教學軟件、游戲軟件等；加強各類型數據庫建設，有選擇地將傳統館藏文獻轉化為電子資源；大力加強館際協作，加強全國性的文獻資源保障體系建設工作。由于用戶對信息資源的多樣化和個性化的需求，面對著龐大的、多類型、多傳遞渠道的信息資源集合，復合圖書館的信息資源建設必須進行有效的資源整合。在此基礎上，復合圖書館的信息資源建設還要突出本館特色。
5. 復合圖書館的人力資源管理
復合圖書館對圖書館館員提出了更高的要求，需要圖書館館員進行角色轉變。他們不僅要有圖書館學、情報學及其他專業的知識，還要有數據庫的管理能力、網絡環境下的信息搜集和處理能力、信息檢索工具的生成能力、網絡信息的利用能力、計算機操作能力以及人際交往的能力，樹立開放觀念、服務觀念、用戶觀念、經濟觀念、效益觀念、資源共享等觀念。同時，經過業務流程再造的復合圖書館，不再是個人只做一種工作，有可能一個館員會參與整個業務流程，他將被賦予更大的工作自，可以在各自的工作范圍內做出與工作相關的各種決定。
第8篇：戰略實施管理范文
【關鍵詞】企業經營 戰略 管理
企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。
二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業戰略的制定著眼于調查與分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。
1、行業結構分析
（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。
以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內部資源分析
企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
4、企業文化分析
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。
四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現
1、要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
2、運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
3、分解戰略目標
要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。
【參考文獻】
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第9篇：戰略實施管理范文
摘要：戰略性貿易政策的實施可以為一國帶來壟斷利潤，但是在戰略性貿易政策實施過程中存在著扭曲的規模經濟風險、競爭模式風險、資源競爭風險、信息風險、國外報復風險、政府行為的非理性風險等。因此在中國戰略性貿易政策的實施過程中應注意一些具體問題，以克服因條件的不完備而帶來實施效果的弱化。
關鍵詞：中國；戰略性貿易政策；風險
一、戰略性貿易政策的內涵、
在戰略性貿易政策理論研究中，Brander和Spen—cer(1981，1984，1985)描述了政府如何將外國生產者的壟斷利潤轉移到國內生產者手中來，并得出結論：一國政府總存在出口補貼的單邊干預動機。他們運用“第三國市場”模型，分析了一國政府通過對生產者干預如何提高本國生產者從雙頭壟斷的共同出口市場中所獲得利潤的，在自由貿易和Coumot競爭的情況下，企業間會達成一個Coumot—Nash均衡，該產業最終趨于均衡狀態。但當有一方政府進行干預時，競爭就會演變為Stackelberg競爭，有政府補貼的一方廠商就會處于Stackelberg領導者的地位，而外國競爭企業則處于跟隨者的地位，外國企業會做出向本國企業讓渡市場份額和利潤的反應，此時，即產生利潤轉移效應。也就是說，政府已經承諾對行業的干預行為，并且外國企業也會認為，即使其拒絕退卻而使得轉移利潤失敗，補貼也會持續下去，此時的政府補貼成為可以置信的威脅。因此，政府最佳反應是給予一定的出口補貼。
Krugman(1984，1987，1992)設計了一個模型從保護幼稚產業的角度進行了戰略方面的分析。他通過一個含有一種機會的非正統假定，從根本上改變了分析的焦點，該假定使一個國家通過限制進口的戰略部署來實現另外一種福利。其分析依賴于兩個基本要素：賣方的國際壟斷和規模經濟。對于賣方的國際壟斷，類似Brander和Speneer的分析，他假定有兩個企業，一個國內企業和一個外國企業，每個企業只生產單一產品，企業之間進行Coumot競爭，但有一點的差別是，Brander和Spencer僅分析第三國市場，而Krugman的模型允許產品向多個市場銷售，這樣，國內和國外市場由于政府的政策就有可能被分割開來。其結果是獲得了一個多元市場的Cournot模型。對于規模經濟，他通過給予本國生產者在本國市場上擁有特權的地位，這樣，本國生產者可以獲得一種較外國生產者在生產規模上的優勢，這種規模上的優勢即使在沒有保護的市場上也將轉化為較低的邊際成本和較高的市場份額。規模經濟的獲得有靜態的規模經濟、動態規模經濟以及干中學。而當一國政府把外國生產者從開放的市場中擠出的時候，干預行為會在競爭雙方的邊際成本上引起相反的變化，結果是國內生產者產量擴大，邊際成本繼續降低，而外國生產者產量減少，邊際成本增加，這樣就形成了從產量到邊際成本再到產量的循環的因果關系鏈條，而這一循環過程就形成了進口保護和出口促進的機制。
二、我國戰略性貿易政策的風險分析
1、扭曲的規模經濟風險。規模經濟是戰略性貿易政策存在的理論假定，但在一些國家和一些行業卻存在很大的扭曲。在相當多的國家和行業，規模經濟的存在實際上并不是該行業存在著高效率與低成本，而有可能是政府壟斷的結果，在中國就存在這種大量的情況。盡管目前我國國內市場巨大，規模經濟明顯，但是全國并沒有形成統一有序的國內大市場，這種分割的國內市場嚴重阻礙著一些行業實施戰略性貿易政策所需要的規模經濟。另外，Markusen和Ven—ables(1988)以及Horstmann和Markusen(1986)認為，如果該行業是自由進入的，出口補貼給本國企業帶來的利潤會誘使新的企業加入，這將會造成行業集中度的降低，提高行業的平均成本，從而降低利潤轉移效應。對于中國來講，如何設定行業準入機制，既保證行業的一定寡頭壟斷來保證規模經濟的存在，又要保持企業的競爭能力，也是戰略性貿易政策能否獲益的重要因素。
2、微觀基礎的缺乏風險。在戰略性貿易政策實施中需要通過一定的市場途徑來進行。如果一國不存在微觀基礎，或者國內市場處于分割的狀態，就會影響戰略性貿易政策的實施效果。缺乏國內市場運行傳導機制，政策就缺乏實施的渠道。目前中國，正處于經濟體制轉型中，市場主體、市場機制及市場體系等因素發育不全，創新機制還沒有有效建立，在我國實施戰略性貿易政策缺乏企業和企業家的推動。
3、競爭模式風險。Eaton和Grossman(1986)指出，根據戰略貿易模型的Cournot競爭假定，每一廠商的最佳產出是假定對手的產量給定而推測出來的，但是，如果廠商進行的是Bertrrad競爭而非Coumot競爭，那么最佳政策應該是出口稅而非補貼，因為出口稅可以使得本國廠商做出不與外國廠商打價格戰的承諾，這樣，兩家廠商可以維持較高程度的合謀；另外，他們認為，在Brander和Spencer模型中只有一個本國企業，如果本國企業的數目大于1，在確定政府干預政策時會出現相互矛盾的傾向，這種矛盾會存在于以出口補貼來轉移利潤的動機和傳統的為改善貿易條件而施加出口稅的動機之間，所以，只有當本國的企業數目不太大，出口補貼才是合理的。如果寡頭雙方致力于不變的推測變量，而且每一廠商的推測變量與其競爭對手的實際政策的反應是一致的，那么，租金轉移到國內公司或利潤轉移是不可能的而自由貿易政策成了一種最優政策。
4、資源競爭風險。Dixit和Grossman(1986)放松了經濟中只有一個寡頭行業的假定，考慮了存在多個寡占行業的情況。他們研究了與一種固定供給資源相關的幾個壟斷性行業的情況，稱之為“科學家”，其研究表明，當國內出口行業面臨共同的外部環境，具有相同的生產能力時，被補貼廠商大量使用國內競爭性稀缺資源“科學家”，對其中一兩個行業進行補貼，會把國內競爭性稀缺資源“科學家”從其他行業轉移到被補貼的行業，從而使得被補貼行業的出口增加是以其他行業的規模縮小和出口萎縮為代價的，其代價往往要高于利潤轉移效應，因此自由貿易仍然是最佳選擇。在中國很多行業都存在類似的資源競爭狀況，如何化解不同行業對于同一資源競爭的狀況將是中國戰略性貿易政策能否順利實施及實施能否獲益的關鍵。
5、政府行為的非理性風險。政府干預論也忽略了特殊利益集團采用某些政策的可能性。當進行微觀經濟干預時，政府不可避免地要受到特殊利益集團的影響，這些集團隨時準備獲取更大的利益，而成本卻由大的分散的集團承擔，他們不能獲得有關政策的所有信息。結果，政策的干預經常被誤導。因此，進行經濟決策時依靠政治和官僚的強制命令，而不是依靠經濟手段，必然會降低國家福利。政府為了履行政策的承諾對廠商提供補貼時還存在著一個固有的道德公害問題。國內廠商會發現追求補貼比追求生產行為有更高的收益，這樣只能增加依賴性。這種追求補貼的做法屬于扭曲引起的直接的尋求非生產性利潤的行為，是一種典型的尋租行為。
6、收入分配風險。Gruenspecht(1988)和Neary(1991，1994)認為在Brander和Spencer模型中，隱含了出口補貼和企業利潤被同等對待的假定，政府并不關心國內收入的轉移支付，但在實際生活中，籌集補貼資金會給經濟帶來扭曲的成本，這意味著1美元公共基金的機會成本大于1，另外兩國企業的成本也被認為是一致的。Gruenspeeht和Neary分析了這種情況后得出結論，只有當公共基金的機會成本不太高時，出口補貼才是合理的。另外，政府的有效干預不可避免會產生有害的再分配效應。出口補貼將有助于把收入從社會其它方向轉移給被保護行業的所有者和雇員。因為，受補貼的行業一般是高科技行業，這種收入的轉移將或是表現在已被雇用的高薪熟練技術工人的工資增長或是股東超乎尋常利潤的增加。21寫作秘書網
7、信息風險。Qiu(1994)從信息不對稱的角度對戰略性貿易政策實施的風險進行了分析。他首先假定外國企業的成本是公共知識，而本國企業有可能是高成本也有可能是低成本，本國企業完全了解自己，但外國企業和本國政府不了解。得出結論，在信息不對稱時，如果企業進行的是Coumot競爭，那么政府傾向于設計分離政策，分離政策具有信號作用和信息甄別作用，提高社會福利。但如果企業進行的是Bet-trand競爭，政府將選擇一個統一的政策，允許本國公司隱藏其信息，這樣，利潤轉移效應較大。Wong(1991)、Brainard和Martimort(1992)以及Collie和Hviid(1993)也對不完全信息進行了類似的研究，從中可以得到一些共同的結論，其中之一就是政府政策對于信息依賴的重要性。而政府要獲得這些信息卻是幾乎不可能的。
8、國外報復風險。Collie(1991)指出，戰略性貿易政策的實施很容易引起對方國家的報復，尤其是在知識密集性行業。這樣，即使政策是有效的，也只是一方受益另外一方受損，世界總體福利水平并沒有上升，而只是全球福利的再調整。這種報復更可能發生于知識密集型的高科技產業中，那里與世界市場相關的規模經濟被這些新理論的支持者假定為更具意義，因為，這些產業被普遍認為是至關重要的。
三、我國實施戰略性貿易政策應注意的問題
總體上看，中國存在實施戰略性貿易政策的條件和可能。具體說，市場化的總體推進程度已達到60％以上，市場在經濟運行中發揮主導作用，政府有獨立的決策能力，信息完備性比較差，但有改進的可能，并且在中國有一些特定的寡占行業，如汽車等行業(胡昭玲，2002)。但在實施過程中，必然會因條件的不完備而帶來實施效果的弱化。具體實施過程中要注意以下幾個問題：
1、在已經加入WTO的背景之下，必須正確處理好應用戰略性貿易政策與貿易自由化及遵守WTO規則的關系。中國在加入WTO后，在適應WTO規則的同時，受到自身經濟實力的限制，不可能實行完全的自由貿易，應根據實行戰略性貿易政策的要求，對某些不完全競爭和具有規模經濟特征的行業實行一定的關稅保護或其他產業政策進行支持，但也必須確定適度的保護時間和保護強度。
