供應鏈的有效管理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：成品油銷售企業 供應鏈成本管理模式 成本費用 客戶管理

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-236-02

自2007年我國實施了《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》，對外開放了國內原油和成品油的批發、經營權以來，我國成品油市場形成了國有大型石油公司、跨國石油巨頭和民營企業共同競爭的三足鼎立局面。國外石油公司擁有規模大、技術先進、管理規范、服務更加周到細致等優勢，雖然目前他們擁有的加油站數量很少，但他們瞄準的是成品油的批發市場，走的是高端的大城市路線。而我國成品油銷售企業與之相比擁有較完善的營銷網絡，但效率低、成本費用高也是其重大的劣勢。因此，我國成品油銷售企業只有做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，使成本費用降至最低，二是做好客戶管理，爭奪更大的市場份額。

一、成品油銷售企業構建供應鏈成本管理模式的必要性

現有的成本管理思想過于局限，成本核算停留在“管理費用、銷售費用、財務費用”階段，沒有加強供應商和客戶成本核算，成本信息就不能為供應商和客戶管理提供決策信息。側重于通過成本節約來降低成本，績效考核主要集中在成本費用指標和銷量指標的完成情況上，導致員工過度關注短期利益而損害企業的長期利益。如客戶服務質量下降會導致客戶流失，客戶經理單純以銷量來選擇客戶，忽略了很多隱性成本，無法確定個別客戶的盈利性，導致企業戰略性弱化。

供應鏈成本管理是最好的選擇，它的管理視角不再局限于企業內部而是擴展到供應鏈上的全部業務，從供應商到客戶，發掘一切可以降低成本的環節，同時利用作業成本法使成本以有效的增值作業為依據控制在必須發生的界限內。進行客戶成本管理，區別不同盈利性能的客戶，分別采取不同的戰略以滿足客戶需求，才能擴大市場份額。

二、成品油銷售企業供應鏈成本管理模式構建

本文從供應商、企業自身和客戶成本管理三個角度來闡述成品油銷售企業如何進行供應鏈成本管理，構建的模型如圖1所示。企業自身成本費用有很多方面構成，因為物流成本是成品油銷售企業營銷成本的主要部分，也是除了成品油進價外與國外石油巨頭相比明顯薄弱的地方，所以將其單獨作為模型的一部分。

1.物流成本管理。（1）基于供應鏈基礎的物流體系改造。成品油物流活動包括運輸作業、接卸作業、儲存作業、物流管理和物流信息處理等主要作業活動組成，現設有調試運輸處和倉儲公司，將運輸作業和倉儲作業分開，無法從整條成品油物流鏈的角度對物流資源進行統一規劃。成立專門的物流公司，將調試運輸和倉儲公司合二為一，健全信息系統，將煤廠、配送中心、各地加油站實現聯網。這樣接卸、儲存、配送、信息管理等整條作業鏈就可以實行一體化管理，物流資源進行集中配置，提高效率，降低成本；同時滿足自身業務的同時可以提供第三方物流服務；物流公司的成本即是企業所發生的全部物流成本，有利于進行物流成本的管理。（2）制定成本標準，并進行物流成本預算。作業鏈上每一項作業都可以作為成本對象進行控制，對作業鏈進行詳細分解，找出每項作業的成本動因，并設制成本標準。成品油增值作業成本=單位成本動因消耗的資源標準耗用量*資源標準價格*標準作業量。以運輸作業為例，公路運輸作業標準成本=單位耗油量*油品價格*作業量。根據市場發展潛力和客戶開況制定年度或月度銷售計劃，進一步預測企業需要提供的成品油營運數量；根據預計提供的成品油數量，分析需要提供的工作流程及物流作業，并計算作業耗用量；根據前述增值成本標準和預算的作業量，計算物流各項作業耗用的資源，包括每個作業所需的人工、機器、運輸設備、燃料、資金等。{1}（3）物流成本動態控制。物流成本事中控制分為兩部分：一是要對成本標準進行動態維護，資源價格不斷發生變化，作業鏈不斷改進，效率提高，成本動因也會發生變化，成本標準及時跟進這種變化，物流成本預算也要隨之變動；二是隨時對實際成本和預算成本進行對比，發現差異發生在物流作業的哪個環節，并及時采取措施，以保證預算目標的實現。（4）物流成本差異分析和作業鏈的優化。進行實際成本與預算成本的差異分析。差異分析分為變動成本差異和固定成本差異。進行變動成本差異分析時，要區別差異是由于職工獎金、動力燃料價格變化和耗用量的超支和節約引起的，還是由于工人經驗不足、油庫的選址、油品配送車輛、路線沒有達到最優引起的。進行固定成本差異分析時要關注企業是否出于自身利益主觀減少或增加開支，如怕完不成預算或下期基數過低；實際作業量大于可供利用作業量時，要考慮資源是否超負荷運載，小于可供利用作業量時要看哪些資源被閑置，是否可削減轉移到其它能創收的地方去。

由于作業活動是細分的，發現差異要對責任單位進行考核和獎懲，并找出差異原因，進行優化，并為下期制定成本預算提供方向。

2.客戶成本管理。（1）客戶評價指標體系的構建。前文說過成品油銷售企業競爭的關鍵除了降低成本還有爭奪市場份額。市場即等于客戶，把有限的營銷資源分配給最有價值的客戶，也就贏得了客戶，擴大了市場份額。要對客戶價值進行評價，就要建立客戶價值指標體系。一套完整的指標體系包括財務指標和非財務指標，財務指標主要評價客戶的當前盈利性，非財務指標用來評價客戶的潛在價值。企業當前價值=銷售收入-銷售折扣-銷售成本-客戶服務成本。

財務指標包括利潤類指標和成本費用類指標，利潤類指標：年利潤貢獻率、年相對利潤貢獻率；成本費用類指標：客戶成本包括廣告費用、與客戶洽談以及簽訂合同過程中發生的費用（住宿、餐飲、交通、訂立合同的文本費）、客戶維護成本、訂單處理費用、油品配送費用、催收貨款費用、占用貨款的資金成本等。非財務類指標：購油數量、客戶份額、轉換成本、重復購買率、客戶用油成長性，客戶潛在的生命周期、增量購買的可能性，每一指標都應附于一定的權重，經客戶經理或熟悉情況的員工對客戶進行打分，加權求得其潛在價值。{2}（2）作業成本法進行客戶成本核算。作業成本法進行客戶核算與物流成本核算類似。建立客戶數據庫，獲取客戶信息，了解客戶需求，對客戶細分，成品油銷售企業的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網絡客戶。建立作業成本庫，為上述成本費用類指標中的作業活動確定合理的資源成本動因，盡量將客戶服務成本追溯到具體客戶上，進行客戶服務成本核算。{3}（3）客戶價值分析及營銷策略。根據客戶第2步計算的客戶當前價值和潛在價值可以將客戶分為四類，如圖2所示。

對于第Ⅰ類客戶，當前價值高，潛在價值低。這種企業分為兩種情況，一種是增量需求少，對企業的產品需求只能維持現狀，這類客戶仍然是企業利潤的重要貢獻者，應盡量滿足其需求。另外一種是在以后期間將逐漸減少油品需求，例如，國家對企業環保要求越來越高，對新能源發展大力支持，一些對成品油需求量很大的客戶，轉換成本較低，放棄成品油轉向新能源，對這類客戶企業只要維持現有政策即可，不需要為了留住客戶而讓利。

對于第Ⅱ類客戶，當前價值高，潛在價值也很高，是企業最重要的客戶，要充分掌握客戶客戶的生產規模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發展瓶頸等基本信息，客戶供應商狀況，我們所提供的產品有多少、競爭對手有多少、利潤如何、客戶對雙方產品或服務的評價等，找出自身提供的產品服務與競爭對手所提供的產品服務以及與客戶要求之間的差距，為客戶提供專門服務、價格優惠等為客戶創造新的增值服務，將其發展成長期戰略合作伙伴。理解這些客戶的特征――行業、布局、戰略，企業可以識別有類似特征但不是現有客戶的公司，企業的資源可以被安排去贏得他們的業務或忠誠度。

對于第三類客戶，當前價值低，潛在價值高。例如，成品油銷售企業在農村鄉鎮的銷售網絡布局很少，可能從當前價值來看對農村市場過多的資源投入是不經濟的，但隨著農村經濟發展，生活水平提高，鄉鎮企業也迅速崛起，成品油需求量將大幅增長，所以以鄉鎮企業為代表的農村市場是企業重要的潛在客戶在分配資源時要有所側重。

第Ⅳ類客戶是對企業來講最沒價值的一類客戶，企業不需要在其上面浪費過多的營銷資源。

3.供應商成本管理。中石油、中石化等國有成品油銷售企業的油品主要來自系統內煉油廠，供應比較穩定，質量有保障，但是煉廠與成品油銷售市場的布局不合理，往往導致北油南調，成本很大，在油品需求旺季和供應不足時，與其他供應商的合作就顯得極為重要。供應商主要從三個方面影響成品油銷售企業：一是油品的質量，這是成品油銷售企業生存的關鍵；二是供應能力，一旦供應不足，成品油銷售企業客戶流失的損失是難以計量的；三是成品油銷售企業取得油品的成本，這既包括油品本身的成本，還包括供應商服務的成本。

進行供應商成本管理的最終目的是進行供應商選擇，選出最符合企業要求的供應商，建立戰略聯盟關系，加強企業的競爭力，所以企業必須建立起一套完整的供應商考評機制，制定出符合企業的供應商標準，在選擇供應商時應當考慮的因素包括：（1）供應商的油品和物資質量符合企業的要求，企業的要求也是顧客的要求。供應商的質量標準在期初反映為搜集及甄選油品和物資供應商所發生的費用，合作過程中體現為預防成本、鑒定成本、退貨及客戶投訴等因質量問題而發生的事件而引發的成本，這些成本是可核算的，因質量問題而造成的客戶流失往往是難以計量的。（2）供應商提供的產品價格是否具有競爭力，這一標準可以通過供應商提供的油品高于或者低于平均價格的部分進行體現，高出部分表現為成本增加，低出部分表現為成本減少。（3）供應商的生產能力（技術水平、研發能力、設備能力）和供貨能力和持續經營能力。（4）供應商的地理位置，交通是否便捷，可以通過將油品運輸到油庫所需運輸費用來反映。（5）供應商信息系統的建設水平，如果供應商信息系統建設不完備，那么企業需要在后續合作過程中建立起與供應商對接的網絡系統以實現信息與資源的共享，建設與建成后的維護都將花費不少費用。（6）供應商的信譽，其可計量成本變現為企業監督合同執行及或有事項可能引發的費用，不可核算部分為供應商信譽的缺失給企業帶來的影響。（7）供應商提供的優惠措施和售后服務情況，如供應商提供銷售折扣或者承擔運輸費用等

考核標準涉及到的財務指標可以采用與客戶成本管理相同的辦法，將發生的成本歸集到引起成本發生的供應商，涉及到的非財務指標，則需要采用其他的辦法如對供應商的供應商進行分析，到供應商廠區實地考察，采用專家評價法對供應商的生產能力等進行評價，最后結合財務指標和非財務指標，對每一項標準進行打分，并設置好每一個標準的權重，得出供應商的總分，將所有的供應商進行比較，選擇得分較高的作為戰略合作伙伴，得分次高的供應商，根據得分的薄弱環節協商改進，作為一般的供應商。

注釋:

{1}吳明濤，王新利.基于作業成本法的成品油物流成本控制.遼寧工程技術大學學報，2009（5）

{2}方紅，李偉國.成品油銷售企業營銷資源配置方法研究.中國商貿

{3}謝福全.供應鏈成本管理――類別成本與運作支持研究（第一版）.經濟科學出版社，2008.7:130-133

第2篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：電子商務；企業管理；應用鏈

電子商務通過建立起一個信息交易的平臺，并且能夠在企業之間傳輸信息流和資金流，有效拉動客戶消費，來保證物流的有效通暢，這種高效率低成本的方式能夠從根本上來解決信息滯后和失真的問題。產業鏈管理通過整合供應商、制造商和銷售商的方式，來按照準確的時間將正確數量生產的產品配送到正確的地方，以滿足利用最小成本實現供應鏈各層需要的情況。為了在眾多的供應鏈中勝出，企業需要加入到電子商務平臺中，建立一個更加完善的電子商務化供應鏈。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理是基于勞動效率分工和資源最優化配置所實現的管理思維和模式，能夠有效解決企業前向一體化和后向一體化的矛盾，并且能夠通過內部的配置來實現互惠互利，讓上下游的產業能夠形成一個戰略合作，通過對內部流程和供應鏈業務流程的整合來實現整體協作，這也是有效提高企業管理水平和質量的重要方式之一。新的電子商務信息技術在企業管理領域的推廣為供應鏈的發展提供了新的生命力，并且成為了很多企業發展的戰略部分，并且以此展開了關于業務和流程的匹配調整，更好地讓成員之間進行整體寫作，并且在企業內部促進了供應鏈和信息技術的資源共享，并且提高資源利用程度，讓電子商務供應鏈的管理優勢能夠發揮出更大的價值。供應鏈管理實質上是高客戶服務水平和系統成本間實現的謀求平衡，目的是通過優化相關過程的速度，提高準確性，讓相關過程的凈增加值能夠實現最大化，并且能夠有組織、有效率地提高生產效益。供應鏈的管理是將供應鏈、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有組織地整合在一起實現產品制造、分銷和銷售，基于供應鏈網絡上的各組織和部門都有一個共同的戰略目標，并通過這個戰略目標來實現系統管理的思想。

二、電子商務對供應鏈管理的影響

供應鏈管理模式是突破傳統的計劃、生產和分銷等模式，將企業內部的供應鏈節點看作是一個整體，通過有效的協調對供應鏈中的信息、物流和自己進行有機集成，以不斷適應競爭環境下的企業生產和管理。首先，電子商務為供應鏈提供了一個新的機遇，通過內部協調合作關系來實現信息共享，建設不必要的波動，并且能夠保證各個階段的決策基礎實現等量一致。供應鏈的協同管理一直面臨著不小的挑戰，電子商務能夠有效將供應鏈中的各個環節連接起來，使業務實現有效集成，同時還改變了傳統的影響范圍，為企業提供了更加廣闊的上游供應網。其次，電子商務還促進了供應鏈模式從推式轉變為拉式，消費者可以對所需商品提出個性化、差異化的要求，按照組成成的虛擬聯合體來依據消費者的要求，共同設計產品，并進行組織生產，最大限度滿足消費者的要求。電子商務還消除了供應鏈上的不必要環節，生產商可以通過分銷商或零售商來直接進行交易，將產品直接賣給消費者，減少了很多不必要的環節，并且節約了運輸和銷售的費用，同時還提高了信息的及時性和準確性，降低庫存和營業費用。電子商務還對供應鏈管理提供了有效的支持，在企業內部建立起內部網絡，使企業內部供應鏈和外部供應鏈形成了一個整體，各種電子技術的交換技術也實現了不同部門之間的資源共享。

三、電子商務供應鏈發展現狀

電子商務及供應鏈管理目前已經受到了我國企業的高度重視，電子商務供應鏈管理的覆蓋領域也越來越大，但是受制于多方面的影響，我國的電子商務供應鏈還是存在著不少的問題的。首先企業電子商務供應鏈管理從企業戰略發展角度來講缺乏嚴格的審視和關注，也沒有確定為企業戰略中的有機組成部分，因此地位還沒有得到有效的鞏固，難以長時間維持資源的投入，并且以此為基礎的其他相關領域的支持改造系統也沒有實質性的發展，從橫向對比來看還是遠低于國外同期水平的。電子商務對于企業其他基本流程的整合力度也不夠，缺乏必要的信息技術解決方法及有效手段，導致企業內部核心的共享程度低，成本高。同時，企業電子商務對于供應鏈成員之間的相互作用機制也不夠，企業明顯缺乏對市場變化需求的敏捷程度和反應應對能力，并且根據不同成員的的調查狀況，企業電子商務應用鏈管理對于企業業務流程價值創造能力不強，難以真正發揮電子商務供應鏈的作用，價值創造和增值能力有著很大的局限性。

四、電子商務供應鏈管理的對策

就新時期我國的電子商務供應鏈管理中，需要改進的地方有很多。首先，企業需要從長遠角度進行出發，關注企業電子商務供應管理平臺，并將其作為企業戰略發展的重要組成部門，依據企業的業務流程來重新定義企業的職能和權責關系，在匹配度支持的基礎上來實現整體運作的協調。電子商務供應鏈管理對于企業有著十分重要的意義，在客觀上要求將其作為企業戰略發展的有機組成部分，并且能夠從體制上保證將其作為長效發展的推動力，避免短期利益而出現有損實際實施的行為。其次，企業應當從內部對基本供應鏈流程進行改造和整合，并且通過核心的機制和運轉來促進供應鏈的整體實施和運用，讓企業的主要職能和活動能讓能夠不斷適應電子商務發展的需要，并且不斷打破傳統職能領域，促進信息化背景下的相互鏈接關系。同時企業要在內部供應鏈整合的基礎上對八個核心供應流程進行細分，以不斷實現對市場需求的低成本反應，不斷贏得現代市場競爭的優勢，并且對市場作出準確快速的反應，與電子信息技術實現無縫融合。五、總結電子商務的供應鏈管理對電子商務有著十分重要的影響，供應鏈管理在激烈的市場競爭中能夠有效提高管理水平，增加市場競爭力。對供應鏈進行管理也成為了越來越多的企業關注的重點，企業應當以高度的戰略發展角度去關注這個問題，尋求電子商務和企業內部供應鏈流程整合的最好途徑。企業需要對供應鏈主體間加強產品需求和供應鏈業務的覆蓋范圍，幫助企業創造更高的價值。

作者:井暉 李格格 單位:北京林業大學

參考文獻:

[1]辛鋼，陳義輝.基于電子商務的企業供應鏈管理研究[J].中國商貿，2011，（35）：159.

第3篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：供應鏈快速反應能力核心競爭力

一、引言

所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。

供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。

二、零售企業實施供應鏈管理的必要性

實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。

1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力

在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。

2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業提高管理水平

企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學(教學案例，試卷，課件，教案)的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。

4.有利于零售企業加快資金周轉

實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40%～60%，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。

5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量

企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴

實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體，而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。

三、零售企業供應鏈管理的實施策略

1.轉變觀念

零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。

2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配

實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客;其次是理解供應鏈;第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學(教學案例，試卷，課件，教案)設置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應鏈設計環節，首先我們應科學(教學案例，試卷，課件，教案)設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。4.企業業務流程的再造、調整和能力整合

首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優化物流配送系統

優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學(教學案例，試卷，課件，教案)選擇、安排運輸和倉儲設施布局。

6.與供應商建立戰略合作伙伴關系

對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結束語

供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學(教學案例，試卷，課件，教案)、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。

第4篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞:供應鏈管理;快速反應;有效客戶反應

中圖分類號:F274

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)19-0089-02

20世紀80年代以來,隨著信息技術和通訊技術的發展,以及人們對供應鏈管理戰略理解的深入,伴隨著全球化市場的形成,供應鏈管理受到前所未有的重視,新的供應鏈管理策略不斷出現。快速反應(QR)與有效客戶反應(ECR)戰略在供應鏈內部整合的基礎上,通過信息技術和改善合作伙伴關系重組供應鏈流程,使訂貨提前期和成本極小化,進入到針對于外部環境的變化而不斷實施供應鏈流程再造的階段,進而發展到整個企業供應鏈網絡的集成。

一、快速反應(QR)產生的背景及含義

快速反應(QR)是美國紡織與服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略。20世紀六七十年代,美國的紡織行業出現了大幅度萎縮的趨勢,紡織品進口大幅度上升,到80年代,進口產品幾乎占據美國紡織品市場的40%。

1984年美國84家大型企業結成“愛國貨運動協會”,該協會在積極宣傳美國產品的同時,委托托克?特薩爾蒙公司調查研究提升美國纖維產業競爭力的方法。研究報告表明,美國纖維業的主要問題是,盡管在整個產業鏈的某些環節存在生產效率較高的現象,但是整個產業鏈的效率卻非常低。從原材料到消費者購買,總時間為66周,這樣長的供應鏈不僅各種費用大,更重要的是,建立在不精確需求預測上的生產和分銷,因數量過多或過少造成的損失非常大。于是纖維、紡織、服裝以及零售業開始尋找那些在供應鏈上導致高成本的活動,發現供應鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。

隨著社會經濟的發展,人們的生活水平快速提高,個性化的消費傾向凸現出來,服裝行業的表現尤為突出:市場競爭更加激烈,客戶需求復雜而變化頻繁,依賴于對客戶需求快速作出反應。在此背景下,根據用戶需求,快速反應的戰略應運而生。

快速反應(QuickResponse,簡稱QR)就是為了實現共同的目標,零售商、制造商和供應商之間相互配合,以最快的方式、在適當的時間與地點為消費者提供適當的產品和服務,即以最快的速度、最好地滿足消費者需要。

二、有效客戶反應(ECR)產生的背景及含義

有效客戶反應(ECR)的產生可歸結于上個世紀商業競爭的加劇和信息技術的發展。20世紀80年代特別是到了90年代以后,美國日雜百貨業零售商和生產廠家的交易關系由生產廠家占據支配地位,轉換為零售商占主導地位。在供應鏈內部,零售商和生產廠家為取得供應鏈主導權,為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭,使得供應鏈各個環節間的成本不斷轉移,供應鏈整體成本上升。

從零售商的角度來看,新的零售業態如倉儲商店、折扣店大量涌現,日雜百貨業的競爭更趨激烈,他們開始尋找新的管理方法。從生產商角度來看,為了獲得銷售渠道,直接或間接降價,犧牲了廠家自身利益。生產商希望與零售商結成更為緊密地聯盟,對雙方都有利。從消費者的角度來看,過度競爭忽視消費者需求:高質量、新鮮、服務好和合理價格。許多企業通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉移品牌。可見ECR產生的背景是要求從消費者的需求出發,提供滿足消費者需求的商品和服務。

由于這些因素的影響,美國食品市場營銷協會聯合COCA-COLA,P&G等幾家公司對供應鏈進行調查、總結、分析,得到改進供應鏈管理的詳細報告,提出了ECR的概念體系,被零售商和制造商采用,廣泛應用于實踐。

有效客戶反應(EfficientConsumerResponse,簡稱ECR)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用為原則,能及時做出準確反應,使提供的物品供應和服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。ECR通過生產廠家、批發商和零售商等供應鏈組成各方相互協調和合作,實現以更好、更快、成本更低的服務滿足消費者需要的目的。

三、實施快速反應(QR)與有效客戶反應(ECR)的特征

(一)實施快速反應(QR)的特征

快速反應采用的技術主要有條形碼、POS掃描、EDI 運輸包裝標識、自動補貨系統、供應商管理庫存 VMI 和聯合產品開發等。快速反應以制造商和零售商建立戰略合作伙伴關系為前提,關鍵是相互信任、相互溝通、共享信息、但不是所有的貿易伙伴都能變成戰略合作伙伴。戰略合作伙伴需要具備以下條:(1)關注顧客需要;(2)行業領先性;(3)長遠觀點和目標一致性;(4)資源投入程度高;(5)學習能力強。

快速反應策略的實施過程,就是業務流程重組、供應鏈再造的過程。快速反應首先要求打破企業內部的組織障礙,實現內部經營業務集成;其次要重塑制造商與零售商的關系,采用先進的管理技術和信息技術實現企業間的業務集成。

(二)實施有效客戶反應(ECR)的特征

有效客戶反應采用的技術主要有:POS掃描、電子收貨系統、EDI 計算機輔助訂貨(CAO)、持續補充(CR)、數據庫營銷、品種管理和直接轉運等。有效客戶反應,以引入有效商品管理、有效補貨、有效促銷和有效新產品四大管理方法為顯著特征。有效商品管理通過了解顧客購買行為和偏好,將商品范圍限制在高銷售率的產品上,定期適當調整商品的分配空間,有效地利用店鋪空間和店內布局來最大限度地提高商品獲利能力。有效補貨通過POS數據共享、電子數據交換、持續補充和計算機輔助訂貨(CA0)將正確的商品在正確的時間,以正確的價格、正確的數量和最有效的配送方式送給消費者,努力降低交貨時間和系統成本,從而降低商品售價。

四、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的比較

(一)QR與ECR的差異

QR的主要目標是對客戶的需求做出快速反應,是提高零售業中的一般商品和紡織品的設計制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了廣泛應用。當前許多大的零售商和供應商都在其經營業務中采用了QR的思想和技術。對普通店鋪(QR)來說,重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大限度地消除缺貨,并且只在商品需求時才去采購。

QR的成功引起了其他行業零售商的注意,1993年1月食品和超市行業的零售商也提出了類似的戰略。ECR是雜貨業供應商和銷售商為消除系統中不必要的成本和費用,給客戶帶來更大的效益而進行密切合作的一種策略。對于食品行業(ECR)來說,改革的重點是效率和成本。ECR是由食品和超市行業的零售商提出的戰略,由于很多供應商既為普通飯店服務又為超市服務,所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干貨商品,它們重要的差別在于商品的特征,不是商品表面的物理差異,而是指商品的價值,周轉率和品種上的本質差異。服裝業經營的產品多屬創新型產品,QR所實施的對象是創新型產品,如普通商品(如服裝)的單品數量非常多,產品生命周期短、季節性強庫存周轉慢、存貨削價幅度大、毛利高;雜貨業和食品行業經營的產品多數是功能性產品,ECR所實施的對象是功能型產品,如食品的單品數量少,商品單價低、周轉快,而且消費者很容易判斷店鋪的差異,所以超市通常以低毛利有效地經營。由于所處的環境不同,改革的重點也是為了應對不同的挑戰。

(二)QR與ECR的共同特征

1.共同的外部變化。實施QR和ECR的主要行業受到兩種重要的外部變化的影響。一是經濟增長速度的放慢加速了競爭,因為零售商必須生存并保持客戶的忠誠度。二是零售商和供應商之間發生了變化。在引入QR、ECR之前,供應商和零售商兩者往往缺乏信任感,不能滿足客戶真正的需求。

2.共同的威脅。對于零售商來說,威脅主要來自大型綜合超市、廉價店、倉儲俱樂部和折扣店等新型零售形式,他們采用新的低成本進貨渠道。這些新的競爭者把精力集中在每日低價、絕對的凈價采購及快速的庫存周轉等策略上。對于供應商來說,壓力來自有品牌商品的快速增長,這些商品威脅了他們的市場份額。

3.共同的目標和策略。以最低的成本向消費者提供他們真正想要的商品,整個系統高效率運行。它們都重視供應鏈的核心業務,對業務進行重新設計,以消除資源的浪費。但QR解決的是補貨問題,而ECR注重的是過量庫存問題。

五、不同供應鏈QR與ECR策略的選擇

對于功能型產品應當側重于降低物流成本,采用有效性供應鏈,實施有效客戶反應(ECR)策略。提高商品供應的效率入手,與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式。零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預測,利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨,并由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產品生產,形成銷售和配送的同步運轉,共享物流設施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。

對于創新型產品應當側重于降低商流成本,采用反應性供應鏈,實施快速反應(QR)策略。對于反應性供應鏈而言,市場的調節成本是絕對重要的,而實物成本是相對次要的。從提高顧客響應的速度出發,與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制,采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享,縮短商品的設計和生產周期,實施JIT 生產方式,進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送,降低供應鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應鏈的反應能力。

六、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的發展趨勢

到貨滿足率低和庫存量高是目前整個供應鏈體系所面臨的一對矛盾,涉及整個供應鏈的各個環節。為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )聯合計劃、預測與補貨應運而生,并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

從本質上來說有效客戶反應是快速反應在食品行業中的創新,是快速反應發展的第二階段。目前快速反應已發展至第三階段,即合作計劃預測與補給CPFR。CPFR適用于所有的行業,覆蓋整個供應鏈的合作過程 。CPFR提供了一整套工作流程,該流程以提高消費者價值為共同目標,通過供應鏈上企業的相互協作,共享標準化信息,制定有的放矢的計劃,開展精確的市場預測,有效地管理庫存,根據需求動態及時補貨,以提高整個供應鏈的業績和效率。CPFR既是一種理念,又是一系列活動和過程,它幫助合作伙伴建立準確預測和高效的補貨計劃,使得在高水平的服務上擴大銷售并降低庫存。CPFR以消費者為中心,面向價值鏈的成功運作,強調合作貿易伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統,并由這個系統驅動整個價值鏈計劃,與貿易伙伴承諾共享預測,并在消除供應過程約束上共擔風險。

綜上所述,應用供應鏈管理QR與ECR這兩種策略以實現提升供應鏈的整體反應速度,降低供應鏈的運行成本,提高顧客滿意度。但為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給(CPFR)是近來出現的供應鏈管理的一個新模式,越來越受到人們的重視和企業的實踐應用。

參考文獻

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[2]閻子剛,趙繼新.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2007.

[3]鄭力,厲嘉玲.供應鏈管理[M].中央廣播電視大學出版社,2008.

第5篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：工業互聯網平臺；供應鏈協同管理；供應鏈數字化

0引言

工業互聯網做為第四次工業革命和制造業數字化轉型的重要基石，成為“后疫情”時代供應鏈變革的驅動力[1]。工業互聯網平臺是工業互聯網的核心，是大數據、人工智能、物聯網、云計算等新一代信息技術在工業領域的集成應用，能促進工業全要素、全產業鏈、全價值鏈深度互聯，驅動制造業的轉型升級[2]。據報道，國內已建成超過70個有影響力的工業互聯網平臺，接入平臺的機器設備超過4000萬套。隨著全球工業互聯網平臺市場規模的快速增長，其將成為最重要的全球性產業。目前，工業互聯網平臺已被廣泛應用于生產管理、設備健康管理、供應鏈管理等多種場景，例如航天云網INDICS、海爾COSMOPlat、西門子MindSphere等。供應鏈協同管理是通過對供應鏈各節點進行管理，調整供應鏈結構，共享供應鏈信息，優化供應鏈物流，以提高供應鏈的整體價值和競爭力。當前的供應鏈市場以B2B供應鏈為主，其市場廣大，需要多方協作，但目前B2B供應鏈上的各個節點仍然是一個信息孤島，造成供應鏈協同管理的信息閉塞、可視性差以及協同效率低等問題，其主要原因是制造商與上下游供應商、零售商以及消費者之間缺乏高效的連接手段[3]。而且隨著消費需求日趨多元化，制造商獲取及預測消費者需求的難度逐漸增大[4]，導致制造商在產品研發和生產制造中需要承擔更大的成本和風險[5]。在這種背景下，以工業互聯網平臺為基礎的供應鏈協同管理應運而生。工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理，將制造商、供應商、分銷商、消費者以及整個生產線緊密的連接起來，通過大數據、人工智能等手段加強供應鏈的協同管理，從而提高供應鏈中資源配置和信息共享的效率。本文通過分析當前供應鏈協同管理的框架及存在的問題，探討工業互聯網平臺環境下供應鏈協同管理的主要功能和優勢，最后對供應鏈協同管理的未來發展進行了展望。

1供應鏈協同管理的框架及問題

1.1供應鏈協同管理的框架

供應鏈協同管理是指供應鏈中各節點通過協作和協調，提高供應鏈運行效率的過程。供應鏈協同管理一般包含業務流程、管理組件和供應鏈結構三個要素[6]（見圖1）。其中，業務流程是指對客戶產生特定價值的活動，包括客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單執行、制造流程管理、采購、產品開發和商業化。管理組件是結構化和管理業務流程的組建，它們決定了如何管理和構建業務流程以及供應鏈，重要的管理組建主要有計劃與控制、工作結構、組織結構、產品結構、產品生產流程、信息流程、管理方法、權利與領導架構、風險和報酬以及文化等。從產品全生命周期來看，當前的供應鏈協同管理大多為端到端的橫向供應鏈流程管理。當前的供應鏈協同管理是以核心企業為中心的網絡結構，而且所有的節點都參與從原材料到最終消費者的供應鏈。供應鏈協同管理的效率取決于產品復雜性、供應商的數量、原材料的可用性、供應鏈長度以及客戶的數量。對大多數制造商而言，其上下游的供應商、分銷商以及消費者各自形成一個網絡，然后通過制造商連接形成整個完整的供應鏈網絡。在這種網絡結構中，各供應鏈節點的信息需要依賴供應鏈逐級傳達，而且各節點之間的關系緊密程度不同，重要節點間可能需要更緊密的關系管理，節點企業需要根據自身狀況選擇最合適的合作伙伴，此時各節點的信息共享就更加重要。戰略層是供應鏈協同的最高層，其決定了供應鏈協同中規章制度的制定，為供應鏈協同管理中的各類問題提供策略和指引。策略層協同面向供應鏈節點企業的具體業務流程，包含需求計劃協同、采購與庫存協調、生產制造協同、訂單協同、物流與分銷協同、銷售與服務協同等。技術層協同是戰略協同和策略協同的基礎，其提供了各節點企業進行信息溝通所需的各類技術和設備。

1.2供應鏈協同管理的問題

隨著信息技術的不斷進步，供應鏈協同管理的內涵和方式也在不斷演變和完善。根據美國生產與庫存管理協會（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的研究，供應鏈協同管理的發展可分為供應鏈孤島、供應環、內部供應鏈集成和拓展供應鏈四個階段。目前我國大多數企業的供應鏈協同管理以B2B供應鏈為主，采用ERP等軟件實施供應鏈協同管理。這種供應鏈協同管理增強了企業內各部門間的合作和聯系，提高了庫存管理、物流管理、銷售管理等業務的效率。但B2B環境下的供應鏈仍然是點對點的連接，各節點企業是信息孤島，缺乏高效的信息、數據共享手段。具體而言，當前的供應鏈協同管理還存在以下問題：（1）市場響應能力遲鈍。通過信息的透明度減少不確定性是供應鏈協同管理的主要目標。因為不可預測的或不真實的需求信息容易造成需求放大，這導致服務質量下降、庫存積壓或缺貨等現象。因為信息孤島的存在，使外部信息來源不能與供應商的生產流程和庫存管理聯系起來，因為在許多情況下，供應商無法從所有分銷渠道獲得詳細信息。此外，由于節點企業的信息化和集成化程度低，各節點間缺乏有效的溝通渠道和溝通機制，各節點也沒有將合作伙伴的信息整合到自己的運營管理中，使得整個供應鏈網絡對市場波動和突發事件的響應能力減弱。（2）集成化程度低。當前的供應鏈協同管理中各節點企業是相對獨立的，供應商、制造商、分銷商、消費者、渠道商、第三方物流等之間缺乏高效的連接手段，導致供應鏈中信息和數據的透明度較差。此外，信息流通不暢使各節點都尋求自身利益最大化，忽略了供應鏈整體的價值和競爭優勢，造成了供應鏈整體的穩定性和質量下降。（3）供應鏈失調。由于當前供應鏈協同管理中各節點的信息不對稱，使信息在傳遞過程中被扭曲或更改，容易造成供應鏈產品的原材料采購、生產、銷售出現供需不平衡，從而影響供應鏈的穩定。綜上所述，當前供應鏈協同管理存在問題的主要原因是信息、數據共享和流通的效率較低，以及供應鏈各節點缺乏協同共享的平臺。工業互聯網平臺的出現為供應鏈協調管理中的信息集成和共享提供了新的解決方案。

2工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理

2.1工業互聯網平臺與供應鏈協同管理

工業互聯網平臺是面向制造業數字化、網絡化和智能化需求，通過構建海量數據驅動的服務體系，來支撐制造資源合理配置和彈性供給的工業云平臺，供應鏈協同管理是工業互聯網平臺的重要應用場景之一。在工業互聯網體系架構中，公共標識解析服務為供應鏈協同解決了多源異構數據互聯互通的問題，提高了供應鏈各節點間的協同能力，有利于數據的集成應用。工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理是通過云平臺將供應鏈各節點進行全面連接，以滿足節點企業多組織、多地點、多工廠等協同需求，打通企業內部以及上下游供應商、零售商和客戶間的信息溝通渠道，其協同管理架構主要包含邊緣層、功能層、業務層以及用戶層。（1）邊緣層。邊緣層是工業互聯網平臺的基礎，主要提供數據接入、數據預處理、協議解析和邊緣數據分析等功能。數據接入包括各類設備的采集數據，供應鏈各節點企業共享的需求信息、財務信息等數據，以及ERP、MES等信息系統的數據，實現對供應鏈各節點數據的全面深入連接。數據預處理和協議解析是對供應鏈各節點和設備上傳的數據進行格式統一和解析，并對數據進行清洗和壓縮，確保數據的可用性和真實性。邊緣數據分析是針對供應鏈各節點上傳的數據開展實時分析和反饋控制，并為供應鏈協同管理應用的開發提供支撐，比如訂單管理系統、運輸管理系統、倉儲管理系統等應用。（2）功能層。功能層針對供應鏈協同管理中的各類業務，提供數據管理、用戶管理、供應商協同管理、采購協同管理、庫存協同管理、財務協同管理、生產協同管理、銷售協同管理等業務功能，且各業務功能以工業互聯網平臺下的資源管理、數據管理與服務、數字化工具以及模型為支撐。平臺資源管理是通過集成大數據、云計算、人工智能等各類技術，實現對供應鏈中各類資源的調度和管理，比如供應鏈中原材料的采購、產品配送、人員調度等。數據管理與服務是對海量數據進行分類、共享和可視化，為各類模型的構建和分析提供可靠的數據源，比如需求預測模型、銷量預測模型等。數字化工具是ERP、MES、CAD等各類工具的集成，供應鏈各節點可以使用這些工具開展業務，比如制造商可以借助ERP進行生產調度、人員管理、質量管理等。模型管理是利用大數據分析、統計分析、仿真分析等技術方法，實現對供應鏈系統中海量數據的挖掘分析，比如面向制造商的供應商選擇模型、面向物流運輸的路徑優化模型等。具體而言，工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理主要有以下功能：數據管理。對供應鏈中各節點企業、設備、產品等數據源的信息進行分類處理和存儲，實現數據的互聯互通。用戶管理。對接入平臺的各個節點進行管理，包括用戶注冊、用戶基本信息編輯、用戶搜索、密碼管理等。供應商協同管理。對供應商進行評估和選擇，包括供應商信息、合同管理、資質審查、樣品管理以及潛在供應商發現等。基于工業互聯網平臺，制造商、分銷商以及終端客戶都可以與供應商進行實時溝通，了解供應商的詳細信息，比如財務狀況、產品質量、運營狀況等。采購協同管理。對每筆采購訂單的申請、訂貨、入庫以及退貨等全過程進行管理，包括訂單交付管理、訂單變更管理、通知送貨、異常訂單管理、采購報表分析等。庫存協同管理。對采購、生產和銷售中涉及的材料和產品進行管理，包括布局管理、出入庫管理以及庫存監控等。庫存協同管理功能可以幫助供應鏈各個節點了解制造商的庫存情況，解決了供需不匹配、價格虛假等問題。財務協同管理。對供應鏈各節點間的交易信息和結算進行管理，包括交易明細清單管理、結算清單管理、出入賬管理和財務報表分析和可視化等。供應鏈各節點可以借助該功能直觀了解合作伙伴的財務狀況，預測未來的需求和收益，由此提高了整個供應鏈的信息透明度和公平性。生產協同管理。對產品的生產流程和質量進行管理，包括生產設備監控、生產流程優化、產品質量檢測等。生產協同管理功能不僅有助于制造商提高產品生產效率，還幫助上下游供應商、分銷商和消費者對制造商生產過程進行監督，實時了解制造商的生產過程和產品質量，提高供應鏈合作的質量和效率。銷售協同管理。對企業的銷售業務進行管理，包括銷售訂單管理、發貨管理、退換貨管理、分銷管理、折扣管理等。銷售協同管理有助于供應鏈各節點互相共享銷售數據，提高供應鏈的供需匹配程度，降低企業經營成本和風險。同時，銷售協同管理還提供實時的銷售數據分析、銷售預測、需求規劃、供應規劃等功能，幫助供應鏈各節點提升經濟效益。（3）業務層。業務層是通過調用功能層的各種業務功能，來實現從需求計劃到客戶服務的整個供應鏈協同管理。供應鏈中的每項業務都有相對應的功能來支撐，例如采購業務可以通過采購協同管理功能對供應商進行對比選擇、庫存查詢、合同管理、訂單管理、確認收貨、財務付款、進度評估等。（4）用戶層。用戶層是供應鏈各個節點的集成，主要包括供應商、制造商、分銷商和消費者。工業互聯網平臺下的供應鏈將各節點有效連接在一起，通過高效的溝通渠道實現各節點的互聯互通，促進各節點需求的快速匹配和協同管理。同時，工業互聯網平臺為各個節點提供所需的信息和資源，確保供應鏈中信息的透明度，提高供應鏈協同管理的效率。

2.2工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理優勢

（1）全面信息共享。工業互聯網平臺可以接入多個供應鏈和節點企業，解決了當前供應鏈協同管理存在的地理限制和時間限制。企業通過平臺可以在全球范圍內尋找最合適的供應商和合作伙伴，有助于提高供應鏈的整體質量和市場的競爭活力。工業互聯網平臺還集成了供應鏈上下游各節點的協同合作，實現了供應商、制造商、分銷商、渠道商和消費者之間數據的深度共享，有效降低了供應鏈成本，提高了供應鏈的響應能力。另外，工業互聯網標識解析系統為供應鏈提供了規范的公共標識解析服務，打通了供應鏈上下游信息、數據、資源的高效協同，破除了信息孤島，提高了供應鏈各節點間的協同能力。（2）大數據驅動。工業互聯網平臺大數據能有效監視和分析供應鏈各個節點的生產運作情況，幫助節點企業快速處理運營中的問題。大數據驅動的供應鏈協同管理的優勢主要有以下幾個方面：大數據可以幫助企業對歷史用戶的銷售數據、采購數據等進行搜集與分析，合理的預測消費者的購買行為，有效的預知市場需求所在，為市場反應提供了可靠的基礎。在此基礎之上，企業可以構建出市場的需求供應模型，幫助企業有效的識別市場所需，加大其對核心業務的投入，實現穩步利潤增長。同時能夠幫助企業及時有效的去掌握原材料的采購信息，這使得存貨的采購人員能夠從勞動中解脫，進一步去開展高價值的企業活動，為企業創造更大的價值。通過工業互聯網平臺大數據，企業可以采用有效的軟件去操控生產流程，實現基于大數據的數字化生產模式。企業利用消費支付以及購買行為的數據分析能夠更加準確地預測消費者需求，將其充分融入到企業產品的生產和設計中去，極大增強企業的市場競爭力。大數據能夠快速融入到供應鏈，不僅在于其能夠幫助企業精準快速地作出決策行為，還在于企業借助其能夠對供應鏈中存在風險進行合理的規避。大數據技術能夠有效地促進供應鏈高效的分配企業資源，最大地縮短企業配送時間。借助工業互聯網平臺大數據，企業可以有效針對物流運輸環節的路線進行合理的規劃和安排，找到最佳運輸路線，對物流運輸過程中的路況進行實時的監控，盡可能地避免擁擠路段，對天氣狀態也可以進行有效監控，在惡劣天氣合理地安排物流運輸，提高了企業物流的配送效率。大數據技術可以整體地提升企業財務管理的效率，有效地降低供應鏈內部的各個環節之間的交易成本，同時也能夠更好地為企業的財務預測服務。（3）功能配置完善。工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理提供了供應鏈中所有的核心業務功能，能滿足供應鏈各節點的業務需求。而且物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術全面提升了各業務功能的運行效率，比如智能倉儲管理、智能配送、智能財務等。（4）時效性高。工業互聯網平臺可以實時跟蹤供應鏈各節點的生產狀況，對異常的供應鏈節點快速排查和處理，提高了供應鏈整體運行的效率。例如制造商可通過工業互聯網平臺實時跟蹤原材料消耗情況，結合庫存靈活安排供應商進行精準配貨，實現零庫存管理，有效降低庫存成本。

3結論

工業互聯網平臺環境下的供應鏈協同管理是實現供應鏈數字化轉型的重要手段，是未來供應鏈變革的重要方向。但目前工業互聯網平臺下的供應鏈協同管理尚處于發展初期，在各個行業中的應用才剛剛展開。隨著工業互聯網平臺的蓬勃發展，供應鏈協同管理的數字化和智能化程度將越來越高，加速工業互聯網平臺的推廣應用和中小企業上云是推動供應鏈協同發展更加深入的關鍵。

參考文獻：

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第6篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：供應鏈；一體化；物流管理

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、我國實施供應鏈一體化物流管理的必要性

（一）供應鏈一體化是物流管理內在邏輯性要求

隨著現代市場需求呈現出多樣化的發展趨勢，原有的物流管理模式即僅僅實現物品流動的管理模式已不能適應市場需求變化。鑒于此，有必要轉變物理管理方式，轉變原有的以生產經營為主的物流經營管理模式，實現以市場需求為導向的經營管理模式。同時，要結合存貨管理的策略，實現原材料半成品成品的全面化與系統化的流通管理模式，形成供應鏈一體化的管理模式。相較于物流管理而言，供應鏈一體化管理涵蓋面更加廣泛，它既要進行物流管理，還需加強信息流、知識流以及資金流等的管理。從這一角度出發，物流管理已屬于供應鏈一體化管理的范疇。因此，物流管理活動應根據供應鏈管理策略與模式進行，從而有效促進商品流通，為商品供應提供保障。可見，唯有實行供應鏈一體化的物流管理模式，才可滿足供應鏈一體化時代下物流管理的邏輯性要求。

（二）供應鏈一體化是企業發展的需要

制造企業與流通企業是現代企業的兩種主要的類型，其主要的職能在于實行實物分銷以及銷售物流。隨著經濟全球化發展，對物流管理以及商品流通中的商品保管與運輸等方面提出了更高的挑戰。流通設施的供應能力以及商品的處理能力直接影響著商品的流通效率。因此，企業若想獲得長足發展，必須結合市場規律及其變化要求，為客戶提供更好的物流服務，并在供應鏈一體化時代下，促進社會資本服務的快速發展。此外，消費市場需求隨著社會經濟的發展而不斷變化，逐步向個性化與多樣化方向發展，加之新技術的投入使用，加快了產品更新換代的進程。因此，企業要結合市場需求的變化，轉變物流管理觀念及發展策略，革新原有的高庫存運行的物流管理方式，形成符合供應鏈一體化時代下的物流管理要求的管理模式，提高企業的經濟效益。

二、開展供應鏈一體化物流管理的主要方向

供應鏈管理涉及范圍廣泛，不僅包含了計劃與管理活動（如外包、獲取以及轉化等），還涉及到與客戶、分銷商以及第三方服務商等渠道伙伴的協作。在物流管理中，只有有效開展供應鏈管理，才能全面提升物流管理的效率。因此，企業在物流管理活動中，必須在集成分析自身的需求與供給基礎上，主要從技術、市場以及第三方物流等方面進行供應鏈一體化物流管理，才能確保物流管理的有效性。

（一）技術：供應鏈一體化時代下物流管理的驅動器

在供應鏈管理系統中，技術是驅動各子系統運行的重要驅動器。在供應鏈一體化時代的物流管理中，信息系統為物流的管理提供了必要的技術支撐，從而促進了物流信息暢通，為上下游企業之間物流聯系的暢通提供了保障，使物流信息的交互順利實現，從而為物流管理提供了有效的信息渠道，保障物流管理高效開展。同時，信息系統在物流管理中的全面使用，還有助于企業了解市場動態，全面掌握市場的前沿信息，從而確保產品的生產與采購、分銷等的快速發展。實行供應鏈一體化的物流管理，可快速對市場需求進行定位，在供應鏈各節點上合理分配存貨，有效降低存貨量，節約運營成本，提高企業的盈利水平。

（二）供應鏈一體化物流管理的任務：結合市場需求，建立新型戰略關系

供應鏈一體化時代下的物流管理必須根據市場需求開展物流管理活動，并有機整合企業制造、采購以及分銷等各環節，建立能夠滿足市場需求的管理模式。在供應鏈一體化時代下，各企業之間的分工合作實現了擴大化與細致化，企業要向市場與客戶提品以及服務，上、下游企業之間必然會交換生產要素，從而形成了一種供需關系。由此可見，要對市場需求進行快速的定位，就必然要求處于供應鏈上的各節點企業加強交流與協作，結合市場需求信息，詳細制定包括生產、采購以及分銷的數量、時間以及地點等在內的計劃，保障存貨在供應鏈上的渠道中順暢地流動。可見，建立新型的上游與下游企業之間的協作關系是基于供應鏈一體化時代下物流管理的基本任務。

（三）第三方物流：服務的提供者與物流的協調者

在整個供應鏈物流系統中，第三方或第四方物流服務商占據著至關重要的地位，它是一種運營主體為第三方的物流形態。在供應鏈一體化時代下，提高企業經營資源的利用率，有效節約物流經營成本，提高企業的服務水平主要是通過外包的方式得以實現的。而第三方物流服務商則根據企業的物流需求，通過建立物流服務平臺的方式，從而為貨主企業提供一體化物流服務，促使貨主企業在減少物流成本的同時，提升其物流服務水平。

當前，我國物流行業產生了翻天覆地的變化，逐步實現了綜合一體化的物流管理方式。同時，隨著企業物流管理體系一體化的逐步完善，為我國發展基于供應鏈一體化時代下的物流管理奠定了基礎。在實施供應鏈一體化的物流管理的過程中，還需有效結合市場需求，運用供應鏈一體化時代下的物流管理策略，并充分利用信息技術，建立起有效的物流信息系統，加強與第三方服務商的交流協作，從技術、市場需求以及第三方服務等層面出發開展物流管理活動，全面提升物流服務水平，提升企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]周彥婷.基于供應鏈一體化的第三方物流企業業務模式研究[D].華南理工大學，2011.

[2]崔鵬飛.供應鏈一體化時代的物流管理研究[J].鐵路采購與物流，2011（10）：49-50.

[3]張龍枝.基于供應鏈的物流管理過程模型研究[J].無錫南洋職業技術學院論叢，2009（04）：23-27.

第7篇：供應鏈的有效管理范文

[關鍵詞] 供應鏈管理 電子商務 牛鞭效應

一、引言

電子商務（E-Commerce）是通過計算機網絡技術的應用，以電子交易為手段完成金融、物品、服務、信息等價值的交換，快速而有效地進行各種商務活動的交易模式。電子商務是企業提升競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也對傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點。

二、供應鏈管理的定義

供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980年代提出后，隨即獲得廣泛的關注，其定義表述各不相同。

Collins(1999)認為供應鏈管理不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是合作關系的改善，以使供應鏈中的運作程序更加地合理和富有彈性以期取得產業環境變化中無法取代的競爭優勢。Kalakota & Whinston(1996)認為：供應鏈管理包括訂單的產生、取得與完成，產品、服務與信息的分布定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業，原料供貨商、渠道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。

我國物流術語國家標準中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

綜上所述，供應鏈管理實際上是一種集成的管理思想和方法，是企業交易伙伴共同承諾一起緊密合作，并有效率地管理供應鏈中的信息流、物流和資金流，以期在付出最少整體供應成本的情況下，為消費者或顧客帶來更大的價值。供應鏈管理的最終目標是縮短產品從設計構思到消費者手中的時間，降低產品成本，滿足消費者多樣化的需要。

三、供應鏈管理的內容及特點

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理活動主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料和信息。供應鏈管理的目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本，并且尋求兩個目標間的平衡。供應鏈管理注重總的物流成本與用戶服務水平之間的關系，要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業整體效益最優的目的。

供應鏈管理提出了全新的庫存觀。傳統庫存思想認為，庫存是維系生產和銷售的必要措施，因而企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下只是實現了庫存的轉移，整個社會庫存總量并未減少。供應鏈的形成使鏈上各個成員間建立了戰略合作伙伴關系，通過快速反應致力于總體庫存的大幅度降低，庫存是供應鏈管理的平衡機制。

供應鏈管理以最終客戶為中心，以“3CS”（最終客戶服務Customer Service、客戶滿意Customer Satisfaction、客戶成功Customer Success）作為管理的出發點，貫穿供應鏈管理的全過程，并將改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功作為創造競爭優勢的根本手段。

四、供應鏈管理與電子商務的相互作用

1.傳統供應鏈管理存在的問題

供應鏈管理強調的是鏈節之間的協調與合作。為了實現這種協調與合作，最關鍵的是供應鏈各成員之間應進行充分的交流，達到相當程度的信息共享。但在傳統的經濟條件下，供應鏈管理存在以下問題：

(1)由于信息技術的落后，容易出現信息失真的問題，導致供應鏈管理無法得到真正的實施，從而產生所謂的“牛鞭效應”（Bullwhip Effect），即：消費者對某產品的實際需求與預測需求量之間客觀上存在一定的偏差，并通過訂貨量向上游批發商、制造商傳遞時逐級放大，導致信息無法實現真正共享。很顯然，這種現象將會給企業帶來嚴重后果：產品的庫存水平提高，服務水平下降，供應鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題，這必然降低企業的整體競爭力，最終使每供應鏈內的成員蒙受損失。因此，弱化“牛鞭效應”的負面影響，進而提高供應鏈的敏捷性、降低供應鏈的成本、縮短產品的供貨時間，是提高供應鏈管理效果和贏得市場競爭優勢的一種競爭手段。

(2)由于缺乏信息共享意識，供應鏈的成員之間各自為政，彼此之間基本上處于一種利益沖突的關系，認為沒有必要與其他成員共享那些敏感信息。尤其是對涉及商業秘密的信息一般不外泄，并以此作為各成員之間保持優勢的措施之一。于是各成員都必須想使自己的行為最優化，但由于信息不能共享，這些行為對整個供應鏈來說卻不是最優的。從而增加了供應鏈的“內耗”，極大地影響了供應鏈的整體動作水平及競爭力。

電子商務時代出現的標志就是信息通訊技術的飛速發展和Internet的廣泛運用。先進的信息技術使得信息獲取和傳遞成本非常低廉，從而解決了信息共享的技術問題。同時，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內也將增加信息共享的意識。電子商務客觀上要求對物流實施供應鏈管理，同時，電子商務也為實施物流的供應鏈管理提供了條件。

2.供應鏈管理對電子商務的促進作用

Kalakota & Whinston(1997)認為電子商務和供應鏈管理的整合將改變企業運作的模式，且彼此互相影響。供應鏈管理對電子商務有以下作用 ：

(1)供應商(Supplier)管理：幫助企業精簡供應商數量，減少訂單流程成本及其循環時間，用少量的人員增加流程數目。

(2)庫存(Inventory)管理：縮短訂單運送票據的循環周期，若企業伙伴有以電子連結則以往由傳真及信件傳送的數據可立即由網絡傳送，企業亦可追蹤其文件以確保文件送達，從而增強審計能力，由此亦可減少庫存，增進庫存流轉，避免缺貨的發生。

(3)分配(Distribution)管理：電子應用可促進運貨公告及顯示要求，且能更有效利用資源因為文件中有更有精確得數據。

(4)渠道(Channel)管理：可快速傳送有關變更的經營情況得資訓給伙伴產品，技術及價格信息，以往需要重復用電話及無數員工工作時間，如今可用電子公告版，因而使企業可節省員工工作時間且確保數據正確性。

(5)支付(Payment)管理：連接供應商，配送商以便以電子付款可減少書寫上的錯誤，加快企業公告的速度，降低交易的成本及費用。

五、電子商務環境下供應鏈管理體系構建

1.電子商務環境下的供應鏈管理模式

供應鏈管理主要由信息流管理、資金流管理和物流管理三部分組成。而電子商務的出現和廣泛使用可以在很大程度上改善供應鏈管理中信息流和資金流管理兩部分，使信息和資金都能迅速、準確的在供應鏈各節點之間傳遞。電子商務環境下的供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的要求。基于電子商務的核心企業與供應商、終端客戶、銀行、儲運中心之間借助Internet進行信息的快速交換，同時供應鏈中的各個節點間也能進行信息的互通。通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。在交易的同時，電子商務只有進一步做好物流管理，大量縮減供應鏈中物流所需的時間，使物流管理符合信息流和資金流管理的要求，才能真正建立起一個強大的、快速反應的供應鏈管理體系。

2.電子商務環境下加強供應鏈管理的策略

(1)采用第三方物流(3PL)方式改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指由物流勞務的供需方之外的第三方以契約形式完成全部或部分物流服務的物流運作方式。第三方物流是當今世界物流業的發展趨勢，是適應物流一體化趨勢和電子商務發展的必然結果。

(2)完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理的實施必須以完善的網絡設施為前提，特別是企業的內聯網、外聯網和因特網的集成，是保證供應鏈高效運作的基本條件，同時它的供應商也要有好的信息化水平，這樣才可以實現企業網絡之間的對接合。

(3)進行業務流程再造(BPR)，實施ERP系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，企業在成本、質量、服務和速度等方面可取得顯著改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

(4)加強協同整合。電子商務條件下的競爭，將不再是企業單打獨斗式的競爭，而是供應鏈之間的競爭。為適應電子商務環境下生存的需要，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內增加信息共享的意識。供應鏈各環節參與者彼此資源共享與信息交流，減少相互之間的信息不對稱程度，降低不必要的浪費，以提升經營的效率。

(5)重視CRM(客戶關系管理，Customer Relationship Management）建設。CRM是電子商務供應鏈管理的延伸。供應鏈管理的核心技術，CRM能夠突破供應鏈上各節點的地域界面和組織界面，將客戶、經銷商、企業銷售部系統整合，實現企業對客戶個性化的快速響應，真正解決供應鏈中下游管理問題。作為電子商務供應鏈管理向客戶延伸，客戶反饋的信息折射到供應鏈的各個環節，實現供應鏈各環節的共贏。

六、結語

當前，實現高效的供應鏈管理已成為企業之間開展有效競爭的戰略選擇。正在蓬勃發展的電子商務為供應鏈管理的實現提供了極為重要的工具。在電子商務的驅動下，供應鏈管理的新模式將會不斷出現，其對供應鏈管理運作的影響也會越來越深入。電子商務與供應鏈管理的融合發展，將進一步推動電子商務的普及，同時也將帶來供應鏈管理的新時代。

參考文獻:

[1]Oliver & Webber．Supply Chain Management:logistics catches up with strategy[M]． Chapman Hall, London,1982

[2]Gibson, Mentzer．Supply Chain Management:The Pursuit Of A Consensus Definition．Journal of Business Logistics [J]．2005

[3]Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang．The Paralyzing Curse of the Bullwhip Effect in a Supply Chain [J]．Sloan Management Review, Spring,1997

[4]湯 萱 王威孚:基于電子商務的電子供應鏈管理機制研究[J].科技管理研究,2006(3)

[5]閻子剛 趙繼新:供應鏈管理(第二版）[M].機械工業出版社,2005.1

第8篇：供應鏈的有效管理范文

關鍵詞：供應鏈管理 企業競爭力 局部最優 全面最優

隨著供應鏈管理在市場經濟中地位日益顯著，企業市場競爭力的評價指標又增加了一個重要因素。如果企業無法在供應鏈競爭中培育起自己的獨特優勢，將無法有效地整合供應鏈資源。資源是企業生存和發展所必須的動力，是企業市場競爭力得到體現的重要保證。因而，探討供應鏈管理與企業市場競爭力的關系對企業健康持續發展具有很大意義。

供應鏈管理的發展及對企業的影響

供應鏈管理理念的產生發展及基本思想

供應鏈管理理念近年來成為企業管理中的一個熱點，其產業原因反映出供應鏈管理對企業的重要意義：傳統企業的一個重要目標是利潤最大化，為了降低成本，企業在內部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在內部管理比較規范的大型企業，依靠內部控制進一步降低成本的潛力已經不大，而在供應鏈整合的模式下，在零部件供應管理和產成品的流通配送環節卻有很大的節約成本潛力值得關注，因而供應鏈管理應運而生。

市場競爭的加劇，使得縮短產品的開發周期、生產周期、上市周期成為提高競爭力的一個重要方面，而這些取決于從產品開發周期、采購供應周期、加工制造周期直至流通配送周期全過程的縮短，關注整個供應鏈上物流和信息流的快速流動成為必要。

激烈競爭所帶來的不確定性給組織帶來巨大的生存壓力，促使了協作網絡觀點的出現。企業只有聯合起來，共同分享稀缺的資源，才能變得更有競爭力。合作關系取代了供應鏈上原來的買賣關系和交易對手的觀念，新的供應鏈管理理念開始形成。

供應鏈管理理念的發展是有一個過程的：華中科技大學博導馬士華認為，“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。” 在傳統的企業管理中，一條“鏈”上的各個企業互相只把對方看作“買賣關系”、“交易對手”，各自只關注自己企業內部的運作與管理。

近年來，SCM一詞的運用日益頻繁。Ellram＆Copper（1990）較早地從理論上探討SCM的含義和研究范疇，將SCM視為一種理念，提出供應鏈是“由企業所構成的網絡”；Christopher強調了供應鏈是通過上游與下游間的聯合而形成的價值創造網絡。供應鏈管理作為一種管理理念，拓展了傳統的戰略聯盟、伙伴關系的概念范疇，關注的是上下游之間的同步協作，是一種跨企業集成管理的新型思想。

從Jones and Riley（1985）的“供應鏈管理是對從供應商到最終客戶的物料流進行計劃和控制的一種綜合方法”到Stevens（1989）的“供應鏈管理的目標是實現顧客需求和供應商物料流程的同步化”；從Ellram（1991）的“SCM是企業組成的網絡，這些企業通過相互作用來實現產品和服務向最終客戶的傳輸，并且將原材料供應到最終配送等好多聯合起來”到Kopczak（1997）認為供應鏈管理是一系列實體的管理，包括供應商、物流服務提供商、制造商、分銷商和批發商，在此過程中貫穿著物流、產品和信息流。

縱觀不同的概念，目前供應鏈管理的定義大致是三方面：將供應鏈管理視為一種系統理念，一種流程管理，以及運作管理的拓展。

由此可以看出供應鏈包括的三方面基本思想：雙贏的思想，變傳統企業之間你死我活的競爭力為大家都能得到的合作；核心競爭力的思想，供應鏈產生的前提是消除“小而全、大而全”的觀點，合作伙伴都集中于精力和資源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有資格加入供應鏈；系統的思想，各個合作企業在形式上是相互獨立的，都有自己的利益，但在圍繞市場機會而相互合作時，整個供應鏈就是一個整體。

供應鏈管理理念對企業的影響

供應鏈的網絡理念觀強調了價值的創造。集成的供應鏈有助于成員企業的協調與合作，從而加強物流、信息流在原料供應商和最終客戶之間的流轉，使得供應鏈能夠以更低的成本、更低的庫存來生產更高質量的產品。這個集成和統一的過程，是企業降低成本、價值創造過程。

供應鏈管理理念強調了以客戶需求為導向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目標應該是通過所有渠道成員運動的同步性來創造顧客價值”。在價值創造的過程中，理解客戶需求是至關重要的。這種理念推動了供應鏈成員普遍接受“顧客中心化”的觀點，使供應鏈成員意識到客戶在整個供應鏈中的地位是非常重要的，有利于企業服務意識和“顧客中心化”意識的加強。

供應鏈管理是一種集成的理念。指導供應鏈成員在目標和行為統一的基礎上，重視通過協調活動來創造獨特的、個性化的客戶服務價值，從而提高顧客的滿意度。

供應鏈管理與企業市場競爭力的關系

供應鏈管理的科學有效性能夠提高企業的市場競爭力，增加企業對市場反應的靈敏度。通過供應鏈上多個合作企業的信息分享，可以全方位地對市場情況作出響應，因此提高了企業的反應速度。同時，由于各個企業都專心于自己的核心優勢，可以減少產品或零部件的加工時間，減少物流時間，實現供應鏈的及時銷售、及時生產和及時供應，將消費者的訂貨提前期降低到最低限度。

突出企業的核心競爭力，加強企業的競爭優勢。供應鏈是由核心企業根據市場機會來尋找那些在不同業務上具有比較優勢的企業組成，大多數企業都集中于自己的核心業務，而將不擅長或者成本降不下來的業務采取外包的策略由其他在此項業務上有特長的企業來完成。由于所有的合作者都采取這種策略，都集中精力和資源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的發展，從而加強了企業的競爭優勢。

減少庫存，降低成本。供應鏈庫存的減少和降低主要在于以下四個方面：首先，供應鏈是顧客需求確定后由核心企業組建的，因此整個供應鏈的活動都是圍繞顧客的需求來運轉的，最終產品的庫存降到最低限度甚至沒有庫存。其次，通過對供應鏈整體的合作與協調，產生拉動式的需求與供應，可以在加快物流速度的同時減少各個環節的庫存數量，避免不必要的浪費。再次， 由于供應鏈各個企業之間是一種合作關系而不是競爭關系，因此避免了不必要的惡性競爭，消除了上下游企業之間的成本轉嫁，從整體上降低了成本，使得各個企業可以將更多的精力和資源用于產品的開發與市場的開拓上，從而又為整個供應鏈帶來了更多的市場機會。此外，加入供應鏈后，企業很多業務都采取了業務外包的策略，因此可以精簡一些不必要或者實力不強的部門，從而降低了企業的運作成本。

提高產品的生產和服務質量。供應鏈各企業都將精力和資源集中于各自的核心能力，就可以在各自的業務上購買最先進的設備，采用最先進的技術，不斷更新工藝方案，開拓新產品。因此各企業都在自己的核心能力上處于同行業的領先地位，從而在產品的質量和服務方面具有比較優勢。

核心企業可以很好地整合供應鏈資源，在供應鏈管理中進行較好的同步協作。SCM中包括多個不同的企業，他們在供應鏈中的角色各不相同，為了實現企業的高績效以及供應鏈的高效率，企業必須通過具體的管理實踐來實現該目標。在供應鏈中，核心企業被作為供應鏈構建中的主體而存在。在供應鏈競爭中，核心企業將承載供應鏈組織者與協調者的功能，他們選擇供應鏈成員伙伴，協調供應鏈網絡中不同企業間的行為，挖掘供應鏈潛力并實現集成優勢。沒有核心企業的作用，供應鏈競爭難以維系。核心企業之所以能夠承擔供應鏈的資源組合與集成功能，源自于它在合作競爭中形成的企業權威。所以參與到供應鏈中的成員企業，必須通過共同的努力才能實現供應鏈績效的優化，而整個供應鏈的管理活動，也依賴于參與企業的共同努力。

企業的核心競爭力決定了企業的長遠競爭優勢，因而有市場競爭力的企業能夠較好地構建高效的供應鏈，整合市場中的有利資源，同時在構建供應鏈中，可以依靠其強競爭力的信譽獲得有市場競爭力的上下游企業的合作，通過強強聯手構建具有強競爭力的供應鏈，并通過對供應鏈的有效管理協同上下游企業實現資源優化。

供應鏈管理實施中存在的問題

雖然供應鏈管理引起企業界的很大重視，但供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節。

供應鏈中各成員的利益分配。由于供應鏈管理主要考慮的是企業的長遠利益，但在企業運作中對長遠利益與短期利益并沒有明確的劃分。每個企業對利益的長遠估價可能存在不同，運作時間的不確定性給供應鏈管理帶來一些問題。

供應鏈管理的維護。供應鏈是一個動態的、開放的組織，并不是固定不變的，而是要根據環境的變化、市場機會的變化以及各成員的發展情況隨時作出新的調整。供應鏈上的各個企業可以同時是幾條供應鏈上的成員，他們在各個供應鏈上的地位是不一樣的，這里沒有強制的制度來強迫其實施供應鏈管理，只有利益驅動他們來維護供應鏈關系。我國市場經濟的不太完善以及企業之間的競爭并非為完全競爭，市場也是一個動態的市場，供應鏈合作又是一個動態的過程，隨時都有拆分的可能，這樣供應鏈的維護就成為一個主要的問題。

供應鏈的信息溝通。供應鏈是產業分工的再一次分工，是一種合作的分工，各個上下鏈的企業都有自己的商業目標，同時也有自己的商業秘密。而供應鏈的合作是信息資源的共享，但企業本身的贏利性又使得采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通。供應鏈中的非信息對稱的博弈過程，得到的結果不一定是雙方希望的結果。

因而針對以上問題，我國企業在供應鏈管理中應該把握好以下幾點：

把握供應鏈管理的特點和發展趨勢，構建供應鏈基礎上的合作模式，培育企業的核心能力，形成競爭優勢。

在供應鏈合作上選擇有實力的伙伴，與供應鏈上下鏈建立相互依賴、相互依存、相互承諾的長期穩定關系。同時建立一套有效的管理機制，對供應鏈各企業進行有效的管理。

供應鏈管理需要以信息技術為基礎，否則難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈各成員要建立良好的信息溝通，構建一個溝通平臺，做到信息共享，同時企業要善于把新的信息技術用于供應鏈管理過程中，以提高供應鏈的反應速度和效率，從而減少供應鏈中各成員之間的交易成本和價值損失。達到整體最優，真正實現供應鏈管理的作用。

參考文獻：

1.陳榮秋,周水銀.生產運作管理的理論與實踐.中國人民大學出版社,2002

2.劉麗文編著.生產運作與管理.清華大學出版社,2004

第9篇：供應鏈的有效管理范文

DEA的綠色供應鏈績效評價體系，然后通過數據包絡分析對15條綠色供應鏈進行測算，說明采用數據包絡分析對供應鏈進行績效評價是可行的。

【關鍵詞】綠色供應鏈；績效評價；DEA

一、引言

隨著全球經濟一體化勢不可擋，信息技術的高速發展，以及顧客對多樣化、復雜化產品的追求，商品市場開始由賣方市場向買方市場轉移，變化的環境對企業原有的經營管理方式提出了嚴峻的挑戰，企業為了保持其競爭力，必須不斷地縮短產品開發研制的時間、改進產品質量、降低生產成本、縮短交貨周期。然而，要達到這些目標，僅僅依靠某個企業自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，把企業內部和外部的商流、物流、信息流和資金流有效地整合起來，使系統整體績效達到最優。供應鏈管理特別是集成化供應鏈管理概念的提出為解決該問題提供了良好的工具。英國著名的供應鏈管理專家克里斯托弗曾指出：“21世紀的竟爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。

鑒于環境破壞以及自然資源過度浪費的現狀，以及企業要在復雜多變的環境中求得發展的需要，綠色供應鏈的概念應運而生。目前，國內外對綠色供應鏈的研究還比較分散，還沒形成完善的理論體系。一般認為綠色供應鏈是一種融合環境保護思想的現代管理模式，從產品生命周期的角度出發，綜合考慮產品的原材料獲取、設計與制造、銷售與運輸、使用及回收再利用的整個過程，通過綠色技術與供應鏈管理手段，實現產品生命周期內環境負影響最小、資源與能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。綠色供應鏈是把“綠色”概念與供應鏈模式相結合，更加符合當今社會長遠發展、保護環境的需要。

績效是衡量企業成果、人員業績的一種評估手段。馬士華等人提出了供應鏈績效評價的一般性統計指標，包括顧客服務、生產與質量、資產管理和成本四個方面。汪瑩，鄧雪鳳將供應鏈管理職能劃分為5個部分：計劃、組織、協調、控制和創新，采用AHP（層次分析法）和模糊綜合評價相結合的組合評價模型對指標體系進行評價。聶召、周國華在Kaplan和Norton的平衡記分法的基礎上，將不確定性指標融入到績效評價中去，建立擴展后的供應鏈績效評價體系。本文旨在采用DEA（數據包絡分析）的供應鏈績效評價體系，圍繞核心企業的網狀供應鏈整體績效進行評價，同時對具體的評價指標進行研究，并結合

DEA對其進行分析評價。

二、建立模型

（一）DEA評價模型

數據包絡分析（DEA，即Data Envelopment Analysis）是由著名運籌學家A.charnes于1978年提出的基于相對效率的多投入、多產出分析法。它以相對效率概念為基礎，用于評價具有相同類型的多投入、多產出的決策單元（DMU，即Decision

Making Units）是否相對有效的非參數方法。它把每個評價單位視為一個DMU，所有的DMU構成一個評價群體。

設有n個DMUj，（1≤j≤n），DMUj的輸入、輸出向量分別為：xj=（x1j，x2j，…，xmj）T>0，j=1，2，…，n，yj=（y1j，y2j，…，ysj）T>0，

j=1，2，…，n。建立模型如下：

minθ

Σλjxj+s-=θxk

Σλjxj-s+=yk

λj≥0，j=1，2，…，K-1，k+1

s-≥0

s+≥0

（二）指標選取

企業的績效評價只是側重于單個的企業，在評價時通常都是使用財務數據來說明問題，清楚明了、易于理解，但是存在滯后性，只能幫助企業進行事后反饋，然而合理完善的供應鏈績效評價應側重于整條供應鏈的運營績效，在運用財務數據的同時，還應使用非財務數據，由于供應鏈與企業戰略的緊密結合，設置的供應鏈績效評價指標還應具有戰略導向，建立事中控制反饋體系，注重對顧客需求的預測。

基于此，在參照了平衡計分卡、供應鏈運作模型、物流記分卡關于指標的選取，以及供應鏈管理中關于業務流程與節點企業重要性意義的基礎上，加入了綠色環保指標，本文所選取的評價指標體系由財務指標、成本指標、業務流程指標、顧客服務指標、節點企業關系、綠色環保指標、學習與成長指標構成。旨在全面、動態地建立綠色供應鏈評價體系。

由于評價指標較多，且能夠搜集到的樣本量有限，所以，本文依據前人經驗采取關鍵績效指標方法選取相對應的輸入和輸出指標，所選取的輸入指標有：X1研發成本、X2產品柔性、X3員工培訓費用、X4信息共享率，輸出指標有：Y1資產報酬率、Y2交貨柔性、Y3顧客滿意度、Y4節點企業滿意度、Y5資源回收利用率。

三、實例分析

本文通過互聯網搜集了15個零售企業，每個零售企業代表一條綠色供應鏈，選取的數據如下表2，將其代入DEA模型運用DEAP軟件進行求解分析。

四、結果

如表3所示，DMU1、DMU6、DMU7、DMU9、DMU12這五家零售業所在的綠色供應鏈的DEA有效值等于1，說明這些企業為有效的決策單元，也就是說這些企業的供應鏈的輸出相對于其輸入來說都是有效的。其他10家企業的DEA有效值均小于1，說明這10家為非DEA有效，即投入（消耗）和產出的效率比沒有落在生產前沿面上。供應鏈管理者應采取措施提高供應鏈的運營模式、或開發出新的綠色供應鏈。

五、結論

對綠色供應鏈進行績效評價，可以更好地指導供應鏈管理者找出問題根源，以便更有效地發現和改進，提高供應鏈的生命力和競爭力。這點毋庸置疑，但是綠色供應鏈管理尚不夠成熟，對其的績效評估學者們還沒有形成一個系統、完善的標準。建立合理的綠色供應鏈績效評價指標體系，可以判斷企業環境經營的效率和效果，促使企業的管理當局采取有利于環境保護，有利于企業長遠發展的決策的決策。

參 考 文 獻

[1]馬士華.平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究[J].工業工程與管理.2002（4）

[2]汪瑩，鄧雪鳳.供應鏈管理成熟度的評價體系與方法[J].煤炭學報.2007，32（12）：1340～1344

[3]Kaplan R S and Norton D P.The balanced score card-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，Jan-Feb，1992：71～79

[4]聶召，周國華.考慮不確定性的供應鏈戰略績效評價體系[J].科技進步與對策.2008，25（6）：132～134

[5]魏權齡.評價相對有效性的DEA方法[M].北京：中國人民大學出版社，1988