個人對企業文化的認同精選(九篇)
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第1篇：個人對企業文化的認同范文
關鍵詞：激勵機制；企業文化
一、激勵機制與企業文化的內在統一性
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，是管理者依據法律法規、價值取向和文化環境等，對管理對象之行為從物質、精神等方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。而企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業的指導思想，經營理念和工作作風。它包括價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、管理制度以及企業的形象。成功的企業文化是絕對具有激勵作用的，一些具體的文化成果完全可以成為企業制定激勵機制的依據、參考、甚至機制形態本身。而激勵機制所蘊含的價值觀念也能夠體現一個企業的精神內核和價值取向，是構成、塑造、優化企業文化的必要組成部分。可以說，從以人為本的角度來看，激勵機制和企業文化是具有內在統一性的。激勵制度所圍繞的核心問題是員工的精神狀態、工作動力、工作滿意度和勝任感，而企業文化最終也是要針對員工的這些問題，通過一定的文化理念和文化樣式，凝聚員工對企業的信心和歸屬感。從對企業員工的人文關懷而言，激勵機制和企業文化是統一的。
二、激勵機制對企業文化建設的作用
企業文化的核心主題是企業發展過程中形成的企業精神的價值理念系統，是企業與員工交互形成的、漸進式的信仰，是企業個性與員工心理積累的過程，是企業生命與特色內涵的所在，也是企業核心競爭力實現的精神動力，更是激勵全體員工始終保持昂揚向上、自強不息的精神狀態，以及能夠為企業的發展作出貢獻的精神動力。而面對不斷發展的市場經濟以及不斷變化的社會資源的整合，要發揮企業文化在生產力發展中的作用，就需要形成良性的激勵機制。可以說，良性的激勵機制是優秀企業文化運行的保障，更是實現企業管理現代化轉型的關鍵。
（一）強調以人為本的良性激勵機制肯定人的價值，強調人的責任，關注生命的意義，倡導人的全面發展，構成了優秀企業文化的終極人文關懷取向。
市場經濟體制確立并成熟以來，現代社會開始關注人的存在價值，無論是社會還是經濟實體都充分認識到，人是社會的主體，是社會進步的根本動力，是社會發展的終極目標，也是一切經濟發展和社會進步的最終受益者。尤其是在以工業化為根基的現代化大生產中，人、資本、物資、技術、信息、管理等資源都是生產力的重要組合要素，但能夠起基礎性作用的、其基本條件是生產力中最活躍、最能動的要素，就是人。因此，良性的以推動生產力高速發展的激勵機制，必然是以人的全面發展為核心展開的。以激勵機制為基礎的企業內部管理也必然是以滿足員工的需要為基本的優化依據。采取參與激勵的方式，通過參與，充分挖掘企業職工的智力資源、參與管理的能力，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。維護和保證員工的利益，采取尊重激勵的方式，建構相互尊重的上下級關系，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。從人力資源管理的實踐經驗和研究結果可以看出，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。在企業外部，以人為本就是以顧客為本。企業的產品和服務要充分滿足顧客的需要，體現人性化和個性化，傳遞出健康文明的生活理念，從而贏得消費者的信任與忠誠，并牢牢把握市場的脈搏。通過參與，營造團結、向上、健康的組織氛圍，激勵與凝聚員工的熱情與智慧，促進員工與企業的共同發展。同時，認真履行企業的社會責任，關愛社會，回報社會，塑造良好的社會形象，提升企業的核心競爭力和市場信譽度。
（二）員工個體的認同是企業的激勵機制對企業文化形成持久深入影響的單位紐帶
從以人為本的意義上來講，企業的激勵機制和企業文化作用的都是人，而人的視野，最終要落實到個體的員工上來。因此，無論是企業的激勵機制，還是企業文化，都要力求每一個個體員工的認同。從這個角度來說，員工個體認同的實現，是企業激勵機制對企業文化內容的可接受性、可操作性和吸引力的影響路徑。同樣，員工個體的價值認同，也往往能夠窺測出企業激勵機制融入并內化為企業文化價值核心的過程和痕跡。企業文化是企業的靈魂，代表企業的一種精神和價值觀。當個人的價值觀念同企業文化距離拉近甚至相互融合的時候，不但可以起到通過提高員工工作積極性，繼而提高工作效率的顯著效果，還能夠為企業形成一種和諧向上、凝聚人心的向心力，使得個人對企業的忠誠融入到企業文化之中并得到價值取向的統一。首先，只有當企業文化能夠使每個員工個人的價值觀發生融入，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供不竭的動力。其次，企業文化是一個企業的生態系統，代表企業的精神面貌和核心價值觀，在某種程度上講就是用一定的文化進行人力資源管理的一個重要機制。最后，要打造一種優秀的企業文化，因為只有在這種文化氣氛中，員工們有明確的價值觀和工作責任，才能在清晰的業績評估制度下和最大限度的自由空間中去施展自己的才能。
三、激勵機制促進企業文化建設的路徑分析
（一）打造企業激勵機制的多層次性以融入多層次企業文化形態
文化是多層次的，因而只有構建一個多層次的制度體系才能自然的融入其中，成為文化穩定發展的機制根基。因此，企業要將激勵機制視為一個永遠開放、永遠更新的系統，就要順應時代、市場和各種環境及形勢的變化而不斷變革。身居世界五百強的國產王牌企業聯想集團，它的激勵機制構建企業文化的模式就給現代企業管理帶來了很多寶貴的啟示，而以多層次激勵機制融入多層次企業文化的模式實施，就是聯想創造奇跡眾多秘方中的一個。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和滿足其基本物質生活。而進入9
0年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識。基于此，聯想及時調整更新了激勵方案，那就是根據高科技企業發展的特點設置多條激勵通道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展。他們也不再認為只有晉升才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就可以把所有的精力和才華都投入到工作中去，以創造最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為，僅有一條激勵通道定會擁擠不堪，所以一定要設置多條，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作1。總之，聯想采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，從而達到激勵手段和效果的一致性。
（二）打造能夠實現員工與企業雙贏共榮的激勵機制以融入和諧企業文化
一個良好的激勵機制，一定是一個能夠維系企業和員工各自利益和共同發展目標的，而這種能夠妥善處理勞資關系的激勵機制往往能夠順利融入企業文化并構建一種和諧的文化類型。首先就是要針對員工個性的成熟度和事業發展規劃，給個體員工提供晉升和發展的機會平臺，因此決策層和管理者要充分考慮到員工在工作中的成長和價值感，使員工感到企業不僅僅是提供高額薪水的工作崗位，而且也是個人價值取實現和個人事業發展的場所；其次是將企業規劃與個人發展計劃結合起來，樹立雙贏觀念，使組織和個人目標及利益相一致，企業的成長也就意味著個人的成長。
（三）塑造品行優良的企業家以塑造企業文化的領導特色
企業家作為企業的決策層和領導層，他本人的言行對激勵制度的成敗來說同樣至關重要。首先是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，贏得下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。其次是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響。要做到公正不偏，任人唯賢。要在企業中建立以人為本的管理思想，經常與員工進行溝通，充分尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，并為員工創造良好的工作環境。總之，企業家要注重與員工的情感交流，并以身作則，使員工真正得到心理的滿足和價值的體現。
參考文獻：
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第2篇：個人對企業文化的認同范文
論文關鍵詞：個體行為；企業認同感；培育
21世紀是知識經濟時代，更是“人才經濟”時代。企業之間的競爭不再是土地、資本、技術的競爭，而是人才的競爭。人力資源已成為企業核心競爭力資源，而員工對企業的認同則是企業競爭優勢的源泉。如何培育員工的認同感，提高企業的競爭力，促進企業可持續發展，已經成為企業界關心的問題。本文通過構建企業員工認同感形成模型，分析認同感形成機理，探求培育企業員工認同感的措施。
一、企業員工認同感的內涵
“認同”概念最早是由威廉·詹姆斯和弗洛伊德提出，詹姆斯曾用“性格”一詞表示他的認同感受；弗洛伊德把認同“看做是一個心理過程，是個人向另一個人或團體的價值、規范與面貌去模仿、內化并形成自己的行為模式的過程，認同是個體與他人有情感聯系的原初形式”。而對認同感這一概念的討論始于20世紀50年代后期西方的社會心理學領域，企業認同感的研究則始于上個世紀80年代中后期。對于認同感的理解，歐洲管理學大師弗洛蒙德·馬里克(FredmundMalik)認為，企業認同感通常表示員工們對公司及其各種活動和產品表示支持，他們應該為公司作出奉獻；杰克·韋爾奇認為態度決定一切，他以能力與態度作為員工綜合衡量標準，將企業員工分為四類，在他的概念里，所謂的“態度”主要是指對企業的認同感；星巴克公司則認為認同感是一種企業文化。而從管理學角度看其實認同感就是凝聚力，是個人對所在群體所抱的積極態度。一個企業的員工認同感越強，他對企業的歸屬感就越強，企業對其具有的影響力就越大。如果一個企業員工感到自己強力地認同這個企業，那么他就很少去違犯企業的規范，并在各種場合自覺維護該企業的利益。可見在一個企業中成員認同感的重要性。
基于以上分析，我們認為員工認同感是指企業成員愿意為實現企業目標而奮斗的精神狀態，是企業成員群體意識與群體態度的總和。員工認同感不同于一般意義上的忠誠，是員工認識到企業所面臨的競爭性挑戰，他們愿意承擔迎接這種挑戰的重任。員工認同感主要包含情感認同、依存認同和規范認同三種層面，并具有社會性、可塑性和產生的條件性三方面的特征。
二、企業員工認同感形成機理
根據行為學個體行為規律，人的行為受思想和心理支配，思想和心理是在長期的社會實踐中形成和發展的。每個個體都是在受到一定刺激的基礎上形成個體心理特征，進而產生各自的行為特征(圖1)。
從個體行為形成模型可以發現，企業員工認同感的形成是在一定的刺激(即需求)的基礎上，結合本人心理特征而產生的。這種刺激包括主觀和客觀兩方面因素，也就是說個體行為是受主客觀因素影響。這里的主觀因素是指個體因素主要包括個體稟賦和個人價值的目標，客觀因素主要是企業的內外部環境。因此在個體行為形成模式的基礎上，可以對企業成員認同感的形成構建如圖2之模型。
三、影響企業員工認同感形成的主要因素
從圖2可知，影響企業成員認同感形成的主要因素包括個體因素和環境因素兩大方面，從這兩大方面出發，可以作進一步具體細分(見表1)。
從表1可以發現，個體因素包括個體稟賦和價值目標，環境因素包括企業內部環境和企業外部環境。個體稟賦是制約企業成員行為的重要基礎。企業成員自身稟賦一般包括性別、年齡、受教育程度和技術等，但從對企業認同感形成影響看還應包括企業成員家庭特征等。
企業成員的價值目標是其行動的指南，包括滿足自身基本社會需要、獲取利益和實現自身價值等方面。
企業內部環境包括企業歷史、企業的共同愿景、企業文化、企業領導方式、企業規章制度等。
企業外部環境則是與其他企業一樣共同面臨的一般環境，包括經濟環境、法律環境、社會文化環境、技術環境和自然環境等。
雖然以上因素都對企業成員認同感的形成產生影響，但從企業管理者的視角看，管理者對這些因素控制程度是不一樣的，有些因素可以通過一定的工作使其調整，有些因素管理者則是無法調控的。
基于此可以以企業能否對該因素控制(即可控性)為判斷標準，將這些影響因素分為可控因素與不可控因素(見表1)。企業管理者應該將可控因素作為培育企業成員認同感的工作重點，它們分別是：
1．企業的共同愿景
企業的共同愿景是企業中所有成員所共同發自內心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發所有成員為企業這一愿景而奉獻的任務、事業或使命，它能夠減少矛盾與沖突，創造巨大的凝聚力，促進企業成員認同感的形成“共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的……這種更高的目的，亦能深植于企業的文化或行事作風之中”。由于共同愿景孕育著企業員工無限的創造力、激發他們強大的驅動力并為未來創造機會，因此成為企業成員認同感培育的重要環節。
2．企業文化
企業文化既是企業價值觀念和思想信念的體現，又是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。企業文化的核心，是企業員工的思想觀念，它決定著企業員工的思維和行為方式。企業文化對一個企業的成長來說，雖然不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。如果企業成員不能認同企業的文化，企業內部就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。從長遠看，企業員工認同企業文化，企業就容易形成自己的核tl，競爭力，在競爭日益激烈的市場上，處于不敗之地。
3．企業的領導方式
領導有一項重要職能就是群體維持職能，而不同的領導方式，對企業成員認同感的影響是不一樣的。心理學家勒溫等經過實驗，比較了“民主”、“專制”和“放任”三種領導方式下實驗效率和群體氣氛，結果發現，“民主型”領導方式的小組成員之間，比其他兩個小組成員之間更友愛、思想更活躍、情感更積極、認同感更強。《財富》對許多名噪一時的跨國公司的CEO失敗原因作了一個簡明的概括：“他們都不缺乏敏捷和視野，而是缺乏處理人事的能力……”可見在企業中讓員工認同管理方式尤為重要。
4．企業的規章制度
企業的規章制度是體現企業與員工在共同勞動、工作中所必須遵守的勞動行為規范的總和。企業規章制度管理的價值在于可執行，沒有執行的制度只能稱之為“制度文件”。員工對制度內容的理解和認同是關系到制度執行與否、執行好壞的關鍵。一個管理混亂的企業對員工是缺乏凝聚力的。管理上的規范化、制度化不僅可以使員工在企業內部得到鍛煉與提高，而且能夠創造并實現企業公平。有不少企業也制定了不少制度，但并沒能得到執行，結果仍然是我行我素，企業領導的隨意性很大，這根本不是制度化管理。制度化管理必須從嚴執行，所有員工必須共同遵守制度，一視同仁，不能有特殊化現象。公司對各項制度必須與員工進行充分溝通，確保制度執行到位。
5．生產技能
技術是生產力，從一般生產函數公式中我們知道，技術對勞動生產率的貢獻遠遠大于勞動力與資本，必然影響其生產行為。另一方面，生產技能是企業成員進行生產活動的基礎，生產技能直接影響企業產品或服務的質量，決定企業員工的收入，成為影響其生產行為的重要因素之一。
四、企業員工認同感培育的有效途徑
雖然尼爾森為我們提供了五個不須任何花費的方法增強員工對企業的認同感：有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，參與決策及歸屬感，獨立、自主及有彈性，增加學習、成長及負責的機會。但實踐中，企業在應在以下幾方面做好工作：
1．使員工認同企業
一個員工對企業的看法將對企業和員工發展產生巨大的影響。只有把企業看成是自己學習、成長、發展的舞臺的員工，才會努力工作，積極進取。因此，企業必須加強員工培訓，使他們能夠對整個企業的業務、機構和發展規劃等有較為深入的了解。只有當員工對企業有較深刻的認識后，才會對企業產生認同感、使命感。主要有三方面的工作：一是要使員工對企業的整體狀況了解。主要包括工作場所與設施，企業的歷史、使命與發展愿景，企業的產品、服務及工作流程，企業的客戶和市場競爭狀況，企業的組織結構及重要人物等。二是使員工了解企業的規章制度。主要包括考核制度、福利制度、薪酬制度、員工發展制度等。三是使員工了解企業員工行為規范。主要包括員工行為標準、公司禮儀、工作場所行為規范、生活守則、工作休息規范等。
2．使員工認同企業文化
企業員工認同了自己企業的文化，員工的步伐就會與企業發展的步伐相一致，并在企業中有所作為。使員工認同企業文化主要有三層次工作：一是要讓員工認識企業文化。主要是從表層文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層次對自己企業文化了解和掌握。二是使員工適應企業文化。讓員工知道要注重人際關系、遵守相關規則、注重相互協助與協調，并使員工確認這個氛圍能為他的發展提供廣闊的空間。三是使員工融入企業文化。必須在員工的職業素養、職業道德和敬業精神等方面同時下功夫，培養員工的團隊意識，在以企業發展為重的前提下實現企業與個人雙贏，促進企業文化的改善與發展。
3．使員工認同職業崗位
衡量一個員工工作表現的好壞，主要看其職務完成狀況。要使員工認同自身的職務內容，一般要從三方面著手：一是充分了解自己崗位的責任、權限和義務，這是最基礎的工作。二是充分了解工作的前手和后手，目的是讓員工知道自己的工作是企業組織體系的一環，員工自身成績的大小，取決于前后手的關聯與配合，把握履行職責的重點。三是要了解并掌握崗位所需技能。員工真正掌握崗位技能是一個“認識——了解——掌握——熟練——創新”的過程。進行培訓是讓員工掌握完成工作所需要的基本技能，但員工即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練掌握為止，這時候該員工才能夠算是真正掌握了崗位技能，才能在實際工作中使用該項技能然進化有所區別的技術進化路線。技術進化模式的解讀源自于人類多樣性的需求，其關鍵詞是創新與選擇，包括心理、知識、社會、經濟、軍事、文化等多種因素的綜合作用。而所有的技術進化的背后都是對理想生存方式的盼望與期待，這就是技術的烏托邦。
“從昔日的烏托邦的角度上看——昔日的烏托邦宣傳一種極樂世界(dieEin—Heils—Imagination一種幸福的想象)——后現代當然意味著告別烏托邦。”在后現代看來，烏托邦本身就是對權力統治的肯定與向往。現代性是在反對宗教神話的同時所創造的新的神話，“啟蒙的神話”或“理性的神話”，因此，后現代是反烏托邦的。后現代對烏托邦的批判或反對主要表現在用追求民主與平等的多元論來代替會導致極權的統治的一元論。“但是，后現代告別烏托邦并不意味著它不再代表烏托邦，而意味著它代表與傳統的烏托邦截然不同的烏托邦，即一種修正和超過傳統的烏托邦的烏托邦：多樣性的烏托邦。”
第3篇：個人對企業文化的認同范文
從更深層次講，企業文化作為環境，對思想工作有著熏陶和影響的作用，在企業文化構建的大環境下，員工的思想政治工作才更易開展，只有在思想上達成共識，員工才能在精神文化層面與企業一致，也才能將積極性與企業的目標掛鉤，實現二者的一致性。[2]只有將員工的精神層面與企業的戰略目標、發展方向緊密結合在一起，企業文化的建設才做到了有的放矢。而從另一個角度看，也只有通過企業文化建設推動員工思想政治工作的開展，才能為員工精神文化層面的發展提供有力保障，也才能為企業創造更大的效益，為社會創造更多的財富，實現員工與企業的協調發展，實現企業與社會的協調發展。
1企業文化促進企業創新能力發展
當今社會，創新已無處不在，創新是社會發展前進的動力，更是企業發展的核心競爭力。可以說，沒有創新，企業也就失去了前進發展的源動力。創新這一基于思想的產物，必然要依據文化基礎，而優秀企業文化的建設恰好就為企業的創新奠定了基礎。企業的創新，不止體現在產品和技術的創新，包括管理、營銷、決策、思想、文化等，可以說創新涉及到企業運營的方方面面，是名符其實的軟實力。[3]真正的創新型企業，不是哪一個人具有創新能力，而是整個企業具有一種創新的氛圍，不懼怕失敗和挫折，不斷地螺旋上升發展。所以把創新提升到核心競爭力戰略層次上，僅依賴于管理、制度、甚至是榜樣是不可靠的，只有通過優良的企業文化建設，把創新的觀念根植于每個人的心里，不僅僅是鼓勵創新，更要引導每一個員工主動的思考問題、解決問題，主動的創新。這樣創新才能成為企業發展真正的動力，稱之為企業的核心競爭力。
創新本身要基于一定的興趣，而創新又能帶動興趣的發展，當通過企業文化促進員工的創新能力發展時，也就將員工與企業之間的利益從物質層面上升的到了精神層面，由被動的工作轉變為主動的工作，由被動的創新轉變為主動的創新，再提高企業核心競爭力的同時，也增強了員工的歸屬感。所以，通過企業文化培養的創新能力是全方位的、立體化的，經歷了由外向內又再次由內向外的過程，最后實現了企業脫胎換骨的轉變和發展。通過企業文化建設，無論是員工還是企業自身，都將實現的是一種質的變化和飛躍。[4]正是這種質的變化和飛躍，強化了以人為本的管理理念，強化了員工對企業的歸屬感，大大提高了企業創新的實際效果與效率。優秀的企業文化可以將企業的理念、戰略貫徹到企業的各個層級，一旦企業的戰略目標深入每位員工，自主創新就將無限發揮動力，推動企業不斷的進取，不斷追求卓越。
2企業文化推動經濟效益提高
企業文化建設產生的最直接效應就是對經濟效益的影響。企業的核心價值觀可以通過企業文化來建立，通過企業文化企業同樣可以培養員工的創新能力，而這些軟實力都與企業的經濟效益直接相關。企業文化首先改變的是員工的精神文化層面，有精神文化層面的變化又會影響的員工的態度，最后員工的態度會影響員工的行為，而員工的行為所帶來的就是直接的經濟效益。無論時代如何變遷，無論技術如何發展，說到底，企業的運轉要依靠人來進行，企業的核心和根本在于人。人對于企業的關鍵作用在于人的思想和行為，企業文化的建設也就在于通過影響員工的思想來影響員工的行為進而達到推動經濟效益提高的目的。
第4篇：個人對企業文化的認同范文
當時，本人系某白電制造企業南京市場營銷員。自九九年年底至2002年十一月份，本人一直負責我司與蘇寧電器集團的業務合作。近三年來見證了蘇寧電器連鎖事業迄今為止的全部過程。蘇寧電器與我司的業務合作隨著蘇寧電器全國連鎖事業（請注意本人在此使用了肯定性成分多且感情濃的“事業”一詞）的進展，時刻發生著速度驚人的跳躍式的變化。當然，也不排除其他品牌以及其他產品有類似或者超越我司發展速度的變化。所以，本人對于蘇寧電器的業務運作、經營模式、企業風格以及企業文化的了解和認同程度超過目前部分現蘇寧電器員工，可以說一點都不過分。（自02年11月分本人調至西北地區至今，本人仍然保持著對蘇寧電器的高度關注，同時，極力推動我司與以蘭州蘇寧電器為中心的西北地區各蘇寧電器連鎖分店的合作。）
相比較其他家電連鎖企業而言，本人接觸最多的是蘇寧電器，幾年來雖然也和其他一些家電連鎖企業有過接觸。但是，我想我的發言權還在于對蘇寧電器的了解方面，妄加評論其他家連鎖企業，我自認暫時尚缺乏評頭論足的資格。是故，在此僅談一些我個人對蘇寧電器的了解和觀點。
作為我司與蘇寧電器三年多業務合作的一線操作人員，我司在蘇寧電器的業務量由2000年的250多萬元，到2001年的1900多萬元，2002年的3500多萬元，可以說是本人業績的最好的展示方式。相比較一些同行品牌的業務量不升反降或者說某些同行品牌超過我司業務量發展速率的超常規發展情況，我本人的認識是我司基本保持了與蘇寧電器白電業務近幾年來同步發展的速率，但是對于我司來說這是不是最優化的一種速率選擇，有待于時間的檢驗。
這幾年來，我對蘇寧電器愈加了解，認同程度愈加加深。我并不認為這是一種純粹的褒譽之詞，而且，我也沒有刻意討好或側面非議任何企業和個人的意圖。因為，作為我司目前西北大區的負責人而言，我的職責決定了我還不至于通過這種方法來達到某種目的，同時也決不允許我這樣做。
所謂的認同也只是停留在個人感情的層面。而這一切個人感情卻是基于： 一、寧電器之企業文化
直接操作我司與蘇寧電器總部業務合作三年多的時間里，蘇寧電器之顯性企業文化以及其隱性企業文化，我感觸很深。我將蘇寧電器強調團隊合作的前提下并不抹殺個人的能力人才使用方法及氛圍稱之為該企業企業文化的內核。直觀一點講，就是與蘇寧電器任何合作，決不是通過單純的談判方式就可以解決的。蘇寧電器任何業務事件的處理的處理必須要通過各相關部門的快速緊密的協作才能夠完成，業務、稽核、財務、物流、企劃、商管等部門均需參與業務事件的處理、評估、監控，這是制度要求。多頭管理在其他企業的表現就是權責不分、效率低下。
然而，在蘇寧電器的表現卻截然相反。首先，蘇寧電器各業務主管（包括部門經理、執行高層）業務談判之前就已經結合該司規章制度和談判要達成的目標，可能的讓步余地以及原方案不被客戶接受后的談判預案。其次，談判過程中往往是供應商代表與蘇寧電器談判代表人數相當，而蘇寧電器談判團隊的主談判手、次談判手、輔助談判人員分工明確，一般情況下，蘇寧電器方主談判手級別和權限低于次談判手或輔助談判手，但是，主談判手必須是供應商品牌主管，因為只有品牌主管對于談判對手的風格和談判目標可以實現的程度了解最多，同時，談一些要求和條件也更為直接。而次談判手（或輔助談判手權限職務較高，可以側面施壓或根據實際情況修正談判的目標。對于，供應商而言，談判順序往往與蘇寧電器方相反。最后的談判結果可想而知。蘇寧電器談判團隊往往會實現他們的目標，而對于供應商而言，對于談判結果的評估一般都是肯定性的而沒有被動接受談判結果的挫折感。最后，蘇寧電器其他部門根據談判備忘錄，開展合作。對于供應商而言，談判結束之后，只需要干好備忘錄中自己要干好的事。蘇寧電器各部門的協調一般不需要供應商花費心機。即便出現原主談判手工作變動（隨著蘇寧電器連鎖分店的發展，蘇寧電器各品牌主管經常被調往外地分公司負責籌備），對于供應商而言，無須苦口婆心向接任者接受原先達成的談判目標。一切都會按照原計劃絲毫不走樣的執行。
蘇寧電器員工的高度的敬業精神也是其企業文化的重要內涵。外在表現為：在蘇寧電器總部幾乎沒有一個人嚴格按照作息制度上下班。早晨八點半是蘇寧電器規定的上班時間，然而對于蘇寧電器的某位員工而言，假如他（她）于八點二十分左右，到達辦公室。迎接他（她）的可能是除他（她）本人以外的所有辦公室人員的無數雙不解的眼光。家里有事了？身體不舒服？還是？同事們關心的問候將會使他（她）感到非常的溫暖或淺淺的自責。下午六點半下班，然而，晚上八點鐘以后90%以上的蘇寧電器員工仍然會伏案工作或接待客戶。我所見到的晚上九點鐘蘇寧電器總部辦公景象，往往比白天更加繁忙、更加緊張。因為，白天蘇寧電器員工的正常工作時間往往是用在接待客戶、談判、分公司溝通上面，繁忙的電話鈴聲、同時接兩部甚至兩部以上的電話，穿梭其間的各供應商代表，對于蘇寧電器員工而言，早上八點半之前，下午六點半之后是他們處理文件、安排工作的黃金時間。相對于其他企業而言，這是難以想象的。
蘇寧電器相關人士的廉潔精神和正直的生活作風，同時也和一些商業企業有著明顯的反差。本人三年里與蘇寧電器五任業務合作主管及該部門三任事業部經理往來，從沒有出入過聲色場所，雙方實行AA制每次私下感情溝通費用不會突破100元，但雙方感覺相當好。這是和我的其他的一些經銷商朋友有著一定區別的。
02年十月份由蘇寧電器副總裁孫衛民先生擔綱策劃實施的《蘇寧電器企業文化發展綱要》，本人認為此綱要其實只是該企業對外而言的顯性文化，是蘇寧電器企業文化的底線，對于蘇寧電器而言，其企業文化遠遠不止于此。 二、蘇寧電器之信息共享風格
與我所接觸的其他家電經銷商相比，蘇寧電器信息開放共享的程度是最高的。當然，根據不同的秘級，蘇寧電器共享信息是定性在一定的范圍內的。信息交換也僅局限于各供應商自身的銷售數據，如果你想打探競品在蘇寧電器連鎖系統的銷售數據，那簡直就是天方夜談。而，供應商也樂于將自己在不同市場不同經銷商場的銷售數據提供給蘇寧電器，目的，是為了更好的監控各蘇寧電器分店實際經營狀況，尋找差距和不足，雙方共同探討提升市場份額的對策。而這一點，對于上游制造商和下游經銷商特別是連鎖系統整體運作極為重要。
本人認為，信息共享絕對是連鎖行業持續發展的主要動力。故予以特別指出。
外界對于蘇寧電器的成功或非議往往僅僅停留在其顯性的業務、發展、企業文化的表象層面。其實，蘇寧電器的成功或一些挫折遠非如此。
然而，正是基于上述認識和個人的感情，本人對于蘇寧電器近幾年的發展過程中出現的并非可以忽略不計的一些問題及其將來的高速發展所面臨的問題，表示出一定的憂慮。提出個人的一些看法和觀點。
1、蘇寧電器各分店之企業文化建設
毫無疑問蘇寧電器總部的企業文化是一般經銷商所難以企及的，包括個別從現今業績來看超過蘇寧電器家電連鎖企業。但是，對于蘇寧電器來講，如何將總部的歷經多年形成企業文化氛圍全部移植到各地分公司確實是一個很現實的課題。作為連鎖分公司而言，總部派駐人員數量相對于分公司聘用人員占據著相當小的比例。人才本地化是各連鎖分店快速切入當地市場，高效競爭的必要條件。但是，最主要的是總部派駐人員應該發揮聚變效應影響力，快速形成與總部一致的企業文化，這甚至比將總部業務操作風格及經驗、流程貫徹等具體實務更重要。當然，這需要一定的過程。但是，根據本人所了解的情況來看，似乎蘇寧電器對于后者的重視程度遠遠超過前者。所以，難免出現各地分公司風格迥異的情況，實際上也基本失去了連鎖的意義。本人認為所謂連鎖最主要的是企業文化風格的同一性而非低價和、業務流程的一直性和宣傳口徑的統一性。對于，那種單純的品牌輸出連鎖來講，其實根本算不上連鎖。
2、蘇寧電器各分店之經營業績研究
鑒于商業機密的因素，本人雖然掌握我司01年和02年蘇寧電器各分店的銷售數據在此無法公布。但是，在此我可以簡單描述一下我司與蘇寧電器業務合作的一些特點。我們認為我司與蘇寧電器業務量增長的主要得益于是一年期甚至半年期的新開分店和分店數量的不斷增加。然而在蘇寧電器一年期甚至半年期的分店我司產品的銷售推導，卻呈現下降的趨勢。我們雖然很容易理解零售商場的隨著店齡增長所呈現的馬蹄形經營曲線 。個中原因無外乎消費者新鮮感降低、當地對手應對措施和經營水平、風格得以提升、各分店人員對前期業績的自滿造成的懈怠心理等。但是，似乎蘇寧電器總部并沒有采取有效措施解決如何將負向度轉向正向度的問題。這其實是一種極端危險的信號。前期投入和蘇寧電器的品牌拉動力逐步減弱以及蘇寧電器各一年店齡或半年店齡又不可能將全部投資收回的情況下，如何將前期的投資轉化為收益，甚至如何增強各分公店的贏利能力？但原蘇寧電器總部能夠在清醒地認識這一問題的前提下，盡快采取有效得當的措施加以解決。
第5篇：個人對企業文化的認同范文
1、引言
組織文化是指組織成員間共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織文化主要包括創新與冒險、注意細節、結果取向、人際取向、團隊取向、進取心、穩定性等七個方面[1]。高盛集團在成立之初就形成了團隊合作的組織文化，之后發展過程中不斷有新的元素融入到高盛組織文化中。20世紀80年代初，懷特黑德制訂了14條“高盛經營原則”，這些原則成為高盛發展、創新的指導思想。至此，高盛形成了較為成熟的組織文化，實質是對員工高度的信任解放了生產力。
2、高盛組織文化
企業文化一方面凸顯了公司的個性化特點，加強了凝聚力，另一方面也形成了獨特的客戶基礎，很有些“物以類聚、人以群分”的味道，客戶往往與公司有著相同的宗教、文化背景[2]。高盛集團的組織文化與其核心價值觀——客戶至上、團隊合作、注重長遠利益是相互協調的。高盛重視培養人才，憑借多元化的員工迎接以下種種挑戰：代表著多元文化的全球客戶群體，24小時全天候運轉的市場，以及需要非常規解決方案的新型金融問題[3]。在高盛從來不要說“我”而只能說“我們”，如果不能夠凈化自我的本位思想或是不能同別人協調工作，那就意味著該被辭退了[4]。高盛希望員工對自己的定位是一個貢獻者而不是僅僅作為雇員，鼓勵員工不斷創新業務，追求“長遠上的貪婪”。
2.1 創新vs穩健
由一個小小家族企業發展成行業巨擘的過程中，高盛鼓勵員工進行業務創新，根據變化的市場需求開發金融產品和服務。公司發展初期，高盛本文由收集整理在高盛交易公司和賓州中鐵項目中得到慘痛教訓，由此形成一套有效的風險評估制度。在高盛，每一個項目都會被仔細評估并實現風險可控。穩健的企業文化源自高盛創立之初。20世紀70年代，利維和懷特黑德引入了創新文化。穩健的創新是公司的最愛。
2.2 團隊取向
團隊精神是高盛文化的核心。高盛將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊前進的動力。這種精神讓公司員工間產生了一種家族式的感情，將賺錢的動機和家庭互助互利、同興同衰的價值觀結合在一起。團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優秀的個人[5]。約翰？懷特黑德一再強調“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛注重組織績效，能否融入公司之中是關鍵。強大的團隊意識使員工流動率很低，有利于培養并維持客戶關系。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作[6]。懷特黒德強調團隊的價值，他認為團隊合作將獲得比個人更高的績效。如果10個人的團隊出去承攬業務，而他們每一個的生產力只有高管的20%，那么他們的績效將是高管獨自承攬業務績效的兩倍。這個策略非常有效，后來強調并依賴團隊合作成為高盛組織文化的核心之一。
2.3 進取心
高盛鼓勵員工在工作中投入更多的精力，努力營造一種團隊合作的輕松愉快氛圍。員工在工作中表現得更好不僅是為了高薪酬，更是為了得到團隊成員的尊重和認同。這種內在的激勵機制使員工以最飽滿的熱情投入工作。簡潔高效、積極進取是高盛所提倡的傳統之一。強調進取心并將其轉化為公司文化的是格斯.利維。他是一個精力充沛的強勢領導者，討厭浪費時間和不確定性，簡潔明確是他的做事風格。他說：“我們精神百倍的上班，熱衷于搶著做業務并得到快樂。我想讓高盛在每個員工心中僅次于他的妻子和家庭，是緊隨其后第二位。”他注重效率，在給其他人施壓的同時也給自己施加更大的壓力。在他的領導下，積極進取、高效工作成為高盛組織文化的一部分。
3、組織文化維系
組織文化是高盛的靈魂。在高盛130多年緊跟市場需求的發展過程中，各種有利的文化元素被引入到高盛組織文化中，而一系列制度則保證了公司文化的傳承性。
3.1 薪酬制度
高盛不向任何員工保證未來的薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。懷特黑德很早就意識到利益分配可能會帶來內部不和。他在薪酬方面建立了一套雙贏的辦法。他鼓勵員工在團隊這個密集型組織內高效的工作。每次交易完成后，一份內部報告會詳細評估每個團隊成員的貢獻，每個人也可以看到其他人的貢獻。員工對獲得認同和尊重的重視有時甚至超過了多金錢的關注。與其他投行關注交易量和交易金額不同，高盛投行部門員工薪金的一半取決于團隊中其他人對某人對提高團隊績效的貢獻的評價，這使每個員工考慮如何將團體運轉得更好。
3.2 多元化員工招聘
“多元化是我們能夠為客戶提供卓越服務以及為股東謀取最大回報的核心要素。它在支持和加強公司文化的同時，也提升了我們作為業內外最佳雇主的聲譽。”高盛ceo勞爾德？貝蘭克梵說[7]。員工的多元化不僅有利于更好地解決問題、提高創造力、改善與客戶交往的能力，而且還能為公司帶來商機。高盛認為一流公司必須擁有一流的員工，而這些員工必須從范圍最廣的申請者中挑選。只有利用各類員工的才能和判斷力才能最好地為客戶利益服務。懷特黑德曾多次帶人去哈佛商學院招聘員工。高盛也鼓勵招聘競爭對手最優秀的人才，認為招聘競爭對手最優秀的人才往往比失去某個交易更為重要。高素質的員工保證了高盛文化能得到很好地傳承和發展。
3.3 員工培訓計劃
為了給全球不同需求的客戶提供做好的服務，高盛有著為客戶提供全天候優質服務的工作團隊。高盛強調為每個工作崗位找到最佳人選，并培養員工的團隊意識。懷特黑德認為高盛獨特的文化是其成長和成功的關鍵所在，要在多元化的員工中成功傳遞其企業文化。他擬定了《我們的業務原則》發給員工和他們的家人。高盛每年的年報都會提及這些業務原則，多年以來這些原則都被堅持下來并成為員工的精神支柱。這些原則不僅是宏觀戰略，還為具體的經營方案提供指導。在大量的培訓和和實習中，這些員工逐漸了解高盛的組織文化和公司歷史上膾炙人口的經典案例。高盛要求員工接受其核心企業價值觀并在接下來的工作中踐行這些原則。對于高盛來說，員工的專業技能不是最重要的，融入公司、認同并實踐高盛的組織文化才是高盛不斷發展壯大的最大推力。
第6篇：個人對企業文化的認同范文
【關鍵詞】企業文化；以人為本；人才運用
一、企業文化理論概述
由上世紀80年代以來，企業文化作為以一種管理理論問世后，被人們所熟知、推崇。更有發達國家親身體驗其中的奧妙，也驗證了企業管理這種文化是現在社會不可缺少的經久不衰的基本原則。人們不斷的發展中，更加的需要穩固企業管理文化的知識，進一步發展我們的企業、乃至社會，這其中的關鍵所在就是我們對企業文化的認知和理解。
1.1企業文化的概念
據統計資料顯示，全世界有關文化的定義約四百余種。其中，企業文化又占了其中的百種之多。中國香港經盛國際集團有限公司執行董事葉生曾經給自己的企業定義，“企業文化是企業在長期發展過程中所形成的被企業大多數成員所接受的共同價值觀和行為準則”。其重點就是“長期的”、“大多數的”、“共同的”、“價值觀和行為”。而其中的分解“長期的”是指企業文化是個不斷發展、不斷創新的，并不是一蹴而就；“大多數的”就是人各有異，所以一個企業的文化不會被企業上下所有人所公認；“共同的”是說企業文化不要求所有員工的價值觀一致，只要求大部分員工對企業的核心價值高度認同；“價值觀和行為”價值觀顧名思義人對感官的事物的意義，企業文化所表現來的跡象也是多樣的，核心的表現層面是“價值觀和行為”，所以，企業文化的核心所在就是塑造共同的核心價值觀和最終形成的員工共同的行為方式。可以使我們的上下所有員工的力量凝聚到一起，使這個強大的力量推動整個企業迅速、有效的發展。
1.2企業文化理論內容
企業文化奠定著一個企業的發展，并確定著一個企業的成敗。企業文化的概念核心是企業的集體價值觀，這個觀點目前已經得到學術界的普遍認可。建立正確的價值觀，對于企業的長期發展具有重要意義。
嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立于生產經營活動之外進行。任何突擊式的企業文化建設都可能使企業文化獨立于生產經營活動之外，效果自然不會好。但是，企業文化、企業理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵問題。同時，在企業文化建設的操作上，應該注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業文化建設三步曲”，幫助企業成功地進行了企業文化建設咨詢。企業文化的診斷企業文化的核心是企業精神。成功的企業精神或口號，應該使員工產生積極的、具體的聯想，正是這種聯想，具有強大的激勵作用。
二、當前企業面臨的管理問題
2.1研究的目的
中國，一個發展中國家，我們對未來社會的需求還很多很多，我們要努力完善我們的國家，更完美的在這個時代立足。一個國家的發展取決于這個國家對這個時代做出的貢獻，時代需要你你便勝利，反之時代就會拋棄你。為了我們更美好的生活，我們要不斷的努力奮斗。力求在發展快速的現代社會中成為企業中的中流砥柱，更扎實、更高品質、更精益求精的目標，爭做企業中的佼佼著、團隊中的先鋒。企業管理，一個企業的骨骼、血脈，而企業中的管理人才正式整個企業的命脈。我們要通過此篇論述，深刻探討下該怎樣管理才會使一個企業更優秀、更經久不衰。
2.2提出問題
隨著社會的進步，人類的不斷發展，大型的企業公司也越來越多，競爭激烈的現代社會使得集團內部管理的匱乏。內部整頓不統一，影響到了銷售業績企業的發展。因企業管理的多樣化，企業文化也演變越來越亂，這其中不乏錯誤的管理模式，也許我們還沒有發現并改正。現在的重中之重就是我國大多數大型企業所存在的一個共同點、也是我們應改進的重點問題“以人為本”。
2.3研究思路和方法
現在的大型企業公司很多都是世襲制，祖祖輩輩傳下來的基業讓年輕一輩守住，而年輕一輩多的是大膽少的卻是經驗，也流失了不少精英人才。年輕的我們有創新的思維、卻沒有實施的對策。隨著很多新型人才的上市，集團企業不斷的發展，人們就越來越重視企業管理。而我們要做到的就是不能違背“憲法”應該嚴格要求自己努力按照其中的規則執行，可以對我們的企業實行矩陣式管理：即多維式管理，以生產、財務、銷售、工程等設置一維式管理。這樣才會做到對公司的發展起到至關重要的作用。
三 以人為本的管理內容
“以人為本”的管理思想是梅奧在其代表作《工業文明的人類問題》、《工業文明的社會問題》中首先提出的。梅奧認為，“行為與情緒密切相關，群體對個人的行為有巨大影響，群體工作標準規定了單個人的產量；在決定產量方向，金錢因素比群體標準、群體情況與安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德華，戴明和彼德斯進一步發展了梅奧的思想，前者提出了“參與式”管理，后者則認為“人是公司最重要的資產”，“主人不僅是經濟上的更是精神的”。一個企業要以員工為主體，員工為第一著想人，那么這個企業的未來將是一片大好。
第7篇：個人對企業文化的認同范文
現在國內不少企業已經成功將二者相結合，應用于日常管理中，其中能供我們學習的方法、經驗有很多，思想政治工作及企業文化建設工作要廣開門路，絕對的避免閉門造車。即使有部分是失敗的，但是我們也要從失敗中深挖問題所在，對問題進行探討，避免類似的情況再次發生，通過對經驗的總結加之再創新，極有可能尋找到一條適合自身企業發展的道路。并且要有真誠的學習態度，不能因自身企業發展良好而居高臨下，要充分發揮思想政治工作中開放的心態，同成功型企業進行友好、有效的交流，還可強強聯合。對企業成功經驗的汲取一定要從自身企業的實際情況出發，切忌生搬硬套，要將汲取的養分進行再加工，使之與自身的企業相匹配。
二、多種活動形式實現二者結合
利用多種活動形式彰顯將二者有效結合的優勢。企業思想政治工作人員在進行思想工作時，可以利用企業文化進行有效傳播，凸顯二者的相輔相成，尤其是在氣氛及組織各種活動中表現明顯，不但能夠提升企業凝聚力，對企業的經濟活動也有正面的推進及輔助作用。
三、企業員工和機構的有效結合
企業員工及機構的設置里，要切實體現企業文化策劃管理人員的作用，并且要做到與有關的部門有機的結合。不僅僅可以減低企業非必要部門的設立，此方法不失為提高工作效率的有效手段。特別是現在企業中的思想政治工作的開展與企業文化宣傳者之間存在隔閡，并沒有有效的結合，企業內部存在較為嚴重的人力資源配備不合理的現象。此種組織機構極易出現雙重管理或是有事情無人管理，出現問題互相推諉的現象。如果可以對二者進行很好的整合，讓其形成統一的管理，不單可以使企業文化及思想政治工作落實到實處，還可以互相幫助，相輔相成帶動二者的工作效率。
四、打造高素質的職工隊伍
當今企業成功的標志是其是否具有學習能力，其成功不單顯示在業績、競爭力、活力上，而是通過學習漸漸提升思想的過程。知識和經濟的不斷發展，企業及個人對知識、精神的追求愈來愈高，也從線性思維轉向創新思維。這時就要求思想政治的管理者從一定層次、水平出發，要融合多種科學知識，既要體現我黨現階段的政治方針及政策，還要突出科技性及文化性，全面提升企業整體的文化素養，方能提升企業的思想政治水平。在此過程中黨員要發揮其表率作用，做到精神上的高度統一。
五、加強員工的歸屬感
第8篇：個人對企業文化的認同范文
關鍵詞：經濟發展；企業文化發展；協同
一、引言
企業文化和經濟發展有著密切的聯系，從廣義上講，企業文化是指企業的精神文化、行為文化、物質文化和制度規范文化等；從狹義上講，企業文化是指一種企業意識形態，其中這個意識形態是以企業的價值觀為核心的，這些價值觀念和行為規范及行為準則都是企業員工所認可的，而成功的企業其企業文化、企業精神一定是有一定凝聚力作用的，企業文化從某種程度上說是一種企業的管理模式，這種現代的管理模式，能夠高度發揮企業員工的積極性和凝聚力，提高企業的核心競爭力，從而實現企業的快速、可持續發展。美國學者弗蘭西斯曾經說過：“錢可以買到一個人的時間和勞動，但是錢不能買到人的熱情，更不能買到一個人對事業的積極追求，但在企業文化的熏陶下，這些都可以實現。”從他的話中，我們可以看出企業文化對于現代企業經濟發展的積極促進作用。
二、經濟發展與企業文化建設的關系
文化是人們心里默認的觀念、意識或者規則，經濟發展的過程可以說是一種文化發展的過程，了解文化在經濟中的作用對于了解不同企業文化促進經濟增長的路徑非常重要。實質上，企業文化與經濟是一種共生互動的關系。越來越多的實踐經驗證明，政府的經濟政策在社會的某個階段能否取得成功與文化有很大的聯系，這在企業中表現尤為突出。
1.企業文化是經濟建設的核心因素
美國學者戴維蘭德斯曾經說過：“如果經濟發展給了我們一些啟示，那么文化在其中占據舉足輕重的因素。”從這可以看出，企業的生存和發展離不開企業文化的哺育，世界500強企業管理歷史的演變過程證明，企業能夠長遠持續的發展，除了企業經營戰略要與時俱進外，還需要企業內部的核心價值觀，即企業文化始終保持穩定不變，這種穩定存在于企業內部并且被企業員工普遍認同的企業文化是企業經濟快速發展、企業成功的深層次因素，真正成功的企業其服務應以顧客為中心，在努力服務社會、增收經濟的同時，也應該尊重企業員工，平衡企業和社會及消費者的利益關系，鼓勵員工的創新性思想，這樣，企業文化在經濟發展中就體現出了其核心位置。
2.企業文化是經濟發展的動力
企業成功除了管理人員的戰略選擇、管理理念的與時俱進，還需要員工的團結和凝聚力，而這種內部的精神需要通過企業文化建設來加強和促進。建立適應經濟發展的企業文化是企業保持長遠利益和成功的關鍵，哈佛學者認為：“企業內部特定的管理理念及企業文化，是當今社會影響企業成果和業績的深層要素。”文化作為企業發展的內部因素，其對于企業經濟的發展的深層推動力，西方發達國家企業的營銷方向已轉向利用文化因素來促進經濟貿易，這已經是當代企業經營管理的轉變趨勢，經濟活動的開展往往不是單一個體，而是經濟、文化和政治的共同體，在這個信息和知識的時代，經濟的發展比任何時候都需要企業文化的支持，任何一家企業想要獲得長遠的成功，都需要充分認識到企業文化對于企業經濟發展的重要促進作用，在市場競爭中利用企業文化來帶動員工工作的積極性，從而提高生產效率和市場競爭力。
3.企業文化與經濟共生互動
從文化人類學角度，人類的一些經濟活動從另一方面來說也是文化活動，具有文化的意義，文化與經濟是相伴相隨的關系，每個企業的內部精神和文化各不相同，而企業文化對于企業經濟的發展因適應與否的問題而起著促進或者制約的雙重作用。在未來的經濟發展過程中，由于人們對于文化和精神的要求越來越高，文化在企業經濟的發展過程中所占據的份額也會隨之增加，甚至成為未來企業經濟發展的主導因素。具體來說，文化是人們心理默認的觀念或者規則，總的來說，企業文化和精神是企業的精神支柱，不同的社會背景和不同的市場，其企業文化的建設策略也不一樣，而企業文化對于經濟的影響和效果也會截然不同。如跨國企業能夠充分的體現文化與經濟的聯系，經濟全球化為跨國企業的經營管理提供了很多的機會，但是這種經濟全球化和多元化也導致了文化的全球化和多元化，多元化的文化之間因差異而存在一定的摩擦，這種摩擦也是導致跨國企業經濟損失和低效率的根本原因，從這個例子可以看出經濟發展與企業文化建設的共生互動的關系。
三、促進經濟與企業文化協同發展的措施
成功的企業一定要有較為積極和諧的企業文化，企業文化是一種力量，隨著知識經濟時代的來臨，企業文化對企業興衰發揮著越來越重要的影響。從本質上來說，21世紀企業之間的競爭是文化的競爭，但是就目前我國企業來看，存在著經濟發展與企業文化發展脫節的現象，主要表現在以下幾個方面：其一，經濟高增長、快增長，而企業文化慢發展、低發展。企業的經濟發展逐年增長，然而企業文化建設跟不上經濟總量的快速增長，大多數的企業員工的工作積極性不高、企業內部的凝聚力不夠，企業內部沒有統一的規范，企業文化建設的慢發展和低發展與我國經濟的高發展的形勢極不協調。其二，大多數企業只重視經濟的發展，而忽視了企業員工的長遠發展，我國企業的年利潤逐漸增加，占據世界的前例，但是企業員工的發展和投資相對較少，對員工的職業生涯規劃不清晰，一味的強調企業的經濟效益而不尊重企業員工，導致員工的工作動機外部化，對自身內部動機即工作的積極性不能持久。其三，企業內部不重視企業員工對文化知識的吸收，缺乏鼓勵員工不斷學習的氛圍，企業強調員工需要創新，但是沒有響應的措施來激發員工的創新意識，對于員工技能的培訓項目和日常活動項目的制定較為混亂，沒有規劃，同時企業內部的規章制度執行力不夠，員工對于企業的規范制度認同性不高，沒有形成對企業的歸屬感，凝聚力不強。但是，企業文化對于企業的發展有著不可替代的作用，如導向作用、規范作用、約束作用、凝聚作用等，這些能夠在一定程度上保證企業向健康的方向發展，企業文化建設的滯后偏離了企業可持續發展的初衷，制約了經濟的長遠發展，為了解決這個困難，需要讓經濟與企業文化建設協同并進。在深化企業體制改革，推動企業經濟發展的戰略上，需要在堅持以顧客為本，尊重員工的基礎上，將企業文化的建設融入市場經濟體制的發展，縮短兩者之間的發展速度差距，推動經濟的發展。
促進經濟與企業文化協同發展主要包括以下幾個方面。
1.促進發展戰略協同
企業文化建設與經濟的發展其最終的落腳點是企業的全面長遠發展，在企業新的發展階段，盡量避免重經濟輕文化的局面，需要更加注重企業內部文化、精神的建設，把企業經濟建設與企業文化建設的重要性放在同等地位，促進企業員工技能訓練、娛樂生活豐富、工作積極性和工作熱情的提高，全面推進企業經濟邁向更高水平的發展。
2.促進發展階段協同
企業經濟建設需要企業管理人員結合社會背景、市場情況和企業資金實力來制定經濟發展的階段目標，而企業文化的建設也需要結合企業的管理理念和員工的實際情況來規劃相應的發展方向。在企業經濟建設的同時需要與企業文化建設相適應，從生存型全面向發展型轉變，促進企業的經濟水平達到每個階段的目標，同時企業文化建設的階段目標也要隨之跟上經濟發展的腳步，讓企業員工在收獲物質獎勵的同時，精神獎勵也得到滿足，這樣員工的工作積極性和熱情才能持續，企業才能得到全面的發展。
3.促進發展體制協同
企業文化建設的目標不能總是局限于與企業經濟的發展相適應上，還需要融合時代的需求。企業文化建設必須滲透到社會領域，企業文化建設得以成功的關鍵在于獲得企業員工的一致認同，如果員工不能認同本企業的企業文化，那么企業內部的凝聚力就不會強大，整個企業就像一盤散沙。推動經濟與企業文化的協同發展，還需要政府發揮其職能，深化改革，逐漸形成經濟與文化發展一體化的趨勢。
參考文獻：
[1]陳春花.企業文化管理[M].華南理工大學出版社，2002.
[2]曹世潮.文化戰略[M].上海文化出版社，2001.
第9篇：個人對企業文化的認同范文
關鍵詞：政工；個體；群體；認識
一、個體與群體的含義
個體是在群體、組織的環境中工作的。企業政工工作能否發揮作用，群體對個體的影響非常重要。群體由兩個或更多的有著共同利益和目標的人組成。群體由個體組成，組織則由群體是連接個體和組織的中間環節。這里所說的群體如部門、小組、班組或某一獨立的運作單位。
二、群體行為
（1）行為規范
群體的行為規范是用來評估群體內每一成員行為的標準。這一行為規范可以是寫出來的，也可以是沒有寫出來的，并且是大家普遍同意的。只要是群體內的每一個成員理解這一規范，那么這種規范就會對群體中人們的行為產生影響。
（2）群體凝聚力
群體凝聚力是深層次的心理因素，它可以將群體中的成員緊密地團結在一起，從而提高企業的勞動生產率和工作滿意度。較高的群體凝聚力可以使員工穩定，并形成一種很強的激勵效果，從而使得群體內的成員保持良好的親密的關系。
（3）依賴思想
群體中的某一個人或者更多的人對群體中的其他成員依賴過大，從而很少為群體貢獻自己的能力、時間和資源，這樣會極大程度地降低群體的整體效率。因此將工作任務和責任落實到每一個成員的頭上是預防這種情況發生的一個方法。如果從另外一個角度來理解的話，就是由于規范的存在和要求遵守規范的壓力，導致員工的從眾心理。從眾心理的產生及程度低降低整個群體的工作效率。
（4）個人的迷失
群體行為的過于集中會導致群體中的成員有一種失去自我的感覺，即感受不到自己該負責什么，感受不到自己的行為到底發揮了什么作用，也體會不出某種成就感，從而使群體中的成員失去工作中的積極性。
三、群體的形成
有效群體形成需要的三個要素是成員間的相互關系（員間的信任、成員間的和諧共處和安全感）、工作任務（群的目標、使命和具體的工作）和領導（由誰負責、由誰具做）。另外，群體的組建需要考慮群體成員在技術上的互補和角色上的多樣性，從而通過發揮其成員間的協同作用來揮群體的增效作用。在角色方面可以嘗試以下幾種不同角的作用：發起者（對群體的有關目標提出設想或改進方法成員），信息提供者（提供權威性事實和概括性信息以解決題的成員），協調者（協調群體內部矛盾，緩和群體內部緊氣氛的成員），傳達者（善于傾聽，鼓勵群體成員發言，并促群體決策過程的成員）和評價者（對群體內建議的現實性、輯性和具體步驟做出評價或提出疑問的成員）。
群體的形成可以有正式的和非正式的。成功群體的一重要基礎就是群體成員間的相互關系。群體成員的和諧共到底怎樣，可以通過檢測群體成員的三項需要來獲得：包的需要、控制的需要和愛的需要，即被包括、被控制和被愛每個成員在這三方面的需求是不一樣的，識別這種不同并行調整有助于群體效率的提高。
四、群體的發展
（1）相互接受階段
群體發展的第一階段就是群體成員間的互相接受。在個階段，群體的重點是提高群體成員間的人際關系，即建相互信任的、互相接受的充滿情感的人際關系。
（2）決策
群體發展的第二階段的重點是決策如何分配工作和何完成工作。這個階段可以看做群體發展的計劃階段，要完成什么工作、由誰負責、哪一部分有誰來完成進行決策。
（3）激勵和承諾
在群體發展的第三階段，工作的重點應轉移到如何激勵自己和激勵其他成員來完成工作。一些評估工作表現系統和激勵系統開始被啟動，從而保證工作的進展。同時，每一位成員在該階段對各自任務的承諾也有助于保證工作的順利執行和完成。
（4）控制與賞罰
發展到第四階段的群體已經是一個成熟的群體。在這一階段，群體有明確的使命和目標，有被群體每一位成員所理解的群體行為規范、較高的凝聚力和清晰靈活的上下級關系。處于該階段的群體根據群體每一位成員的行為表現，通過有效地利用賞罰機制來控制群體中的成員。
五、企業文化是企業群體的文化
企業文化是企業的個性文化，是從企業間企業文化的區別講的，指企業與企業之間沒有同一的企業文化。企業文化是企業群體的文化，是從企業內部講的。一個企業的企業文化可分為企業主的文化與企業群體的文化兩個方面，當企業主的文化與企業群體的文化認同時， 兩者構成企業文化；當企業主的文化與企業群體的文化產生差異甚至對立時，企業群體的文化是企業文化。企業文化不是企業內某一個體、某一個人的文化，而是企業全體員工認同的精神現象，是企業每個員工具有社會責任感、使命感的共同載體。企業文化是企業員工和企業行為的基本準則，基本信仰。
企業的政工工作應充分認識群體相關含義，為企業建立高效團隊服務。高效團隊的建立需要有一個不錯的內部環境。首先，團隊的隊員是主動地組合到一起而不是被動的組合在一起。團隊應當擁有相當的權利來規劃自己的工作而不是依賴經理的安排。團隊成員應當有同舟共濟的心理并進行直接的相互的交流。高效團隊應當具備兩個功能，其一是成功的完成工作，另一項是使團隊成員感到滿意并能體會到一種團隊精神的存在和個人的成就感。
參考文獻：
[1]蘇薇.政工干部要把握好“度”.才智.2010，（4）：25
