集團企業資金管理精選(九篇)

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第1篇：集團企業資金管理范文

一、企業案例回顧

本人所在企業X集團成立于1993年，由原廈門市商業局及所屬企業改制形成，經過一系列改革與重組，逐步形成一定企業規模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業集團之一（以下簡稱X集團），通過調整優化產業布局，形成以農產品、商業零售、旅游、地產等為核心產業的集團企業，業務范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業務規模的擴大，隨著成員企業的增加，X集團內部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現了私設小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據審批處理流程十分緩慢，還經常有錯誤發生。集團內部資金無法相互調劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現象普遍。在國內信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經常面臨巨大的壓力。

2006年，X集團意識到應加強集團資金的統一管理，為此X集團就集團內財務和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經驗的人才擔任資金部經理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以后，立即就如何進行集團內部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現集團自己的統一籌劃和統一調配和統一運作。為此X集團成立以集團總會計師領頭、資金部主要負責的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網銀系統作為前期工具，最終過度到全集團統一的資金管理系統。

自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網銀系統，有效的實現對所屬企業的資金監控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現投資收益近6000萬元。盡管現金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發生金融危機發生時，很多企業發生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現了資金的統一調度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續發展中搶得先機。

目前X集團成立資金部已經6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統，通過系統實現資金的集中管理，相信成功上線后集團統一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業的前列，不少兄弟企業紛紛前來交流經驗。

二、集團企業資金管理存在問題

通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業集團的了解，目前集團企業資金管理主要存在以下幾點問題：

第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。

現行企業集團的資金管理模式尚未形成，只能實現一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統統一管理，資金監督和控制仍然發揮不了應有的作用。

第二，企業集團過度分權，資金集中程度不高。

集團公司涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，所以，集團公司財務關系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業中，財會人員雖然是企業財務制度的監督者，但是，更多地由于企業領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關系，再加上有些企業負責人法制觀念淡薄，不積極執行國家財務制度規定，甚至任意調節企業利潤，導致企業內部財務監督形同虛設。

第三，財務信息失真、企業集團決策困難。

現代企業管理最根本的是信息管理，企業必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業整體信息以應對隨時出現的各種挑戰，但在現實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監督的效果。

第四，存貸雙高，資金使用效率低下。

企業集團內部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環現象無法避免。出現資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業集團整體目標的實現。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內部資金集中于優勢領域，大大降低了資金的使用效率。

第五，資金管理與業務環節脫節，不能反映外部環境變化。

大多數企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成、產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。傳統的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業務活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現企業價值的經濟活動的全過程，并且連接供應商、銷售渠道以及最終顧客所構成的外部市場環境，集團公司在加強內部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業價值鏈的分析，重構集團內部價值鏈，不但可以節約內部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。

三、加強集團企業資金管理的有效措施

在實踐及考察基礎上，我充分認識到，企業集團資金管理是一項十分復雜的系統工程，在我國企業集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發展的資金管理體系是每個集團企業面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：

第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。

跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現代化的通訊技術和信息時代的軟件技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應商。集團企業應根據自身業務特點選擇合適的軟件商。

第二，處理好集權和分權的關系。

集權制下，個別成員單位的重大決策權集中在集團核心企業；分權制下，個二級單位具有大部分決策權，集團核心企業保留部分重大決策權并對各成員單位進行監督考核。集權程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉速度；集權程度過低容易產生資金分散、使用效率低等問題。企業集團應當根據集團的發展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現集權與分權相結合的原則。既要發揮集團核心企業戰略決策、協調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創新意識。

第三，引入內部市場化機制。

引入內部市場化機制，實現集團企業和成員企業的雙贏，最終實現集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范信貸風險，確保資金安全；引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業務中的風險，縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險；有償使用資金，并且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優勢，例如X集團給予成員企業活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。

第四，合理設置組織結構，實行人員委派制。

企業集團應該根據已選定的資金集中管理模式，對內部下屬企業管理分類方式進行重新調整，配備相應的組織機構，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設置專門職位，由集團統一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時匯集各分公司、子公司財務信息，保證總部對下屬企業管理的及時性、有效性。

第2篇：集團企業資金管理范文

摘要：自各商業銀行推出“網上銀行”業務后，引起了華北電力集團公司高層的關注和重視。電力企業是資金、技術密集型企業，如何利用金融創新手段加強企業集團的資金管理，加速資金管理創新，已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問題。本文結合電力集團公司資金調度實踐，擬從資金管理手段創新著眼，論述“網上銀行”對加速電力企業資金管理創新的作用和意義，并對電力集團公司開展“網上銀行”業務提出了具體的實施建議。

一、電力集團公司急需開展“網上銀行”業務，以優化資金調度管理，發揮集團資金運作的時間和規模優勢

電力企業是資金密集型企業，對于區域性電力集團公司而言，由于其跨省、區的地理位置，由于其跨區的地理特征，營業面積廣闊，所轄分公司和子公司的銀行帳號多且分散，尤其是有縣（區）級供電公司的市區供電公司，往往由于環節多，資金匯劃在途時間較長，致使資金向集團公司總部回籠速度減慢，給資金統一調度造成困難。因而，加強資金集中控制與統一調度，是資金管理的重點和難點問題。

企業資金管理手段在較大程度上要依賴銀行，銀行的技術手段創新后，企業要及時發揮其功能，做到資金調度管理和金融科技創新與時俱進。電力集團公司為加強資金管理，曾制定有關現金調度的一系列辦法，但苦于銀行和企業受當時技術手段的限制，使電力集團公司的資金調度雖然有先進的管理理念，但在手段和方式上卻顯然已經落后。受技術手段的制約，現金調度落實不到位，影響了資金潛力的充分發揮。

近兩年，銀行的電子商務發展十分迅速，已能解決企業資金管理中存在的技術問題，有些網、省電力公司在加強資金管理方面以實施“網上銀行”為突破口，取得了較好收益。據了解，這些網、省電力公司利用“網上銀行”的技術手段后，在集中資金0快電費回收速度方面獲得了很大效益，最明顯的結果是：網、省公司能夠實時跟蹤各分公司的資金流向，并運用集中的資金在資金、資本市場上運作，獲得了可觀的收益回報。由此可見，開展“網上銀行”業務，加速資金管理創新，是電力集團公司強化財務管理、提高資產經營效率的內在要求和發展趨勢。

二、“網上銀行”業務相關概念及其系統功能

“網上銀行”并不神秘，是指以因特網為媒介，以客戶發出的電子信息為依據，為客戶提供金融服務的電子銀行，是“電子商務”的表現形式之一。“網上銀行”基于傳統金融服務并有了新的拓展。現階段具備的功能有：網上實時查詢、實時劃撥；下載對帳單自動對帳；企業集團理財；網上結算；客戶證書管理；外匯買賣；工資；各種統計、咨詢、分析服務等。

網上銀行的功能特點有四方面，最突出的就是實時性，通過網上資金劃撥，只要網絡暢通，同城或異地可以瞬時實現資金的轉帳；其次，客戶可隨時從網上下載標準格式的對帳單，直接供本單位的會計核算軟件進行對帳處理，節省了大量的手工勾帳工作；第三，可以協助企業集團理財，實施企業集團內部總（母）公司向分（子）公司劃轉調撥資金，查詢分（子）公司帳戶信息，監控其資金運作；第四，客戶證書管理功能將根據客戶需要對客戶證書設置各種權限，查詢、更新證書，幫助客戶實現有效的內部事務管理。

三、加強內部管理，努力規避和化解“網上銀行”業務風險

電力企業是資金密集型企業，對資金的管理，首要問題是要保證資金的絕對安全。“網上銀行”系統從四方面采取了安全措施：

1.在數據網絡傳輸方面，采用高強度的SSL安全通信加密手段，以保護用戶信息不被外界竊取和修改；

2.在身份認證方面，利用國際上安全性最強的128位非對稱密鑰算法建立起公鑰安全體系，可有效地對用戶進行身份認證，確認合法用戶的身份，核查用戶的數字簽名。同時，客戶證書采用支持非對稱式RSA算法，帶協處理器的CPU智能IC卡為存儲媒介，大大提高了網上銀行的安全性；

3.在整個系統的網絡框架上，設置多重防火墻和一個安全服務器，以防止非法人員的入侵，保證整個系統的安全4.在業務處理上，在電子付款指令中增設一個支付密碼，經過業務人員核押無誤后才辦理付款，同時還建立了嚴密的內控制度。總之，系統本身采用了業務、技術雙重安全機制，理論上能確保網上資金的安全。

在企業內部要防范“網上銀行”業務風險，關鍵是要制定非常嚴密的內部會計控制制度，一定要健全監督機制，避免高科技犯罪，同時對出現結算糾紛要做好充分的準備。計算機、網絡、巨額資金，給高科技犯罪提供了誘因，而利用電子商務的高智商犯罪往往更具有隱秘性。電力企業資金巨大，一旦內控制度出現統漏，可能造成不可挽回的損失。因此，健全內部各崗位職責，規范工作流程和權限管理，是開展“網上銀行”業務的安全保證。同時要加強職業道德教育，要求經辦人員要有高度的責任心和愛崗敬業的精神。

四、充分發揮“網上銀行”的有利因素，時刻注意消除負面影響，確保電力資金安全運轉

“網上銀行”業務是新生事物，其生命力強，對集團公司有利影響主要表現為以下三個方面：

1.有利于管理上臺階。開展“網上銀行”業務，能夠監控集團公司及分公司的所有帳戶，防止資金“跑冒滴漏”，防范資金“三亂”風險。對決策者而言，他可以查詢總公司及任何一家分公司的資金狀況，能夠隨時摸清家底，有助于做出正確決策；對于具體工作人員而言，只要在計算機終端上輕輕按鍵，就可以實現資金劃轉并立即查詢結果，其自動對帳功能，使財務人員的工作量大為減輕。因此說，“網上銀行”運用得好，將大大創新企業資金管理的方式、手段、內容，提高資金管理水平。

2.有利于加速資金周轉。通過“網上銀行”，在網絡暢通的前提下，只要幾秒鐘資金就能到帳，與傳統方式比大大縮短了資金的在途時間，加速了資金周轉和流通，為企業節約了資金的時間價值；集團公司對各供電局的電費實施主動劃款，減少了電費上交環節，加快了電費向總部的回籠，確保了經營活動資金的正常運轉。

3.有利于降低資金成本。由于電力集團公司大部分早已建立廣域網，具備上網條件，所以除820元的服務費及工本費等以外，不需額外追加其他費用。“網上銀行‘業務現階段將比照傳統業務收取手續費，但外資銀行介入中國金融業后，”網上銀行“業務的手續費可能有一定的降價空間。因為在國外網絡匯劃收取的手續費大大低于信匯、電匯等傳統方式，大部分銀行對大客戶基本不收手續費。

當然，電力資金管理運用“網上銀行”技術，還要特別注意以下幾個問題：

1.制定好開展“網上銀行”業務的目標和任務。

總體目標是保證資金安全，發揮資金的最大效益，利用“網上銀行”改革電力集團公司的財務管理手段，加強對資金的集中控制，加快資金周轉，實時監控各分公司資金帳戶，逐步擴大統一結算范圍，最終使各分公司銀行存款達到最小或趨近于零。具體任務有：①實時掌握各分公司資金動態；②加快電費上交速度；③實現自動對帳；④先在集團公司內部（包括總、分公司，分公司之間）實行網上支付結算，條件成熟后再在關系緊密的上下游企業支付結算；⑤擴大統一結算范圍，把分公司的基建工程。城農網、貸還款等業務的結算納入進來，控制大額資金支出。

2.確定好開展“網上銀行”業務的模式。工商銀行推出了“網上銀行”集團二級帳戶業務功能，專門針對企業集團和集團內財務公司的管理模式，解決了由于財務公司軟件不能和銀行接口，導致集團公司不能在“網上銀行”進行查詢和結算等一系列的問題。具體做法就是電力集團公司直接在銀行開立帳戶，作為財務公司帳戶下的二級帳戶，再由電力集團公司、銀行、財務公司三方簽訂有關協議執行。選擇企業集團二級帳戶的模式，一方面滿足了集團公司提出的管理需求，另一方面又確保了財務公司的利益不受損失。

3.要加強對銀行帳戶的有效管理。制定有關帳戶管理辦法，規范銀行開戶行為，各分公司所有帳戶由財務部門統一歸口負責，對分公司帳戶要進行清理整頓，實行帳戶申報審批制度；做好各公司銀行帳戶在“網上銀行”系統中的設置和身份認證登記工作，辦理好分公司帳戶對總公司帳戶的授權經營承諾。

4.財務的基礎工作一定要扎實。“巧婦難為無米之炊”，有了現代化的手段，如果基礎工作不扎實，沒有可靠完整的數據，也難以作出準確的預測和合理的資金安排。所以，客觀上要求FMIS中資金管理子系統、預算管理子系統都要配套跟進。才能更好地發揮“網上銀行”的作用。新晨

5.要有足夠的軟、硬件條件支持。硬件方面，實施網上銀行要求必須具備上Internet的條件，同時要保證網絡的高效暢通及網絡安全。所以，集團公司總部和各分公司，對網絡條件和PC機硬件要求均較高；軟件方面，必須對現有的FMIS加以改造，以適應下載對帳單進行自動對帳業務，甚至還可以通過“網上銀行”系統自動生成FMIS中的銀行憑證，省略人工制證環節。

6.財務管理的機構設置和崗位職責要作適當調整。不僅財務部門內部要調整崗位職責分工，而且與財務部門業務關系密切的其他部門，也要求相關的職能分配要調整和理順，如涉及到電費賬戶問題，財務和營業如何才能做到合理分工、協調配合，做好電費帳戶的合并；做到資源共享、高度集成，避免信息浪費和重復建設。

五、積極試點，及時總結，保證“網上銀行”業務在電力集團公司資金管理運用中的平穩起步

電力集團公司開展“網上銀行”業務，應根據國內的具體情況、電子商務發展初期本身的客觀規律、發達國家企業運用電子商務的經驗以及電力集團公司的實際情況加以分析應用。

1.要設立財務部領導下的資金結算中心，歸口管理“網上銀行”業務，發揮企業內部銀行的作用；同時，要處理好結算中心和財務公司的業務關系，理順在二者之間的職責權限。

第3篇：集團企業資金管理范文

論文關鍵詞：企業集團資金集中管理問題對策

一、資金集中管理的內容

資金集中管理主要是針對大型公司（企業集團）的資金管理策略。它要求企業充分利用企業集團資金規模大的優勢，強化和集中資金管理，實行統一管理、統一調配的模式，從而更好的發揮資金在企業管理中的重要作用。

企業集團資金集中管理內容有：

一是集中管理閑置資金，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作。這就要求分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，而后集團公司統一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理銀行賬戶，即分公司統一在財務公司或結算中心確定的結算銀行開戶，并且其開立銀行賬戶必須經集團公司批準，防止企業亂開戶，逃避監管。

三是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統一管理，有效控制資金風險。

資金集中管理體現了集權管理思想，可以保證在集團內迅速而有效地運作和調節資金，并使這些資金的運用最優化，使企業集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業集團的財務分析和戰略決策。

二、資金集中管理面臨的主要問題

盡管資金集中管理對企業集團而言有著重要的積極意義，但是我國在這一方面還面臨一些不容忽視的問題。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各個分公司的業務情況不同，往來款項錯綜復雜，甚至有些往來款中還混雜著許多能夠逃避預算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對分公司支出的合理性和發票的真實性難以把握。很多企業僅僅將票據手續是否完備以及票據格式是否規范合法作為是否準予報銷的依據，而忽略了票據內容的真實性，這樣就很難實現賬實相符。

其次，對于費用開支，相當一部分企業集團難以把握，并且因為各個分公司經營范圍的不同，而不能確定一個統一的、可行的審核標準。這樣極容易造成一些分公司巧立名目，雖已發放福利、補貼和獎金。

此外，由于責任定位的不明確，許多分公司的財務負責人會將錯誤轉移到總公司的財務部門，因而給總公司帶來較大的壓力。同時，分公司財務負責人也會因為違法行為能夠逃脫法律制裁而愈加喪失應有的責任心，從而會產生更大的失誤。

2、分公司與總公司的目標背道而馳

資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團總公司對分公司缺乏必要的支持和引導，對分公司的業務拓展和發展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團中心的認同感，集團公司也會缺乏管理權威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。

目前我國一些企業集團中總公司與分公司之間并沒有實質上的資產紐帶或資金紐帶關系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，因此總公司對子公司管理的強化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就以容易出現分公司與總公司之間的目標出現分歧，以至于資金集中管理難以進行下去。

3、相關法律制度的制約

在當前的狀況下，企業集團總公司對其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據。

集團總部對資金進行集中并不是無償的，而是需要支付一定的利息，這實際上是一種資金借貸行為。但是我國現行《貸款通則》的第二十四條對貸款人的資格做出了明確規定，即“貸款人必須經國務院銀行業監督管理機構批準經營貸款業務，持有國務院銀行業監督管理機構頒發的《金融許可證》，并經工商行政管理部門核準登記。”也就是說，目前我國的法規禁止企業之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過金融機構作為中介才可以進行資金有償集中和內部調劑余缺。這就對企業集團進行資金集中管理帶來了一定的風險，從而限制了這一財務管理模式的發展。

三、改善資金集中管理的方法

1、科學的集權與分權

資金集中管理應達到既能集中，又能調動和發揮下屬企業的積極性的目的。因此，一方面，企業集團應該重點監督和管理重大投融資、擔保和賬戶，同時還要堅決控制不合理資金支出。對于分公司預算外資金，則支付必須向企業集團履行必要的報批手續后才可比準。而另一方面，企業集團應當賦予分公司適度的資金自主管理權限，以調動其積極性。如一定限額內的投資權和采購自、日常資金調度權等。分公司在財務公司的存款可以采取報賬制，只要符合相關規章制度，原則上就能夠支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套統一的、切實可行的經費支出標準，并在各分公司間統一執行。對于預算呢得支出，企業集團準予報銷；而對于超出財務制度標準而又合理的支出，在分公司進行詳細說明并經該分公司負責人審批后方可給予報銷。除此之外，對未經財政、人事部門批準的情況下就再分公司系統內部執行的有關獎金、津貼等開支，企業集團不予支付。

其次，要建立并逐步完善資金集中結算平臺的功能。如資金分析和查詢功能，做到能實時查詢集團公司及下屬分公司資金及其增減變動情況，有效監控資金收支情況，及時發現存在的問題，提高控制效果。

第三，要實施財務負責人委派制，根據分公司不同情況，委派相應的財務負責人，并且要求相應的負責人承擔一定的責任。

3、完善內外監督控制

資金進行集中管理后，資金的管理風險也大為集中，因此，企業集團首先要加強內部控制制度，對每一筆支出都應進行事前審核，以保證憑證的真實性、合理性、準確性和合法性。其次，對大額費用、超指標支出和大額借款等實行審批制度，特別是要加強對各個分公司固定資產的管理，健全固定資產賬務審核制度，及時掌握固定資產的變動情況。此外，企業集團還要主動接受外界各部門的監督，形成一個相互牽制的機制，尤其要防止總公司財務部門在權利集中的情況下滋生腐敗。

4、爭取支持和理解

國家有關部門目前尚沒有明確的操作辦法從政策上規范資金集中管理的運作。因此，在此之前，企業集團應盡量爭取法院、財政和稅務等政府部門的理解和支持，對于資金集中管理這一新生事物，要多宣傳、多溝通、多解釋，在工作上取得有關部門的配合和支持。

5、正確認識資金集中管理的職能

一方面，資金集中管理不具備金融機構的職能，因此不能從事集團外企業放貸、發行債券等金融性業務。另一方面，資金集中管理僅僅是企業集團內部采用的一種財務管理模式，因此其在對分公司資金集中時不能改變各成員單位資金的所有權關系，以保證成員單位資金的相對獨立性，同時其所運作的是集團內成員單位的沉淀資金，并不能取代企業對自有資金的經營權。

四、總結

總之，企業集團實行資金集中管理，盡管可以有效提高資金使用效率，降低資金風險，但是也相應增加了管理難度，集中了管理風險。因此實際工作過程中，企業集團要采取切實可行措施，趨利避害，只有這樣，才能使資金集中管理發揮應有的作用。新晨：

參考資料

[1]常璟.集團公司資金集中管理模式初探[J].財務與會計.2005

[2]宋蔚蔚，廖曉艷.集團資金集中管理下的風險因素分析[J].商場現代化.2007(10)

[3]舒文舟.集團公司資金集中管理芻議[J].邢臺職業技術學院學報.2007(12)

[4]徐德剛，董小濤.集團資金集中管理面臨的問題及對策分析[J].財經界.2007(1)

第4篇：集團企業資金管理范文

一、當前集團企業資金管理現狀

1.缺乏完善的資金管理體系

完善的資金管理體系是做好集團企業資金管理的基礎，當前我國許多的集團企業缺乏完善的資金管理體系，這就造成了資金管理的散亂狀態，當前市場競爭日趨激烈，經濟一體化進程穩步推進，集團企業原有的資金管理體系已經不適應當前新的經濟形勢，其管理觀念較差、管理方式缺乏創新、管理方法缺乏科學性和先進性，這會嚴重影響著集團企業的資金管理，制約著集團企業的發展，當前集團企業要求資金管理要遵循現代化、精準化、合理化的原則，而企業現有的資金管理體系并不完善，缺乏創新，在這種管理體系下的資金管理往往不能準確、及時進行企業各種生產、經營信息的統計，致使資金管理的不合理，從而對企業的發展造成一定的負面影響[1]。

2.缺乏有效的監管機制

資金管理監管機制是保證資金管理科學性、合理性的重要機制，由于當前我國的經濟形勢較好，許多集團企業出現了資金用度不合理，盲目投資的行為，有的企業缺乏有效資金監管機制的監督和管理，許多財務人員直接受命于企業領導，造成了資金去向不明、盲目投資等現象，這會增加企業投資的風險和失誤，而企業資金管理人員失去了分析當前市場形勢和企業當前發展狀態的能力，使得資金管理嚴重失控，從而制約了企業的可持續發展。

3.資金管理人員素質較低

當前我國集團企業的資金管理人員整體素質較低，這主要體現在兩個方面：①專業素質較低：許多集團企業的資金管理人員專業素質較低，這主要是集團對資金的管理不重視造成的，所以在招聘的時候沒有嚴格要求，致使其專業水平參差不齊，同時在日常的工作過程中沒有相關的系統培訓；②思想覺悟差：許多企業的資金管理人員缺乏較高的思想覺悟，傳統的管理思想根深蒂固，不能很好根據當前的經濟形勢和企業自身的特點去進行合理的管理資金，同時其管理理念缺乏先進性、管理方法缺乏科學性；③以公謀私：有些管理人員不遵守相關準則，為企業內部的一些領導及部門謀取私利，這會導致企業內部發展的不平衡，助長了以公謀私的不良行為，這會對企業、對管理人員自身都造成嚴重的不良影響。

二、集團企業資金管理的創新

創新是時代不斷發展的主題，對于集團企業來說，創新是企業不斷前進發展的動力源泉，在當今復雜的經濟形勢下，缺乏創新會使企業缺乏核心競爭力，長此以往將會頻臨淘汰，集團企業資金管理的創新是企業日常工作中的重中之重。

1.管理理念的創新

管理理念創新是企業資金管理創新的基礎，只有在理念上脫離傳統的思維桎梏才能實現資金管理上的整體創新，首先，要仔細分析當前的經濟形勢，結合企業自身的發展特點，不斷改變相關部門及資金管理人員的傳統觀念，去其糟粕，取其精華，運用適應時展的先進管理理念進行資金管理；其次，要在企業從上到下樹立正確的資金管理觀念，做好市場調研，結合自身資金狀況實現資金的合理調度。

2.管理方式的創新

管理方式的創新是集團企業資金管理的重要內容，是實現資金合理用度的關鍵所在，是保證企業資金穩定、有序推進企業發展的重要手段，資金管理方式的創新主要有以下兩個方面：①資金管理網絡化：當今時代是網絡化的時代，網絡已經深入到人們日常工作生活的各個領域，資金管理也應該與時俱進，構建網絡平臺，利用網絡的先進性、科學性進行資金管理，這不僅能節省大量的人力、物力，同時能夠提升資金管理的精確性，為資金管理人員之后分析數據、管理資金打下了良好的基礎；②創新管理政策：國家應該結合當前集團企業發展現狀，提出適合的管理政策，做好資金管理市場的宏觀調控。

3.財務人員素質的提升

提升整體財務人員的素質是優化集團企業資金管理的必要條件，第一，要提升招聘門檻，剔除一些專業能力不強的人，實施優勝劣汰制度，從根本上提高資金管理人員的專業層次；第二，要多組織資金管理人員進行相關培訓，讓其多方位了解當下的經濟形勢、市場環境、業內發展趨勢以及企業自身的發展現狀；第三，對于企業內部一些以公謀私的行為要嚴肅處理，為資金管理人員營造一個良好、健康的工作環境，以提高其思想覺悟[2]。

4.完善監管機制

通過監管機制的完善與創新，確立企業資金管理的大方向，避免出現在投資方面的重大失誤，這需要企業各個部門同心協力，在生產、經營等各個過程齊抓共管，實現資金管理的合理性。

三、結論

第5篇：集團企業資金管理范文

【關鍵詞】企業集團；資金管理；集中管理

隨著世界經濟進一步向縱深方向發展，世界經濟發展已經到了以大企業、大集團為中心的時代，這必然給企業集團資金管理帶來更多挑戰，對財務管理也提出了新的更高要求。我國集團企業普遍采取多級法人制，不僅成員企業眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種環境下如何有效地監控集團內部成員企業的經營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業經營行為的規范性是我國集團企業普遍面臨的一個難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，眾多國有大型企業普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對集團企業發展的作用

集團企業資金管理的內容主要體現在管理與資源整合，從而達成資源和資金管理協同使用，這樣有利于企業集團和其他各成員之間遵循集團企業的統一規劃，來保證現實中整個企業集團工作協調有序地運行。資金管理是集團企業財務管理的核心，主要是因為資金管理是實現資本價值最大化，促進企業持續、健康發展的必要條件，因此，企業集團資金管理的目標應主要體現在三個方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業閑置資金減少到最佳狀態；最后還要保證企業有充足的現金來支付各種業務的需要。可以說企業集團資金管理與控制的核心目標是實現資金流動的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團公司發展的可持續性。由于集團是由以母子公司為主體，多法人多層次結構組成的經濟聯合體，所以其結構的復雜性讓集團資金管理陷入嚴峻的挑戰中。集團資金管理實際上就是對集團自身的資金運作、資金流、資金調度、資金結算等資金問題進行全面系統化的科學管理，資金管理是財務管理的具體擴展和延伸。只有不斷強化集團資金管理的可持續性，才能讓集團從根本上成為一個完整的個體，走上持續穩定，健康和諧發展的道路。

2.集團資金的統籌安排能提高資金使用效益，獲得規模效應。企業集團作為一個有機整體，其資金管理與非集團企業有著本質區別，其顯著特點有兩個：一是企業集團層面的資金管理具有整體性，占絕對地位。企業集團是以資本為紐帶的多個企業聯合體，集團可以通過對各項資源進行統籌安排獲得規模效益。二是子公司資金管理具有相對獨立性。企業集團的各成員單位作為獨立的法人實體，無論從其日常經營還是財務管理方面均具有其獨立性，但與單個企業比較而言，這種獨立性是相對的，必須以服從企業集團的戰略發展和財務管理的整體利益的。

二、目前企業集團資金管理中普遍存在的現狀及問題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國內集團企業已經逐漸有了財務、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應該是有計劃、有規則、有評估、有總結，但是由于集團相互成員間利益的協調不一致，使資金管理體系建設有實際操作的難度。

隨著企業規模的持續擴大，跨區域經營企業的出現對企業資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團企業資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對于大型集團企業來說，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統，集團對于各子公司的資金流動情況缺乏監控，這會導致集團企業資金風險及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業的生存。

2.集團各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業集團缺乏對資金的統一管理和規劃，這使得集團內部的資金配置常常處于不平衡的狀態中，子公司對賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴重，集團公司無法準確、及時地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發揮，在一定程度上阻礙了集團公司的發展壯大。

3.企業集團資金監控不力，監控體制不健全。在我國集團企業中，普遍存在著所有者對企業、母公司對子公司、公司的管理層對資金各運動環節監控不力的現象，對資金管理的不規范制約著企業集團的發展。資金運作監督工作中管理手段落后及管理者經驗比較缺乏，這就難以保證企業監督目的實現。另外，由于集團各成員利益不能站在集團整體戰略角度統籌，造成企業集團對子公司的各種資金活動信息的不對稱，進而導致決策及子公司資金運用的風險。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業集團不能及時地對子公司資金賬戶實施有效的監控，對子公司的資金運作實施缺乏有效的監控手段。

4.資金預算不全面，預算控制力度不夠。在我國，多數企業集團已采用了資金預算管理制度，但是在資金預算的編制、審批和執行等過程中還存在一定的問題。預算并未成為企業生產經營的法定依據，企業隨意組織生產活動，不遵循預算制度，使預算制度形同虛設，難以發揮應有的作用。另外，在預算的執行方面，由于集團資金預算管理手段和方式的落后凸顯預算監控機制的脆弱，使得預算的實際執行偏離預算額度，從而導致企業資金周轉不暢或不必要的資金浪費，給資金預算管理帶來極大的挑戰。

三、完善企業集團的資金管理的措施

針對目前集團公司所普遍存在的特有現狀及問題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結構及內控建設，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監督三個環節的資金管理體系，同時提高集團母公司的強勢管理職能，為集團公司整體資源的整合打下基礎。事前防范：通過建立資金管理制度及相應的實施細則進行。關鍵在程序、手續、審批控制。應當建立嚴格的審批手續，授權批準制度，明確審批人對資金業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現金、銀行存款、其他貨幣資金、應收應付票據的控制。主要方法有：賬實盤點控制、庫存限額控制、實物隔離控制等。事后監督，注重信息反饋。在每個會計期間或每項重大經濟活動完成之后，內部審計監督部門都應按照有效的監督程序，審計各項經濟業務活動，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節；各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發現資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，產品的賒銷是否嚴格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標的一致，人、財、物的使用是否與計劃或預算相符，產品的生產是否根據計劃或預算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據反饋的實際信息，隨時采取調整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。

2.進行資金集中化管理，加強集團整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個趨勢，可以從集團層面解決資金使用效率問題。由于集團各級子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時存在，協調的功能在集團層面進行能解決公司流動性不均衡的問題。在集團母子公司架構下，資金集中管理子公司也有相對的資金自主管理權只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合，才能發揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統一銀行賬戶，統一資金調度，統一對外籌資管理，統一資金過程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評價指標體系及預警機制同時建立監控組織，為資金監控體制建立保障。資金監控體系是保證資金管理體系有效運轉的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運轉并得到有效監控是必須要考慮的。根據各集團的實際情況建立有效資金評價體系及預警機制，同時結合先進的信息化手段進行實時監控。當指標體系指標出現異常時，及時進行報警，根據各相關監控部門權限進行同步解決可以提高監控體系的完整及及時性。

4.編制資金預算及資金計劃，同時加強資金預算的嚴肅性，完善考核指標。目前許多集團公司已慢慢重視全面預算管理，并將原先的財務預算漸漸向全面預算過渡，其中包括了企業生產經營活動中所有的資金收支。企業集團的預算應以資本為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投資、融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理。

資金預算可以分為年度預算、季度滾動預算和月度預算，年度預算是年度戰略性經營計劃的數據框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動預算和月度預算則更精確計劃資金需求。資金預算是全面預算的子預算，同全面預算一樣具有嚴肅性，其結果應與考核掛鉤，才能保證預算執行的剛性。將各部門及各子公司的資金管理狀況與部門及子公司的業績指標掛鉤，做到資金管理的責、權、利相結合，調動資金管理部門和職工的積極性，更好地進行資金管理。

5.加強信息化建設建立資金統一運作平臺，為資金管理提供手段與方式的支持。對于集團企業來說，要實現對資金的實時、動態監控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯網和信息技術實現資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現代信息化技術建立高效的統一操作平臺對資金實行實時控制，達到對流程中的資金開展全方位、全過程管理，并且為集團高層的資金運作提供決策支持。

集約化、規模化經營是大型集團公司的發展趨勢，也是一項艱巨復雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進一步提升企業整體管理水平，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監督手段，從而提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]張曉燕.淺析企業集團的資金管理[J].中國鄉鎮企業會計，2012（10）

[2]聶永剛.加強集團公司資金管理的思考[J].商場現代化，2012（8）

第6篇：集團企業資金管理范文

關鍵詞：企業集團 資金管理 問題 管理模式

集團資金管理就是以集團及下屬企業資金運營為對象，通過合理操作各種內部資金管理和服務方法，提升集團整體資金運營效益和效率，全面監控資金運營過程，防范資金風險的財務管理活動。所謂資金，廣義上是指企業擁有的可變現的所有資源，狹義上則是指企業擁有的現金及現金等價物。資金猶如血液，運行于集團的每一個層面，在這個現金為王的時代里，資金就是企業賴以生存的“生命線”，是企業財務管理的核心環節。

一、企業集團資金管理的必要性

企業集團作為一種現代組織形式，已成為目前社會經濟活動的主要組織形式，然而我國企業集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜。在這種環境下，傳統的資金管理很難掌控集團內部成員企業的經營活動。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統,各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督,風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環,匯總費用過高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業集團發展過程中的重要目標之一。

資金管理是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行系統化管理，它是財務管理功能的延伸和細化。為使企業集團從管理上形成一個整體，必須強化企業集團的資金管理，這對企業集團的持續、穩定、健康發展具有重大意義。首先，企業集團作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者，指揮者以財務管理為中心，以資金管理為財務管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產經營各環節的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰略價值，對企業發展有利的方向上，使企業在競爭中處于有利地位；其次，目前我國的企業集團組織結構層次多，管理鏈條長，各成員企業地域縱橫交錯，強化和完善資金在企業集團內部的循環和余缺調劑，可以提高資金使用效率，降低財務風險。

資金管理也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、 高效迅速,是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。

二、企業集團資金管理中存在的問題

企業集團作為一個經營整體，其資金管理具有統一性和全局性的特征，在管理權限上有集權和分權之分。各成員企業之間有著密切的伙伴關系，集團可以根據其生產經營、對外投資和調整資金結構的需要，在一定程度上把各成員企業的資金匯總起來，在集團內融通使用。目前我國企業集團資金管理存在以下問題：

（一）資金管控過度分權

目前不少集團公司在資金管理與使用上過度分權，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團母公司駕馭乏力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，損害了集團的整體利益。在投資方面，整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；在籌資方面，集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，資金風險加大。

（二）籌資缺乏統一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國企業集團未能做到將整個集團的資金需求量集中并由集團統一籌資，再分解給各子公司使用，而是對各子公司的借款額度作出限定，在額度內由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過于分散而不形成規模，造成大量資金沉淀，現金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團總部或某些分公司急需大量現金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現象，整個企業集團在得到少量存款利息的同時要支付大額貸款利息，財務費用居高不下，完全無法實現由集團統一籌資所帶來的成本節約的好處，嚴重影響整個集團的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預算形同虛設

相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，隨意更改，預算制度形同虛設。同時，預算指標設計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，失去了預算的約束作用。

（四）資金效益意識和風險防范意識淡薄

資金管理還僅是單一財務人員參與，涉及生產經營活動方方面面的管理人員還認識不足；沒有上升到綜合性經濟管理高度，沒有樹立“大財務”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值風險價值。邊際成本、機會成本等科學觀念，籌資時不考慮資金成本。資本結構，重大投資測算報酬和現金流量偏離實際，盲目樂觀，未建立資金風險預警及防范體系。

三、企業集團資金管理模式

我國企業集團資金管理歸納起來大致有五種模式，即統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心、財務公司。

（一）統收統支模式

統收統支是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團公司按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。待到各分支機構或子公司發生現金支出后，持有關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現金經營權，在規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權，但是仍不獨立設置財務部門，其支出仍要通過集團公司財務部的審核，現金收入必須集中到集團公司財務部，超范圍和超標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。

（三）內部銀行模式

內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。就其性質而言，內部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業的財務部，但各成員企業的資金獲取、投放都必須經過內部銀行進行統籌規劃，尤其對內部資金的往來全部由內部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進行獨立核算，它為集團成員提供資金融通，以集團公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團總部提供，一般不對外辦理金融業務。

在內部銀行模式下，各子公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立賬戶辦理，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征，各集團內企業與內部銀行之間實行有償存貸制度，各分公司在財務上享有獨立的現金經營權和決策權。

（四）結算中心模式

結算中心通常是由集團企業內部設立的，辦理各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構，是一個獨立運行的職能機構，負責集團企業的資金管理，代表集團企業統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。

在結算中心模式下，各子公司都有自己的財務部門，有獨立的帳戶，進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。各子公司根據結算中心所核定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各子公司超過核定定額現金時，必須事先向結算中心提出申請。通過結算中心指定協議行統一集中開銷戶，避免了子公司多頭開戶的現象，從而降低了資金體外循環的風險。通過財務結算中心的運作，使集團真正做到有效調節資金流向，宏觀調控資金的合理使用，盤活集團資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進資金“體內循環”，提高資金使用效果和效益。

（五）財務公司模式

財務公司模式是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司的顯著特征是財務公司是一個獨立的法人企業，它與公司的其他成員單位的關系是一種等價交換的市場競爭關系；財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，它可以行使銀行的部分職能，如結算、 貸款和資金內部融通等。

集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者不再直接干預子公司的現金使用和取得。

四、企業集團資金管理模式的比較

統收統支模式以現金收支集中在集團公司的財務部門、分部不單獨設置賬號、現金收支的審批權集中在總部為特點；撥付備用金模式中各分部發生現金支出后，持有關憑證報賬并補足備用金。這兩種模式適用于企業集團初創階段。

在內部銀行模式中，各成員企業在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排。按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。在結算中心模式中，各成員企業在結算中心設立獨立的賬號，擁有現金收支的決策權；各分公司不得對外進行借款，由結算中心統一對外辦理。這兩種模式適用于企業集團逐漸發展階段。

財務公司模式對集團內部成員企業發放貸款，買賣各種債券，辦理集團企業間的票據貼現，辦理成員企業的內部轉賬結算，為集團成員企業辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。這一模式適用于企業集團發展的成熟階段。

參考文獻：

[1]陳謹，對新時期企業集團資金管理探析，財經界，2012年第1期

[2]曹鳳霞，淺議企業集團的資金管理模式，華章，2011年第23期

[3]金素才，加強企業集團資金集中管理的幾點認識，對外經貿財會，2005年第9期

第7篇：集團企業資金管理范文

關鍵詞:企業集團資金管理管理模式

隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。

一、企業集團資金管理的組織模式

1.結算中心

結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。

2.財務公司

根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:

通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。

通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。

通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。

二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團”的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。

3.現金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。

現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。

現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。

二、企業集團資金管理的賬戶管理模式

由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監控賬戶

企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。

2.二級聯動賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。

在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。

此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結算)賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。

在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。

此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。

在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。

此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。

5.行賬戶

財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。

此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。

對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:

目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業集團資金管理模式之間的關系

第8篇：集團企業資金管理范文

關鍵詞：價值鏈；企業集團營運；資金管理；方法策略

企業集團管理中，財務管理是其至關重要的組成部分，營運資金管理作為財務管理的核心存在，直接影響企業集團的財務管理水平。隨著經濟全球化的快速發展，越來越多的企業集團認識到營運資金管理的重要性，并著手提出有力的改善措施，旨在提高企業集團的整體管理水平。價值鏈管理作為一種全新的管理模式應運而生，得到了越來越多企業集團的認可和應用，在提高企業核心競爭力、保持企業的穩步發展方面功不可沒。從價值鏈的角度強化企業集團營運資金管理，能夠實現價值鏈管理與營運資金管理的和諧統一，創造企業利潤最大化。但是，當前我國企業集團營運資金管理仍然存在一些問題，亟待解決。

一、基于價值鏈管理的企業集團營運資金管理的優勢

(一)一定程度上擴大了營運資金的管理范疇

從價值鏈角度實行企業營運資金管理，無論是從時間還是從空間，都有利于拓展企業的經營范疇和管理范圍。基于價值鏈的營運資金管理，打破了空間限制，實現了企業內部價值鏈的營運資金管理優化。與此同時，還突破了傳統的時間限制，對外部價值鏈施加壓力，實現了戰略規劃和科學部署，達到了企業內部價值鏈與企業外部價值鏈的和諧統一，企業營運資金的布局和應用得到了優化和合理配置，進一步提高了企業整體部署和戰略規劃。

(二)凸顯了企業價值鏈管理的一體化

基于價值鏈管理模式的企業營運資金管理，打破傳統營運資金管理模式，將企業的資金流、信息流、業務流協調統一起來，形成一體化管理模式，并將營運資金管理滲入到企業財務管理的各個環節各個流程，實現了財務集成，該系統內的所有財務信息和營運資金數據都有了更為科學合理的規劃和部署，實現了價值鏈管理模式的優化升級和運作效率，水平更高，質量更優，符合時代的競爭壓力和市場需求，不僅能夠一定程度上穩定企業營運資金管理觀念和思路，而且能夠實現企業集團價值利益最大化。

(三)穩定企業盈利，降低營運風險

從價值鏈角度科學規劃企業集團營運資金管理，樹立了以價值鏈為引導的管理模式，能夠充分調動企業資金管理的一體化和一致性，將企業內外的資金鏈條協調統一起來，達到內外統一、高度統籌，并將價值鏈管理思路滲透到企業財務管理的各個環節，不僅能夠有效提高營運資金的應用效率和執行水平，而且能夠真正提高企業的利益和盈利水平，實現營運資金管理結構的優化升級和價值鏈管理的真正落地。

二、企業集團營運資金管理存在的問題和發展現狀

(一)負債結構不合理導致企業發展存在資金隱患

當前，我國很多企業存在不合理的負債現象，負債結構的不合理給企業埋下了嚴重的資金隱患，導致短期償債風險增高，很多企業在資金管理上面缺少宏觀的整體規劃，使得企業與供應商之間存在利益沖突，不利于企業的長期可持續發展。此外，負債結構的不合理，使得企業缺少相匹配的流動資產變現能力，一旦企業面臨資金風險就會瞬間分崩離析，影響企業營運資金管理，甚至對企業整體的財務管理帶來巨大的風險，阻礙企業的進一步發展。此外，很多企業在營運資金的管理方面，過分依賴于外部盈利，對外部環境的變化缺少必要的適應性和及時更新性，使得企業整體的發展和營運資金的規劃比較被動，營運資金管理問題越積越多，得不到有效的解決，影響企業的長遠規劃。

(二)存貨周轉不暢導致貨物積壓問題嚴重

當前，我國很多企業在庫存管理方面不重視，仍然局限于傳統的采購和庫存，思想陳舊，管理力度不足。當前我國很多企業采用的存貨信息處理系統不能很好地調動企業與供應商之間的聯系，透明度不足，互動性不夠，缺少密不可分的合作聯系，供應商不知道企業的實際需求，企業不知道供應商的具體實力，使得雙方在真正的合作過程中存在很多變數，導致存貨成本支出不可控，缺少科學合理的規劃和控制，信息透明度不足，信息不對稱現象極為明顯，貨物的周轉和應用不足，速度慢，效率低，影響了企業的可持續發展。此外，企業與合作的供應商之間也存在一些管理問題，供需不平衡，供應鏈管理系統不完善，導致信息資源得不到及時的共享，在信息傳播速度和準確度方面都有很大的漏洞。企業又缺少營運資金的高度統籌和合理安排，使得整個集團缺少科學規劃和凝聚力，財務風險加大，營運資金效益逐步走低。

(三)營運資金賬目管理不明晰帶來財務安全問題

當前，我國很多企業在賬目管理方面存在問題，特別是收賬款環節缺少必要的資金管理，使得很多賬目不清晰，很多應收賬沒有及時收回，項目進展受到阻礙，停滯過多，并進一步降低了企業財務資金的利用率。很多企業為了進一步搶占市場地位，盲目采用賒賬的方式進行企業工作和日常支出，而缺少必要的收賬管理條目，影響了企業的實際利潤和價值最大化。此外，很多企業在收賬的管理方面，監管不力，出現了很多壞賬，給企業帶來了巨大的經濟危害和損失。在資金周轉時長方面也缺少有力的監督和督促，使得資金周轉壓力過大，埋下了極大的財務安全隱患。在營運資金管理方面，仍然局限于單一的財務類目，系統性不足，一體化不明顯，營運資金管理范圍逐步縮小，不利于價值鏈管理模式的有力展開。

三、從價值鏈角度提高企業集團營運資金管理的方法和措施

(一)更新企業集團資金管理觀念，完善價值鏈管理模式

提高企業集團營運資金管理，就要從實際情況和時代要求出發，將價值鏈管理作為企業管理的重要選擇和思想引導，以樹立符合企業集團時展的集團文化，并達到企業發展道路的科學合理規劃，促進企業集團的可持續發展。以化工企業A集團為例，面臨巨大的市場競爭壓力，A集團要想發展，就要從以企業文化作為自己的軟實力和時代武器，并充分融合價值鏈管理模式和思路，合理規劃企業集團發展過程中的各個業務流程、組織結構、任務進程等，并促進各個環節的優化和資源配置，達到企業集團資金流的穩定發展，并協調資金流、信息流、業務流的統一性和一致性，進而徹底提高企業的財務管理甚至整個企業管理的效率和水平。將價值鏈管理思路融入企業管理中，要將其與企業集團營運資金管理相結合，將價值鏈管理思路深入貫徹到企業集團的每個經營管理環節，并對管理的每個流程和步驟可能出現的問題和風險做好備案和防御措施，以及時扼殺可能性風險，強化企業營運資金管理。此外，企業要從上至下貫徹營運資金管理的重要性和重要價值，定期對企業員工進行培訓，實現營運資金管理的真正落實和企業價值利益的最大化。

(二)優化企業債務結構體系，實現資金流程的優化和升級

實現企業集團營運資金管理的優質高效，要從債務結構入手，充分利用價值鏈管理模式，實現資金管理的優化升級。當前市場競爭壓力巨大，很多企業存在負債過高的情況，優化企業債務結構是提高企業營運資金管理的重要一環。首先要從流動負債與長期負債的關系出發，轉移不合理的負債因素，排除可能性的負債風險。此外，對企業資金流程和資金應用要實行革新和改造，以從整體提高企業財務管理水平。在此過程中，要充分發揮價值鏈管理的優勢，不斷完善當前企業的資金管理，并在可行范圍內深化企業集團的財務管理。企業可以通過積極引進先進的財務管理軟件規范資金管理流程和模式，實現企業財務管理營運資金的宏觀控制和科學規劃。與此同時，要從價值鏈的角度出發，構建適合企業發展的ERP，實現從營運資金到財務流程的再造。企業上下員工要積極配合企業財務管理的變革，形成統一的、有序的、全方面的信息管理網絡體系，實現企業集團經營、銷售、支出、采購、存儲、收入一體化，達到價值鏈管理模式功能的最大化。在這一系列的過程中，財務收賬是極為必要的一環，也是扼殺財務風險的關鍵一環，要強化企業管理和財務管理的警惕性，避免賬目措施給企業帶來極大的經濟損失。

(三)優化企業集團的采購渠道，建立適合企業發展的存儲和管理模式

強化企業集團營運資金管理水平，就要從價值鏈的角度出發，站在價值鏈管理的高度，從企業集團的采購環節入手，優化采購渠道，結合企業發展的實際情況和市場實際需求，建立適合企業當前發展的存儲和庫存模式，避免結構模式的不合理弱化企業的經濟管理，帶來難以遏制的財務風險。企業集團在采購管理過程中，要建立科學化的存貨控制提醒，從原材料的選擇到成本的支出，從存貨的積壓到資金的占用，都要做好應對策略，并有意識地加強與供應商的關系，減少資金占用，實現營運資金管理的優質高效。從價值鏈角度優化采購渠道是時代的要求，企業集團可以嘗試建立符合價值鏈管理模式的第三方物流庫存管理，以實現資源共享，一定程度上降低企業集團的庫存管理成本支出，彌補當前存儲模式的缺陷和弊端，提高采購效率和存儲水平，降低可能存在的庫存風險，轉移庫存壓力，實現企業集團整個供應鏈的一體化和一致性，滿足價值鏈模式的管理需求。第三方物流庫存管理模式，是從價值鏈管理高度為企業定制的采購－存儲一體化，實現了供應商和企業的資源共享、合作共贏。管理的專業度更高，設備設施更齊全，也能夠充分發揮先進技術的優越性和優質服務的可行性。第三方庫存管理模式，從價值鏈的角度實現了資源的整合利用，服務成本更低、存儲、采購、運輸成本都有很大程度的降低，實現了信息資源管理的一體性，并將企業集團的營運資金運作風險降低到最低，符合企業發展的整體方向和目標。

(四)加強企業集團生產活動的營運資金管理

首先要選擇正確的業務流程，應該將營運資金管理的一部分精力與人力放在對業務流程的選擇上，對于一些不增值的作業應該最大程度的去縮減，盡量在保管時間上進行優化，特別是要針對那些產品以及半成品的運輸及庫存時間管理上，應該在最短的時間內將這些生產物資轉變成庫存成品，并且降低在倉庫的存放時間，盡快的銷售出去，從而極大的提升企業資金的回收率與周轉率，提高資金的使用效率。此外還可以靈活選擇應付職工的薪酬，這部分資金可以看做是企業生產活動中的一種短期負債，在將這部分資金發放到職工手中之前，企業生產過程中可以無償使用，并且不存在資金成本，通過對這部分資金的合理利用可以最大程度地提升企業營運資金的使用效率，降低資金的使用成本。此外，企業對待攤費用以及預提費用等其他一些應付應收的費用可以進行靈活的安排，可以將這些資金納入到企業生產活動營運資金的輔助款項，合理利用這部分資金，不使其形成閑置的狀態，也可以在一定程度上提升企業的資金周轉率，從而降低企業資金的占用率。總之，營運資金管理對企業集團的財務管理意義重大，甚至直接關乎企業的管理模式和管理成果。傳統的營運資金管理，仍然局限于盲目追求營運資金的使用效率，忽視了營運資金優化配置的必要性和可行性。價值鏈管理，是適應時代的發展而產生的一種新型的管理模式，實現了營運資金本質化的認知，將營運資金合理細分，應用于不同的企業集團管理環節，實現了企業集團利益最大化和價值最大化，是符合當前市場競爭的資金管理模式，得到越來越多企業集團的認可和接受。但是，當前企業集團營運資金管理在我國的發展還不成熟，還存在很多的問題和缺陷，充分認識營運資金管理的必要性和問題產生的原因，并及時針對性地解決問題，即是企業發展的必然選擇，也是時代競爭的必然要求。

作者:張東梅 單位:中國神華煤制油化工有限公司

參考文獻：

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[2]王竹泉，高芳.基于業務流程的作業增值核算體系[J].中國海洋大學學報(社會科學版)，2004(05).

[3]王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究，2007(02).

第9篇：集團企業資金管理范文

(鄭州威科姆科技股份有限公司,河南鄭州450000)

［摘要］資金是企業集團生存、發展的血液和管理工作的重心,企業集團都希望能夠對企業資金進行合理有效的管理和控制,達到防范經營風險、優化資金收支結構、提高持續的盈利能力的效果。如何選擇適合企業自身發展的資金管理模式是擺在眾多企業集團面前的現實課題。本文從企業集團資金集中管理模式面臨的一些問題以及相應的應對措施進行了分析。

［

關鍵詞 ］企業集團；資金管理模式；措施

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028

隨著我國市場經濟不斷發展,集體企業規模的擴大,我國出現了許多跨地區和跨行業的大型集團企業,下屬公司數目隨之增多,因而也增加了企業資金的管理難度,影響了企業的正常運轉。由于資金在企業發展中的重要作用,加強對企業集團資金的集中管理是大勢所趨。通過資金集中管理,實現資金管理的規模效應和協同效應,提高企業的經濟效益,提升企業的整體實力。

1企業集團資金集中管理概述

1?1資金集中管理內涵

企業集團資金集中管理是指將集團下屬的所有分公司的資金一同集中到集團總部財務部門,由集團總部的對資金進行統一調配和管理的一種模式,其中主要包括資金集中、融資管理以及資金支付等。通過對集團資金進行集中管理,可以使企業集團整體資源優勢得到最大限度的發揮,能夠提高企業資金的使用效率,有效降低集團資金風險。

1?2資金集中管理必要性

資金是企業發展的紐帶,通過對資金進行整合,才能使企業集團與各下屬單位有效連接在一起,因此資金是集團總部管理過程中的重要資源。企業內部的資金就好像是企業集團中的“血液”,對企業的安全運行發揮著重要的作用,只有保證血液有效暢通,才能確保企業高效運轉。隨著企業規模的不斷擴大,企業集團資金管理的問題也越來越重視,實現對企業資金的集中管理,是提升集團財務管理水平的重要舉措,同時還能夠實現對資金管理的集中化、科學化管理,加強企業集團總部對下屬子公司資金流量的精細控制,降低企業財務風險,提升企業集團經濟效益。

2集團企業資金管理模式

2?1收支兩條線模式

收支兩條線模式指的是集體企業自行設立總賬戶,下設成員單位,如設立收入戶和支出戶等,成員單位收入戶自行將資金歸納到集團企業的總賬戶中,當需要對外進行支付時,就利用成員單位的支出戶將撥資金對外進行支付。收支兩條線模式的特征是擁有集團企業資金的分配權與監督權,可以時刻掌控每個分支機構資金流出和收入的動向。其優點主要有通過分離賬戶,對成員單位的現金收入和支出情況進行監控；利用上收下撥的方法建立現金池,以實現資金沉淀,增強集團企業內部的資金融合。

2?2統收統支模式

統收統支模式是指集團企業內部的資金統一進行收付,集團企業在統收統支的模式下設立獨立的銀行賬戶,下設成員單位不能自行開設銀行賬號。其資金全部集中于集團企業賬戶上,使用資金決策權與支配權也歸于集團企業。集團企業直接處理資金的相關活動,而下設成員單位只是間接參與資金收入和支出情況,通過內部賬戶統一對各成員單位間的資金來往進行結算。統收統支模式是一種高度集權制度的資金管理模式,集團企業直接管理資金流出規模,以實現資金周轉效率,降低資金沉淀。應用統收統支的模式有利于集團企業全面考慮內部運營的情況,有助于集團企業收支平衡；但統收統支模式只適合地域相對集中的企業。

2?3結算中心模式

結算中心是集團公司專門為各個分支機構或子公司設立的,辦理資金管理、資金結算、融資、風險控制、運作、計劃等業務的財務管理機構,通常設立于財務部門內,是獨立運行的職能機構。主要職能包括以下幾個方面。一是各成員企業有現金收入業務發生,通過轉賬的方式將其匯入結算中心在銀行開立的賬戶,不得挪用。二是對于貨幣資金統一撥付,并監控資金使用方向。三是確保集團資金使用需要,統一對外籌資。四是對各分公司之間進行往來結算業務,計算各分公司在結算中心的現金凈流入額以及相關利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的現金余額留用情況。結算中心模式可用于企業集團成長期、成熟期,集團規模較大、從事跨地域經營的。其組織結構為事業部制,集團內集權與分權相結合的企業集團。

2?4內部銀行模式

內部銀行,顧名思義,是要在企業內部引入和銀行相似的資金管理體制。這相當于是企業內部的一個銀行,各下屬公司可以在內部銀行進行貸款,也可以進行儲蓄,而整個企業可以對外統一籌集資金來滿足企業的發展需求。當然,各下屬公司必須在內部銀行開設賬戶,必須遵守內部銀行的管理制度、結算制度和日常現金往來等準則。這一管理模式的優點是：由于公司內部資金實行存貸分戶管理,各下屬公司可以有償使用公司總體資金。因此下屬公司可以在內部銀行貸款來實現資金的運籌,可以提高資產運作效率。并且盈余資金若在企業內部發放貸款,還可以獲得一定的利息來增加下屬公司的盈利。這一模式的缺點就是：各附屬公司不能繞過內部銀行直接向外部單位借款或者貸款。這可能會限制各附屬公司的主動權。

2?5財務公司模式

企業集團中的財務公司是一個獨立經營、自負盈虧的法人實體,財務公司是集團公司二級子公司,是具有獨立性的法人企業。財務公司模式是集團資金管理的一種高級形式,適合于規模較大、經營范圍廣的成熟型企業使用。各成員單位可以在財務公司開設自己賬戶,擁有對資金管理和使用的權利,有利于成員單位提高對管理資金的積極性,從而提高資金收益。財務公司作為集團企業中的非銀行金融機構,能夠行使銀行的部分職能,從而更好地為集團總部及各成員單位提供各種金融服務。

3強化企業資金管理的具體措施

3?1推行全面預算管理

為了保證資金的有效利用和有序流動,根據集團資金需求規模可以確定公司的融資和投資的政策,也可以具體的調整融資和投資計劃。預算機構可以按國際上的通用方法將企業按控股程度設置為分層預算單位,由此進行上下逐級管理。經過各個有關職能部門綜合商議后提交董事會審批。預算范圍應包括現金流量預算、資本性支出預算、損益預算及成本費用預算。采用這種方式可以嚴格控制預算,保證資金的有效利用。

3?2加強對現金流量分析與管理

企業集團應明確現金流量在企業資金管理工作中的核心地位、在企業生產經營中舉足輕重的作用和對企業的發展的決定性作用。企業集團應該以現金流量作為管理重心加強預算管理。正確貫徹這一理念就應在財務監督中以現金流量監控為重點,掌握現金流量的關鍵點,加強對現金流量分析與監控,對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格控制,有利于在降低風險和增加效益之間尋求平衡。

3?3完善結算中心機制

集團通過建立結算中心制度,完善資金管理制度安排,避免資金賬外流通。企業可通過建立財務結算中心,實現資金的統一管理,對下級做到有效監控。企業下屬單位不僅要有自己的單位賬戶,還要有一個結算賬戶,有利于企業公司制度的管理。通過建立企業集團的結算中心,一是企業集團可以實時管理和控制企業的資金；二是可以有效地集中管理和控制企業資金,合理調配企業集團的資金,最大限度地提高資金利用率與報酬率。同時可以增強企業集團在銀行的融資能力,降低資金成本,有利于企業集團的發展,從而推動企業集團整體目標的實現。

4結論

企業集團的資金管理模式有很多種,任何企業在不同經營環境和體制下,可依據企業不同的情況選擇最適合本企業的資金管理模式；每個企業的經營環境與體制皆不盡相同,則每個企業都會根據自身的實際情況來選擇最適合本企業的資金管理模式；只要企業集團的資金管理達到均衡與高效,才能使其成為最優的資金管理模式。完善的資金管理模式可以加強企業資金監督和管理,提高管理水平,監督資金運轉過程,拓展融資渠道,擴大企業發展領域促使企業資金融合,提升企業經濟利益。

參考文獻：