數字化的商業模式精選(九篇)

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第1篇：數字化的商業模式范文

關鍵詞：教育出版；數字化；商業模式

G239.2-F

進入21世紀，隨著信息技術的深入應用，各類移動信息終端逐步取代紙質版書籍，成為人們閱讀的主要形式，這對中國傳統的出版業造成極大的沖擊，促使其進行相應的數字化出版轉型，以占據新興的數字化閱讀領域。其中，教育出版領域是三大傳統出版領域之一，其數字化轉型也勢在必行。然而，教育出版領域的數字化轉型存在重重阻力，需要進行廣泛的調研和分析，形成切實可行的數字化商業模式，從而助力教育出版領域的數字化轉型，實現對社會發展需求的有效適應。

一、我國教育出版數字化發展的主要影響因素

1.出版社對于數字化發展存在顧慮

與其他出版領域相比，教育出版領域有其特殊性，其面對的主要客戶群體為教師和學生，客戶需求相對固定，雖然在教學方法、內容和形式上有所改變，但是紙質版書籍仍然是教育活動的基本知識載體，對數字化書籍的應有相對較少，導致教育出版領域的客戶需求變動不大，這使得許多出版社對進行數字化改革存在顧慮，缺乏快速變革的動力，大多持觀望心理，僅進行小范圍或局部的嘗試。

2.教育出版的版權維護問題

一直以來，版權問題都是教育出版領域的難點問題，損害作者和出版社的利益，是嚴厲打擊的方面。在傳統的出版模式下，盜版活動需要進行印刷、運輸等方面的投入，盜版的成本相對較高，在一定程度上遏制了盜版行為的發生。而數字化書籍，可以通過簡單的復制、粘貼完成盜版活動，盜版的投入極少，如果沒有針對性的預防措施，將導致出版社的數字教育資源被竊取，損害出版社的經濟利益。就目前的數字化書籍的版權維護而言，其主要的難點在以下方面：一是復制盜版的成本極低，操作簡便，導致盜版的實現難度降低，一定程度上刺激盜版行為的出現；二是網絡信息傳播速度極快，盜版書籍能夠在短時間內，迅速傳遍網絡，造成極為嚴重的侵權行為；三是網絡盜版查處的難度較大，人們可以借助聊天工具、下載工具等多種手段進行盜版資源的傳播，查處和禁止的難度大；四是當前國民的版權意識不強，人們習慣于免費下載，對于教育資源的版權歸屬問題缺乏關注，無意中成為數字教育資源的侵權主體。

3.數字出版領域的專業人才缺乏

教育出版從傳統的紙質出版物到數字出版物，兩者之間的技術跨度極大，現有的出版人才鮮有符合數字出版需要的，這導致教育出版的數字化轉型缺乏基礎的專業人才作為支撐，導致數字教育產品的研發效率低下，產品質量偏低，影響教育出版的數字化轉型。目前，針對人才問題，許多出版社采取招聘信息專業人才或外包研發工程等方式解決人才專業性不足的問題，這在一定程度上緩解此問題，但是相關專業人員和機構對教育出版流程、內容、模式等缺乏足夠的了解，導致產品的出版屬性受到影響。綜上，當前的教育出版領域，復合型人才奇缺，應該制定合理的人才選拔、培養措施，實現對人才素質的提升，滿足教育出版數字化的改革需要。

4.教育出版的商業模式不完善

教育出版社的最終目的在于借助出版物的銷售實現自身的業務盈利，這依賴于合理的商業模式。所以，進行教育出版的數字化轉型，其核心問題在于商業模式的完善，形成切實可行的商業模式，為出版社帶來相應的利潤回報。只有滿足此要求，出版社方能集中精力進行數字化轉型，推動教育出版的數字化發展。然而，當前教育出版的商業模式尚處于探索階段，并未形成完善的商業模式，嚴重影響教育出版的數字化進程。

二、教育出版數字化的商業模式構建的考慮要素分析

1.數字化的教育產品和服務

所謂數字化的教育產品和服務是指在數字化背景下，出版社向客戶群體提供的教育資源產品和服務，是傳統的紙質版書籍的替代品。通過對產品和服務的提供，滿足客戶的學習和工作需要，實現出版社自身的出版獲利。與傳統的書籍相比，數字化的出版除了考慮產品以外，還側重對自身服務的提升，通過豐富的教育產品和優質的服務，實現數字化出版物的價值最大化，達到吸引客戶，提升出版銷量的目的。

2.教育出版的客戶群體需求

毋庸置疑，老師和學生是教育出版的主要客戶群體，在進行商業模式的構建時，應該將老師和學生的需求作為主要的考慮因素，進行認真的分析和解讀，以此為出發點，實現出版社自身的消費目標定位，進而對數字教育產品和服務進行創新，形成滿足客戶群體需求的優質產品和服務，實現自身業務活動的拓展。當今社會，消費者的個性化不斷凸顯，受到外部環境、自身需求等影響，對教育的數字化出版物的要求也呈現差異化，這就要求出版社進行全面的市場調研，根據教育資源的類型確定主要目標群體，進行針對性的商業模式構建，實現消費市場的有效定位和占有。

3.銷售渠道

產品從出版社到客戶手中涉及到銷售渠道的問題，銷售渠道的數量和效率直接關系到產品的效率，與出版社的經濟效益息息相關。在數字化模式下，產品的銷售渠道日趨多元化，給出版物的銷售以更多的分銷渠道。，這給出版社帶來新的產品銷售空間，促使其將銷售渠道的確立和完善作為商業模式的核心，通過對網絡、通信運營商、實體書銷售等渠道的開拓，形成教育出版數字化商業模式下的產品銷售渠道，為出版社帶來豐厚的利潤回報。

4.收入分析

目前，教育出版社的主要收入來源分為兩個部分，一是銷售產品或服務獲利，二是版權獲利。在數字化背景下，其主要的收入來源并沒有發生顯著的變化，僅僅是來源獲取形式有所差異。

三、教育出版數字化商業模式的構建策略

1.提高數字教育產品和服務的質量

優質的產品和服務是出版社賴以生存和發展的基礎，是商業模式發揮作用的先決條件。出版社應該重視對數字教育產品的研發工作。具體來說，應該從兩方面入手，一是產品的內容，應該保證產品的內容與老師和學生的教學需要相契合，滿足教學活動各階段的使用要求；二是產品的形式，借助信息技術手段實現產品形式的創新，滿足老師和學生在不同客戶端下的使用需要，降低產品的使用難度，提高操作的便捷程度；三是要求產品具有獨創性，這是產品的優勢所在，只有確保數字教育產品的獨創性，方能夠有效的保有客戶群體，為出版社帶來可觀的經濟效益。

2.構建暢通的多樣化分銷渠道

當前，教育出版的產品銷售以實體銷售為主，輔以網絡購物銷售，該N分銷形式是針對實體書進行的。針對數字教育產品，除了常規的銷售渠道以外，還應該加強與通信運營商、在線網絡和高校圖書館等的聯系，構建多樣化的分銷渠道，拓展數字教育產品的分銷渠道，提高產品的銷售效率，實現對消費者市場的迅速占有。此外，還可以將產品銷售與聊天工具相結合，借助QQ、微信等實現產品的銷售，但應該注意營銷方式的規范化。

3.拓展產品的收入形式

當前，教育出版數字化的主要收入內容為產品、服務的銷售收入和版權收入，相對單一且局限，應該進行收入形式的拓展。具體來說，一是加強數字產品與實體書的聯系，通過網絡資料、學習卡等進行聯合銷售，借助實體書拓展數字產品的銷量；二是創新數字產品的銷售形式，打破圖書的整體界限，進行分章節銷售，以此增強產品的適應性，拓展客戶群體；三是構建多元化的產品形式，實現教育資源的反復利用，提高資源的利用效率。

四、結束語

綜上所述，教育出版數字化轉型意味著重新思考如何為客戶創造價值，這將是一場從“賣書”到“賣服務”的變革，是教育出版業向知識服務業升級的產業變革。盡管實現真正的商業贏利還需時日，在很長一個時期內教育出版的收入來源仍將以圖書產品為主，但數字產品和服務的收入比重將逐步擴大，預示著教育出版數字化的良好發展前景。

參考文獻：

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[5]劉紅，李云雯.近年來我國出版社數字化轉型研究綜述[J].昆明理工大學學報（社會科學版），2016，16（2）：90-94.

第2篇：數字化的商業模式范文

關鍵詞：數字音樂 在線音樂 模式

數字音樂按照基本的定義來講，它就是用數字格式存儲的，可以通過互聯網和無線網絡來傳輸的音樂。究其內涵，音樂產品和播放方式的數字化，使音樂產業的制作、分發和營銷成本大幅降低，使唱片公司對音樂產業的控制力銳減。數字化使音樂產業的商業模式發生了革命性的變化。音樂產業在所有的文化娛樂產業中，最早受到數字化的影響。所以研究數字音樂可以作為文化娛樂產業商業模式研究的先導。

一、數字音樂的目前發展現狀

數字音樂這股潮流究竟有多迅猛，幾個簡單的數字就能說明一切問題：2005年全世界數字音樂的銷售在15億美元；2010年，已經變成了107億美元。而在新興的中國數字音樂市場， 2010年3.7億人在線數字音樂的用戶和2009年300億元無線音樂市場規模似乎已經說明了問題。 與此同時，國際作者作曲協會聯合會公布的數據則顯示，這個擁有100多個會員的國際行業協會，其會員在稅收方面已經超過了70億歐元。“可以想象這是多么巨大的產業，數字音樂重造了音樂產業鏈。” 國際作者作曲協會聯合會拉美地區主任圣地亞哥·斯庫斯特說道。

中國音樂產業是一個剛剛起步的行業。中國音樂消費人次應該在世界各國占首位，但中國音樂產業只占有整個音樂市場的5％-8％。音樂產業是文化產業的一個分支，是把音樂當做商品，按照工業標準生產、再生產、儲存以及分配音樂產品和服務的一系列活動。在我國，它主要是指音像業、音樂商業演出等以音樂作品商品化作為核心的產業。其中，唱片公司是音樂產業鏈得以形成的核心環節，是傳統音樂產業的主宰者。但是，隨著寬帶技術、MP3技術、P2P技術、新型數字音樂播放設備出現，改變了傳統音樂產業中音樂產品的生產、分銷流通乃至消費形式，使得數字化、無形化的純數字音樂通過互聯網向消費者傳遞。這種科學技術，必將給音樂產業帶來巨大沖擊。

中國數字音樂市場發展潛力巨大，但是和國外音樂的海量、優質服務相比，中國的音樂產業發展還處于初級階段。因此，中國在線音樂網站一直在積極探索其適應現階段中國在線音樂市場現狀和特點的商業運作模式。

二、數字化對音樂市場的基本影響

音樂產品和播放方式的數字化，使音樂產業的制作、分發和營銷成本大幅降低，使唱片公司對音樂產業的控制力銳減，數字化使音樂產業的商業模式發生了革命性的變化。在新舊技術標準的競爭中，數字時代的音樂產業實現了企業戰略、技術、產業組織與制度的共同演化，新的產業格局與秩序逐步形成，新的產業組織模式與企業盈利模式逐步浮現誕生。

具體來說，數字化對于音樂產業商業模式的基本影響，其中包括以下幾個方面：

（一）音樂產業格局由傳統音樂產業格局向數字音樂產業格局變化地過程

在傳統音樂產業低迷的時期，數字音樂風景一枝獨秀，給奄奄一息的音樂產業一支強心劑。21世紀的第一個十年，是音樂產業碰到了有生以來最大的敵人——新技術革命。傳統音樂與技術結合的歷程中，伴隨著成長蛻變的欣喜與疼痛，而在整個互聯網音樂市場，音樂人與受眾亦都面臨著由市場規模不平衡帶來的困擾。對傳統音樂產業的最大挑戰在于數字化改變了音樂產品的生產、分銷流通乃至消費形式，使得音樂產品擺脫了以往用膠片、磁帶或是光碟作為載體，并主要通過有形物理渠道進行分銷流通的傳統商業模式，取而代之的是數字化、無形化的純數字音樂通過互聯網向消費者傳遞。

（二）數字化對于音樂產品供應方的影響

由于音樂是一種“經驗產品”如果前一張唱片具有較高質量，則該藝術家(或樂團)就能建立起較好的聲譽。另一方面，各種形式的促銷(廣告、電視演出、歌友會等)都能提高藝術家的唱片銷量。而歌曲的質量主要依賴于藝術家自身的努力，而成功的促銷則依賴于唱片公司的廠牌及其投資規模。

第3篇：數字化的商業模式范文

對此，埃森哲通過深入研究分析全球企業的商業實踐，提出了新的企業發展與產業變革理論――大爆炸式顛覆理論。我們認為，在數字化時代，企業的發展不再延續過去對稱的正弦曲線，而是在短期內爆發式激增與潛在的驟亡，企業的生命周期正在縮短。

為了了解企業是否準備好應對數字化顛覆，2016年2月，埃森哲調研了11個國家、10大行業的561位首席戰略官，這些企業的營收規模均在10億美元以上，其中有9%的受訪企業總部設在中國。結果發現，全球范圍內，93%的受訪首席戰略官都認為，數字化顛覆會在未來5年顯著影響所在行業；中國受訪企業中，也有高達94%的受訪者意識到數字化顛覆迫在眉睫。

顛覆時代到來，企業準備好了嗎？

調查發現，面對數字化趨勢，企業顯然準備不足。全球范圍內，只有不到20%的受訪者對突如其來的行業變革做好了準備。而中國企業中，也僅有不到三成的企業做好了應對準備。

機遇往往與挑戰相伴而生，數字化顛覆力量的背后，實際上蘊藏著無限的機遇和價值。埃森哲2016年針對11個國家數字經濟的研究表明，提高勞動人口的數字技能、增加數字化資本投入和培養良好的數字化市場發展環境這三大舉措，可以有效捕捉到數字紅利。如果中國合理優化這些條件，到2020年，數字化將為中國GDP帶來3.7%的增長，相當于5270億美元。

此外，我們針對數字技術對行業的影響，做了進一步研究。結果發現，數字技術為各個行業提供了前所未有的機遇，能推動各行各業實現突破性發展。

以物聯網技術為例：在制造業領域，利用生產過程中產生的數據，能幫助企業制定合理的生產計劃、監測企業生產活動、降低故障風險；在能源領域，物聯網將能源需求端和供給端建立起實時聯系，優化能源匹配和共享；在醫療領域，醫務人員可以通過智能互聯設備對病人進行追蹤，實現遠程醫療，并對突發狀況及時做出響應。

埃森哲預測，從2015年至2020年，對中國經濟增長至關重要的六大行業：汽車、工業設備、基礎設施和交通，自然資源，消費品和消費者服務，電子和高科技，化工和精煉石油，金融服務的數字化產出平均增長將達到60%。

企業應該做些什么？

面對數字化帶來的巨大機遇與挑戰，企業應做什么樣的準備？過去數年，埃森哲每年都會《技術展望報告》，預測未來3到5年的重大技術和商業趨勢。

2016年預測的趨勢分別是：智能自動、柔性團隊、平臺模式、預見顛覆以及數字道德。在這五大趨勢中，平臺模式頗受企業關注。在上述全球首席戰略官調研中，我們也發現，為應對數字化顛覆，數字化領軍者中有88%在投資平臺模式，而數字化跟隨者中只有42%投資平臺模式。

在數字化時代，平臺模式最先發軔于互聯網和高科技產業。蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、淘寶、Facebook都是數字化時代平臺運營模式的典范，并在商業上獲得巨大的成功。2015年世界上最大15家平臺企業的全球總市值已高達2.6萬億美元。

同時，平臺企業積極布局進入其他行業也給傳統企業帶來了的競爭壓力。這些因素使得平臺模式被越來越多的產業所認知并重視。分析師預測，未來三年里，將有逾50%的大型企業會創造或者與平臺展開合作，產業云的數量將從現在的100余個增加到500個。

埃森哲近期針對中國企業的平臺模式調研顯示，82%的受訪企業認同平臺模式對于自身產業有著重要影響，其中更是有12%的受訪企業認為，平臺模式會顛覆所在行業。可以說平臺經濟的序幕已經拉開，對傳統產業企業而言，如不去積極了解，擁抱平臺模式，則未來的騰挪空間會越來越狹窄。

平臺模式的四大機遇

具體而言，我們認為平臺模式能給傳統產業帶來以下四大機遇，平臺模式在幫助中國企業由大變強、尋求增長新動能方面發揮重要作用。

1、創新商業模式，獲得新的增長動能

企業不僅能通過平臺引入外部供應商和客戶資源，獲得新的收入；更重要的是，平臺模式能幫助企業在與平臺參與者的互動中探索出新的商業模式，特別是產品加服務的模式。這方面已有先例可循，比如在蘋果公司2016年第二財季的財報中，硬件之外的服務收入已達到其總營收的11.85%。

2、加速創新，推進產品和服務差異化

平臺能夠幫助企業獲得有關客戶需求的深刻洞察，企業可以基于這些洞察實現產品和服務的個性化與定制。比如，汽車廠商通過車聯網平臺將搜集到的車輛與駕駛員駕駛習慣數據分享給保險公司，幫助其實現精準的車險費率計算，給車主提供更具個性化的服務。另一方面，平臺將研發和生產環節與外部合作伙伴和客戶對接，實現開放式創新和C2B的定制。

3、提升運營效率，改善贏利水平

平臺模式能顯著提升企業的運營效率，這體現在多個方面。首先，相關各方之間的直接互動減少了交易環節，降低了交易成本，提高了溝通效率。其次，平臺模式帶來的資源共享，一方面提升了企業內部資源利用率，另一方面，企業可以通過平臺更高效地獲取外部人才、物料和客戶等資源。比如，通用電氣將Predix平臺上的數據對第三方開發者開放，第三方開發者可以利用這些數據積極創新，從而提升了創新效率。

4、打造企業敏捷性

企業擁抱平臺運營模式，將從多個方面提升其抗御風險、應對顛覆性競爭的能力。平臺模式讓企業與客戶和平臺伙伴直接互動，讓企業能夠更加敏銳地捕捉到市場的需求變化。其次，與平臺伙伴的合作，也使企業內部組織架構更加精減，更加聚焦于核心競爭力，業務擴展收縮也更為自如，因而對市場變化的反應更加敏捷。

企業如何打造平臺模式？

平臺模式和傳統商業模式有著很大的不同：傳統的商業模式是以自身控制的資源為主的線性價值鏈，而平臺模式則是要利用外部資源建立一個由所有平臺成員組成的價值網絡。基于這一認識，企業要建立平臺模式，需要完成三大轉變。

首先是企業角色的轉變，在價值創造過程中，企業扮演的將不僅是一個生產者或者交付者角色，而是整合、協調和管理的角色。例如電商平臺連接了商家和消費者，在撮合交易的同時，還有一套好的平臺治理機制來協調、管理他們之間的關系，保證產品和服務質量。

其次是價值創造對象的轉變，企業服務對象不再只是傳統意義上的客戶，而是要為平臺上的所有成員創造價值。例如，微信的服務對象不僅是消費者，還有開設帳號的自媒體，出售商品的商家和投放廣告的廣告主。

第4篇：數字化的商業模式范文

2011年5月17日，第14屆國際科技產業博覽會在北京國際展覽中心開幕，在智-惠城市體驗區，許多人掏出手機，上網下載專為體驗用戶提供的優惠憑證，并在現場的識讀終端上刷碼驗證，當即領取到了一份清涼飲品。原來還可以這樣購物？在場的試用者都大呼過癮。那么，什么是智-惠城市？這種新的商業模式又將為企業帶來什么？

移動電子商務掀大潮

據易觀數據顯示，截至2010年底，我國移動互聯網用戶達2.88億，市場規模達637億元，同比上漲64.2%。預計2012年用戶數將突破6億，超過互聯網用戶數。這意味著近3億中國人同時生活在線上空間和線下世界中。從數據可以看出，移動電子商務市場巨大，那么，移動電子商務在中國的發展經歷了哪些階段？

通信時代。在移動互聯網前期，多數業務都跟通信有關，主要業務以短信和彩信服務為主。李巖認為，短信是一種有效的工具應用，對于眾多擁有龐大銷售網點的大型企業而言，其需要和分散全國各地的終端網點進行溝通，需要給在各個終端網點的工作人員發送最新的公司銷售政策、評價信息、公司通知，也需要利用這種方式和客戶、會員進行深入溝通，舉辦推廣活動等。億美軟通曾為中糧集團、可口可樂等大型企業提供過這種服務，企業只需向一個特定的號碼發送短信，后臺軟件就會將其庫存和銷售信息匯集到數據庫里。

WAP時代。在李巖看來，這個時代也可稱為前3G時代，手機以非智能機為主，在通信模式上采用WAP方式。在這個階段，其在商業領域的應用上并沒有大的進展，因為其不能有效地解決復雜系統的溝通問題，在效率和使用的便利性上也不如短信，所以，WAP時代是一個過渡時代。

移動互聯網時代。隨著3G網絡、終端智能機的進一步發展，移動商務進入繁榮階段。李巖認為，移動商務的演進，實際上是傳統經濟逐漸被數字化的過程。多年來，億美軟通之所以能夠保持行業領先，一是專注于移動商務技術不動搖；二是以市場需求為導向確定產品研發方向。因為專注，所以能夠生產出移動商務領域最好的產品，既有為企業銷售人員和庫管人員使用的手持終端設備，又有為市場提供的二維條碼的掃描終端，通過后臺系統的配合，完成電子優惠券的發放和回收，在軟件、后臺以及前端的終端生產上，形成完整的解決方案，使其能夠幫助企業提高生產效率，幫助消費者改善消費體驗。以市場需求為導向，不斷完善產品，緊貼市場需求使億美軟通的產品得到客戶的一致認可，同時確立了其行業領導者的地位。面對移動電子商務大潮，億美軟通未來的發展重點在于打造和完善智-惠城市平臺，以幫助企業實現銷售管理的全程電子化和數字化，使其能在銷售與市場領域實現全速發展。

O2O商業模式的前世今生

當前，網絡零售異常火暴，但實體經濟的市場主導地位依然不可動搖。進入移動互聯網時代，一種全新的O2O商業模式應運而生。O2O是指從線上尋找消費者并將其帶到線下實體店中的“從線上到線下”的商業模式，即Online2Offline，它讓網絡變成線下交易的前臺，正在顛覆并超越傳統電子商務模式。

O2O模式的緣起和本質

李巖認為，O2O模式是電子商務發展到一個新階段的必然趨勢。從B2B到B2C，再到O2O，電子商務對實體經濟的影響逐漸顯現。近年，B2C能夠得以爆發式增長，既得益于互聯網技術的快速發展，又得益于社會金融業、物流等設施的進一步完善。而這個過程，實際上是數字化在實體經濟中不斷擴散的過程。

不過，在B2C網絡零售之外，人們大量的消費依然聚集在本地的生活服務方面，而這樣的實體經濟內容以前是無法納入傳統電子商務版圖的，比如餐飲、健身、美容美發等。但是，隨著移動互聯網技術的發展，這一塊產業開始被數字化，并逐步進入移動電子商務領域。因為移動互聯網能夠支持人的位移，這樣就產生了O2O的商業模式，即線上營銷，線下消費。

O2O模式的出現解決了B2C模式解決不了的一些商品零售，特別是必須到店消費的商品和服務，如看電影和演出、餐飲等。O2O模式使消費者兼得線上訂購的便捷實惠和線下消費的完美體驗，其本質是實體經濟數字化的進一步發展，是B2C的進一步升級。

O2O模式的挑戰

實際上，實體經濟數字化的空間還未起步，所以O2O商業模式既孕育著巨大的發展機遇又面臨挑戰。一是市場培育需要時間，二是技術亟須突破。從B2C到O2O逐步演進的過程中，消費者觀念的轉變需要時間，只有通過有效引導來激發消費者關注的熱情，商家才會關注。在技術層面，最大的攔路虎是掃碼器等終端設備的成本依然偏高，只有盡快降低終端設備的成本，才能快速有效地吸引更多商家進入，使其得以快速發展。

智-惠城市：數字化移動營銷平臺

億美軟通推出的智-惠城市(省略)是中國第一個以移動互聯網為基礎、以手機為用戶終端、以城市為區域建立的高效、互動、本地化的O2O商業模式的移動商務平臺。智-惠城市和傳統短信服務有比較大的區別，短信是企業與消費者溝通的渠道，是信息傳遞的渠道，它能快速、精準地到達每一個消費者或者銷售人員那里，實施企業的管理意圖；而移動互聯網在技術豐富性上要遠高于短信，除了信息傳遞功能外，智-惠城市為企業提供一個全程數字化的移動營銷平臺，是企業的移動銷售平臺，是針對企業需求的一個重大升級。

在這個平臺上，實體經營者可以實現線上流量向到店客流的轉化，消費者可以享受在線獲取、到店享用的便利和實惠。其實現的過程是全程的、可計量的數字化營銷。

“在這之前，企業的市場推廣和銷售多是分開進行的，企業對市場的判斷處于模糊狀態。做了市場推廣，也帶來了客流，卻分不清市場投入和銷售的比例關系。究其原因是沒有數字化，或者說數字化鏈條沒有延伸到達成交易。”李巖分析道。不過，隨著移動互聯網技術的發展，市場和銷售呈現融合趨勢，其界限逐漸變得模糊，市場推廣的渠道開始成為銷售渠道。比如，企業在互聯網上借助搜索等工具推廣產品時加入二維條碼，用戶輸入自己的手機號碼下載條碼，再持條碼到實體店進行消費，企業通過后臺可以看到條碼在哪個門店、什么時間被使用，通過數據的篩選，可以有效地判斷對廣告感興趣的人有多少，又有多少人轉化為實際銷售。從廣告投放到用戶行為轉化，再到銷售達成，是一個閉環的全數字化管理過程，可以有效地提高企業的營銷效果。

“智-惠城市不僅是一個移動營銷平臺，更是一個移動銷售平臺。把網頁瀏覽量變成客流量，最后變成銷量，億美軟通通過自己的技術，將實體經濟充分數字化，并讓其以數字化的手段，更精準有效地提高營銷效果，達成銷售。這是移動互聯網技術對整個銷售與市場體系的一個重大變革。”李巖說道。通過消費者與企業互動，幫助企業實現精準的數字營銷；同時幫助消費者找到更加優惠，更加適合自己的個性化產品。智-惠城市目前在全國各個城市尋找運營合作伙伴，建立運營中心，然后在本地尋找實體商家，商家可免費在智-惠城市平臺進行移動營銷，只需按照效果付費。收費的依據是優惠券的下載數量，消費者只有輸入真實的手機號碼才能下載優惠券，所以可以確保每一個下載優惠券的消費者都是真實、有效的。如果實現了在線移動支付，企業則可按照成交比例來付費。

目前，智-惠城市平臺已在北京市有關行業進行了試點應用，早期參與應用的知名商家包括星光天地、沃樂瑪山姆會員店、華堂商場、美廉美超市、眉州東坡酒樓、麻辣誘惑、面包新語以及京城數十家電影院線，都獲得了良好反響，探索和積累了寶貴的應用經驗。目前，智-惠城市應用正在全國范圍漸次鋪開，已有杭州、寧波、合肥、南京、上海等20多個城市開通了智-惠城市平臺，向當地商家和消費者提供服務。在未來3年，智-惠城市應用將覆蓋全國100個大中城市，為超過10萬家企業提供移動商務應用平臺，其服務將惠及3億以上的手機用戶。

李巖認為，通過以下三個步驟的實施，將使智-惠城市平臺進一步放大。首先是“點亮”。智-惠城市平臺要實現覆蓋全國100個大中城市，為超過10萬家企業提供移動商務應用平臺，服務3億以上的手機用戶的戰略目標，就必須在重點區域、重點城市、重點行業、重點企業做重點推廣，以點帶面，逐步放大。其次是“匯聚”。智惠平臺一旦在一個城市的一個行業或者一個行業的若干企業形成一定的規模，就可在這個城市匯聚成消費者優惠網。以此為基點，如果將全國各個城市的消費者優惠網匯聚起來，就將形成全國性的移動消費者優惠網絡，形成一個規模化的網絡平臺。最后是“融合”。在智-惠城市平臺，一旦匯聚了一定的商家和消費者資源，平臺就會開放API，為其他企業提供系統技術支持，形成一個大的商業生態。

由于O2O商業模式既承載實體企業，又承載著在線的消費者，所以，億美軟通其要想在移動互聯網領域建立持久的優勢，既要挖掘和滿足用戶需求，又要不斷升級產品，降低企業進入門檻，還要為消費者提供優質的移動互聯網應用軟件和服務，以此建立一個完整的移動營銷網絡和平臺。通過智-惠城市平臺，手機用戶可以在日常生活中隨時隨地獲得許多便利和實惠；商家和企業也可以充分利用移動互聯網和手機，實現從線上到線下一體化營銷，讓消費者及時分享各種優惠。

移動電子商務的未來

對于移動電子商務的明天，李巖認為，O2O模式將是電子商務的未來發展趨勢。“電子商務的發展，從大宗貿易的B2B模式，到現在火暴的B2C網絡零售模式，再到O2O移動商務模式，這是電子商務演進的最新階段。”在李巖看來，隨著移動互聯網時代的到來，將有更多的企業進入這個領域。如何防止同行業者后來居上呢？“億美從不拒絕競爭，而且非常喜歡競爭，我們認為冠軍是在比賽中比出來的。所以，更多的企業進入移動電子商務領域是好事，只有這樣才能迅速將市場做大。億美要保持領先，只需練好‘內功’、保持專注和對市場變化的敏銳就已足夠。”李巖信心十足。

第5篇：數字化的商業模式范文

商業模式逐漸清晰，投資熱點不斷涌現

近年來，我國數字出版產業鏈日趨完善，產業規模不斷壯大。《2010-2011中國數字出版產業年度報告》顯示，2010年數字出版產業總體收入為1051.79億元，其中，網絡游戲為323.7億元，互聯網廣告為321.2億元，占據大頭，而電子書、數字期刊、數字報紙三者的收入總和僅為38.29億元，占整體收入的比例僅為3.6%。由此可以看出，傳統出版產業數字出版贏利仍是個難題。

商業模式的本質是贏利模式，外在思考涉及內容提供商與技術提供商的商業博弈，內在思考則涉及“成本－價格－收益”模式，以及“需求－服務”模式的變局。國外已經形成了幾種成熟的商業模式，尤其是谷歌模式影響深遠。谷歌對數字出版業務的介入主要是通過其“圖書搜索”項目進行的。2007年9月，谷歌推出“普遍化搜索”功能，圖書內容與新聞等即時性資訊合并檢索使讀者在進行一般搜索時也能搜索到圖書的內容。這一功能具有“拆墻效應”，打通了信息來源的區隔，實現了多媒體融合。從谷歌實踐可以看出，其搜索引擎對于紙質專業類圖書的銷售具有很好的促進作用。

從運營角度看，“內容”概念在數字化“處理”中已經被賦予全新內涵。從紙介質到高階數據庫，要經歷一次次創造性的“內容處理”，大型編輯與信息管理技術平臺的開發與設計，是一項復合型工程，需要外部資源高效整合才能有效完成。更為重要的是，現代數字技術的發展，為大規模定制提供了可能，由此，掌握更多的內容資源便成為傳統出版人創造新的商業模式并提高贏利空間的關鍵。

傳統出版數字化進程加快

在數字出版產業和數字化閱讀的大趨勢下，最早涉足數字出版的技術提供商，加快了向內容提供商轉型的步伐。在此種情形下，傳統出版商也越來越清醒地認識到數字出版的產業大勢，由消極觀望轉為主動進軍數字出版領域。傳統出版社作為優質內容提供商，在出版紙質圖書的過程中，已經開始了數字化的準備。這主要體現在加工排版和市場營銷過程中。隨著出版產業的進一步深化，內容創造者和提供商將逐漸掌握數字出版產品的定價權。

目前，出版社、雜志社、報社等傳統媒體越來越重視網站的形象，并形成了一定規模的網絡營銷力量。高等教育出版社、商務印書館、中國大百科全書出版社、電子工業出版社、社科文獻出版社、上海世紀出版集團、解放日報報業集團、廣州日報報業集團等一大批名社及出版集團紛紛涉足數字出版。這標志著傳統出版商進軍數字出版的合縱連橫之勢已然形成。

移動終端彰顯優勢

隨著生活工作節奏的加快，時間被“碎片化”，伴隨而來的是閱讀的碎片化。碎片化閱讀的快速發展，使手機作為移動終端也迅速發展起來。手機閱讀不受時間和空間的限制，人們通過手機閱讀，可以更有效地利用零碎的時間，更方便地享受隨時隨地閱讀。

隨著3G時代的到來，手機已經從單純的通訊工具向移動媒體終端發展，手機讀物、手機視頻等都有較大增幅，數字出版向無線移動、個性化按需定制和跨媒體出版發展的步伐將會大大加快。

云技術滲透到數字出版

“云計算”是一種IT基礎設施的交付和使用模式，用戶通過網絡可以像消費水、電、煤等基礎設施一樣，以按需使用和付費的方式獲得所需的服務和資源。對于互聯網時代的數字出版來說，進入云出版時代是大勢所趨。

在成本大幅增加和收入來源減少的形勢下，基于云計算的軟件解決方案為全球出版商提供了可替代的選擇。通過建立統一標準的云出版服務平臺，可以大大節省出版成本，提升編輯生產效率。在此平臺下，出版商還可以隨時獲取銷售數據，如消費者的查詢和購買行為，并因此而分析出讀者的消費習慣，從而制定相應的營銷策略。

第6篇：數字化的商業模式范文

【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位

一、商業模式理論基礎

（一）商業模式的概念

早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。

關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。

關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。

商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：

（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。

（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。

（二）商業模式的構成要素

基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。

通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。

二、數字出版商業模式

（一）數字出版商業模式的概念及構成要素

數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。

筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。

（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。

（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。

（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。

（二）數字出版商業模式的分類

在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。

傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。

在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。

按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。

數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。

數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。

我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。

三、美國數字出版發展現狀

1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。

美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。

2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。

隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。

本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。

從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。

美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。

四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例

亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。

（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端

亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。

貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。

其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。

最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。

亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。

亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。

（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端

2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：

（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。

（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。

iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。

（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。

蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。

未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。

（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式

2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。

（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。

（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。

（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。

（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。

此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。

五、我國數字出版商業現狀及存在問題

（一）我國數字出版商業現狀

隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。

（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。

據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。

互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。

進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。

（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。

伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。

（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。

（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。

總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。

（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。

（二）我國數字出版目前存在問題

隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。

（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。

（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。

（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。

六、數字出版商業模式構建及對策

如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。

（一）戰略定位――走差異化的競爭之路

戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。

（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。

以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。

第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。

第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。

第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。

（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。

（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間

盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。

（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。

內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。

從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。

（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。

第7篇：數字化的商業模式范文

“未來ICT世界是開放的，永不停滯。”這一觀點已經得到全球ICT產業鏈的共識。“在當前以軟件為驅動的世界中，無論是軟件定義網絡、網絡功能虛擬化、云計算還是物聯網，所有這一切都依靠軟件來實現。”Linnux基金會執行董事Jim Zemlin表示，“但任何一個公司都無法獨自開發這么多軟件。要想更快地進入市場，要想參與競爭，像華為以及亞馬遜、百度、阿里巴巴和騰訊等，都在借助開源的力量。”

在剛剛舉辦的2017華為全球分析師大會上，華為副董事長、輪值CEO徐直軍再次強調了公有云戰略。從2017年開始，華為將以公有云服務為基礎，強力投資打造開放的公有云平臺，并希望打造公有云的Family，即“Huawei Cloud Family”。

目前，華為在全球已經編織了一張公有云服務云網，讓企業在全球可以按需選擇華為云服務。能編織成如此一張大網，正是得益于基于開源的開放云平臺。

“華為一直堅持‘源于開源，強于開源，回饋開源’的策略，推動整個開源產業良性地向前發展。一方面，華為云通過與行業、與開源社區聯合創新，源于開源，強于開源，構建了行業數字化轉型的新引擎；另一方面，積極回饋開源，以商業應用引領開源的發展。”華為OpenStack&Container開源生態總經理蔣曉黎在“2017全球云計算開源大會”上表示。

開源成數字化轉型新引擎

面對儼然到來的萬物互聯時代，全球運營商和各行各業正在加速數字化轉型。

云計算、大數據、SDN/NFV，各種前沿技術互相碰撞和交匯，為產業鏈數字化轉型提供了技術創新平臺。但蔣曉黎指出，創新包括方方面面，既需要技術創新、組織和流程創新，同時也要尋求商業模式創新。

云便是商業模式創新的代表。“云不僅僅是技術的創新，更是商業模式的變革。通過云服務，各行各業不用花費精力部署繁雜的基礎設施架構，而只需在云服務平臺進行業務的創新，從而大大加快了各行各業的數字化轉型。”蔣曉黎表示。

除了商業模式創新之外，云還帶來了組織和流程創新。企業的數字化轉型，不僅僅是IT系統的云化遷移，還需要進行文化流程、組織流程等更深層次的變革。“然而，在傳統的協作模式下，是無法支撐企業的深層次轉型的。”蔣曉黎表示。而云使之成為可能。他講道，華為大量的創新便是基于云協作誕生的。

云之上是開源力量。開源已經成為云未來發展的引擎。當前，很多大型軟件的開發越來越復雜，單靠一家企業很難把握，這就需要聯合產業鏈各方的力量一起投入，采用眾包模式共同創新。“可以說，在云+開源聯合創新驅動下，企業加快了數字化轉型進程。”蔣曉黎表示。

FusionCloud便是華為“云+開源”的代表作。據介紹，華為FusionCloud基于可信、開放的混合云架構，提供全棧ICT服務。通過整合OpenStack開源云平臺技術，FusionCloud可以最大程度地實現云平臺的開放性，幫助企業和服務供應商建立和管理私有云、公共云和混合云中的各項服務。

堅持開源 回饋開源

從CT進入IT，華為就提出走一條“開放”的路線。無論是“被集成”戰略，還是BDII行動綱領，都是華為對開放最直白的表達。

開放，以及開源。對于開源，華為提出“源于開源，強于開源，回饋開源”的策略，推動整個開源產業良性地向前發展。

近年來，華為在開源領域持續加大投入，是國內唯一的OpenStack白金會員、貢獻了中國企業第一個Apache頂級項目、是國內唯一的CNCF白金會員。同時，華為在OpenStack基金會、Apache基金會、OCI、CNCF等開源社區均已建立了全球廣泛的影響力。

更重要的是，華為積極回饋開源社區，在云計算主要開源社區代碼貢獻突出。截至目前，在OpenStack社區Completed Blueprint全球排名第一，在CNCF社區的Kubernetes中全球排名第四，在OCI社區全球排名第三，在OPNFV社區全球排名第一，在Hadoop社區全球排名第三。

同時，基于這些開源技術的優勢，華為已經形成了從存儲、計算、網絡、云平臺到大數據平臺的全系列企業級產品。

獲業界認可

華為在云計算行業開源領域的努力也獲得了業界的認可。在“全球云計算開源大會2017”上，憑借在國際開源社區的積極貢獻，華為一舉榮獲了“OSCAR開源杰出影響力企業”、“OSCAR尖峰開源項目”、“OSCAR開源技術創新”、“OSCAR尖峰開源人物”等六個獎項。

值得一提的是，華為在本次評選的“OSCAR開源杰出影響力企業”獎項中是唯一獲獎的企業。

華為基于OpenStack的企業級云平臺FusionSphere榮獲了“OSCAR開源技術創新”獎。據了解，FusionSphere是華為面向多行業客戶推出的云操作系統，基于OpenStack架構開發，為企業級用戶設計和優化，能夠支持私有云、公有云、混合云等部署方式，尤其在公有云上已吸引眾多汽車制造、科研及零售等行業的重量級客戶。

同時，華為還有四個開源項目榮獲了“OSCAR尖峰開源項目獎”，分別為OpenStack級聯項目、分布式SDN項目、Carbondata、OpenSDS。其中，Carbondata的目負責人陳亮也同時榮獲了“OSCAR尖峰開源人物”獎。

目前，華為云計算已經服務于全球130個國家和地區，覆蓋政府及公共事業、運營商、能源、金融等行業，在全球部署超過420個云數據中心，初步實現了從開源技術生態到商業生態的成功轉化。

數說華為云計算開源戰果

OpenStack社區Completed Blueprint全球排名第1

CNCF社區的Kubernetes中全球排名第4

OCI社區全球排名第3

第8篇：數字化的商業模式范文

長期以來，全球運營商的網絡部署以“技術驅動”為主導，標準化的技術演進路線可以有效支撐確定性業務的價值實現。然而，電信業如今正迎來一個充滿不確定性的時代，運營商的網絡、業務和運營模式正在被重構。

顯然，在這個重構的時代，過去的網絡部署邏輯已經被徹底打破。只有以“商業價值實現”為核心規劃未來網絡，才能在不確定的未來占據先機。

從技術驅動轉向商業驅動

智能社會的到來，給整個ICT行業帶來了巨大的商業機會。統計數據顯示，到2025年，全球的聯接數將達到1000億，智能終端達到400億部，一年產生的數據量達到180ZB，85%的應用將在云上部署。

可以預見，在人口紅利、語音紅利完全消退、流量紅利漸漸消退的背景下，整個ICT業還將享受r值更高更廣的聯接紅利、數據紅利和云應用紅利。

為了擁抱這些紅利，全行業的數字化轉型正在加速，而這也引發了產業的變革和重構，智能社會發展的不確定性成為全行業需要共同面對的課題。

汪濤講道，電信運營商面臨的主要挑戰在于業務不確定性、商業模式不確定性和技術標準不確定性。

業務形態方面，IT與CT的深度融合、萬物互聯以及4K/VR/5G/AI等新技術的出現，讓運營商的基本業務形態更加豐富多樣。

商業模式方面，由于人口紅利和流量紅利的消退，運營商需要以合作發展、生態共贏的方式來創新商業模式。

技術標準方面，SDN/NFV等新技術、新標準層出不窮，但對于電信網絡的價值仍不明確，標準化、商業化進展緩慢。

面對種種不確定性，運營商網絡重構如何落地？“回歸本質，運營商的網絡設計需要從技術驅動向商業驅動轉型。”汪濤表示。

何謂商業驅動？汪濤闡釋，以技術驅動為核心的時代，運營商拿著錘子，卻不知道釘子在哪里；而以商業驅動為核心，需要釘釘子，什么都可以是錘子。

汪濤進一步指出，“云化網絡將是全球運營商應對不確定性未來的關鍵。”通過打造敏捷、智能、高效、開放的全面云化網絡架構，可以幫助運營商構建以商業驅動為核心的未來網絡，實現網絡資產價值的最大化。

三方面構建云化網絡

華為認為，在云化網絡下，網絡架構被分為三層：最底層為標準的連接層，以DC為中心，具備大帶寬、低時延、泛在連接三大特征，用架構的確定性來管理技術的不確定性；中間層為智能的適配層，具備控制管理、業務編排、能力開放三大特征，實現低成本迭代，降低試錯成本，從而應對商業模式的不確定性；最上層為靈活的應用層，具備敏捷創新、數字化和多元化三大特征，實現業務和應用的持續快速創新，從而應對業務的不確定性。

針對如何構建云化網絡，汪濤提出要從以下三個層面推動落地。

首先，從商業價值出發，重點考慮投資規劃能否支撐商業成功，進而確定技術的演進路線。建議運營商優先考慮B2B場景的增收，并優化B2C業務體驗；為最終用戶提供“ROADS”體驗，低成本快速迭代，以敏捷創新應對未來的不確定性。

其次，以目標架構牽引，實現網絡的逐步演進。云化網絡的規劃要充分考慮運營商現有的網絡基礎，并與商業規劃進行匹配，采取逐步演進的策略，實現新老業務的充分互通。

最后，構建統一的云化網絡架構。云化網絡尚處于初期發展階段，需要業界共同定義，才能實現穩定的統一架構。業務層要吸收OTT/IT的靈活和敏捷優勢，屏蔽技術的不確定性，支持業務靈活創新；網絡架構層要實現標準化，使能互聯互通，降低互通的復雜度。

第9篇：數字化的商業模式范文

傳統出版向數字化轉型

3月30日，上海世紀出版集團召開“數字出版產業鏈共贏峰會暨辭海悅讀器戰略會”。由上海世紀出版集團、上海世紀創榮數字有限公司共同打造的辭海悅讀器突破行業壁壘，以內容的優勢打通行業產業鏈，獨享全球范圍內出版機構進軍電子書的創舉，成為中國數字閱讀行業“破冰者”。

國家新聞出版總署、上海市委宣傳部、新聞出版局領導、上海世博局領導出席了會，對世紀出版的創新之舉給予高度肯定，對“辭海悅讀器”的市場寄予厚望。北京、上海、臺北、香港兩岸四地出版界代表、作家代表、渠道商代表、產業鏈巨頭出席了峰會，他們在探討傳統出版業轉型數字化上提出了自己的見解，同時，針對數字閱讀行業的現狀和未來做了深刻的剖析。

據了解，全國數字出版產業規模以每年50％的速度增長，去年廣義的數字出版產業規模已經達到了795億元。上海世紀出版股份有限公司董事長、總裁陳昕表示，早在10年前，世紀出版集團就已經開始謀劃和布局數字出版工作，在重視做好數字資源庫建設、數字編撰平臺搭建等工作的基礎上，近年來集中各種資源和力量著力開發擁有自主知識產權的數字產品，建立相應的商業模式，培育新的出版業態，以提升出版產業結構。

辭海破局行業困境

傳統出版向數字出版的突破一方面受制于體制，另一方面則受制于產業鏈。目前，國內數字閱讀普遍陷入產業鏈脫節、競爭無序、產品同質化的困境。完整產業鏈是數字閱讀行業決勝關鍵，誰整合了完整產業鏈，誰就掌握了行業未來。辭海悅讀器內容商出品的背景催化它打破行業困局。

據介紹，數字出版的產業鏈涵蓋了上游的內容商、中游的技術解決方案提供商、下游的數字化圖書銷售商。而目前國內大部分電子書的產業鏈都只覆蓋了中下游，上游內容商的匱乏導致產業鏈出現脫節。