采購工程師工作計劃精選(九篇)

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第1篇：采購工程師工作計劃范文

1機電分包工程組織機構及人員配置

1)組織機構機電分包項目部，以機電項目經理下設各專業板塊工程師為主體，專業板塊分為5大板塊，分別為空調(其中包括樓宇自控專業)、管道(包括給排水、消防、燃氣、燃油等專業)、強電、弱電、協調。專業板塊以高級工程師負責制為主，配有現場工程師和現場施工班長。值得一提的是，組織構架中的現場安全部門、合約部門、計劃部門、資料控制部門被安置在各專業板塊工程師職能權利以上的位置，直接和機電項目經理對接日常工作，并擁有與總部各相應職能部門直接溝通的權利。各專業板塊的工程師除了負責自己板塊的日常業務，還需要配合上述各職能部門做好現場工作。2)人員配置動態項目實行動態人員管理，根據項目不同的實施階段調整相關的人員，保證管理人員滿足管理需要。CBK項目根據項目進展狀況，可結合總部其他項目管理人員配置狀態，給現場增設管理人員。例如，空調、給排水、消防、電氣等專業安裝進度進展到一定階段，結合現場需要，樓宇自控專業安裝開始啟動，此時需要給項目管理團隊增設樓宇自控專業的施工班長及安裝人員。CBK項目機電工程平日設1名施工經理，負責項目機電工程的進度和生產總協調。同時，公司主管領導或安全、質量、文件控制部門領導經常到現場指導檢查工作，保證項目順利進行。整體來看，項目配置人員精干，總部各部門支持力度大，在人員成本較少的情況下達到了良好效果。

2施工勞務隊伍和機具配置

機電分包公司作為當地專業機電承包商，在科威特當地基地擁有2500人的勞務隊伍和各種施工機具的中心倉庫，勞務人員相對齊全，訓練有素，工程所需的各專業工人和機具將從中統一調配。機電分包公司自己的勞務主要負責現場材料到場，現場驗收輔助工作和機電工程部分區域的施工。結合機電工程作業需要，機電分包公司還擁有長期合作的當地專業勞務分包，如空調保溫分包以及根據特定工程和作業簽署的專業分包，如消防、燃氣、燃油等系統分包。如此，機電分包的勞務隊伍和機具實現動態管理，根據需要隨時增減，既能滿足工程需要，也能防止出現窩工增加成本現象。由于機電分包具有豐富的勞動力和機具優勢，調配計劃運用自如，很少出現因機具和勞動力匱乏問題而影響施工進度現象。

3計劃管理

CBK是十分復雜的施工建設項目，進度管理是一個系統工程，不僅要對工程項目的深化設計、采購、施工、調試等全過程進度進行管理，還要對項目的全過程實行動態、滾動管理。機電分包總部選派1名計劃工程師在項目現場工作，根據同總承包商的約定，采用P6項目管理軟件，編撰機電專業各系統詳細的計劃，然后提交總包商同主計劃和其他承包商計劃進行協調、綜合，并提交監理工程師批復。以監理工程師批復的計劃為依據，對機電項目施工、采購、變更、勞動力、生產率和合同履行等進行控制。在項目進行過程中，不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時應采取有效的對策，使項目按預定的進度目標進行。機電分包的計劃工程師定期或不定期向項目經理和總部控制經理提交關于項目進展報告，主要包括項目實施概況、管理概況、進度概要、項目實際進度及其說明、資源供應進度、項目近期工作計劃、項目費用發生情況、項目目前存在的問題與危機等，這些報告及時反映了項目進展狀況和內外部環境變化狀況，分析潛在的風險和預測發展趨勢，以便項目經理作出正確的判斷和決策，實現項目管理的有效控制，進行必要的索賠和反索賠。計劃工程師需跟隨項目經理出席每兩周的例會，向總承包商、監理工程師、業主匯報項目的進展和存在的問題，主要匯報內容包括每兩周滾動的現場施工計劃及定期更新的各種(深化設計、采購、施工)計劃報表。計劃工程師定期參加總承包商或監理工程師組織的計劃例會，討論計劃的執行情況或必要的更新。計劃工程師還需主管現場變更中工期索賠的材料準備。各專業高級工程師負責配合計劃工程師完成定期需要提交的各種計劃報表材料，以及施工過程中由變更引起的工期索賠材料準備。

4深化設計圖的準備、送審和批復

工程開工后，機電分包的各專業高級工程師與協調工程師及計劃工程師相互配合，確定圖紙提交清單，制定一個包括圖紙內容、數量、圖紙送審日期的計劃表，項目開展過程中根據圖紙提交計劃深化圖紙，提審圖紙。為了配合施工計劃的正常開展，深化圖按以下優先級別準備和提審:各專業深化圖設備基礎詳圖綜合圖結構預留洞圖。

5文件控制(文件傳遞和專業間文件交互檢查)

機電分包擁有健全的文件控制體系建設制度，有嚴密的文件控制體系組織制度。1)文件控制中心統一管理項目全部文件、資料，保證項目文件、資料流轉渠道的唯一性及確定性，將專業文件管理員配備到文件控制中心管理文件，大大提高了項目文件、資料的利用效率，同時保證了項目文件的完整和安全。2)文件傳遞文件控制中心對文件進行分類、登記，及時將文件傳遞到文件的檢查/審核者手中。并同時保證已經審核的文件備份保存在文件控制系統內。

6質量管理

1)建立質量控制組織機構機電分包在項目上設立質量控制部門，配備2名質量工程師，在總部質量控制部的支持下，主要管理項目質量。2)建立質量控制計劃項目開工前，編制質量控制計劃提交監理工程師審批，然后將得到審批的質量控制計劃應用于項目施工的全過程。3)質量控制的實施質量控制過程與施工過程中深化設計、采購、施工、成本控制、設備安裝及系統調試等環節同步開展。QC工程師對機電工程施工按照下面的方法進行控制:①施工人員進場上崗工作前，由質量工程師考察其施工資格，再通過總承包審核控制，最后監理工程師把關，保證各崗位作業人員滿足工程質量要求。②施工過程中，工序質量的控制是質量控制最基本的內容，其目的就是要發現已完成工序的偏差和分析影響該工序質量的因素，并消除影響因素，使工序質量控制在規范要求的一定范圍內。項目質量工程師對不符合質量要求的行為有一定的處理權，保證項目的質量管理落到實處。③機電分包總部QA部門定期對項目進行檢查，使之符合合同有關的條款，建立跟蹤記錄，保證所有的質量問題得到解決。正是機電分包質量管理和質量控制有一套完整的體系，并且能落實到實處，所以，CBK項目的機電工程施工質量能得到保證，很少出現返工現象。

7安全管理

機電分包項目部設置安全管理機構，備有2名專門的安全管理人員。機電分包在項目現場每周六早晨7:30都要召集所有參與現場施工的工人和工長的安全教育例會，每周四召集所有工程師和施工班長開展現場辦公室安全例會。安全經理可根據現場安全文明實施情況適當調整安全例會的次數。

8合約管理

CBK項目是以FIDIC合同條款為基礎的合同。參與項目管理的各方都具有非常強烈的合同意識，對合同管理非常重視。施工合同全面詳細，除各參與方權利與義務外，還盡可能詳細地羅列了工作范圍、規范和驗收標準。施工過程中一旦遇到不甚明了的問題，各參與方人員首先想到的就是翻合同。專業的管理公司和監理工程師總能在合同中找到有利于自己的條款。機電分包作為一個國際化的專業分包商，擁有相當水平的合約能力，除給項目上派遣1名合約工程師外，總部合約經理根據項目需要到項目檢查和指導工作，進行必要的索賠和反索賠。現場合約工程師主要負責平時相關合約問題的信函來往，期中付款的提審材料準備，根據監理工程師的變更材料提交變更中與資金相關的部分內容。項目各專業高級工程師對接監理工程師、材料供應商技術人員負責項目進展過程中的部分信函來往，還要負責給項目現場合約工程師(QS)提供用于申請期中付款的已完成工程量，用于變更中索賠材料款的材料清單量，需要具備商務意識，對合同文件中相關各項內容有很深的理解，對材料清單(BoQ)中作業項包含的內容理解要非常清楚。

險管理

風險管理一直是項目管理中的重點和難點問題，CBK這樣的大型工程項目周期長、規模大、涉及范圍廣、風險因素數量多且種類繁雜，致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。在項目前期策劃時，機電分包總部項目控制部門編制初期詳細的風險評估報告，然后，總部控制部門選派1名合約工程師常駐項目，在項目實施過程中進行風險監測和風險控制。為了規避風險或使風險損失最小，成本和計劃預測還要通過綜合的風險評估技術得到加強。

10工程管理

機電工程分專業，各專業系統繁多，機電分包通過多級層次性的專業管理達到了項目高效的運行。專業管理是“高級工程師(項目/現場)工程師工長”逐層管理的，高級工程師主要負責技術協調和技術管理，并對整個專業負責，對項目工程師和現場工程師安排工作;項目工程師輔助高級工程師解決技術和深化圖問題，現場工程師主要負責現場施工，上線接受高級工程師的安排，下線對工長安排工作，同時也是專業內部的聯絡員。高級工程師和項目工程師的主要工作在辦公室，可集中精力進行設備采購、深化設計的技術工作和解決現場出現的疑難問題，是專家型的管理人員。現場工程師主要工作在現場，組織現場施工，并解決現場的一般性問題，對疑難問題提交高級工程師解決，對于高級工程師的指令及時落實到現場。組織機構圖中有一個與專業管理并列的協調板塊，主要工作是進行機電各專業間以及機電與結構、裝修專業間的工作協調，協調內容包括綜合圖、預留洞圖的制作、現場工程作業安裝過程中遇見的需要兩個以上專業間協調的安裝問題。與專業板塊工作性質不同，這個板塊工作者是橫向管理工作，對于CBK這樣的大型智能施工承包項目至關重要，可避免由于各專業之間相互制約而影響工程進度。值得說明的是，高級工程師和高級協調工程師不僅是行政上的管理者，而且主要是作為專業人員進行工作。這種形式要求高級工程師具有豐富的施工技術和施工管理經驗，有一定的權威，不但能獨立解決問題，還能帶領團隊完成工作。

第2篇：采購工程師工作計劃范文

保養、維修責任與獎金、晉級掛鉤

0.0 目的： 為了使員工工作成績與經濟收入、年終評優、晉級掛鉤，特制定本制度。

1. 0 范圍：本制度適用于設備部所屬員工。

2. 0 內容：設備部每月將從如下方面考核員工：

2.01 保養工作；

2.02 停機工時；

2.03 設備報廢情況；

2.04 班組、個人周工作計劃完成情況；

2.05 6S工作；

2.06 改善提案和修舊利廢；

2.07 技術革新成果；

2.08 維修服務質量與車間滿意程度；

2.09 出勤情況。

3.0 具體考核辦法如下：

3.01 本部設立保養項目獎金。

3.02 設備保養按《設備保養作業指導書》及《設備保養計劃》執行，設備執行保養后，要由生產部領班或品保部相關工程師簽名確認，未簽名者視為無效。未按保養計劃進行保養者，每臺設備扣5分。

3.03 因保養不到位而導致設備停產4小時者，每份《停產報告》扣20分。

3.04 對于《班組周工作計劃》未完成者，每項每人10分。

3.05 對于《個人周工作計劃》未完成者，每項5分

3.06 本部將設備的如下部分列為“重點”保養項目：①電動機；②變頻器；③PLC;④設備安全裝置。

3.07 熱繼電器設定不正確，導致燒毀電動機：4KW 以下，每臺扣30分；5.5KW以上，每臺扣50分。

3.08 凡屬于下列原因而燒毀變頻器、PLC者，扣200分：

3.08.1 安裝位置不正確，存在水可濺入的隱患；

3.08.2 未及時清理內部粉塵；

3.08.3 電池掉電而未及時發覺，導致程序丟失；

3.08.4 私自增大保險絲容量，而導致PLC、變頻器損壞；

3.08.5 在保養或維修時不恢復設備的安全裝置，導致設備的相關安全性能喪失者；

3.09 本部設立降低停機工時與減少維修費用獎。

3.10 班組實際停機工時低于給定停機工時時，可獲得該項目的獎金；超出給定工時，每小時扣5分。

3.11 班組的實際維修費用低于給定維修費用時，每百元獎勵10分；超出部分，每百元扣10分。

3.12 同一故障在不缺乏配件的前提下，一個月內重復出現3次者，維修人扣10分。

3.13 在不缺乏配件的情況下，引起停產達2小時而又沒有及時反饋者，本部將以停產報告為依據對于常規性的問題要給予處罰，領班10分，維修者20分。

3.14 因缺乏配件而引起停產8小時者，要根據以下情況進行處罰：

3.14.1配件未列入計劃，保養者扣20分。

3.14.2配件已列入計劃，但在保養過程中未及時發現匱乏者，保養者扣10分；領班扣20分。

3.14.3配件已申購，超出以下規定的時間因配件而引起停產者要處罰，保養者扣20分（找到替代品解決了問題，免除處罰）：

A、 在大陸可采購到的，7天。

B、 在港臺地區可采購到的，30天。

C、 在國外可采購到的，60天。

3.15 凡屬于下列原因而引起的維修故障，將給予處罰，當事人扣20-200分：

3.15.1未查明電氣控制線路而引起故障局部擴大者；

3.15.2不明機械結構，盲目拆卸，破壞原有精度者；

3.15.3因不做標記導致設備故障者。

3.16未找到故障原因，又不聽眾上司指令而耽誤生產2小時者，扣10分。

3.17 對于未能及時排除故障，卻又不交班、也不向領導反饋，到了下班時間就走人的行為要給予嚴厲處罰，當事人30分/次。

3.18 晚班者遇到解決不了的問題，要在2小時內及時找到設備的保養責任人，保養責任人在1小時不能解決問題時要及時找部門相關負責人，未及時找人或責任人不及時進車間處理者，要給予嚴肅處理，每次扣30分。

3.19本部設立6S工作項目獎金。按責任區工作量的大小給予打分，每月按實際得分發放獎金。

3.20 本部設立修舊利廢獎，該獎項分為兩種情況：

3.20.1第一種情況：按時完成本部規定的每月“修舊利廢”任務，可得此獎，未完成，不得獎。

3.20.2第二種情況：在完成已有的工作任務的前提下，進行“修舊利廢”的，另行獎勵，獎勵幅度按“修舊利廢”項目的10%提取，最高金額為300元。

3.21 本部獎勵技術革新，設備改善成果。本部將設立技術員、工程師等相關等級的技術革新項目獎。

3.21.1本部獎勵如下改善提案：

1、 改善設備設計上不合理的地方；

2、 改善設備上引起維修成本升高的地方；

3、 改善消耗能源過大的地方；

4、 改善引起報廢的各種因素。

5、 改善引起安全隱患的地方。

3.21.2 “技術革新”的獎勵力度將報請廠部批準。

3.22 本部每月底將征求車間對每個員工的評議，意見評議結果與獎金掛鉤。評議分四個等級：滿意、較滿意、較不滿意、不滿意。較不滿意者扣3分；不滿意者，扣10 分。

3.23安裝工作經查出存在隱患者，每處酌情扣2-20分；如果在以后的時間里發生事故，仍要追究責任，視情節輕重，予以扣分。

2.24 因違章操作而引起的工傷事故，要視傷情的程度予以處罰。輕傷每次20分，重任200分。

第3篇：采購工程師工作計劃范文

【2017下半年工程師工作計劃一】 上半年年的工作讓我們認識到工作的不足， 下半年年工程部面臨的任務更加艱巨。特別是資金緊張，銷售疲軟，資金難以及時回籠，面臨的問題要求我們早謀劃、嚴要求;堅決執行、及時總結 極力推進工程管理的工作進展。

一、 主要工作思路

在下半年的工作中工程部將以公司經營管理目標為導向，以項目管理為重點，以加強工程部職能建設為保障，確保公司工程管理目標的實現。

二、 主要經營管理指標

(一) 經營指標

確保公司下半年度項目進度計劃的實現，不出現因工程原因影響公司指標實現

的事件。

(二) 管理指標

1、 工程質量合格率100%，質量通病控制目標不超過公司要求，進度控制目

標，關鍵節點按時完成率95%以上。

2、 安全文明施工目標，徹底杜絕重大傷亡事故的出現，減少和預防一般事故

的發生。

三、 確保年度目標實現的措施

(一) 以項目管理為重點，全面做好各項控制

1、 加強質量控制;

質量控制是公司工程管理的重點，特別是質量通病防治要嚴格控制。下半年的工作中工程部將以此為重點，做好以下工作，第一、工程部及項目管理人員參與設計圖紙的評審，并針對以前工程存在的不足，提出合理化建議;第二、做好內部圖紙審查，及時發現設計中的問題及時解決;第三、做好項目管理方案編制，針對項目工程情況在項目開工前編制好項目管理方案、管理目標及控制重點;第三、認真審核施工單位的施工組織設計及監理單位的監理方案和監理實施細則，確保施工方案和監理方案的針對性;第四、做好定位放線、驗線管理工作;第五、建立材料進場驗收制度、并登記臺帳，不合格的材料堅決不允許使用;第六、推行分部分項工程樣板制度、每個分部分項工程大面積施工前必須通過監理單位、施工單位、建設單位組織的樣板驗收才能全面展開;第七、過程中做好分部分項工程的驗收控制，分項工程不合格，不允許下道工序開工;第八、針對質量通病在每個分項工程開工前下達質量通病控制要求，要求施工單位、監理單位針對工程情況建立專項控制方案，并在施工過程中嚴格監督。

2、 強化進度管理

以公司批準的年度生產經營計劃作為控制重點，工程部在開工前組織項目部編制進度控制計劃，要求施工單位上報的進度控制計劃不能晚于公司的進度控制計劃;施工過程中將年度計劃分解到月度計劃、周計劃，并嚴格監督施工單位的執行情況。在計劃的執行過程中要提高預見性，及時預見影響工程進度的因素及時提出解決方案。出現施工進度滯后工程計劃時要求施工單位指定趕工方案，確保進度控制計劃的實現。

3、 做好安全文明施工管理

要求施工單位上報安全文明施工專項方案、每周組織對施工現場的檢查，發現達不到要求的工程要求施工單位必須整改。每月組織對安全文明施工的檢查，對存在的安全問題及時督促監理、施工單位整改落實，把質量隱患消滅在萌芽狀態。

4、 嚴把成本控制關

對于成本控制，工程部在項目預算編制階段就要參與，根據工程的特點和項目定位結合以往項目造價力求項目預算的準確;施工過程中對于現場簽證和設計變更嚴格按照公司制度進行，并利用碰頭會的形式及時溝通，預算部要審核現場的簽證和設計變更，同時發生現場簽證與設計變更時要及時通知預算部到現場察看;在分部、分項驗收時要組織預算部人員參加，認真核對工程量。

5、 認真落實合同管理

在合同審批過程中，工程部要認真審核技術要求，并對質量標準和工期要求全面考慮;合同簽訂后組織采購部對合同進行交底，使項目管理人員對合同的內容做到全面了解;合同的執行過程中要及時組織供方評價、及時掌握合同履行情況，避免出現合同索賠情況。

6、 做好信息管理

對于和合作單位的信息溝通，要建立書面的形式，中間發生的重大事項的信息來往要詳細登記，并建立臺帳和收發文，為合同的履約評價及避免合同糾紛做好準備工作。項目建設過程中要求資料和工程實體同步，每周定期檢查施工資料、監理資料。

7、 做好溝通協調工作

項目建設過程中，要與施工單位、監理單位保持良好的溝通，在維持公司利益的前提下積極協助施工單位推進工作的進展。發現問題要及時提醒施工單位及監理單位采取措施，確保項目建設目標的實現。

(二)下半年階段性工作計劃安排:

1、土建工程

①、9月20日至10月30日二次主體工程施工，造價64萬元，在9月30日以前，完成主樓與地下室之間的后澆帶、屋面電梯機房土建工程，9月下旬展開1號樓商業裙房、3號樓底下車庫車道主體工程，預計到10月30之前完成。

②、10月20日至1月30日抹灰工程施工，造價324萬元，在砌體工程施工到一定工作面后，展開抹灰施工。

③、9月20日至2013年元月10日前完成所有砌體工程施工，造價108萬元，在9月20日以前做好砌體工程的施工準備工作。

④、11月10日至1月30日天棚工程施工，造價50萬，在砌體、抹

灰工程按先后順序施工的同時，展開天棚抹灰的施工，進行交叉施工、多工序同時施工。

④、7月12日到11月30日完成室內外土方回填工程，造價約80萬，其中在9月20之前完成室外土方回填工程，待3號樓汽車坡道施工結束，預計在10月10日開始地下室地面土方回填工程，11月30之前完成室內所有土方回填工程。

6、12月1日到2013年1月30日，完成地下室地面工程，造價約20萬。室內砌體、抹灰施工時，優先完成廚衛間、管道井部位的施工，給電氣、給排水工程創造施工面。

2、安裝工程

①、電氣工程：9月20日至1月30日施工，主要工作是隨土建后砌墻完成室內配電線管預埋、管道井橋架安裝，造價220萬。

②管道井立管安裝：10月20日至1月30日施工，主要完成主給水立管、采暖立管安裝，造價84.3萬元。

③、給排水工程：10月20日至1月30日施工，主要完成0.000以上室內排水主立管、支管安裝，造價100萬元。

【2017下半年工程師工作計劃二】 一)公共設備設施維修保養及管理

1、加大對施工單位的協調力度，爭取在2月底完成對西區柴油發電機故障的維修(柴油機控制電腦主板維修、更換乳化的機油)。

2、跟進公共設備設施保修遺留問題，提出解決方案及建議，協調相關施工單位繼續維修整改。

3、對生活水池水位控制和報警的改良，加大安全系數，消除安全隱患，保障財產安全。

4、聯系施工單位檢修水泵監控系統，并對保安部值班人員和工程部人員進行水泵監控系統操作培訓。

5、對公司接管物業項目的供電、空調、給排水、消防、電梯、弱電系統及建筑裝修項目進行檢驗和資料核實。

6、理清施工單位對L4區公共設備設施的保修期限，明確保修責任。

7、制定公共設備設施外委保養資金預算上報公司審核，提出外委保養方案。

8、建立詳盡的設備臺賬、設備清單。

9、編制詳細的設備、設施維修保養計劃、保養項目、保養標準，要求部門員工嚴格按計劃按標準執行設備保養，使設備運行安全、可靠，延長其使用壽命，達到保值、增值的目的。

(二)營銷工作的配合

積極的配合銷售部門的工作，保障各樣板房、售樓大廳及各相關配套設施的正常運作，給營銷工作創造良好氛圍與環境。

(三)戶內維修服務

1、首先重點抓公共設施設備巡查、保養、維修工作，確保設備處于良好的運行狀態，同時重視戶內維修服務工作，做到兩手抓，兩手都要硬。結合目前人力不足的情況，每天日班、中班各安排1名戶內維修技工向業主提供維修服務，主要解決影響業主正常生活的報修項目。

2、協調客服部理清裝修單位、施工單位對戶內裝修保修范圍，屬保修范圍的，由客服部協調相關責任單位解決，減輕戶內維修壓力;

3、建議公司確定幾家特約維修單位，當接到超出工程部業務范圍或服務能力范圍的項目，如業主要求，可向業主提供特約維修單位的相關信息，由業主聯系上門服務維修。

(四)制度建設

1、根據小區設備狀況和服務特點，制定物業管理ISO程序文件、工作規范、質量手冊，完善工程部的規章制度。

2、應用ISO文件健全園區的公共設施、設備系統的運行管理規定和安全操作規程，科學管理設備設施，確保所轄系統設備的安全運行。

(五)規范管理

1、用物業管理ISO程序文件、工作規范、質量手冊和各類記錄表格，規范管理，提高物業管理水平。

2、組織本部員工學習公司的規章制度，認真貫徹落實崗位責任制，督導下屬員工嚴格執行操作規程和員工守則，認真執行物業管理法規和公司規章制度。

3、組織下屬員工配合客服部做好業戶服務工作，不定期與客戶服務部開展討論、溝通，共同進步。

(六)隊伍建設

1、加強員工技能培訓

(1)針對所管轄物業各類設備、設施的運行狀態、功能和技術特性，全年開展理論學習、現場解說和操作培訓，要求各員工清楚和熟悉各類設備的位置和操作方法。

(2)針對下屬員工的技術狀況，編制專業知識培訓計劃，按計劃執行，并定期考核。

(3)鼓勵員工在業余時間參加技能培訓，培養一專多能的技術骨干(目前我部有三名員工參加了供電局的高壓進網操作培訓)。

2、重視思想教育

(1)強化安全生產意識，預防為主，防患于未然，確保人身安全和設備安全。

(2)重視職業道德教育，端正員工的工作態度，嚴格管理，樹立正氣。堅決淘汰四種人：只說不干的人;人浮于事的人;業務水平不高，又不求上進的人;利用職務之便，謀取私利的人。

(3)加強物業管理服務意識教育，培養競爭意識，提高員工素質，加強員工的團隊精神教育，增強凝聚力。

3、促進人才培養

一年內培養50%的基層員工具備領班的素質、領班具備主管的素質、主管具備經理的素質，為公司的發展儲備、輸送骨干人才。

十五、對公司前景的展望

1、強化管理，把公司做強

通過強化管理，使公司的物業管理服務科學化、正規化、專業化、綜合一體化，在一年至兩年內把公司做強，儲備管理人才，打造公司的誠信品牌。

2、規模化運作，把公司做大

以zz物業管理作基礎，成立經營部，對外接管樓盤，擴大員工的發展空間，使公司運作規模化，創造更大的經濟效益和社會效益。

第4篇：采購工程師工作計劃范文

關鍵詞：海洋工程項目;信息化管理;五級計劃;圖料匹配;計劃反饋閉環

1背景分析

海洋工程項目管理在海洋平臺制造中承擔重要作用，項目管理承擔起整個制造項目的計劃、進度控制、資金、人員、裝備、圖紙、材料等的關鍵因素規劃組織工作。隨著海洋工程產業的發展，海洋工程項目管理的效率提升逐漸成為控制項目成本、加快施工進度的必須，而項目管理的信息化正是基于這一需求提出和不斷改進的。目前的海洋工程項目管理形式主要是基于項目管理理論、項目生產實際，通過人員直接安排工作量，設計文件、計劃、材料等大量項目的關鍵因素的信息以紙面的形式在項目內部流轉。該項目管理方式的缺點在于各種關鍵因素的信息不能實現信息化。項目關鍵因素實現信息化后，可自動關聯、自動匹配。實現信息化管理后，圖紙信息和所需材料信息、計劃信息、人員信息等可自動匹配關聯，不需要管理人員人工把大量信息手動進行關聯和下發；項目實現信息化后，各種數據各自動生成表單、圖表進行比對、跟蹤、統計。實現項目管理的信息化，需要將目前的生產管理流程進行摸底，掌握項目的輸入數據信息的種類、輸出數據信息的種類、數據信息的組織形式。

2海洋工程項目管理信息化需求辨識

PMS平臺為公司各生產相關部門提供信息化系統支持；工程數據、圖紙、文檔和其他相關信息通過平臺實現集成與共享；提高生產計劃的準確性和有效性；在生產的各個環節逐步推行電子化交付和質量控制，最終建立起協同的建造項目信息管理平臺。平臺能夠與上下游和內外部的相關系統實現信息交換，滿足海洋工程統一的工程設計數據標準(文檔編碼、設備編碼、材料編碼)以及未來其他業主的電子化交付需求。PMS系統包括文控模塊、材料模塊和生產模塊三大功能模塊，整體功能需求如下：模塊內功能專業性強，整體性完整，集成度高，工作流相對獨立。

3海洋工程項目管理涉及的輸入輸出信息分析

海洋工程項目管理涉及的輸入信息主要包括：設計圖紙、設計材料、材料信息、計劃信息、人員信息、定額信息等。三維設計系統和二維設計系統及其它程序根據要求輸出圖紙、料表、數據、文檔等，分別進入材料模塊與文控模塊。系統與生產模塊通過成熟的接口導入計劃進度數據，材料模塊根據需要將訂單信息、材料狀態等信息分別傳輸給文控模塊和生產模塊。海洋工程項目管理涉及的輸出信息主要包括：項目工單(項目輸入信息的按計劃分組與關聯)、項目KPI等統計報表。材料模塊自動生成材料請購，與ERP系統集成，在ERP系統、Emptoris系統內進行采購業務，并將采購訂單及合同等節點信息反饋材料模塊。生產模塊也可以實時調用文控模塊圖紙和數據。由此，生產模塊集成了動態的材料、設計圖紙模型數據、生產計劃信息，可以通過工單形式指導實際生產。海洋工程項目管理涉及的反饋信息主要包括：項目各專業工作完成量、質控專業工作完成量等。海洋工程管理涉及的設計信息主要包括圖紙、材料、方案等。可以作為數據模型輸入信息系統的設計數據一般來源是三維設計系統，因為在三維設計系統中，圖紙、模型和材料是相互關聯的；海洋工程管理信息系統涉及的計劃信息主要來自計劃編制軟件，其信息以EXCEL表格的形式導入管理信息系統。

4基于信息管理系統的海洋工程項目管理策略

可施工材料評估：將設計系統導入的工作量(桿件等信息)與倉儲部導入的材料入庫信息進行比對，確定哪些工作量具備開工條件。該步驟是保障先到貨材料優先施工，提高施工進度的重要保障。可施工材料的評估是項目盡早施工的兩大關鍵因素，另一個因素是設計資料的完成。可施工材料的到貨更具有不可控性，因此在施工前期更為重要。在目前的海洋工程管理中，需要項目材料工程師比對到貨清單和已出圖紙，確定哪些模塊和區域具備施工條件。由于目前的圖紙和材料不具備一一對應的圖料匹配程度，因此材料工程師將已到貨材料分配給已完成的部分圖紙上，是一個很大的工作量。海洋工程項目管理信息系統實現了圖料匹配，可匹配已到貨材料對應的圖紙，為項目開工提供技術支撐和管理保障。五級計劃生成：將桿件、圖紙、材料、計劃等信息導入系統。將四級計劃進行分解，分解成五級計劃，將設計圖紙、料單、工作量、人員等信息按照五級計劃進行分包，生成施工工單，指導現場施工。目前的海洋工程施工管理是使用四級計劃進行項目進度控制，每天施工的工作量由生產車間控制，施工車間每天會指定某施工區域需要加工的工作量數目。基于海洋工程項目管理信息系統的項目管理，可直接從項目組級別將工作計劃細化到五級計劃，該五級計劃不只包括每天某施工區域需要加工的工作量數目，還包括這些工作量的具體桿件參數、相關圖紙材料等。更精細化的工作量、圖、料計劃給項目帶來了精細化管理，也為現場施工提供了更準確的圖料參考。工單下發現場進行加工制造。工單中已包括項目施工所需的圖紙、材料、計劃等信息，施工現場可依據下發的工單進行施工。目前的海洋工程施工管理中，工人得到的圖紙和對應的材料都是成批的，工人需要有較高的讀懂加工圖紙的能力，并且需要每天拿出一定的時間查找圖紙。海洋工程信息管理模式可將工人每天或者幾天的工作量分配好，對應的圖紙、材料、施工位置、施工裝備、施工步驟、施工人數等信息一應俱全，降低了工人的腦力勞動量，也減少了施工現場的組織管理工作量。現場反饋工作完成量實現項目管理的閉環控制。加工制造現場將現場完成的工作量，主要是施工完成量和質控完成量，每天次反饋進入系統。系統根據輸入數據和反饋工作量，生成各種統計報表，實時跟蹤項目施工進度。目前的海洋工程施工管理中，反饋工作非常粗糙，項目組不能精細地掌握工作進度。海洋工程信息管理可精細化地反饋到桿件，直觀得得出各種進度報表。施工進度統計更精確，且極大減少了統計人工工作量。

第5篇：采購工程師工作計劃范文

關鍵詞：質量；設計

Abstract: the purpose of design supervision, it is through the project quality objectives and level control, to achieve the control of project investment. Below is the role of supervision engineer in the engineering design stage is analyzed.

Keywords: quality; design

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

工程建設項目設計階段是其質量、投資控制的關鍵階段，必須處理好質量和投資兩者間的關系。首先應使工程建設的質量在符合現行規范和標準的條件下，滿足業主所需的使用功能。其次在滿足業主所需功能條件下，使所付出的費用較少。設計監理的目的，正是通過對項目質量目標和水平控制，達到對項目投資的控制。以下就監理工程師在工程設計階段的作用進行分析探討。

監理工程師在設計階段的投資控制要點

設計階段投資控制的目標：

監理工程師應促使設計在滿足質量及功能要求的前提下，不超過計劃投資，并盡可能地節約費用。為了不超過計劃投資，就要以初步設計開始前的項目計劃投資（投資估算）為目標，使初步設計的概算不超過投資估算。技術設計完成時，控制其修正概算不超過初步設計概算。施工圖設計完成時，控制其施工圖預算不超過修正概算。

實現設計階段投資控制目標的方法：

在設計過程中，監理工程師要對設計圖紙中的工程內容進行估價和設計跟蹤，及時審查概算、修正概算和預算，如發現超投資，要向業主提出建議，在業主指導下通知設計單位修改設計，以控制投資。監理工程師還要對設計進行比較，通過比較尋求設計挖潛的可能性。要督促、協助設計人員采用限額設計、優化設計及價值工程法等先進的有利于投資控制和節約項目費用的方法。

采用限額設計控制投資：

限額設計就是在計劃投資范圍內進行設計，實現項目投資控制的目標。這就要求設計人員在設計過程中必須考慮經濟性。監理工程師要在設計工程及各階段設計完成時主動進行造價比較，若發現超投資，找其中原因，未經業主同意，監理工程師無權提高設計標準和設計要求。

應用價值工程法對設計進行技術經濟比較：

在設計過程中監理工程師要應用價值工程法進行項目全壽命費用分析，不僅考慮一次性投資，還要考慮到項目使用后的經常維修和管理費用。

監理工程師要控制主要材料、設備的選用：

監理工程師要充分的研究主要材料、設備的用途和功能，了解業主的需求，以使主要材料、設備的選用及采購經濟實惠，既能滿足業主的功能要求，又使價格較低。

推廣標準設計：

標準設計是按通用性編制的，是按規定程序批準的，可供大量重復使用，既經濟又優質的設計方法。采用標準設計能較好的貫徹執行國家的技術經濟政策，密切結合自然條件和技術發展水平，合理利用能源、資源和材料 ，較充分地考慮施工、生產、使用和維修的要求，便于工業化生產。因此，標準設計的推廣，一般都能使工程造價低于個別設計的工程造價。

監理工程師在設計階段的進度控制要求

設計進度控制的目標與任務：

設計進度控制的最終目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。在這個總目標下，設計進度控制還有階段性目標和專業的進度目標。設計階段進度控制的主要任務是出圖的控制，也就是要采取有效措施促使設計人員如期完成方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計圖紙。

設計階段的進度控制方法：

監理工程師要參與、審查設計單位主要設計進度的計劃開始時間、計劃結束時間，核查各專業設計進度安排的合理性、可行性，是否滿足設計總進度。審定設計單位的工作計劃和各工種的出圖計劃，并經常檢查計劃執行情況，對比實際進度與計劃進度，并及時調整進度計劃。如發現出圖進度拖后，監理工程師要敦促設計單位采取有效措施，增加設計力量，加強相互協調配合，以加快設計進度。

監理工程師在設計階段的質量控制要點

設計階段質量控制目標：

設計質量總的目標一是在經濟性好的前提下，建筑造型、使用功能及設計標準滿足業主的要求；二是結構安全可靠，符合城市規劃、公用設施等主管部門的規定。

監理工程師在設計階段質量控制，需要完成以下工作：

設計質量控制工作的依據。監理工程師審查設計文件并確定文件是否符合要求，即對設計文件進行中間或最后審核。審核的主要依據是：設計招標文件（含設計任務書、地質勘察報告、選址報告等）；設計合同；城市規劃、建設管理部門的有關批文；各項設計規范和技術規定；地區氣象、地震等自然條件；監理委托合同；其他有關資料文件。

對設計進行質量跟蹤。為了有效地控制設計質量，就必須對設計進行質量跟蹤。即設計質量目標，也就是說，設計質量就是在設計過程中定期地審查設計文件并將其與設計質量目標進行對照比較，發現不符合要求的就要請設計者予以修改。

第6篇：采購工程師工作計劃范文

關鍵詞：EPC工程總承包；成本管理；成本控制；工作分解結構；限額設計；價值工程；

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

前言

EPC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用，及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用，其中包括特定的研究開發費用。對于EPC總承包管理者來說，做好工程項目的成本控制是一個非常關鍵的工作。成本管理是貫穿設計、施工和試運行等全過程的復雜工作，涉及各部門、各環節及人、財、物各個要素。如果不能全面做好成本管理控制，項目預期成本目標的達到會存在一定障礙，從而影響項目價值實現。因此，針對EPC工程總承包項目的成本問題進行分析，為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，實現項目的經濟價值與社會價值的統一具有積極意義。

二、EPC工程總承包項目成本管理范圍

根據項目成本管理要求，EPC工程總承包項目成本管理，就是在完成工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱。

項目成本預測和計劃為事前管理，即在成本發生之前，根據工程項目的類型、規模、順序、工期及質量標準、資源準備等情況，運用一定的科學方法，進行成本指標的測算，并據以編制工程項目成本計劃，作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領和日常控制成本開支的依據。項目成本控制和成本核算為事中管理，即對EPC工程總承包項目實施過程中所發生的各項開支，根據成本計劃實行嚴格的控制和監督，并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理，即通過實際成本與計劃成本的比較，找出成本升降的主客觀因素，從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施，并為制訂和調整下期項目成本計劃提供依據。

由此可見，EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實施的經濟成果，不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務是在健全的成本管理經濟責任制下，以目標工期、約定質量、最低的成本，建成工程項目。為了實現項目成本管理的中心任務，必須提高EPC工程總承包項目成本管理水平，改善經營管理，合理補償活動耗費，保證企業再生產的順利進行，同時加強經濟核算，挖潛力、降成本、增效益。

三、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

1、項目管理人員經濟觀念不強

目前，我國EPC項目管理人員普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，僅選用可行但卻不經濟的方案施工，就必然會在保證質量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只從產品質量角度考慮，采購高強優質的高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。最終使施工項目的盈虧原因說不清楚，也無人負責。

2、責任成本管理流于形式

項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內控制及臺賬的建立、會計核算及會計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的，整個體系的建立對項目的責任成本全面管理有著指導性的作用。目前在項目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現。通常是誰都有責任，但誰也不能負責，致使管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3、成本管理控制的先進方法沒有得到推廣

任何一項工程項目是“物—事—人”三者共同作用而實現的。物理指涉及物質運動的機理，主要用到自然科學知識；事理指做事的道理和方法，解決如何統籌安排，主要用到運籌和管理知識；而人理指做人的道理，解決應該怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修養、宗教觀念等。因此，如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實現預期目標的。EPC項目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進的控制方法或技術手段，如采用限額設計、價值工程優化設計、標準化管理和動態控制等。目前，項目成本管理中，這些控制方法沒能得到廣泛的推廣和行之有效的實施，出現很多“有頭無尾”的成本管理控制現象，制度貫徹執行的力度不夠。

四、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討

EPC總承包項目成本管理整體解決方案的主要設想是：首先，應樹立全員、全過程項目成本管理控制的意識；其次，通過構建一個經濟、合理、有效的工作分解結構，為EPC總承包項目進一步界定項目的范圍定義、工作活動內容和結構層次及相互邏輯關系，為項目的成本管理奠定基礎；再次，對項目管理的組織結構進行再設計，為EPC總承包項目成本管理提供組織保障；最后，抓住成本控制的關鍵環節，有針對性地提出EPC總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。

1、增強全員、全過程項目成本控制意識

項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益有關。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應包括一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本控制人人有責又人人不管。成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目設立到施工準備、再到現場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環節都離不開成本管理工作。

2、 EPC總承包項目工作分解結構（WBS）的構建

對EPC總承包項目而言，一個經濟、合理、有效的工作分解結構（WBS-Work Breakdown Structures）是項目成本管理的基礎。WBS為項目的所有信息建立一個共同的定義。在此基礎之上再進行資源的分配、進度計劃和估計項目成本。WBS隨著項目規模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然，結果容易得到認可。項目規模越大，WBS也越重要，從另一個角度來講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個共同的基礎上相關聯，使之成為信息溝通的共同基礎和系統綜合與控制的有效手段。

3、 EPC總承包項目成本管理組織結構的設計

在對項目活動進行了有效分解后，下一步解決的問題是如何設計以項目成本管理為核心的組織結構體系，使人、事動態平衡。EPC總承包項目管理的組織結構應能滿足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊應該非常清楚地知道組織系統是怎樣影響項目。應建立一種“以設計為中心，以成本管理為手段，準確地預測成本，進而以降低成本，提高效益為目的，實施實際成本核算，目標成本控制，責任成本管理”的成本管理模式，并形成責任成本核算體系、責任成本控制體系和責任成本組織體系三位一體，有利于責、權、利緊密結合，落實內部經濟責任制。

4、項目設計階段項目成本控制措施

在項目作出投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。設計是在技術和經濟上對擬建工程的實施進行全面的安排，也是對工程建設進行規劃的過程。技術先進、經濟合理的設計能使項目建設縮短工期、節省投資、提高效益。據國外一些國家分析，影響項目投資最大的階段，是約占工程建設周期1/4的技術設計結束前的工作階段，對工程造價的影響度卻占75 %以上。因為對于一般建設工程、材料和設備選用占工程成本50 %以上，而在設計階段建筑形式、結構類別、設備和材料的選用已經確定，在建設后期實施階段,對工程造價的影響很小(10 %以下)【1】 。由此可見，設計質量對整個工程建設至關重要。

4.1 采用標準設計

工程標準設計通常指工程設計中，可在一定范圍內通用的標準圖、通用圖和復用圖，一般統稱為標準圖。在工程設計中采用標準設計可促進工業化水平、加快工程進度、節約材料、降低建設進度。據統計，采用標準設計一般可加快設計進度1～2倍，節約建設投資10%～15%【2】。

4.2 推行限額設計

針對當前普遍存在工程造價的“概算超估算，預算超概算”問題，EPC工程總承包項目應在設計階段推行限額設計，以保證預期目標的順利實現。限額設計是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計【3】。同時，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設計是一種以目標為導向的成本控制方法，關鍵是做好投資分解和工程量控制。限額設計體現了設計標準、規模、原則的合理確定及有關概預算基礎資料的合理取定，通過層層限額設計，實現了對投資限額的控制與管理，也就同時實現了對設計規模、設計標準、工程數量及概預算指標等各個方面的控制。限額設計的原則：（1）限定項目所需的性能，但不限定達到預定結果的途徑；（2）限定達到所需使用能力的總時間，但不限定詳細的中間時間；（3）在設計過程中應盡早確定成本目標，并在設計過程各階段中都要把其作為管理目標和設計參數加以評審；（4）采用靜態價格和動態價格相結合的方式限定成本目標值。

5、采用價值工程方法，進行方案比選優化

同一建設項目、同一單項單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的造價。因此，有必要在滿足功能的前提下，做多個方案，通過技術比較、經濟分析和效益評價，選用技術選先進適用、經濟合理的設計方案，即設計方案的優化過程。設計方案優化常采用價值工程又稱價值分析法，即在滿足功能或盡可能提高功能的前提下盡可能降低成本,其公式如下:

V = F/ C

式中:V - 價值系數

F - 功能系數

C - 成本系數 【4】

一切發生費用的地方都可應用價值工程,工程建設需大量投入人、財、物,因而價值工程在工程建設方面大有可為。作一種相當成熟而又行之有效的管理方法，價值工程在許多國家的工程建設中得到廣泛運用。例如：美國1972 提對俄亥俄河攔河壩的設計進行了嚴密的分析,從功能和成本兩個角度綜合考慮,提出了新的改進設計方案，把溢洪道閘門的高度增大,使閘門的數量從17扇減為12扇，同時改進了閘門施工用的沉箱結構，在不影響水壩功能的可靠性的前提下，節約筑壩費用1930 萬美元。而用于請專家進行價值工程分析的費用只有1.29 萬美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。

在工程設計階段正確處理技術與經濟的對立統一關系，是控制項目投資的關鍵環節。設計人員和造價管理人員必須密切配合，作好多方案的技術經濟比較,在降低和控制項目投資上下功夫，工程造價管理人員在設計過程中應及時對項目投資進行分析對比，反饋造價信息,能動地影響設計，以保證有效地控制投資。

6、項目實施階段項目成本控制措施

在實施階段中，成本控制是實現總體控制目標的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實施階段成本管理進入了實質性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實施階段，項目參與方眾多，分包商、監理和設備材料供應商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費用有不可分割的聯系。為了動態控制項目實施階段的工程成本，應對工程進展進行跟蹤和檢查，比較已完成工作的預算費用和實際費用，及時發現費用偏差，對已經出現的偏差進行分析，確定偏差幅度，并找出引起費用偏差的原因，進而采取針對性措施，保證實際費用支出控制在預期的計劃范圍內。

一種有效的方法是運用掙得值法測定項目的費用偏差和進度偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據項目實際情況進行預測。掙得值法是通過測量和計算已完成工作計劃的費用、完成工作的實際費用和擬完成工作計劃的費用，得到有關計劃實施的進度偏差和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。它是一種行之有效的項目管理技術，可以實現工程造價的在線與適時控制，使得措施更為得力、落實效果更為顯著。EPC工程總承包項目中，可以建立一套健全的動態的費用和進度監督措施，及時發現，及時解決，最終實現預期的造價控制。

6.1 以合同管理為主線,強化項目的各階段預算合約管理

在招標文件和合同條款上，做到嚴謹細致、反復推敲，盡量不在語言的描述上出現問題，同時嚴格執行評審制度，將招標文件、合同描述中存在的問題盡量在前期暴露出來，及時給予改正，使合同的執行比較順暢；在招標文件和合同中對造價的描述上綜合運用多種計價方式。針對施工總承包單位,根據項目的特殊性，為不影響項目的正常進行，采用費率合同，這種方式雖然使后期結算難度增大很多，但這也是當時工期緊迫、無施工圖紙情況下的唯一選擇；隨著工程的進行；有些項目如景觀綠化、廠房改造等施工項目比較清楚，但圖紙不完整，實施方案在不停的調整，工作量無法或無時間準確核實，只有采用固定單價的計價方式，材料采購合同也采用這種方式；隨著圖紙的不斷完善，對一些專業分包、設備采購類、服務類項目采用固定總價合同方式,其優點是投資額容易控制，結算也相對容易。6.2 建立嚴密的費用監控體系一方面，通過建立完善的費用管理臺帳，分棟號、分類別與投資控制目標值動態對比分析，對變化及時進行調整，這些數據的調整不但能及時反映項目投資發生狀況，而且對后期的經濟指標分析、財務決算統計、固定資產攤銷等工程決算方面產生很重要的作用；隨時與投資控制目標值做對比，嚴格將招標金額控制在既定范圍內，對施工過程中超出的內容，隨時做好記錄，及時向領導匯報，以便能有針對性地采取措施。另方面，建立嚴格的會簽制度，規范各個項目的操作流程。只要涉及到費用，如招標文件、合同、經濟簽證單、價格確認單、結算書、月度資金申請、付款申請等，通過會簽制度使資金風險能控制在較低的位置上。對自行采購的材料設備在數量、規格、型號上和施工圖紙進行比較，嚴防超出，建立一套材料出入庫、驗收單會簽等制度。通過會簽，有效地轉移了材料設備采購數量的風險。過程中費用的控制主要體現在以下幾個方面:（1）設計變更、洽商的管理。項目變更洽商根據變更性質分為設計單位提出變更、建設單位提出變更、施工洽商三種。設計單位變更指由設計單位為細化或為滿足規范要求修改施工圖設計而發出的變更；建設單位提出變更指建設單位為改變或調整使用功能或規模、調整工程建設標準等原因提出的變更；施工洽商指施工承包單位為解決施工現場的簡單設計或施工問題通過相互協商形成的技術、經濟記錄。在洽商實施前進行進度費用綜合影響評估，評審變更發生的性質、對進度的影響以及發生費用情況，從而對該項變更引起的后果給予評價。通過對發生的設計變更、洽商實行傳閱及會簽制度。對經審核的設計變更、洽商發生的費用實行評審制度，通過評審能發現問題，并給予合適的解決。 （2）暫定材料價格的確認。在招投標過程中,絕大部分的材料都在招標中確定了品牌、型號或生產廠家，對施工過程中需進行認質認價的材料，通過書面的材料詢價函，至少詢三個以上廠家，通過分析對比，在價格合適的前提下，經過綜合評審選出最合理的供貨單位 （3）.工程結算的管理。施工總承包單位的結算需待工程全部完成后由施工單位申報并按有關規定進行結算核對。在施工過程中，要及時收集整理造價資料,，以便結算時用。主要包括：招標及答疑文件、招標圖紙、施工圖紙、竣工圖紙、投標文件、合同、價格確認單、變更洽商單、技術核定單、經批準的施工方案以及往來函件等。在施工的中后期階段，對工作已經完成的指定專業分包、工程總承包單位自行采購的材料設備合同要及時進行結算，核實其合格證明和數量的真實性，以便盡早分析實際投資發生狀況,。（4）.月度資金付款風險的控制。工程款撥付的前提是必須完成相應的實物工程量，這就需要對現場完成的工作量有一個確認的過程，現場的投資監理、總承包單位的專業工程師、造價工程師按照合同要求對其審核確認，財務人員按財務的有關規定實施撥付。預付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據。工程進度款的支付必須以工程量完成申報審批表為審核依據。正式的審批表由總承包單位及監理方審核簽字確認。同時還應根據合同規定考慮是否應抵扣預付工程款后再行支付。

工程結算款的支付必須以階段工程驗收單或單項工程竣工驗收單及最終結算書為審核依據。驗收單應由相關各方簽字確認。

五、結語總之,項目的投資管理是一個復雜的過程,特別是EPC項目的總承包管理,涉及到項目的方方面面,涉及到項目管理團隊的每個人，只有項目班子團結一致、共同努力，客觀正確處理施工過程中發生的費用，相互之間做好必要的溝通交流,才能更有效地控制項目的投資。

〔1〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔2〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔3〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12（第三版）

第7篇：采購工程師工作計劃范文

一、年度工作情況：

1、熟悉了解公司各項規章制度

我于年9月進入公司，為了更快更好地融入公司這個團隊，為以后的工作打好鋪墊，我加緊對公司的各項規章制度的了解，熟悉公司的企業文化。通過了解和熟悉，我為能進入公司這個團隊感到自豪，同時也感到自身的壓力。在以后的工作中，我將以公司的各項規章制度為準則，嚴格要求自己，廉潔自律，在堅持原則的情況下敢于創新，更快更好地完成工作任務。

2、熟悉項工程的結構，現場情況

作為土建工程師，熟悉和了解現場對以后的工作是相當有利的。為了以后能更好地開展工作，我多次深入現場，對現場的布置做更深層次的了解。在掌握第一手現場資料之后，我查閱相關技術資料，對工程的結構情況進行研究，對以后施工重難點進行分析，對項目的基礎形式進行分析，通過研究和分析，我對項目施工管理的實際情況做較為客觀的預測，為下一步方案的編制提供了可靠的依據。

3、參加工程部管理制度的修改

為了便于以后工程部管理，我結合公司的要求以及工程部的實際情況，并參考博愛以及其它比較知名的地產企業的相關制度，編制修改了工程部工程管理的各項規章制度，制度的編制有利于明確各個崗位的職責，為工程管理提供保障。通過這次編制，我對項目開發其它專業有了進一步的了解，也使自己下一步工作更加明確。

4、分析年天氣情況

為了完成年公司的項目開發任務，并做出科學而且符合實際的年工程部的工作內容以及項目施工進度計劃，我對年全年的天氣情況進行分析，結合武陟縣的常年的天氣狀況，對年的天氣進行了預測，同時將天氣情況和工程進度互相結合，對工程進度進行合理的調整，抓緊施工良好季節，避開雨季大規模施工，并做好雨季以及高溫季節的施工以及安全保護措施。

二、存在的不足以及改進措施

年即將隨風逝去，回想自己在公司將近半年的工作，雖然工作量比較大，但是閃光點并不多，許多工作還有不盡如意之處，總結起來存在的不足主要有以下幾點：

1、缺乏溝通，不能充分利用資源

在工作的過程中，由于對其他專業比較陌生，又礙于面子，不積極向其他同事求教，造成工作效率降低甚至出現錯誤，不能達到優勢資源充分利用。俗話說的好“三人行必有我師”，在以后的工作中，我要主動加強和其他部門同事的溝通，通過公司這個平臺達到資源共享，從而提高自己的業務水平。

2、缺乏計劃性

在工作過程中，特別是項目開發的施工階段，由于缺乏計劃性，工作目的不夠明確，主次矛盾不清，常常達到事倍功半的效果，領導不滿意不說，自己還一肚子委屈。在以后的工作過程中，我要認真制訂工作計劃，做事加強目的認識，分清主次矛盾，爭取能達到事半功倍的效果。

3、專業面狹窄

作為一個現代化人才，他應該是一專多能的，這樣的人才才符合時代以及公司的需求。自己的專業面狹窄，對房地產其它專業認識不夠，特別是營銷策劃以及法律法規，這都限制了自身的發展。在以后的工作過程中，我將加強其他專業的學習，充分利用公司資源，提高主觀能動性，爭取能成為一專多能的復合型人才。

三、完成年目標計劃的措施以及建議

為了公司項目的順利開展，也為了公司的可持續性發展，我在工程管理方面以及其它方面做以下建議。

1、合同管理

合同在項目管理中的地位非同小可，離開他，項目管理就無從談起，合同是項目管理的依據。

熟悉合同。并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。

樹立強烈的合同意識。在合同面前，業主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。

2、質量控制

工程項目實施階段，工程部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個方面。

承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。

工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。

監理規劃和監理工作實施細則的審查。業主的意志要通過監理工程師來實現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實施細則的優劣有直接關系。

經常深入工地了解情況，同時對監理工程師的日常監理工作進行監督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。

3、進度控制

進度控制是項目成功與否的關鍵因素之一，工程部要做的就是編制項目管理規劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案。制定一整套制度來規范管理以提高工作效率。

4、加強全員經營意識

第8篇：采購工程師工作計劃范文

醫院預算是醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務計劃，它反映了衛生事業計劃和工作任務的規模和方向，是醫院控制支出的工具，在把預算計劃變成現實的過程中，以全面編制醫院預算為核心，加強預算的執行和管理，是構建醫院全面預算管理組織體系的關鍵。

1 醫院預算管理的內涵

1.1 醫院預算編制程序：預算編制是預算管理的開始，其程序概括起來有“兩上兩下”，即醫院提出預算建議數，財政部門下達預算控制數，醫院依據預算控制數編報正式預算，財政部門報人大后正式批復預算。

1.2 醫院預算內涵：醫院提出的預算主要包括醫院業務預算、財務預算和專門決策預算。醫院業務預算包括醫療服務收入預算、醫療服務量預算、直接材料預算、直接人工預算、醫療服務費用預算、醫療成本預算、管理費用預算等；醫療財務預算包括現金預算、預計資產負債表、預計收支總表等，從而形成一個完整預算管理體系。由于財政預算管理體制的改革，醫院據以編制“大收入”和“大支出”的預算，目前“大收入”是指醫院編報“財政專項補助收入”和“事業收入”兩大部份，按照收支平衡的原則，醫院再編制“大支出”。

2 醫院預算編制管理存在的的問題

2.1 對預算管理重視不夠：不重視預算執行和預算考核，醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，缺乏必要的監督、考核機制，每年預算執行情況沒有部門對各醫院的預算執行情況進行有效評估，促進預算編制的準確性。醫院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性；大多數醫院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系；沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。

2.2 預算編制的計劃與實際脫離：目前各醫院預算編制主要由財務人員在上年基數情況下編制，與醫院發展計劃脫鉤，與各科室溝通較少，缺乏操作性。特別是由于醫院各級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，在參與編制預算時，將預算標準放寬而制造松弛預算，以虛增業績，獲取更多的激勵性報酬。

2.3 預算編制信息化管理較差：醫院對預算執行情況并沒有實行信息化，各級各部門對醫院預算執行情況不了解，沒有預見性，很多醫院對突發性或臨時性的事項缺乏預算，如突發公共事件的支出、對外交流、援外醫療服務等。

2.4 預算編制方法單一：在收入預算的編制上有的醫院單純采用基數法，在上年預算執行基礎上，順加一定的增長速度作為本年度的財務收入預算，既不真實又不可靠。還有些醫院預算編制人員為圖省事，在正式編制預算前缺乏基礎準備工作，沒有總結、分析上年度預算執行情況，缺乏掌握財務收支和業務活動及有關資料的變化情況，結果無法在找出影響本期預算的各種因素的條件下，盲目進行預算的編制。

2.5 預算編制流于形式：目前財政預算已由“養人”變為“養事”，即財政對醫院撥款從過去的人員撥款改為項目撥款，在實際執行過程中，由于中小型醫院新技術項目的開展較差，衛生資源的更新較慢，所以對中小型醫院項目預算的準確性較差，導致醫院預算編制流于形式，直接制約了醫院的良性發展。

3 預算編制管理工作的原則

3.1 建立全面預算的管理理念：衛生部部長高強在2006年全國衛生工作會議上講話（以下簡稱《報告》）指出，醫院改革要“努力實現從規模外延粗放型向質量內涵效率型轉變”。這個“內涵”，就是要提高醫療質量，利用現有的人力物力發揮更高的效率，以達到控制病人的醫療費用的目的。要實現這一目標，必須發揮預算管理的計劃、監督、執行的綜合功能。只有通過全面預算管理，統一經營理念，明確奮斗目標，激發預算管理的動力，增強財務管理的適應能力；通過全面預算管理，還有助于指導和協助衛生監管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務，實現政府機構所要求達到的經營效果，因此，醫院及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展，提高衛生資源利用效率。

3.2 堅持預算管理的目標考核制度：衛生主管部門或其他職能部門應將各醫院每年的預算情況納入目標管理進行考核，制定嚴格的獎懲機制，對預算執行得較好的單位予以獎勵，對預算執行力度較弱的予以懲誡，加強單位主管領導對預算編制管理工作的認識，提高對此項工作的重視力度，從而促進預算編制和預算執行力度的準確性。

3.3 堅持預算編制的政策導向：以國家對醫療機構的補助政策和醫院預算管理辦法為政策導向，正確掌握國家財政對醫療服務機構的財政政策趨勢，嚴格執行《關于衛生事業補助政策的意見的通知》、《醫院財務制度》規定精神，按照國家對醫院實行核定收支、定項補助、超支不補、結余留用的預算管理方法，定項補助內容作為編制財政補助預算的政策依據和基本前提條件，加強各單位預算編制的統一性，保證醫院預算編制口徑的一致性。

3.4 堅持全員參與，共同管理的原則：控制醫療成本，降低醫療消耗，必須有全院職工共同參與，把財務支出計劃控制在各個科室，才能采取措施，厲行節約，精打細算，反對和制止浪費，使有限的衛生資源發揮最大的社會效益和經濟效益。預算參謀部門主要有財務部門、人事部門等，其職能是：（1）財務部門是預算管理機構；（2）財務部門會計負責提供預算資料，對預算執行進行實時報告；（3）人事部門負責預算評價和報酬計劃；（4）提供專業性協助、督導；（5）提出預算改進建議。

3.5 全面考慮影響預算編制的各類因素：由于現行醫療改革制度的影響，在編制收支時應全面考慮各類影響因素。以收入預算為例，現行的衛生經濟政策發生變動較大，國家為緩解群眾看病貴的問題，大幅降低藥品加成率，由原來的38%下降到15%；衛生部為堅持醫院的公益性，提出不準出租科室，不準承包科室，不準開單提成，不準業務收入與職工資金掛鉤；限制特需病房的開設規模，限制進口藥品和貴重藥品的使用。這些政策的變動，都會影響醫院的收入。在支出預算方面，要客觀分析開支范圍的擴大和開支標準的提高趨勢，如職工工資的調整，社會保障交費比例的提高，商品價格的漲價，職工福利待遇的提高等，將會影響支出預算，要加以適當調整，保證支出預算的合理性。

3.6 堅持統一編制口徑：結合醫院工作計劃，醫院收入預算編制的基本前提是醫院的工作計劃，必須結合工作計劃在收入預算的基礎上編制預算。在確定醫院工作計劃的前提下，由醫院預算管理部門牽頭，結合醫院總目標和分目標，將分目標下發到各有關部門，然后由醫院財務部門采用綜合適用基數法、因素分析法、定額法編制單位收入預算，醫院預算管理部門綜合評定后按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行匯總。這樣使單位預算切合實際，利于操作，切實發揮預算在單位財務管理中的積極作用。

4 預算編制的基本方法和構建全面預算應考慮的因素

4.1 預算編制的基本方法：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等。

4.1.1 變動預算：這是一種相對簡單快捷的方式，需在去年預算基礎上增加或減少一定百分比。這種方式的問題是舊的預算中的問題總是得不到修正，我們必須摒棄“上年基數+本年因素”的老辦法。例如，即使一個部門不再發揮作用，它的預算也不會有所改變。

4.1.2 零基預算：在這種方式下，每個預算項目都好像是新的一樣，都必須優先考慮證明其可行性，每個項目都從零建起。零基預算強調一切從零開始，摒棄支出中不合理部分，能促進醫院加強內部經濟核算。編制這種預算，要耗費大量時間，而且它還需要高層管理者的參與。

4.2 構建全面預算管理體系應考慮的因素

4.2.1 崗位編制預算：以各科室年度門診量和病床住院數工作計劃指標為基礎，具體指標編制方法如下：（1）床位數，（2）

病床使用日數，（3）門診人次，（4）職工人數。

4.2.2 收入預算編制：收入預算由財政補助收入和醫院業務收入兩部分組成，醫院業務收入主要包括門診收入、住院收入、檢查收入三部分。門診收入和住院收入按年度計劃工作量和平均收費標準編制，具體編制指標如下：（1）門診收入，（2）住院收入，（3）制劑收入和其他收入。制劑收入和其他收入預算數可以根據上年實際執行水平，參照預算年度可能發生的變化因素而定。（4）藥品收入：藥品收入分為門診藥品收入、住院藥品收入。在門診、住院藥品收入中，又可分為西藥收入、中成藥收入和中草藥收入。其預算的編制方法，可分別比照門診收入、住院收入預算的編制方法。

以上指標擬定后應先把收入指標通過層層分解，下達給各個有收入的臨床科室，鼓勵他們拓寬服務渠道，提高醫療服務質量，擴大醫療市場份額，保證醫院整體收入指標的實現。

4.2.3 支出預算編制：在上一年支出的基礎上結合本年工作要點，下達支出預算指標到科室及職能部門，具體支出由固定成本和變動成本構成，固定成本由人員支出、日常公用支出構成，變動成本由各科室開展的新技術、新項目而定。具體編制指標如下：（1）工資：工資預算根據全年平均職工人數和每一職工年平均工資標準計算。（2）補助工資：補助工資包括臨時工資、衛生津貼、糧貼、交通補貼等。（3）職工福利費：職工福利費包括福利費、工會經費、獨生子女補貼等。（4）離退休人員費用。（5）公務費：公務費包括辦公費、郵電費、差旅費等。（6）藥品費：藥品費可根據藥品收入預算數剔出藥品進銷差價后編制。（7）原材料：原材料預算根據上年原材料占制劑收入的比例，結合本年具體情況而定。（8）衛生材料：衛生材料包括血、氧氣費、化驗材料、敷料等。其預算數可根據上年各類材料占相應收入的比例，適當考慮物價變動因素確定。（9）其他材料、低值易耗品、業務費、其他費用 可比照公務費的方法編制。（10）一般修購費：一般修購費預算按業務收入預算的一定比例計算求得。（11）大型設備更新維護費：大型設備更新維護費按醫院的大型設備原值×國家規定的提取比例計算。

4.2.4 政府采購預算編制：（1）政府采購適應范圍：政府采購適應范圍，是指使用財政性資金采購貨物、工程和服務。財政性資金既包括預算內資金、預算外資金，也包括行政事業收入，以政府信譽或者財產擔保的借貸以及屬于所有的其他資金，換句話說，醫院用一切資金采購貨物、工程和服務均應列入政府采購范疇。但不少醫院管理者錯誤的認為，只有用財政撥款資金采購貨物、工程和服務，才能進入政府采購程序。這種把資金來源停留在財政撥付資金上的做法客觀縮小了政府采購的范圍。（2）政府采購組織形式：政府采購組織形式分為政府集中采購、部門集中采購和分散采購。政府集中采購是指采購單位納入政府集中采購目錄中的通用采購項目以及超過采購限額標準的其他采購項目，然后委托依法設定的集中采購機構進行的采購活動。集中采購是指衛生主管部門統一實施的本部門、本系統有特殊要求的采購活動，如藥品和醫療設備等。分散采購也稱自行采購，是指由采購單位組織實施的政府采購集中采購目錄以及限額標準以下采購項目的采購活動。醫院的藥品、醫療設備采購就屬于集中采購的形式。（3）政府集中采購目錄及限額標準：政府采購預算的漏編，不但會造成采購計劃難以實施，而且違法采購還要受到行政的處罰和經濟上的罰款。政府集中采購目錄及限額標準通常由政府委托財政部門制定，共分三大類：貨物類、工程類、服務類。有的雖然沒有列入政府集中采購項目，但單價或批量達到限額標準，也要納入政府集中采購。（4）編制政府采購預算：采購預算應分為政府集中采購、部門采購、分散采購三部分，每部分要注明品名、規格、型號、單位、單價和金額，報送上級衛生行政部門審查同意后轉報同級財政部門。編制政府采購預算，要注意與醫院整體預算相銜接，不能超過整體預算中相關支出計劃額數。（5）基本建設預算。（6）項目預算：各部門應先對將開展的新技術新項目的社會效益和經濟效益綜合考查評定據以編制項目預算。

5 開展全面預算管理工作的長期性和艱巨性

5.1 預算不等于預測：預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。因此，醫院全面預算既是由醫療收入、藥品收入、其他收入、結余、成本、費用、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是醫院的整體“作戰方案”，還是到期（年終）獎懲的標準，激勵和約束制度的核心。

5.2 完善預算考評機制：對預算執行結果進行考核是促進預算管理不斷進步，保證預算執行的有效手段。完善的預算考評機制包括兩方面，一方面預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要時可調整個別期間的預算方案；另一方面要對預算項目的社會效益、經濟效益、技術指標等方面進行考核與評估，從中找出差距，總結經驗，提高預算管理水平，同時也對今后的預算項目的申報審批提供依據。預算考核時，應注意選擇適合的考核與評價方法，注意定量評價結合定性評價。

5.3 嚴格全面預算審批制度：通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，醫院的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。因此，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。

第9篇：采購工程師工作計劃范文

[關鍵詞]輸變電；工程施工；措施

在市場經濟形勢下，我們輸變電施工企業在保持質量體系有效運行的過程中存在不少困難和問題，但只要認真對待，結合企業的特點和實際，充分調動各方面因素，把各項工作落實到部門和人員，扎扎實實、一步一個腳印，我們的質量體系一定能長期有效運行，并不斷深化和發展。

1.項目管理中注意的問題

加強對工程項目全過程的監控。合同簽訂后，施工項目部就應該成為建設單位管理的一個部門，他們的每一個施工程序都應該在建設單位的監控之下。建設單位必須，每周、每月對施工單位及監理工程師的工作進行了解，做到對項目進行動態跟蹤。

充分發揮監理工程師的作用。監理工程師是業主和建設單位現場施工管理者，為了保證項目管理指令的唯一性，建設單位項目管理人員一般不越過監理工程師直接向施工單位指令或接受施工單位的意見，建設單位的意見和決策盡量通過監理工程師貫徹執行。

不斷提高管理人員的素質。要重視和提高建設單位的管理水平，建立一套嚴格的管理制度和程序，對建設單位的人員要進行業務培訓，并對其日常項目管理工作進行考核。

2.具體施工階段的質量控制

2.1做好施工隊伍的選擇。建設項目應普遍實行招標制，通過招投標盡可能選擇專業隊伍或具有相應資質等級的建筑施工企業承建，確保工程建設項目按國家現行專業質量標準、操作規范施工。

2.2做好設計交底和圖紙會審。施工前，設計單位的各專業設計人員必須向施工單位的技術人員和施工管理人員作設計交底，把設計圖和各專業的施工要點等做詳細交代。施工單位在接到正式施工圖后，應立即組織圖紙自審，分專業審查圖紙中存在的問題，制定施工方案；按選定的施工方法，探討施工中保證設計要求的可行性；在圖紙會審中，由設計、施工技術人員協商解決存在的問題。

2.3嚴格實行建筑工程質量監理制。為了保證建筑工程質量，建筑工程建設項目必須實行質量監理制度。專業監理人員對施工全過程進行質量監督，是提高工程質量的重要措施。抓好關鍵工序和關鍵部位的施工，對關鍵工序要責任到人，實施全過程的現場跟班的監督活動。例如：送電線路施工中的基礎工程砼配合比的控制；鐵塔組立工程主材彎曲的控制，轉角塔傾斜的控制；架線工程中直線、耐張連接質量控制，交叉跨越控制，使每個環節都在質量控制之中。

2.4搞好施工標準化。技術標準是工程質量特性應達到的具體規范，是對質量、規格和檢驗方法作出的規定，也是評價工程質量的技術依據；工作標準是為實現工程質量和提高經營管理的經濟效益服務的。

2.5嚴格控制建材及設備的質量，做好材料檢驗工作。建材及設備質量是工程質量的基礎，一旦質量不符合要求，或選用不當，均會影響工程質量或造成事故。對重要的電氣設備和裝置，由經過初步考察確定的幾個備選廠家同時提出各自的設備生產組織措施及質量保證措施和價格，綜合評定后確定最佳合作對象，做到質量、價格、進度的統一。建材及設備應通過正當的渠道進行采購，應選擇國家認可、有一定技術和資金保證的供應商，實行貨比三家，這樣既可以控制材料的質量，又可以降低材料的成本。對進場的材料應按有關規定做好檢測工作，嚴格執行建材檢測的見證取樣送檢制度。

2.6加強施工中的質量管理。施工企業在組建項目班子時，必須設專職質量檢查員，不得兼職。質檢員必須持證上崗，而且應具備相關工種的專業知識。質檢員應按照建筑工程建設項目擬定的工程質量等級，在施工的各個環節過程監督檢查，各專業工種要實行質量交接制度，建立“三檢”制。上道工序不達標準，不能進行下道工序。建立起行之有效的質量監控系統，以保證分部分項工程的質量達到預定標準。嚴格工序間交接檢查，否則不準進行下道工序施工。

3.明確職責和相互的關系

作為施工單位，在進行項目管理時，是在業主和建設單位的領導下，根據自己所承包項目的特點、工作內容及所要達到的目標進行細化管理，主要包括：根據設計圖紙對每個單項工程或重要的工序編制施工工藝；組織人員進行施工及質量檢驗；根據施工合同、施工規范制定質量控制方案；根據施工工期合理編制施工進度計劃、施工組織設計；根據施工進度計劃組織好施工人員、資金、設備；監督施工進度；整理和完善施工檢測記錄、技術資料；做好項目竣工驗收的準備工作。

而作為建設單位，需把握好項目的全過程管理，要對項目從立項到項目的設計、施工、驗收以及質量保證期的服務全過程進行有效的管理。建設單位不僅需要建立一個完善的組織機構，其職責還包括：根據項目的特點，對項目部的人員進行合理的分工，使項目部能高效運轉；制定明確的工作進度計劃及質量保證措施；將各施工單位的工作計劃、進度控制、質量標準納入自己的管理范圍，充分發揮好項目監理的作用，協調建設單位、監理單位、施工單位三者之間的關系。