建筑工程項目成本管理問題及對策分析
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摘要：隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入推進，建筑企業(yè)的市場競爭日趨激烈，利潤空間不斷被壓縮，因此建筑企業(yè)通過利用先進的戰(zhàn)略管理工具，加強工程項目成本控制，挖掘建筑企業(yè)利潤空間，提高企業(yè)市場核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析建筑工程項目成本管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了建筑企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強建筑工程項目成本管理的對策措施，以期為有關(guān)管理人員提供可以借鑒的參考。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)財融合；成本管理；工程項目
一、引言
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑行業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力得到有效提升。建筑行業(yè)經(jīng)歷高速發(fā)展后，增長水平日趨穩(wěn)定，但是部分建筑企業(yè)對內(nèi)部控制、預算管理和績效管理執(zhí)行力不夠，缺乏抗拒風險的能力，獲利水平逐漸下降，對經(jīng)營資金活動管理不善，出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，導致破產(chǎn)倒閉。建筑企業(yè)工程效益指標受工程成本影響，要實現(xiàn)效益目標，在價格相對透明穩(wěn)定的市場中，應合理配置資源，識別經(jīng)營風險、應對財務風險、規(guī)避市場分險，確保工程項目質(zhì)量，對工程項目可控成本實施重點控制，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營利潤，增強企業(yè)長期發(fā)展能力。
二、建筑企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀和存在的問題
隨著我國市場化改革的不斷深入，對外開放程度的不斷擴大，建筑業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境下，依然存在內(nèi)部工程項目的職責、權(quán)限不清，成本管理關(guān)注度不高，管理意識淡薄，未能將成本管理工作深入到企業(yè)各部門且在工程施工之前，大部分建筑企業(yè)沒有合理安排專業(yè)人員來對工程項目成本進行規(guī)劃和預測，沒有降低工程項目成本的具體對策。并且，大部分建筑企業(yè)成本管理工作過于形式化，高層管理的意識沒有深入到企業(yè)上下；部分建筑企業(yè)規(guī)章制度不健全，管理手段落后，業(yè)務和財務沒有有效融合，沒有行之有效的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，沒有針對提高員工工作積極性和創(chuàng)造性的激勵評價機制。在動態(tài)的外部環(huán)境下，建筑業(yè)總體戰(zhàn)略制定脫離實際，不能及時調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，對成本動因分析掌握不夠具體，不能辨別風險和應對風險，造成建筑企業(yè)收入增速收窄，利潤增速回落，業(yè)績增速降低，凈利率水平下降，現(xiàn)金流趨緊，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度變緩，資產(chǎn)負債率處于上升態(tài)勢，影響企業(yè)今后發(fā)展。建筑企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀和存在的主要問題如下：
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施不力部分建筑企業(yè)高層管理追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但在保證工程項目利潤和相對數(shù)量，對工程作業(yè)循環(huán)中涉及材料、勞務、機械、稅收等資金支出總和并未有效控制。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及的成本核算、成本分析、成本決策、成本控制沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和科學管理，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的通用戰(zhàn)略，未在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動，未能解決顧客需求、競爭對手產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品之間關(guān)系的核心問題。在保證作業(yè)質(zhì)量的前提下，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果，用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保持本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位。然而，在實際工作中，雖然許多企業(yè)擁有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本框架，但是在執(zhí)行過程中，企業(yè)員工的整體素質(zhì)差異化，全員參與力度不夠，造成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施不力。
2.對工程項目成本動因分析不夠深入成本動因可以理解為引起產(chǎn)品或服務成本發(fā)生的原因，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)價值鏈活動均產(chǎn)生各種成本。部分建筑企業(yè)在工程項目成本管理上仍處于現(xiàn)代企業(yè)管理的初級階段，企業(yè)管理重心放在追求工程進度和銷售增長上主抓渠道開發(fā)，忽略工程綜合成本，對作業(yè)成本法下執(zhí)行性動因、數(shù)量動因、強度動因掌握不夠透徹，對導致資源消耗變化、影響工程質(zhì)量和工程生產(chǎn)周期的事件和情形分析掌握不夠。在價值鏈活動中，沒有將新型成本管理程序與成本效益分析相聯(lián)系，對成本與成本動因的相關(guān)性不能直觀的確定,沒有將成本效益重點關(guān)注，對動因的行為或刺激分析不夠深入。
3.內(nèi)部控制可操作性不強傳統(tǒng)的控制管理重視結(jié)果，忽略控制過程，擬定的內(nèi)部控制制度在生產(chǎn)一線和銷售前沿難以有效實施。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營風格體現(xiàn)企業(yè)精神和企業(yè)價值，高層對企業(yè)經(jīng)營管理的理念，決定企業(yè)員工對管控的態(tài)度。部分建筑企業(yè)在制定內(nèi)部控制流程中，由高層管理者憑借歷史工作經(jīng)驗擬定，未能做到全員參與，且責權(quán)利不清晰，高層管理理念和基層業(yè)務思維脫節(jié)，沒有從企業(yè)的自身屬性和業(yè)務實質(zhì)出發(fā)擬定內(nèi)部控制流程，在實際操作過程中，甚至部分建筑企業(yè)對存貨到銷售到貨幣回籠缺乏稽核、對銷售缺乏過程監(jiān)督，對存貨缺乏清查制度等等，對企業(yè)內(nèi)部控制沒有做到“管理制度化、制度表單化、表單信息化”，其可操行不強，對經(jīng)營成本的風險識別和應對能力弱。
4.不能有效識別和控制風險任何行業(yè)平穩(wěn)是短暫的，波動是必然的，建筑行業(yè)也不例外。成本作為體現(xiàn)企業(yè)管理業(yè)績的重要指標，建立標準成本，追求企業(yè)利潤最大化進程中，缺乏對成本差異化實施戰(zhàn)略，部分建筑企業(yè)忽略從財務角度關(guān)注業(yè)務流程和經(jīng)營風險，對風險識別和風險應對沒有戰(zhàn)略高度，在市場波動性較大的環(huán)境下，盡管很多企業(yè)建立了完善的內(nèi)部管理體系，擁有先進的技術(shù)和較強的人才隊伍，在銷售策劃上付出較高代價，但是仍然無法回避外部環(huán)境帶來的威脅，未能充分發(fā)揮內(nèi)部經(jīng)營優(yōu)勢，對風險回避、風險減弱、風險轉(zhuǎn)移沒有事前防范措施，沒有深入企業(yè)業(yè)務流程，構(gòu)建基于企業(yè)自身的風險控制主線，對經(jīng)營成本的風險識別和應對能力弱。
三、完善工程項目成本管理的對策措施
1.運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提高核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，獲取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在市場細分和精細化管理的進程中，大型建筑企業(yè)擁有相對完善管理體系，使建筑行業(yè)步入成熟期，市場份額相對平均，市場增長率趨于穩(wěn)定。在市場價格相對穩(wěn)定透明的情況下，需要利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，減少非增值作業(yè)和非實用性功能，根據(jù)顧客需求改進產(chǎn)品設(shè)計降低成本，在保證質(zhì)量的前提下減少資源消耗降低成本，通過績效考核辦法激勵員工，提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本，最終為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，使企業(yè)所有利益相關(guān)者價值最大化。
2.通過業(yè)財融合尋找成本動因并控制其成本在復雜多變的建筑行業(yè)，企業(yè)高層管理者需要戰(zhàn)略定位，使企業(yè)不隨市場的變化而變化，讓企業(yè)不管市場如何波動而自身并不波動，而是逆勢而行。面對高科技的快速發(fā)展，企業(yè)成本管理能力應與時俱進，企業(yè)經(jīng)營管理者，應對紛紜突變的建筑環(huán)境，應減少外部環(huán)境將給企業(yè)帶來不確定的成本，掌握競爭對手的成本構(gòu)成，分析企業(yè)成本形成的動因，熟悉業(yè)務流程和業(yè)務實質(zhì)，全程參與到企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購循環(huán)，關(guān)注能源消耗，關(guān)注產(chǎn)品標準成本定額，以低風險、低成本提升產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。引入阿米巴經(jīng)營模式，將經(jīng)營目標一一分解到最小業(yè)務單元，對每一個最小業(yè)務單元的業(yè)績目標進行考核，增加每個業(yè)務單元的附加值，以實現(xiàn)每個最小業(yè)務單元的目標，促進實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標。成本管理需要由模糊管理到數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)變，需要由工作職責向利潤中心轉(zhuǎn)變，需要由員工思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變，形成人人關(guān)心利潤，人人參與成本控制，將不增值成本動因扼殺在萌芽狀態(tài)，減少滋生額外成本的土壤。運用現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，建立成本庫，通過云計算或大數(shù)據(jù)建立標準成本，通過業(yè)財融合尋找成本動因并控制其成本。
3.嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度促進企業(yè)做大做強完善的內(nèi)部控制有助于企業(yè)合理經(jīng)營，有效管理，促進各項經(jīng)濟業(yè)務有序開展，可操作性的內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全部過程。通過全員參與內(nèi)部控制的擬定工作，完善內(nèi)部控制制度，提高參與的積極性，激勵員工的工作熱情，關(guān)注企業(yè)重要事項和高風險領(lǐng)域，在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互牽制，形成財務關(guān)注業(yè)務實質(zhì)，銷售關(guān)注產(chǎn)品成本，生產(chǎn)關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，采購關(guān)注成本優(yōu)勢，研發(fā)關(guān)注投入產(chǎn)出，在生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)的各個環(huán)節(jié)最大限度減少不合理資源消耗。根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和對抗風險能力，依照成本效益原則，統(tǒng)籌考慮投入和產(chǎn)出之比，權(quán)衡投入成本與預期效益的匹配度，考慮企業(yè)整體利益，嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制，增收節(jié)支，節(jié)能減耗，實現(xiàn)企業(yè)做大做強目標。
4.識別企業(yè)風險抑制不確定成本隨著建筑行業(yè)的不斷完善，消費信息對稱，競爭者相對減少，市場主要被大企業(yè)分割，行業(yè)標準明確、清晰，技術(shù)已經(jīng)成熟，產(chǎn)品價格穩(wěn)定，市場增長降低，處于買方市場，購買者議價能力增強，銷售議價能力不斷減弱，企業(yè)產(chǎn)品之間的競爭逐漸從價格競爭轉(zhuǎn)向各種非價格競爭，競爭對手更加關(guān)注非財務信息和定性指標，更加重視成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品性能、加強售后服務，企業(yè)治理層和經(jīng)理層應加強對政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)等外部環(huán)境變化對企業(yè)的影響，收集、整理、記錄企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息，分析企業(yè)內(nèi)部控制風險，辨別經(jīng)營不確定風險，減少沉沒成本，重視付現(xiàn)成本，抑制不確定性成本，鞏固市場份額，不斷降低成本，努力提高生產(chǎn)效率，著力打造產(chǎn)品功能，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中擁有長足之地。
四、結(jié)束語
綜上所述，工程項目成本管理需要高層管理的高度重視，通過多接訂單增加生產(chǎn)，減少浪費降低費用，縮短時間提高效率；通過資源合理配置，提高資源使用率，有效降低工程項目成本，確保企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康的運營；通過完善內(nèi)部控制，實現(xiàn)業(yè)財融合，識別并防范風險，抑制不確定性成本，助推建筑企業(yè)經(jīng)營升級，實效企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，保障股東資本保值增值，實現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者利益最大化，為企業(yè)長期發(fā)展夯實基礎(chǔ)。
參考文獻：
[1]施海艷.工程項目成本管理存在問題及成本管控對策[J].科技經(jīng)濟導刊,2017，(35):87.
[2]劉紅梅.標準成本在企業(yè)管理中的應用[J].財會學習,2019，（15）:127+129.
作者：葉志新 單位：四川仁壽鑫龍水務建設(shè)有限公司
