孫子兵法與經營戰略精選(九篇)

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第1篇：孫子兵法與經營戰略范文

關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法

一、孫子競爭戰略選擇模式

在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。

二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。

辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。

根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。

為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇

在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。

為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。

不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。

如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”

在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

參考文獻：

1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。

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3、項保華：《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。

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5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。

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7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。

第2篇：孫子兵法與經營戰略范文

摘要：市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

市場競爭是無情的，國外500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠進來。

隨著改革的深入，我國社會主義市場經濟制度正在逐步完善，企業經營的內外環境已發生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發展突飛猛進，經濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統的經營理念與經營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。

競爭可以促進產業的優化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業帶來有利的市場位置，是企業獲利的手段。

“在市場經濟的條件下，企業間的競爭是不可避免的，只要企業存在，競爭就不會消失。”優勝劣汰是不以人們意志為轉移的市場經濟客觀規律。企業要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規則，借助與參考一些克敵制勝的經營之道。

而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產中的瑰寶！

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用，被譽為“現代商戰中的指南”。

在市場經濟條件下，許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”，兵戰的進行是戰場，而商戰的進行則在市場。最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業，深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術，對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理，這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。

一、知己知彼，百戰不殆。

當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》

許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

第3篇：孫子兵法與經營戰略范文

【關鍵詞】企業經營戰略特點

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1 經營戰略的含義

戰略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰略。英文的戰略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現代社會常把戰略用于政治與經濟領域。六十年

代始被用于企業，出現了戰略經營(經營戰略)或戰略管理。

企業經營戰略研究的先驅音錢德勒，在《戰略與結構》一書中給企業經營戰略下了一個定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的所循的途徑(方

針)，并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰略是從戰略決策出發的，著重于企業成長目標的實現和資源分配，并未對經營戰略本身進行具體

分析。

安索夫在《公司戰略論》中把經營戰略定義為企業為了適應外部環境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。安索夫認為，戰略是決策的基準。它的作用在于①為公

司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規劃，以縮小機會選探的范圍。

安東尼在《計劃與控制系統：一個分析框架》一書中提出，經營戰略就是企業內部控制過程中的戰略性計劃。它包括決定或變更企業的目的，決定達到企業目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰略性計劃、管理性計劃和業務性計劃。

我們認為，戰略首先是為了實現一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰略的出發點，又是經營戰略的歸結點。所以，經營戰略首先應該包含戰略目標。戰略目標乃至

整個經營戰賂都是建立在對經營環境客觀分析基礎上的。不僅戰略目標要以客觀環境為基礎，實現戰略目標的方針與途徑也必須是環境所容許的，并應是最有效地利用了環境的。經

營戰略歸根到底是尋求競爭優勢的指導方針。因此，我們可以把企業經營戰略定義為在競爭的環境里為企業確定長期成長目標并選擇實現這些目標的途徑和取得競爭優勢的方針對策

所進行的謀劃。

這個定義說明了：①戰略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規劃。②這個規劃首先是根據競爭環境的形勢分析為企業確定長期發展或成長目標。③戰

略的重點是選擇實現企業成長目標的途徑或指導方針。④實現企業成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發揮。企業競爭優勢為基準。

2影響企業戰略的要素

安索夫把影響企業戰略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優勢和協作效果。我們認為，影響企業戰略的基本要素主要是三個方面。即經營環境與企業的

服務范圍；企業的發展目標；企業的經營結構與競爭優勢。

2.1企業的經營環境與服務范圍。后者指的是企業所從事的產業或行業。這是企業進行競爭角逐的舞臺，也是企業賴以生息的業務項目和活動空間。經營環境是處于變化之中的，影

響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發生作用的是技術和經濟方面的。在企業的服務范圍(產品和市場)這一直接環境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業的發展提供機會，也可能對企業的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業提出了客觀要求一一進行戰略經營，以應變戰略接受環境變化的挑戰．充分利用環境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業的經營戰略。企業的經營戰略必須以對環境的科學分析為依據，順應環境的變化。同時，戰略的有效性也要受環境變化的檢驗。如果戰略目標、方針與環境變化趨勢相適應，戰略是有效的。如果戰略目標與方針同環境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰略。

2.2企業的發展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據趨勢外延來規定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。

2.3企業的經營結構及競爭優勢。

企業的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發展的一切手段，包括

人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業的經營結構是企業經營戰略的物質基礎和內部條件。戰略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發揮又仰賴正確的經營戰略。正確的經營戰賂必須是充分地利用了行業環境所提供的機會，又充分地利用了企業的物質基礎和內部條件。充分利用企業外部環境和內部條件的前提是揚長避短發揮自己的競爭優勢。尋求競爭優勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發現潛在需要和萌發需要，先發制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優勢。二是發揮協同效果。協同效果也稱乘數效果。就是在制定戰略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業的優勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。

3 企業經營戰略的特點

企業的經營戰略，是指指導企業走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。

3.1目的性。

戰略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業在變化著的競爭環境里生存和發展。戰咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環境，這個風險環境既為企業提供了發展機會，也潛藏著對企業生存的威脅，才需要通過戰賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。

3.2長期性。

戰略不是著眼于解決企業眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰略的著眼點是迎接未來的挑戰。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環境態勢的有規律的發展。所以，戰略的長期性決不意味著脫離眼前的現實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業的愿望，而是在環境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。

3.3對策性。

這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環境變化的挑戰，設計走向未來的對策；二是根據同行業競爭者的戰略設計企業的戰略以保持企業的競爭優勢，從而使戰略具有對抗性。挑戰也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態勢。就是說，戰略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優勢，擴大自己的生存空間。戰略往往要以超過某一競爭對手為目標。

3.4系統性。

任何一個具體問題的解決，都是服務于系統目標的改善的。其二是說，戰略本身是一個系統。企業可以從具體條件出發選擇不同助戰略。但是任何戰略都應有一個系統的模式，既要有一定的戰略目標，也要有實現這一目標的途徑或方針，為了實現這些途徑或方針，還要制定政策和規劃，等等。其三是說，戰略應該是分層次的。既有總戰略又有分戰略，既有總公司戰略和總廠戰略，又有分公司和分廠戰略，職能系統戰略，形成一個戰咯體系。

參考文獻：

[1] 姜仁良，我國中小企業市場營銷戰略選擇[J]北方經濟，2010，（0）。

第4篇：孫子兵法與經營戰略范文

對酒店來說，它的經營目標、類型，甚至建筑風格、服裝服飾、規章制度、儀容儀表都透視著企業領導者在創業過程中所形成的價值觀和經營理念，是其人格魅力的再現。單純的統一服裝、統一標志，喊口號、搞公益活動以及CI形象設計都只是企業文化的塑造過程，當今社會，企業文化已成為企業興衰的關鍵因素，領導者的思想才是企業文化真正的原動力。由領導者思想凝練而成的企業文化，是培養員工積極性的動力，也是員工產生積極性、創造性的根源，它可以將全體員工的事業心和成功欲望化為具體的奮斗目標和行為準則。只有當企業文化滲透到每一個員工內心深處，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到本職工作當中。我們的員工在年齡、經歷、文化等方面都存在著差異，個人與酒店、酒店的部門與部門之間的利益也存在著差異，如果他們滲透著領導者思想的同一制度、同一氛圍、同一環境的導向，這種導向就容易形成精神共同體，形成每一個員工共有的目標及方向，成為企業的一種無形的約束。以海爾的企業文化為例，張瑞敏總裁本人喜好研究傳統哲學，如《老子》《論語》《孫子兵法》，其企業文化就極大程度地體現了他本人的思想：以中國傳統哲學為基礎，糅合現代企業管理，做到兼收并蓄（老子言：內圣外王）。他所起的導向作用就是引導員工不斷學習，爭創世界第一。

2企業文化對酒店員工的調試作用

廣州麗嘉酒店有這樣一條座右銘：“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女服務。”任何企業的員工不可能都是優秀的，優秀的人只有優秀的領導者才能調試出來。而優秀的企業文化可以通過其特有的價值體系，影響酒店適應市場的策略和處理內部矛盾的一系列準則和行為方式。酒店業普遍都提出“微笑服務“”問好服務”“一站式服務”及“個性化服務”等服務形式，給客人一個可心的微笑是很自然的一件事，客人不一定永遠是對的，但讓客人帶著不滿意離去，就是我們的錯，把助人當作快樂之本，喜歡看到客人快樂，唯有把服務做精做細，才能贏得客人的心，服務是一種態度和美德，它對人性的基本假設、價值觀和世界觀，都可以通過制定各種規章制度及行為規范體現出來，可以制約、調試員工的習慣、信念、素質，甚至人生觀，潛移默化地將企業所需弘揚的文化滲透于員工的思想中去，從而達到提高服務水平及服務質量的目的。

3企業文化是酒店的最佳宣傳途徑

一個企業建立和實施企業文化，其主要的目的就是要向社會公眾展示自身成功的精神風貌、價值觀念、管理風格和良好的經營狀況，為本企業樹立信譽，擴大影響，從而提升整體形象和競爭力。好的企業文化所表現出的具體形態，會被人們廣泛地借鑒、仿制甚至克隆。因此，它所產生的宣傳效應是巨大的，只要它代表先進、代表優秀、代表時代，就會有很強的生命力及影響力。我們之所以致力于建立一個“學習型”的企業，就是要在管理模式、文化觀念、經濟收入等方面向更高目標邁進。美國著名的麥肯錫咨詢公司提出了21世紀企業發展的新戰略———“協作競爭，結盟取勝，雙贏模式”，它是一種適應新經濟需要的網絡型戰略，也是另一種宣傳模式，其特點是優勢企業抱成一團，取長補短，揚優避劣，形成優秀的企業文化，提高知名度，達成共識。太原市洗浴行業協會的成立就是最好的證明，它標志著新的企業文化即將誕生。

4企業文化能增強員工的凝聚力

在酒店業中，服務行為的最直接提供者就是酒店員工。關心、愛護他們，培養他們，給他們展示自己的舞臺及實現自我價值的機會，讓他們清楚自己在干什么，為什么而干，有了清晰的目標后，他們才會將酒店工作視為發展自己的事業，努力為其積累利潤，為社會創造財富，增強主人翁意識，做到“人企合一”。這就是我們一貫倡導“愛兵如子”的領導作風的原因之一，因為我們知道任何企業不養無用之人，而員工也不會在任何一個企業虛度光陰，它只是一種動態的平衡。這就需要以企業文化陶冶人，營造生動活潑的企業氛圍，滿足員工的精神生活需求，凝聚員工，融洽企業內部各種關系。通過開展群眾性的有益的文化活動，營造健康、文明、向上的企業氛圍，使企業員工在共同的興趣愛好中增進溝通和了解，融洽感情，從而不斷給員工注入正能量，激活企業機體，用先進文化理念指導企業員工的行動。利用宣傳標語、店報、板報、店慶等各種形式強化員工的視覺感受，以達到統一思想、增強酒店凝聚力的目的，形成具有企業自身特色的企業文化氛圍。企業文化的凝聚功能主要表現在“言傳身教”。因為它所產生出的形象、直觀教育比語言更具體、力量更大，它可以使人受到潛移默化的影響。優秀的企業文化可以轉化成員工的主動性和自覺性，讓員工擁有自豪感及榮譽感，從而更大程度地發揮其潛能，體現自身價值，盡獻其才。哲學家形容人生是“帶著鎖鏈跳舞”，企業文化何嘗不是？我國的海爾集團，僅用10年的時間，便將一個資不抵債的破舊小廠一崛而起成為進軍世界500強的大型科技型企業！真是“江山代有人才出，各領數百年。”用海爾集團總裁張瑞敏的一句話來概括：“每個人，甚至國家都會有很困難的時候，但重要的是精神不倒！”這里的精神，是指企業的靈魂，也就是企業的精髓———企業文化！

5企業文化能更好地推動經營理念的實現

沒有客源，酒店何以生存？從事酒店工作的人都知道：客人是我們的上帝，是我們的衣食父母。這就要求企業文化不只是員工認可，更要服務社會，讓賓客受到酒店溫馨氛圍的感染，把更多的客人吸引到酒店來，從而實現酒店社會價值的最大化。大家知道，人可以成為資產，也可以成為負債。這里的人不只指員工也包括客人。以人為本是企業發展的原動力。酒店業要以能勝任本職工作的人為本，以與酒店價值觀同步的人為本。企業不應將工作重點只簡單地停留在抓技能上，而應加大力度提高服務意識、了解賓客心理需求、處理好與賓客關系。員工要端正工作態度，明確崗位職責，最終使自己的價值觀和人生觀與酒店的企業文化達到高度統一。通過提高賓客滿意度、降低投訴率，關注賓客需求，明確經營戰略，塑造企業形象，用優質的服務潛移默化地引導客人，從而提高酒店的市場競爭能力，在競爭中脫穎而出，立于不敗之地。

6結語

第5篇：孫子兵法與經營戰略范文

1985年邁克爾?波特著名的“價值鏈”理論提出：企業的活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場、銷售和服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。波特的價值鏈理論盡管對戰略管理的要素進行了分析，闡述，但對實際應用的切入點和針對不同部門的應用并沒有深入表述，而且在不同行業、企業不同發展階段和不同的市場環境下，企業對生存和發展二者的要求側重也會有所不同。價值鏈強調企業價值離不開企業財務決策，企業的價值越高，企業給予其利益相關者回報的能力就越高。而這個價值是可以通過其經濟定義加以計量的。

【關鍵詞】經濟一體化；企業價值；價值鏈；財務決算

1 企業價值及其影響因素

1.1 企業價值的定義

企業的價值是指該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值。它與企業的財務決策緊密相關，體現了企業資金的時間價值、風險及持續發展的能力。

1.2 管理學對企業價值的理解

在管理學領域，企業價值可定義為企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有與企業利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報的能力。企業的價值同企業給予其利益相關者回報的能力成正比。而這個價值又是可以通過它的經濟定義加以計量的。

1.3 影響企業價值變動的因素

我們從企業價值的定義可以得知，企業價值與企業自由現金流量正相關。也就是說，在其它外界因素相同的條件下，企業的自由現金流量越大，那么該企業價值也就越大。企業價值管理是以提升企業價值為目標的管理。企業價值指標是指國際上各行業領先企業所普遍采用的業績考評指標，其中自由現金流量是企業價值中的最重要變量。

2 企業價值的主要驅動因素

2.1 企業價值驅動的四大因素

在企業的關鍵價值因素公式中，企業價值的綜合因素包括除去調整稅后的營業凈利潤、存續時間、投入資本回報率加權平均資本成本，也就是企業價值的綜合因素，因此企業價值的驅動因素可以歸納成四個方面：投入資本回報率、加權平均資本成本、增長率和存續期：投入資本回報率是凈利潤與投入資本的比率，自由現金流。

第一，自由現金流量是指在滿足全部凈現值為正的項目之后剩余的現金流量，所謂自由，是指可以真實地對企業所有索償權人進行支付的現金。在不影響企業持續經營的情況下，企業經營者可以將這部分現金自由地分派給企業的所有索償權持有人，包括短期、長期債權人以及股權持有人等。因此，在其他因素不變的情況下，投入資本回報率越大，企業價值越大。

第二，加權平均資本成本指是構成企業資本結構各項目如股份、企業債及其他長期負債要求回報率加總后的加權平均，它所反映的，是企業所有投資者預期的未來自由現金流轉換為現值的折現率，或稱金錢的時間價值。由于自由現金流是可以支付給所有企業索償權持有者的現金，所以資本成本包括所有的融資來源如股權和長期負債等，這就必須是加權平均資本成本。加權平均資本成本（WACC）還可以看做是貨幣的風險折現和時間折現，因此可以通過折現率，將預期現金流量轉換成現值。在其他條件不變的情況下，加權平均資本成本越小，則企業價值越大。

第三，增長率是企業凈利潤和自由現金流增長的速度，由于貨幣具有時間價值，增長越快表明得到同等金額貨幣的時間越早，價值也就越高，因此增長率也可以理解為未來現金流以速度形式表達的折現率。在其他條件不變的情況下，增長率越大，則企業價值越大。

2.2 企業價值驅動四大因素的所用

以上四個主要的企業價值驅動因素，可以將創造和增加企業價值的經營管理分為提高銷售增長率、提高經營利潤、降低有效稅率、降低投資支出和銷售收入比率、降低加權平均資本成本和延長獲取超額收益的存續期間等方面。其中，提高利潤、降低投資支出和銷售收入比率、延長獲取超額收益的存續期間通常與企業的經營戰略、競爭戰略有關；降低稅收、降低資本加權平均成本通常與企業的財務戰略有關；而提高銷售增長率，特別是企業可持續增長率是經營戰略、競爭戰略、財務戰略共同作用的結果。

3 企業層面的價值驅動體系構建

3.1 企業總體價值驅動概括

眾所周知，對任何一個企業而言，必然面臨既要解決企業生存的現實問題是，在確保基本運營指標的實現的同時解決企業可持續發展的成長性問題。

運營性指標往往是一種能夠短期顯示的外在效果，是硬性指標。而成長性因素，則是保證該企業持續增長的保障體系，是軟性指標，雖然它無法直接反映到財務賬面上，但是卻可以通過傳導機制來實現，如培訓、規范體系等。

企業的價值，來源于其內外部一系列價值模塊的大小和相互匹配的程度，其核心價值在于為顧客創造價值。企業是以盈利為目的的生產經營組織，而成本費用是抵減利潤的主要因素。降低成本費用，可以大大提升利潤，從而達到提高企業整體經濟效益。

3.2 企業生產部門的“價值構建”

生產部門的價值模塊主要包括：人均工效、原材料的投入產出、能源損耗、生產周轉和一次合格率等五個方面。同時，它們也是生產部門考核的關鍵運營指標。

以人均工效為例，其影響的因素包括有：人、機、料、法、環等五個環節。人的因素主要在于工作態度、對技能的掌握和熟練的程度。在提高人均效率方面，除了常規的計件外，還可以通過工作心態的培養、技術獎懲比賽、內部培訓、建立職稱晉升渠道等措施來提高；機器設備方面，則可以通過瓶頸工序調整、設備產能核算、合理布局等來解決；方法方面，通過合理安排計劃、巧妙運用操作方法改進等等來改善。

3.3 企業采購部門的價值體現

采購部門的價值模塊主要包括：采購產品的質量、成本、交貨及時和售后服務等。管理者關注的重點往往就在于采購的成本問題，尤其是企業所有者，他們習慣將主要精力放在關注產品價格的本身上，而忽視了該材料的綜合利用價值。例如，采購高質量的原材料，它往往可以減少生產過程中的某些工序，降低次品率，縮短生產加工時間等。即使是在價格管理上，往往也會因為管理方式的不當，不得不動用信任的親屬做采購，這樣就會直接導致該企業向家族式企業模式發展。

從企業的可持續發展角度考慮，根據上面所提到的質量、成本、交貨期等要素，管理者們可以制定出一張實用的供應商評分表，根據供應商的綜合考核分數，決定其供貨比例；同時也可以對不合格的供應商進行定期的淘汰。

3.4 對消費者的價值分析

目前，國內多數企業對消費者深入研究的程度不夠。史玉柱的成功及再次崛起，其核心原因就在于專注的研究消費者。用史玉柱的話說，“誰使用我的產品，我就要把他研究透，一天研究不透，我就痛苦一天”。孫子兵法亦云，“知己知彼，才能百戰不殆。”

一件產成品是否能夠暢銷，關鍵在于能否挖掘出消費者需求的真實原因。這樣從消費者的定位分析，他為什么要購買這類產品？背后的需求是什么？他想利用這個“工具”達成什么樣的目的？例如對買房而言，目標群體購買的實質原因究竟是什么，是為了自己居住，投資收益？還是照顧老人？一旦定位準確，那么戶型、面積、層高、容積率、小區配套項目、選址這些等等都可一目了然，產品的功能甚至能夠超出消費者的預期，銷售自然不成問題，最終目的也是為企業帶來一筆豐厚的收益。即使是針對政府類客戶，也同樣適用，是上級安排的政治任務，業績名聲的需求？還是為老百姓做實事？等等，只要能找出核心需求因素，投標就會直接鎖定目標，企業的收益也就自然水到渠成。

3.5 營銷人員的價值分析

站在營銷部門的角度，總希望產品品類越全、產品線越長越好。但對企業而言，這既不經濟也不現實。隨產品品種的增加，生產、儲存、運輸、資金、管理等環節的費用也往往呈直線增加，所以我們首先必須保證產品結構的合理性。根據80/20的原則，能夠創造利潤的產品一般只占所有產品的20%左右，部分產品甚至是0利潤或負利潤（不含新產品）。所以，企業生產者要把有限的資源投入到生產的關鍵環節，重點關注自己的現金牛和明星類產品，除開戰略性考慮外，要毫不留情的砍掉那些零利潤產品。

實質上，“專注”之后你就會發現，這對業務人員和經銷商反而是有利的。

綜上所述，行業的性質、企業不同的發展階段和消費市場的變化，決定了一個企業對運營性指標和成長性要素的不同要求。在企業價值體系構建的過程中，要系統地分析到影響企業價值實現的各個模塊因素，通過以塑造顧客價值為導向，找出關鍵性影響因素，通過查漏補缺、大力簡化非價值因素的環節，找出提升組織運營指標的正確方法；同時，需要組建一支與其企業發展水平相適應的員工團隊，搭建一個適合團隊組織成長的平臺，在考核等保障機制的導引下，將企業的價值訴求內化為組織內在的價值驅動力。

參考文獻：

[1]歐陽新年.企業文化認知與塑造. 北京市經濟管理干部學院學報，2003，（04）.

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第6篇：孫子兵法與經營戰略范文

【關鍵詞】中小企業；市場營銷；問題；策略

市場營銷策略(簡稱 4P's) 是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略(現代市場營銷策略還要加上 政治權利、公共關系策略 簡稱6P’)，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。因此，在企業營銷活動中，要正確分析市場機會，選擇目標市場，設計相適應的營銷策略，制定切實可行的營銷計劃，建立合理、高效的營銷組織，對營銷計劃的執行實施有效控制。

中小型企業貼近顧客，經營靈活，經營業務“小而專、小而特”適應市場變化的能力強，但競爭力相對較弱，屬于市場弱勢群體，易受市場及外部條件沖擊。

我國中小企業的市場營銷觀念落后，營銷方式和策略運用不當，嚴重地制約著中小企業的進一步發展。應該加強對中小企業的市場營銷策略的探討。

一、我國中小企業市場營銷存在的問題

在企業營銷活動中，要正確分析市場機會，選擇目標市場，設計相適應的營銷策略，制定切實可行的營銷計劃，建立合理、高效的營銷組織，對營銷計劃的執行實施有效控制。我國中小企業存在著市場營銷觀念落后，營銷方式和策略運用不當等許多問題。例如某中小型IT企業成立之初，公司專注于輸入技術，在國內IT行業最景氣的中后期，趁勢而起成為行業的領先企業，公司進入平穩發展期，積極尋求實現產業突破，涉足了多個領域，其中以鼠標作為突破口進行電腦外設產品的拓展，但三年后，該業務銷售毛利的貢獻率僅為全公司的0.5％。經分析發現，一是但該公司源于軟件企業并不具備大規模生產制造能力，且公司核心產品和其他產品均屬于小規模多批量生產型產品，成本居高不下，再加上核心產品高毛利的定價策略，產品一直在市場是最貴的鼠標品牌之一，而公司的品牌在這個領域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象；二是由于是通路型產品，必然需要大量鋪貨，增加，結果該產品在一些重要的區域市場幾進幾出，這就與該公司的區域獨家的渠道結構發生沖突，產品形象也就蕩然無存；三是公司為扭轉局面又引進了產品性質類似的小數碼產品，希望通過豐富產品線的辦法，改善該業務的狀況，但是新引入產品與鼠標遭遇同樣的問題，并無多大成效。從行業和公司內部資源與能力的來看，這類業務是典型的“瘦狗”業務，繼續投入只能造成更大的資源浪費。

上述企業只是我國很多中小型企業的代表之一，由此可見，我國中小型企業在市場營銷方面存在著諸多問題，歸納起來，主要有以下幾個方面的問題：

（1）中小企業市場營銷環境嚴峻

中小企業在市場營銷中的劣勢地位依然十分明顯，與大企業相比，其市場營銷的方法、手段、策略，以及相應的市場營銷的組織、銷售渠道、網點和人員的素質結構都相對處于很不利的狀態。如大企業可以設置獨立的品牌職能機構，進行從企業文化、價值觀到品牌資產評估的完整品牌規劃流程，依靠大規模廣告來創造消費者拉動力，采取深度分銷、精耕細作等銷售渠道的管理方式等，但中小企業卻絕沒有這樣的人力物力。因此，總體上講中小企業市場營銷的主動性較差，大多處于被動的從屬地位，有的是依附于大企業而存在。

（2）中小企業的市場營銷觀念和營銷方法落后

目前，大多數中小企業仍然奉行傳統的生產營銷、產品營銷和市場推銷的觀念，組織績效低下，營銷大多通過大量硬性指標和規章制度來強化營銷管理，沒有專門從事市場調查和專業的營銷咨詢人員，營銷管理的效率不高；在營銷方法上，以傳統的隨機直銷、推銷和訂單營銷為主，忽視網絡營銷、綠色營銷、品牌營銷、整合營銷等多種營銷方式，無計劃、無目標地銷售產品，不僅浪費營銷資源，而且無法取得好的營銷業績。

（3）營銷管理缺位，缺乏營銷戰略

大多數中小企業的市場營銷都是采取以市場為導向的隨機應變戰略，缺乏戰略規劃。受傳統營銷管理觀念的影響，中小企業營銷管理缺乏內外部協調，沒有將內外部營銷管理有機地結合起來，只追求短期營銷成果，注重行事快捷，沒有營銷調研及相應的營銷戰略，大多通過簡單的營銷組織、有限的營銷人員、有限投資及通過產品的包裝設計等確定營銷目標和定價標準，利用廣告傳媒，以代銷和直銷等形式進行常規銷售。

二、中小企業的市場營銷策略

針對上述問題，我們必然要采取相應的營銷策略予以應對。但不同的企業又有著各自不同的特點，要結合自己的實際情況量身定制符合自身發展的營銷策略。但總體來說，主要可以采取以下幾方面的策略：

（1）先要確定“先勝而后求戰”的營銷思想

正確的營銷思想才能引導正確的行動。營銷活動從本質上來說就是企業間的戰爭，因此許多的軍事思想能夠被企業所借鑒。“先勝而后求戰”是《孫子兵法》的核心思想之一，是說具備了勝利的條件后再開始作戰。對于中小企業來說，這一思想尤其具有重要意義。與大企業相比，小企業資源少、底子薄，抗風險能力弱，在營銷上一旦出現失誤，很有可能將企業推入萬劫不復的境地。很多中小型企業，都是在條件不成熟的情況下倉促上陣，一輪市場拼殺后不見效果，但此時產品、包裝都已定型，渠道也做成了夾生飯，僅做小的調整解決不了根本問題，全部推倒重來，企業又將面臨極大的財務風險，左右為難。造成這種進退兩難局面的主要原因就是“先戰而后求勝”造成的。企業未經過嚴謹、充分的營銷規劃即倉促上馬，推出的產品無特殊之處，包裝也是平淡無奇，加上模糊的品牌定位、無差異的賣點，直接導致招商這一關都難過，產品到了終端也難有所作為。這時企業寄希望于加大對渠道和消費者的促銷力度、加強銷售隊伍的建設都已于事無補，問題還是會層出不窮。（2）夾縫經營市場營銷策略。一方面，中小企業規模小，競爭實力弱，不能與大企業面對面“碰撞”；另一方面，它又機動靈活，適應性強，適宜采取拾遺補缺，夾縫經營戰略。尋找市場上被大企業忽視或沒有提供足夠有效服務又具有開發價值的市場空白。由于補缺市場的容量有限，同時可能會遇到其他企業攻擊，因而經營風險大。中小企業必須接連不斷地創造開發新的補缺市場，依靠多種補缺減少經營風險，增加盈利能力和生存機會。（3）產品差別化市場營銷策略。中小企業資金有限，無法像大企業那樣進行大批量生產，并通過公關、廣告宣傳等促銷手段或低價格戰術等來占領市場。中小企業的特點比較適應小批量多品種的生產，所以中小企業應將市場定位在個性化、獨特化的生產領域，盡量實現產品的差別化和高級化。對能有效發揮企業特長的市場空間實行重點投資，密集型經營，走專業化經營道路，提高市場占有率，同樣可以取得經營的成功。（4）外部銷售網絡的市場營銷策略。大型企業憑借其雄厚的實力，可以建立起遍布全國甚至全世界的龐大的銷售網絡，來向市場推銷其產品。中小企業受實力所限，往往沒有自己的銷售網絡。所以，對中小企業來說，需要借助企業外部的銷售網絡，如傳統的批發商和零售商，或通過與大企業的分包，借助大企業的銷售網絡來銷售其產品，這種充分利用外部力量來進行銷售的方式，有利于中小企業提高銷售量，降低銷售成本，并實現銷售渠道的多樣化。（5）聯合銷售市場營銷策略。激烈的市場競爭使越來越多的企業由原來的敵對走向合作，通過聯合銷售達到共贏的目的。其實，中小企業之間也可以采用這種方法。采用聯合銷售使中小企業的資源得到合理配置，有利于突破自身能力的限制，以較少的資金和較短的時間形成較大的銷售能力，縮短了產品流通時間，提高了銷售效率。（6）“寄生”市場營銷策略。中小企業可依附大企業，借勢生存。目前的OEM（業務外包生產）方式是大企業與中小企業之間合作的主要方式，即小企業接納了大企業轉移出的部分產品生產線，在大企業的技術指導與質量監督下，其成品以大企業的品牌包裝進入市場。而大企業也可將智能和資源集中于自身的核心競爭優勢上，并獲得范圍經濟與規模經濟。同時小企業也能集中力量生產某項零部件，走專精優的道路。

我國中小企業應該在自身內部條件和外部環境不斷變化的過程中，冷靜分析自己的優勢與弱點，善于抓住機遇，并利用各種有利于中小企業的法律、法規，選擇適合的市場營銷策略。

參考文獻

第7篇：孫子兵法與經營戰略范文

大慶精神、鐵人精神這種無形的文化力量深深熔鑄在大慶油田每一名員工的意志和情感之中，它具有物質力量難以匹敵的穿透力，是保障國家能源安全和實現中國夢的重要力量和文化支撐。

追求企業文化之“道”，謀劃現代企業經營戰略

翻閱《孫子兵法》，可以領會到這樣的道理，孫子認為決定勝負的有“道、天、地、將、法”五大因素，“道”獨排第一，“不戰而屈人之兵”闡述的就是這個道理。而對于現代企業而言，不僅應熟悉各種管理之方法和手腕等“術”的東西，更應該明“道”，并以“道”來統領“術”，達到“道術合一”，這才是企業經營管理的最高境界。

相對于內涵豐富的行為、理念思想而言，語言是蒼白的。也許：“為祖國分憂、為民族爭氣”的愛國主義精神；為“早日把中國石油落后的帽子甩到太平洋里去”“寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；干事業“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的艱苦奮斗精神；“要為油田負責一輩子”“干工作要經得起子孫萬代檢查”，對工作精益求精，為革命“練一身硬功夫、真本事”的科學求實精神；不計名利，不計報酬，埋頭苦干的“老黃牛”精神，等等這幾行字還遠遠不能概括大慶精神、鐵人精神文化的內涵。但個性的文化成就了大慶油田真正的企業個性，而他們的個性正是文化與理念、制度、行為的統一，是“道”與“術”的高度融合。

“文化之道”在于開文化源流，明融通文化，成自由個性，止于至真至善至美。低手做事，中手做市，高手做勢。在經濟領域，“事”是具體的事務，“市”是市場，“勢”就是文化。在大慶油田的建設發展中，經歷了由“事”到“市”、再到“勢”的操作中心轉移。而今天，大慶精神、鐵人精神的孕育出現代企業文化成為企業發展的核心動力，在“勢”的潤澤下，“市”與“事”更加精彩。

鑄造企業文化之“魂”，重塑現代企業哲學精神

文化對人有著潛移默化、持久深遠的影響，從一定意義上說，文化塑造了人生，豐富了精神世界，增強精神力量，促進人的全面發展。作為民族精神的瑰寶，以“愛國、創業、求實、奉獻”為主要內容的大慶精神、鐵人精神，是大慶油田在長期生產經營實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是企業員工世界觀、人生觀、價值觀在企業行為中的聚合。

從生命哲學的視野看，只有精神活動才是人的生命活動的最高形式，因而也只有精神文化才真正表現出文化的生命特征。離開人的生命意識，任何文化的思考都沒有真正的教育價值。大慶精神、鐵人精神作為一種無形的企業文化資產，同時也是一把無形的利器，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。

企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，要適應激烈的市場競爭、文化競爭、管理競爭，企業必須進行企業文化重塑。大慶石油管理局對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上，堅持用科學的發展觀解決在文化“落地”和“深植”中遇到的新問題，把握空間和土壤，道路和步驟，節奏和標準，趨勢和外勢，優勢和劣勢，做深入的需求分析和全面的架構設計，保持積極主動的態度和柔性設計的適應能力。

企業的共同信仰就是企業的靈魂。無論從歷史淵源上看，還是在未來的發展進程中，大慶精神和鐵人精神既是大慶油田企業一次創業建樹業績的動力源泉，也是二次創業再鑄輝煌的企業之魂。激勵著一代又一代產業工人頑強拼搏、為國奉獻。進入新的歷史階段，大慶人繼承不守舊，創新不丟根，賦予大慶精神新的時代內涵，為中國新一代的產業工人樹立了光輝的典范。

詮釋企業文化之“形”打造現代企業品牌形象

古人說，大音稀聲，大象無形。企業文化基于物質、有形的積淀之上的，才是屬于精粹、靈魂或者“大道”層面的東西。一旦具備這類性質，企業就比較容易達到“無所為無所不為”的境界。無形不是意識形態的形而上，也不是故弄玄虛，企業文化的無形，實際寓于諸層面、諸環節、諸部分的有形之中。

企業形象是企業文化的外在表現。一方面，企業文化是企業形象的內核和靈魂；另一方面，企業形象通過產品形象、品牌形象、營銷形象和集團形象等展現出來。良好的企業形象，不僅對企業內部產生強大的凝聚力和向心力，還對外亦能樹立企業良好的信譽，擴大企業影響，提高企業競爭力。與具有悠久歷史的大慶油田企業比，成立10多的大慶煉化公司在塑造企業品牌方面堪稱成功文化品牌先行者。

塑造良好的企業形象，首先要實施名牌戰略。可以說，名牌是企業的代名詞和符號，是特定的企業文化在產品中的凝聚，是消費者將其與其它企業及產品加以區分的依據。2005年、2007年、2010年，大慶煉化公司三次組織由運動員和基層標兵、勞模組成的參賽隊伍，前往法國參加歐洲強勢節目國際版《城市之間》的錄制。大慶煉化公司的參賽隊員的出色表現，助威團高亢的《義勇軍進行曲》和《咱們工人有力量》的歌聲，給舉辦國、參賽國以及全體參加節目人員留下深刻印象，展現中國工人的風采。作為文化使者，大慶煉化公司三次代表中國工人登上世界文化交流舞臺，把中國人、石油人、大慶人、煉化人品牌形象展現得淋漓盡致，進而使大慶煉化公司的知名度走出國門，美譽度也進一步提升。

強化企業文化之“本”提升企業科學管理水平

中國企業文化發展的最根本的問題是企業文化的中國化。由于東西方文化背景不同，在企業的經營管理哲學方面，存在一些差別。事實上，中國企業文化的“本”應該在中國傳統文化的精華中。不管是道家、儒家還是墨家，其文化精華部分都應該是現代企業文化建設中的一個組成部分。

在中國的企業文化中，德治、人尊、人際關系，三者是統一的。現代西方的管理者不斷探索和完善一種企業文化的行為能力，他們將探索的目光投向東方文化，認為以儒學文化為代表的東方文化，其中的德治、人尊、人際關系等思想，實際非常先進，代表了社會進步與發展的最終趨勢。

大慶油田企業在注重提高經濟效益、增強競爭力的同時，更重視“軟實力”企業文化的建設，用民族精神和時代精神培育企業精神，用中國化最新成果指導企業文化實踐，用中國特色社會主義共同理想引領職工價值追求，用社會主義榮辱觀規范企業和職工行為，把社會主義核心價值體系植根于職工隊伍建設之中，做到既抓產品，更抓人品。現在，大慶煉化流行這樣一種說法：實現員工自我價值的方式很多。目前，這個公司正為培養大量的復合型人才，為員工提供一個施展才華的大舞臺。

沒有特色就沒有個性，也就失去生存和立足之本。心理學研究表明，只有富有特色的東西，才能引起人們的關注，留下鮮明深刻的印象。企業文化作為上層建筑的范疇，離不開經濟基礎的支撐，同時又對企業的經濟活動產生巨大的推動作用。現代商業競爭，已從最初層面的價格競爭、產品競爭轉向高層次的文化競爭。

第8篇：孫子兵法與經營戰略范文

理念：以愛立信，以信致遠

明形審勢，調為策計

孫子兵法說：善戰者，求之于勢，不責于人，因能擇人任勢。為此，波特曼選擇了一個有著豐富市場經驗和完備實戰體系的品牌營銷團隊，對中國烘焙市場進行了為期半年之久的考察，以辨明形勢。

市場調查顯示，目前烘焙市場日益陷入以價格戰為導向的惡性競爭中，產品同質化嚴重。以余姚為例，盡管有國內兩個行業巨頭和十家來自上海、廈門等地的企業在追逐這個市場，但真正有特色的烘焙產品不多，主題式的消費意識不濃，現烤方式沒有得到真正的推廣。整體而言，市場還停留在傳統的販賣模式上，難以從市場需要去考量經營之本。

深入分析余姚經濟和消費者的行為，又發現由于經濟水平的相對高位和市場的培育，這里的市場升級已經基本啟動，同時培養了穩定的烘焙品消費群體。另外，消費能力的不斷升級也使消費者對高檔產品的需求量增大。國內兩巨頭的先行進入，也逐步獲得消費者的認可。這說明高品質、新鮮美味的產品才是消費者的需求所在。

因此，誰能突破市場的“灰色區域”，面向消費者設置店鋪風格、打造精致產品、提供高品質與周到的服務，掌控整體營銷競爭力提升的“超值概念”，誰就掌握了機遇，占領了市場。

締造愛和幸福的味道

波特曼的經營團隊和品牌團隊決定充分吸收臺灣、廈門兩地的展店文化和技術服務，在余姚這片中華文明的發祥地上引入頂級的丹麥烘焙品。做獨具特色的產品，將烘焙品賦予文化的內涵，以更精道、更深刻的情感溝通，把博愛之心融入食品的制作與銷售服務，使企業和產品具備人性化的人文魅力，更讓經營使命擁有甜蜜、浪漫與幸福的色彩。在美食的芬芳里，締造愛和幸福的味道，使波特曼成為當地乃至浙江東部最具競爭力的品牌。

定位：用心于焙，關懷到人

清晰有力的定位策略

波特曼的勝出，首要的一點在于它找準了市場，找對了方向。隨著烘焙品成為人們生活不可或缺的一部分，人們對烘焙品的要求也越來越高，從簡單的“食用”轉向“品嘗”，從而帶動了烘焙業整體向“品質為先”的經營模式升級，以滿足消費者日益挑剔的目光和不斷變化的“食尚”需求。為此，波特曼把產品品質作為整個品牌的亮點，制訂了CHAMPS的計劃：c：cleanliness(保持美觀整潔的環境)；H：hospitality(提供真誠友善的接待)：A：accuracy(確保準確無誤的供應)：M：maintenance(維持優良的設備)；P：product quality(堅持高質穩定的產品)；s：speed(注重快速迅捷的服務)。

波特曼也主要從以下四方面做起：

?過人的質量。滿足“食尚”要求。烘焙產品的品質是吸引廣大消費者的首要因素，也是烘焙企業立足市場的基礎。烘焙品的產品質量主要表現在用料是否考究、風味是否獨特、制作是否精細、包裝是否獨到。波特曼獨創的丹麥風味和新鮮精致的產品，讓消費者在美味中，得到新鮮和心鮮的雙重享受。

?優雅的環境。整潔優雅的環境是波特曼制勝的重要法寶。進入波特曼就會給人一種色彩亮麗、窗明幾凈、格調高雅的感覺。消費者在享受美味的同時，還可以暢游于丹麥藝術和異國情調之中。波特曼從環境中折射出的店面設計、產品陳列、產品及店面宣傳、產品定位和品種搭配等整體營銷競爭力，讓人嘆為觀止。

?周到的服務。服務是產品質量的延伸，沒有良好的服務就沒有銷售，這一點在烘焙業中表現得尤為突出。波特曼對于員工的要求幾近苛刻，在完美服務中帶給消費者貼心關愛。

?主攻家庭市場。波特曼的主要目標消費群是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年和富裕家庭。一切食品、服務、環境都是為他們量身定制。波特曼代表的就是“家”的感覺。

精準高超的選址策略

選址是飲食行業經營發展的首要因素。選擇好店址，關系到經營戰略、品牌定位和營銷策略。

波特曼創業之初，有著嚴格的選址流程和步驟：一是商圈的劃分與選擇。在商圈的選擇上，一方面考慮自身的市場定位，另一方面考慮商圈的穩定度和成熟度。烘焙品的市場定位不同，吸引的顧客群也不一樣，商圈的選擇也不同。二是聚客點的計算和選擇。主要測算商圈內最主要的聚客點在哪里。選址時要考慮人流的主要路線會不會被競爭對手實施終端攔截。聚客點的選擇直接影響著商圈的選擇。

經過縝密的調查，波特曼決定將第一家店面放在最繁華街道的次街道，這里交通便利，而且店面直接安插于中國烘焙巨頭的“元祖”和“一品軒”之間。最初，大家戲稱這樣選址導致公司處于“左右為難”的境地。事實證明，這是個“左右逢源”的“結市”和“借勢”策略!在“元祖”和“一品軒”中間開店，體現的實力和魄力正是波特曼的經營特質，同時也有利于利用在該街形成的高檔烘焙品的市場集群效應。

服務：全面個性，心鮮共事

現烤現賣，倡導新鮮

將現烤面包店引入余姚，無疑是這個中國古文明誕生地的一個嶄新手筆。前店后廠，當場制作，現演烤焙，流程公開化、制作透明化，讓人們對面包的制作一目了然。新鮮不用說，現烤帶來的香味，讓人對美味有了最直接的感覺，誘惑難以抵擋。

相對于蛋糕，波特曼的優勢更為明顯。在波特曼到來之前，余姚人民對于蛋糕的印象還停留在傳統裱花蛋糕上，雖然外觀很吸引人，但是口感并不好。雖然也有裱花現場制作，看似保證了新鮮，但是卻忽略了蛋糕最重要的本體蛋糕胚。現場裱花的蛋糕胚多是經過好幾天冷藏的，并不新鮮。而波特曼采取現場制作蛋糕胚和嚴格的物流控制的辦法，保證了蛋糕從里到外都是一樣的新鮮美味。

周到細致，體驗心鮮

店面講究的是細節上的到位，無論是產品的合理陳列還是店面人員的操作，都會對營運效果產生直接的影響。因此，對人員的培訓就顯得尤為重要，店員的職業素質和技能直接影響著門店以及產品在顧客心目中的形象。波特曼不惜重金請頂級的營銷培訓師定期對員工進行培訓，而且規定了“夜間溝通會”制度，每天下班后，每位員工都指出一天來覺得其他人或自己做的不到位的地方，進行分析，全體員工對存在的問題共同商討，互補進步。

在波特曼的蛋糕手冊最后一頁印有蛋糕的保存方法和食用建議：更愜意的分享(20厘米2－3人，26厘米4－6人……)；更誘惑的享用(26厘以下的蛋糕切成“米”字型。33厘米以上的蛋糕切成“井”字型)；最美味的享受(當新鮮烤焙的面包中心溫度達到85℃)……這就是波特曼的細

節服務，顧客的心鮮體驗!

波特曼CHAMPS計劃非常詳盡，有很多操作性極強的操作細節。這不僅僅是耐心，更是用心、愛心；這也不僅僅是行為規范，更是波特曼的企業精神，是波特曼以愛立信的經營理念。

傳播：簡潔有效，創新整合

品牌――別人做“牌”，我們賣“品”

品牌是由“品”和“牌”構成的，牌是品牌的外表，品是品牌的核心，是品牌的美譽度。做品牌有如做人，人無品，則處身立事，無以成人，品牌亦然。波特曼認為，品為眾人之口，企業之口、消費者之口、市場之口，三口成品，構成品牌的內涵。一個好的品牌是“三人日善”，成功的品牌管理是“眾口合一”。以此來統帥品牌塑造、管理、推廣的各個方面，口口相傳，以愛立信，以信致遠。所以從成立伊始，波特曼就有意識地以品牌的平衡視角來規劃、指導、整合企業的各項傳播活動。堅持以品質為先導，利用顧客的口碑傳播將營銷成本降到最低。

店面――別人講“排場”，我們要“人性”

波特曼的整個店面以北歐建筑風絡為主，咖啡色為基調，深綠色輔助設計，彰顯高雅、成熟、穩重的氣質。最吸引消費者的當數那張哥本哈根烘焙店的場景圖，既擴大了空間感，又烘托了歐式古老傳統烘焙的歷史感。加上裱花間、生產間、營業區之間的全玻璃設計，讓人在現代和歷史的縱深中，感受到波特曼負責、透明、安全的經營特質。

店內所采用的回型設計，主動線與輔動線相得益彰，充分考慮了消費者的購買動線，不會造成重復的路線，或者漏走區域的問題。安靜處設計的“悅讀區”，精致的設計、別樣的讀物，更是讓整個店面溫情融融。

廣告――別人看“心情”，我們講“故事”

一位社會心理學專家認為，每一個品牌都是一則永遠沒有結局的故事。成功的品牌必須把自己當成故事。

因此，只要有可能，波特曼就不斷地賦予企業產品于文化背景，注重文化消費的投入與分享。在每一個宣傳、每一次廣告中，用故事營銷創造出“心”的“春天”。故事“尋找丹麥籍老人”講述的就是波特曼經營者動人的創業故事。此外，在波特曼精美特色的每一張海報、每一本產品手冊中都能體會到波特曼的經典……

促銷――別人比“性價”，我們賣“體驗”

由于產品的繁多，競爭的加劇，產品渠道的高度同質化，許多企業打起了“價格戰”或者頻頻造就“概念”，使得營銷陷入了價格戰和同質化的泥潭中。而波特曼則從開始就堅持以品質為先，不斷地為顧客創造新鮮和心鮮的雙重體驗。

在促銷中，波特曼首先讓VIP回歸尊貴，而不是停留在打折的位置。其次，定期舉辦主題活動，開展事件營銷。通過主題的策劃，滿足消費者的需要，營造消費理由。比如5月為配合母親節和兒童節，特別策劃“親子主題活動”，推出親子互動，分享關愛。再次，氛圍營銷，主打節慶文化。波特曼的企劃人員可以說是視覺藝術大師，總可以利用豐富的視覺信息來“誘惑”消費者。時尚優雅、莊重典麗、甜蜜童趣彰顯出波特曼別具一格的品位。

公關――我們在溝通中溫暖“愛”

波特曼認為，公關不僅僅是留名、借勢，而是企業以輿論作用于人際環境的過程。企業必須把公關當成一種戰略，必須有方向的選擇影響與企業發生關系的人群，進而在特定區域構建公眾對組織的認同。所以，從成立開始，企業創始人親自領導企劃部門，開拓供應商、注重與媒體的互動、誠信經營、以創新影響目標人群。所以，波特曼總能在有利的時機、事件中成為輿論的焦點。

天王巨星任賢齊來到余姚。如何借助這樣的機會，讓企業與巨星共舞呢7波特曼想到如果能給任賢齊贈送蛋糕不就解決了么?但怎么送呢?一個員工在采購中無意聽到余姚市任賢齊歌友會成立即將滿兩周年!一切迎刃而解。就在歌友見面會上以歌友會成立兩周年的名義，讓歌迷“強行”請求任賢齊切開波特曼蛋糕!波特曼的“奇”兵戰術，確實有了意外的收獲――“蛋糕”是個，更是個焦點!任賢齊走了之后，波特曼沒有就此作罷，立馬安排了一個“我的明星，我造型”――見證小齊河姆渡行活動，通過“我與小齊的故事”、“第一次親密接觸”、“感人一瞬”的影像、征文比賽，使得歌迷們也成為波特曼的忠實Fans。

此外，2006年波特曼正式成為愛心之家的支持機構，正式亮相。愛心之家是以余姚論壇為網絡平臺，以民間慈善組織機構為現實平臺，開展安老、撫孤、助殘、助困等多種慈善救助活動及重大自然災害及突發事件的救急救助組織。在利潤微薄的情況下，波特曼毅然決定公司出售的每一個面包、西點、蛋糕都有一毛錢捐予愛心之家。波特曼用愛心創意美食，用愛心點綴生活!

未來：伴隨你我，營造生活

2006年10月，隨著波特曼第二家店面的盛大開業，使得波特曼的營運成本大大降低。公司決定用西點燃起河姆渡文明的厚重與深邃，播撤浪漫和童話，讓吃西點不僅僅是品嘗一塊面制品，更重要的是了解其中的文化精神。波特曼主要是從這幾個方面出發：1，樹本地形象，進千家萬戶。使得河姆渡的古文化神韻和丹麥童話的浪漫相得益彰，融入每個人的生活。2，巧妙溝通。堅持適度巧妙的溝通同時，更多的依賴波特曼的產品、波特曼的質量、波特曼的服務，讓消費者用自己的眼，用自己的心去看、去體會、去推介。3，挖掘需求，營造生活方式。從消費者的構成角度出發，與消費者建立心與心的溝通。滿足消費者的個性化需求。

回顧波特曼品牌的成功歷程，有以下幾個關鍵點：

1，確實將品牌作為企業的核心競爭力，進行悉心培育。品牌塑造絕不可急功近利，它牽涉到企業各種資源的運作。如果不將品牌作為企業的核心工作，最終，品牌戰略會在實施環節變得參差不齊。