業績評估與考核制度精選(九篇)

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第1篇：業績評估與考核制度范文

績效工資是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估,確立員工的績效工資增長幅度,以科學的績效考核制度為基礎。

績效工資的特征

它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。

績效工資的實施條件

（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

（2）業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；

（3）有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的；

（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。

教師工作量計算及績效工資發放辦法：

（一）課堂教學教分值按公式N= 計算。其中 為教師所授第i班學時數， 為所授第i班課時折算系數。

計算以教務科正式下達的學期教學計劃及實際授課學時數為基本依據。按不同情況取值如下：

1．與教學內容有關的

（1）教師擔任不同班級同一學科，但授課內容要求及側重等差異較大，且按不同教學大綱、計劃或教材授課，并編寫了不同教案（簡稱“兩個頭”），則

=1.00

（2）教師擔任同教材同進度的重復課，其 =0.9。（4）教師同時講授兩門課，教分較少的課 =1.2。

（5）在學期進行中，因教學任務需要，臨時安排接（代）課時，在前兩周，所接（代）課與任課若為兩門課，所接（代）課的 （6）其余情況授課， =1.0。

2．與授課班級內學生人數有關的 （2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2教師所擔任的授課如涉及上述多種情況，則可根據其具體情況復合計算。

二）在校外帶領并指導學生野外操作實習按每周每班40教分計，由參加指導實習的教師按情況分配，但每個教師最高不得超過每周22教分。

（三）無課教師指導校內停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等按周學時×0.6進行計算。

（四）有授課任務的教師，同時又指導校內停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等，按如下標準核定教分。

（1）所任課時6學時，實習教分=（1周總學時-所任課時）×0.6（五）除教學授課計劃以外所開展指導的各項文體活動，另計工作量，其計算標準為：

（1）每領做一次早操按0.5教分計。

（2）每領做一次課間操按0.2教分計。

（3）組織開展輔導課外文體活動每小時按0.5教分計 。

（4）組織籌備校運動會，根據其工作量由體育組寫出報告，經

教務校長審核后由校長批準發給一次性獎金，不另計教分。5）練習代表隊參加經學校批準的校外文體比賽活動，每次實際練習時間達1小時以上的計0.6教分；如比賽取得好成績，可按取得的名次，由基礎部寫報告，經教學校長審核后由校長批準發給體育組一次性獎金。

（六）教師因公出差，每周工作量按10教分計。

（七）由專業科、教研室指定并經教學校長批準的指導教師，有指導計劃并予以實施，有檢查考核，期滿有鑒定，視其指導情況每學期計0～12教分工作量。

（八）由學校安排教師編寫教材（無稿酬）及其他教學資料，按全稿（包括審定、校核）每1000字計1教分工作量。

（九）學校統一停課考試的學科，任課教師出考卷每套（包括標準答案、評分標準）2教分，改卷（包括成績單、成績分析、整理上交試卷）每班2教分。

（十）教師受學校委派在校外任課，其工作量計算與校內任課相同。

（十一）教師完成其他零星工作任務，一般均不再計算工作量，非凡情況可由專業科申報，由教務科會同教學校長決定其工作量。

（十二）教師工作量由所在專業科（部）填報，教務科核定和匯總。

（十三）教師業務檔案中，工作量按實際授課時數及完成的其他教學任務填寫。

（十四）假如教師每月教學工作量折合教分超過50分，超過部分每1個教分的效益工資增加5元（指導校內外停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等不計超教分）。（十五）見習教師在見習期內任課，在18教分/月內，不計發任課效益工資，超過18教分/月，超出部分每1教分計發10元效益工資。

二、績效工資及部分津貼的計發;（一）任課教師每一個教分按所聘職稱發給單位教分績效工資，其金額為副高級20元，中級17元，助理級15元，員級13元。

（二）教師（含職工）舉辦經學校批準的講座，每次發給講座津貼100元。

（三）教師按規定進行早、晚自習輔導，并到班級認真答疑和治理，每輔導1次自習發給津貼10元。

（四）教師（含職工）參加由教務科正式排定的監考，每次發給監考津貼10元。

第2篇：業績評估與考核制度范文

近年來，我國的電力市場經濟得到了迅速發展與不斷完善，人力資源已經逐漸成為了現代企業實現成功運營的核心資源。通過實施合理有效地績效管理，不僅能夠激發企業職工的潛在能力，同時，能夠使人力資源的利用率大大增加，對于供電企業的長期規劃與發展產生著重要的影響。然而，從目前的實際情況來看，我國供電企業在人力資源績效管理實踐中還存著一系列問題，需要對當前所運用的績效管理模式進行不斷地改進。

1 人力資源績效管理模式在供電企業中的運用現狀

1.1 對于績效管理的認識存在偏差。目前，我國部分供電企業還存在人力資源績效管理意識不夠的問題，對于績效管理認識存在一定的偏差，大多數企業的管理人員通常將績效管理等同于績效考核[1]。實際上，績效考核只是績效管理中的一部分，一個完備的績效管理應該涉及到計劃、溝通、評估、應用以及分析等各個方面，而績效考核僅僅是績效管理的業績評估環節，不僅沒有良好的溝通和層層分解的計劃，同時對于評估結果也沒有進行恰當的應用，因此，僅僅只注重考核將難以使績效管理取得理想效果。

1.2 缺乏健全的考核制度。當前，我國的績效考核制度針對各企業的指標設置還存在不平衡的問題，某些部門的指標壓力較大，對于各企業層面的考核力度和考核內容很不平衡，從而引起企業員工的不滿。同時，運用績效的制度還有待完善，績效考核結果的應用往往只局限于員工薪酬和獎金聯系，而在其他方面的應用制度還沒有具體的規定，如員工職業生涯的發展、員工的技能培訓、職務升遷以及崗位調整等[2]。另外，完成績效考核之后，往往只進行簡單的公示，而并沒有進行有效地績效反饋，考核只是流于形式，無法將員工的積極性充分調動起來，沒有發揮績效管理的實際作用。

2 關于如何改進供電企業人力資源績效管理模式的有效途徑

2.1 不斷提高績效管理理念

在供電企業中，要想進一步改進人力資源績效管理模式，首先必須不斷提高績效管理理念。然而，要實現這一目標，則必須做好以下幾個方面。第一，企業的高層管理人員應該高度重視人力資源績效管理，不能將績效管理工作簡單地視為人力資源管理部門的一項日常工作，而是應該將其擺在戰略的高度，認真考慮如何利用績效管理實現整個企業績效水平的提升，從而達成企業的戰略目標。第二，供電企業的管理人員和一線生產人員應該充分認識到績效管理的重要性，明白績效管理是業務部門和人力資源管理部門共同開發的，有助于提高企業員工的績效水平，是企業管理的一把利器[3]。另外，企業的管理人員和一線員工對待績效管理不應該抱有一種應付的心態，或對績效管理產生抵制心理，而是應該正確看待績效管理。此外，企業在進行績效管理系統的設計時，不應該僅僅只停留在獎金發放和職位晉升等較低的層面，而是應該全面考慮如何提升員工、管理人員、部門以及企業的業績，切實提高企業的整體績效水平。

2.2 正確認識績效管理

績效管理主要包括績效計劃的制定、績效的具體實施、績效考核、溝通與反饋以及績效結果的應用分析其中任何一個環節都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，將無法確?？冃Ч芾硐到y的完整性，在具體的實施過程中則容易出現各種漏洞，無法有效開展績效管理工作。因此，在績效管理中，應該樹立一個系統化的觀念，即績效考核僅僅只是績效管理中的一個環節，并不能夠決定一個良好的績效管理，有效的績效管理必須在一定的基礎上才能夠得以實現，如明確的績效計劃、客觀的評估、良好的溝通以及持續不斷地改進。企業的管理人員和員工是否能夠正確認識績效管理在很大程度上直接影響著績效管理工作的成敗[4]。由此可見，要想實現有效的績效管理，則必須能夠科學系統地認識績效管理，樹立系統化觀念，對制定績效計劃直到實現業績提升整個過程中的每一個環節進行完善，確保每一個環節不會出現短板，才能夠有效提高企業的績效水平。

2.3 提高與一線人員的績效溝通效果

在人力資源績效管理中，績效溝通是一個非常重要的環節，在供電企業的績效管理中發揮著至關重要的作用，但往往容易被忽視。如果沒有好的績效溝通，那么在實際實施過程當中，盡管再好的績效管理也會遇到各種各樣的問題，最終很可能導致企業的績效管理發生扭曲和變形，從而直接影響到企業績效管理的有效實現，進而嚴重影響到企業的健康發展。因此，必須充分注重績效溝通，并對其進行不斷完善[5]。可以通過提高重視度和制定有效的溝通策略等措施，對溝通渠道進行進一步完善。從嚴格意義上來說，企業溝通策略的缺失是企業的績效管理在具體的實施過程中遇到各種問題的主要原因，如果有一個明確的引導，那么績效溝通便會有一個方面，并且產生一定的動力，激勵著企業的績效管理人員積極主動地去溝通，與此同時，能夠增加企業管理人員與員工面對面交談的機會，使績效溝通得到強化，營造出企業的良好的績效文化，提升績效溝通的效果，從而實現企業績效水平的提升。

第3篇：業績評估與考核制度范文

摘 要 企業經營業績考核對促進我國建立現代企業制度，平衡企業的短期效益與長期發展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵使用的經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等考核方法進行了比較研究，為國企選擇科學的業績考核方法提供參考。

關鍵詞 業績考核 經營業績 國有企業

企業經營業績考核制度是一項對企業進行管理監督的新制度，該制度在經濟發達國家已經有了一定的實踐，但在我國，無論是在理論上還是在實踐上都還處于起步階段。1999年6月，財政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價規則》和 《國有資本金經營業績評價操作細則》，而國務院國有資產監督管理委員會也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業在經營業績考核管理實踐方面的進步。但是，我國目前還未建立起一套系統科學、行之有效的業績考核體系。國有企業在我國經濟建設中占有主導地位，所以對國企來說，建立一套有效的業績考核體系意義重大。

一、企業經營業績考核方法綜述

2009年十月的《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》中提到“各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創新，積極應對企業改革發展和經營管理中出現的新問題和新挑戰，不斷探索符合本企業實際的全員業績考核方法和途徑?！蔽募刑岬降乃姆N考核方法，是近年來在國內外比較流行的業績考核方法，越來越多的國內企業也開始運用這些方法。

1、經濟增加值（EVA）

經濟增加值（（Economic Value Add））即經營產生的經濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業經營所產生的剩余價值，核心理念是股東投資有機會成本。（維基百科）其計算公式為：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率

EVA通過把市場和公司內部行為結合在一起，從而幫助企業建立一個統一的價值指標。這種評價方法包括了企業戰略、營運方針和績效指標，能夠使得管理層通過該指標進行決策，合理安排客戶、產品、生產能力，而且還能提高運營效率。

國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標占到整個考核的40%的權重。

2、平衡記分卡（BSC）

平衡計分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎的管理工具，是一系列與企業關鍵因素有關的財務與非財務指標的有機組合，在業績考核系統里，它主要用于設計考核指標體系，通過四個層面：財務、顧客、內部運營和員工學習與成長來實施戰略管理。（維基百科）

平衡計分卡的核心思想就是通過四個指標之間的因果關系，實現績效考核與改進，戰略實施與修正的目標。

國外許多大型企業，都采用了這一管理系統。近年來，平衡計分卡作為戰略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業的重視并被運用。

3、關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicators）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。（維基百科）通過KPI，部門經理可以明確自己部門的主要責任，并確定內部人員的業績指標，從而讓員工有了具體的工作目標與方向。

KPI體系的優點被國內外許多企業認識到，并被運用到企業業績考核中。

4、360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業內部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內、外部的客戶的反饋（服務對象）。

360度績效評估系統被國內一些高新技術企業嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負面效果。

二、業績考核方法的比較

上述幾種考核工具各有其優缺點，也有其適用領域，以下作簡要的對照分析（見下表）。

經濟增加值 能將業績評估與企業戰略結合，能給企業帶來長期效益的投資決策被鼓勵；能夠引導經營者像股東那樣思維和行動，讓企業的資本增值和長期經濟效益被經營者充分關注；結束了多目標管理引起的混亂；考核結果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業的業績評價，能對不同資本規模和資本結構、不同投資風險的企業進行統一的業績評價 僅僅反映企業當期的經營效益，不能預測企業未來的經營效益；對企業的有形資產重點關注，但對無形資產、非財務因素在企業價值創造中的巨大作用被忽視了；由于國內資本市場不健全以及企業財務數據真實性較差，國內企業使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質因素，不利于對關鍵管理者的培養 適用于對盈虧和資產使用有完全控制權的高級經理

平衡計分卡 將業績考核指標與企業戰略目標聯系在一起，是一種將企業戰略轉化為具體行動的很好的工具；為企業提供了各個角度的有效信息，從而有利于企業對日常經營進行全面系統的監控；對組織中的每個人都適用：提供了一個可以實施KPI和EVA的平臺 某些非財務指標難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標的改進對企業經濟上的影響程度；需收集、整理各個角度的數據，對基礎管理和信息數據的要求比較高；信息的精度與質量達對實施平衡計分的效果有著巨大的影響；企業與供應商、經銷商、政府之間的關系不能被很好的反映。這點在現代企業競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個經濟體制還不健全的市場中，與政府的關系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

關鍵績效指標 是一種容易理解，方便推行的績效評價方法；通過控制指標，能夠讓員工績效行為與企業目標要求的行為保持一致，使公司戰略目標得于實現；通過層層分解公司戰略目標，使員工在實現個人績效目標的同時，也使公司總體的戰略目標得到實現，從而實現雙贏 容易關注定量化的指標，很難界定這些定量化的指標對企業績效是否產生真正關鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進行考核；難以反映員工的技能、素質和的實際表現；僅反映企業的當期業績，難以反映長期業績；容易使考核者過多運用機械的考核方式，對考核指標過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產型企業、中小型企業和成長性較快的企業

360度績效評估 可以有效避免傳統考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時間比較長，成本相對較高；與財務指標缺少直接聯系 適合對中小企業的中高層管理者的考核

三、國企業績考核方法的選擇

1、目前我國國有企業業績考核方法存在的問題

與西方先進的業績考核體系相比，目前我國企業業績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價指標體系及國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標體系的設置與評價方法的選擇配套進行；企業核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業績考核制度反映出來。具體表現為以下幾方面：

（1）考核指標體系設置的指導思想沒有將業績考核與企業戰略緊密聯系起來。西方先進的指標體系設置的指導思想是戰略管理理論，而我國現行的考核指標體系設置的指導思想是委托理論下政府 （或所有者）對經營者控制監督，目的是對企業經營者的工作業績進行評估，劃分出檔次，并據此來決定對經營者的獎懲。因此該指導思想沒有將業績考核和企業戰略緊密結合。

（2）財務指標與非財務指標沒有緊密結合。我國現行考核指標體系的財務指標與非財務指標的結合是一種分散型結合，而且過分重視財務指標，以效益指標作為考核的核心，一味強調利潤，追求短期目標，沒有充分體現企業的戰略目標和管理要求。

（3）我國現行的業績考核體系沒有起到引導企業經營行為的作用?，F行考核體系是對企業經營決策活動最終結果的一種綜合性的事后評價，無法反映出業績提升或下降的原因。那些影響企業經營業績卻又難以量化的因素無法被現行考核體系涵蓋，因此無法引導企業經營行為。

（4）沒有充分考慮經營風險控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業通過高風險的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業利潤得到了增加。但管理者們同時要考慮到，企業的經營風險已經加大了，而且資金的大量占用可能會導致企業難以擴展生產經營規模，不利于企業長期發展。

綜上所述，我國現行業績考核體系主要存在七個問題：重財務指標而輕非財務指標；重短期業績而輕長期業績；重過去財務成果而輕未來價值創造；重結果靜態考核而輕動態過程考核；重有形資產業績而輕無形資產業績；重局部業績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導向評估。

2、國有企業選擇業績考核方法需把握的原則

（1）業績考核能與企業戰略目標相結合。業績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應該將業績考核與企業戰略目標結合起來，在企業戰略預算的基礎上制訂，通過業績考核來引導約束企業戰略的實施。具體實踐中，首先由戰略目標導出成功關鍵要素，再由各個運營單位闡述關鍵成功要素從而確定各自工作重點，最后制訂明確的考核標準。

（2）考核體系要簡單清晰，易于企業經營者和員工理解及執行。過于復雜的指標會有負面的影響，比如會導致企業的目標缺失或者發散，企業上下均迷失方向，從而造成企業經營者和員工工作路線錯誤，延長考核信息處理和評價的時間，最終降低考核效率。因此，考核指標的概念要清晰，表達方式要簡潔明了，數據要便于采集，從而使得業績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。

（3）定量考核和定性考核相結合。業績考核是一個多維系統，有些反映企業業績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標予以反映，來彌補定量指標的不足。而且，過于強調定量指標會給企業長遠效益造成負面影響，定性指標能夠讓業績評價結果更具有導向性和綜合性。實踐中，定性指標包括經營者如何實現經營目標，如何與工作伙伴、客戶和工作環境發生交互聯系等。

（4）短期激勵和長期激勵相結合。雖然，有些指標雖然不能反映企業當前的績效，但是對企業的長期是有利的，對企業的未來發展會有深遠的影響，所以一定要既有短期績效指標，也要有長期績效指標。

四、結論

企業經營績效考核是一項極其復雜的系統工程，必須充分考慮企業的實際情況，在實際應用過程中應分析各種方法的有優缺點及適用性，選擇適合自己企業目前情況的考核方法，管理比較完善的企業，可以綜合運用EVA、KPI、平衡計分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學性。

參考文獻：

[1]郝洪，楊令飛.國資委經濟增加值（EVA）考核指標解讀.國際石油經濟.2010.

[2]邢閃.基于平衡計分卡的城市商業銀行內部績效評價設計.學位論文.2010.

第4篇：業績評估與考核制度范文

關鍵詞：內部審計；基建；績效；考核

隨著我國醫療事業的不斷發展，人們對生命健康保障的需求不斷提高，各個醫院都加大了對軟、硬件投資的力度。基建項目越來越多，投入的資金規模也越來越大。充分發揮內部審計職能，加強醫院基本建設結算的審計力度，可以有效地防止商業賄賂，減少浪費，保證基本建設資金的合理使用。目前內部審計已經滲透到基本建設的事前、事中、事后階段，部分醫院僅僅進行了事后審計，但是內部審計在基本建設工作中的績效如何進行考核探討如下。

一、內部審計績效考核制度的建立目的

為提高部門職員工作積極性，實現部門工作目標，根據內部審計工作制度和公司有關部門政策，結合審計崗位職責制定本制度。

業績評估的目的是獲取審計人員有資格實施的審計工作的水平和有哪些方面可以提高等信息，有助于向員工有效地提出建議和進行培訓；業績評估作為員工調整薪金和晉升的參考依據。

二、內部審計績效評估的研究現狀

內部審計的績效評估是業界持續關注的問題，現有文獻主要有四種觀點：基于生產有效性理論的內部審計活動效果評估、基于行為科學理論的內部審計程序質量評估、基于生產有效性理論和行為科學理論融合的綜合指標評估和戰略導向的內部審計績效評估。這四種不同的績效評估觀點代表了四種不同的績效評估理論。

基于生產有效性理論對績效評估進行研究的學者們認為：績效是組織成員在特定時間內、由特定工作職能或活動產生的產出記錄。以生產有效性理論為基礎的績效評估方法，實質上是用特定時期內企業的產出與結果來衡量績效，它應用在內部審計中，就是使用內部審計活動帶來的影響以及對企業價值的貢獻作為內部審計績效評估的標準。

內部審計服務對象的復雜性以及內部審計的不同目標決定了評估指標之間的相互沖突和矛盾。如治理層和管理層對內部審計需求的沖突；上下級管理層之間對內部審計需求的沖突；客戶滿意度與審計成本控制的矛盾；審計成本和審計計劃完成率之間的矛盾等。內部審計必須謹慎處理這些矛盾和沖突，通過績效評估結果判斷內部審計的發展狀態，實時采取措施化解矛盾、提高績效。建立耦合視角下的內部審計績效評估模型可以動態、全面地揭示內部審計的價值貢獻機理，反映出內部審計各價值貢獻要素的互動關系及存在的主要問題，幫助內部審計部門實時判斷內部審計績效處于什么水平、主要問題是什么以及應該如何發展

二、目前內部審計的考核存在不合理的地方

（1）內部審計的認識誤區導致考核方面過于簡單

國際公認的內部審計定義：內部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率。它采取一種系統化、規范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現機構目標。可見內部審計的職能有兩項，即保證和咨詢。保證就是人們日常理解的查錯防弊的審查功能。目前絕大多數醫院對內部審計的認識只停留在保證功能上面，甚至還有更片面的情緒化的認識。因此帶來的考核方面比較狹窄，指標比較簡單。內部審計在基本建設工作中績效考核指標往往是決算審計中發現了多少錯誤，節約了多少資金。

（2）考核周期與內部審計的周期存在一定的矛盾

內部審計工作開展較好的醫院在事前、事中、事后三個階段都進行了基本建設審計并保持其工作的連續性?；窘ㄔO項目體量大、周期長，從而內部審計在這方面的貢獻也具有長期性的特點，但績效考核一般是以不超過一年的時間段為周期，考核內部審計在當年基建工作中的績效，追求短期可見的成績。內部審計部門往往人為地進行基本建設工作塊狀分割，進行時間調整，保證每個考核期出成績。目前的考核沒有兼顧兩者周期間的聯系，因而無法全面評

估內部審計在基本建設中的業績。

（3）內部審計部門績效考核關系不夠合理內部

審計部門一般存在以下組織形式：院長領導下的、院委會領導下的、院董事會領導下的以及醫院管理部門委托領導下的，目前絕大多數的組織形式是在院長領導下開展工作。基本建設部門往往也在院長領導下開展工作，并由基本建設部門對內部審計部門的工作進行評價。內部審計的獨立性、客觀性受到影響，兩個部門往往在利益趨同的情況下取得默契。

（4）內部審計在基建工作中考核體系不夠科學全

面表現在以下兩個方面：（1）由于我國內部審計沒有克隆西方國家的內部審計模式，特別是我國在基本建設制度上明顯保留前蘇聯的特點，雖然經過幾次改革，但基本建設的政策法規及操作內容都顯得較為滯后，跟不上時代的發展，因此不能完全引進現代西方內部審計績效評價模式。（2）由于西方內部審計績效評價模式與我國的實際情況結合的實踐較少，如何借鑒其有效的管理考核體系值得研究。目前醫院在考核內部審計時，往往借鑒西方考核模式中的某些指標，并對指標權重賦值的隨意性較大，考核指標之間缺乏內在聯系，前后不連貫。

三、改善目前內部審計考核的幾點建議

（1）擴大基本建設中內部審計績效考核面如上

所述，內部審計的功能為保證及咨詢。咨詢的功能先于保證的功能，尤其體現在基本建設的前期。內部審計應積極參與基本建設項目可行性研究的擬定、立項及修改等環節。對于合同的簽定，設計圖紙的審核及施工組織設計和施工方案的審定，內部審計也有責任向領導提出建議。當然內部審計可以在借助外部力量（即各類咨詢公司、監理公司、設計公司），從內部有效控制的角度、遵守政策法規的角度，提出合理化建議供領導決策。既然內部審計的功能可以拓展延伸，那么其考核面相應擴展，要知道正確的選擇節約的資金遠遠超過審核下來的誤算

漏算。

（2）結合基本建設規律調整內部審計考核周期

從內部審計的“三E”（經濟性、效率性、效果性）職能作用為范疇，結合基本建設周期長的特點設置時間緯度，制訂內部審計的短、中、長期考核體系。

（3）改革內部審計的考核體系內部審計在基本建設中的作用受醫院治理機制、內部控制系統的特點的影響較大。因此理順考核關系，改變內部審計部門的領導體系，有利于發揮內部審計工作者的積極性。切斷內部審計部門和基本建設部門的經濟聯系，強化內部審計的獨立、客觀、公正的特性，保證內部審計的有效，其考核也更具意義。

（4）結合醫院實際情況完善考核體系基本建設

中內部審計的評價標準有預算標準、行業標準和地區標準，如何將其統一量化從而得出清晰明了的評價結果，需要醫院從實際出發，科學地采用綜合指數法、數據標準化法、功效系數法、等定量分析法、因子賦值法、德爾菲法等定性分析法?？冃гu價模式不能一成不變，根據決定因素的變化適時調整，并對評價體系的運行結果不斷跟蹤改進，驗證績效評價模式的可靠性。

參考文獻：

[1]蔣品洪.會計師事務所審計侵權責任承擔主體的確認[J].南京審計學院學報，2010（3）：68-72.

第5篇：業績評估與考核制度范文

中國有句古話：是金子總會發光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。

自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該走進那些跨國企業的內部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發光的？

朗訊：開始看錢，然后看發展

現代企業管理已經從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結構的出現，矩陣的結果是大家會因為某件事展開團隊工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業績構成的矩陣。每個員工一年來的業績都放在矩陣里掂量，如同經過一陣風暴。

·薪酬結構

朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關。另一塊薪酬跟業績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發放全球業績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業績有關，這是朗訊在全球執行GROWS行為文化的一種體現。

·薪酬的兩大考慮

朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到系統中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業的薪酬調查公司進行市場調配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。

朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，繼而告訴員工當年薪酬的總體情況、市場調查的結果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。

公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。

·薪酬的悖論

一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。

如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細致的工作。

總有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監李劍波認為，這是看問題的一個方法，業績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎?！?/p>

·激勵從“心”開始

薪酬在任何公司都是個非?；A的東西。一個企業需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關系都對員工的去留有影響。事實覘工更注重發展前景是否樂觀。

松下：發動“人事革命”

為了提高企業活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業發生了一次“明治維新”的“人事革命”。

·實行新的干部考核標準

松下企業的人事政策向來是穩定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業敢于對其發起全面的挑戰。

長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優罰劣，增強工作激勵的誘導能量。

新的人事考核系統首先把過去7級評價標準改為5級評價標準，從而把考核結果的差距拉大。

采用新的體系后，根據考核結果的不同，在收入上充分體現了工作業績。由于各年度的考核結果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的標準對考核結果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到3倍并非僅僅是理論設想。

新的考核系統改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉成了良性的、高效的工作程序。

·采用量化的人事考核標準

為了推動企業業績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。

松下公司實行一系列的有助于企業長盛不衰的戰略戰術，并結合了中國的古代兵法和世界企業經驗，實際上有多人都被降過職。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最優厚待遇的企業方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。

·推行實績主義招聘制

近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業績沒有必然聯系，因此很多企業主張要建立體現實績主義的人事制度。松下把產品生產銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向實績主義邁出了重要的一步。

在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現公開、公平、公正的考核原則。

公司對下屬單位所規定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。

資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創新意識和工作能力。

IBM：致勝是第一位的

IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己高效績文化。

1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作情況。

第一 是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。

第二 是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執行是非常重要的一個過程監控量。

最后是Team，團隊精神。IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，有時候一件事會從全球的同事那里獲得幫助所有Team意識應該成為第一意識。

不必員工提醒，老板自會給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會至少有四條制度化的通道令你提出個人看法。IBM的文化別強調Two Way Communicarion——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，最終，你反映了情況會交由有關的部門處理。

第6篇：業績評估與考核制度范文

關鍵詞：醫院職能部門；年度績效考核；方案設計

不同于其他行業，醫院的職能部門的業績難以考量，各工作環節之間的工作內容也大不相同，其他行業中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產生等現象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫院的服務水平與工作效率下降，影響醫院的社會形象。

1我國醫院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫療機構在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫療服務，也不能為醫院創造經濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫護人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學指標

部分醫院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現在以下方面：1.2.1沒有將醫院的發展戰略作為工作目標部分醫院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫院發展戰略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫院發展方向的必要，在自己過往的管理經驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫院對于職能部門的績效考核，沒有根據不同部門、不同科室、不同醫患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內容進行定量考核?，F階段，不少醫院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業績，運用這種方式進行業績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現員工在實際工作中的表現與業績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統的績效考核，通常會將職能部門的領導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現考核結果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結果產生疑惑，對考核人員產生不滿與怨懟，這不利于醫院的和諧發展。

2醫院職能部門績效考核方案的設計

2.1設計原則

2.1.1目標性原則醫院職能部門績效考核方案的設計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現醫院可持續發展為制定目標，實現醫院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設計的目標性原則的前提下，將醫院的發展戰略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫院職能部門績效考核方案的設計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設計醫院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環節，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。

2.2指標設計

2.2.1績效考核的層級設計醫院職能部門年度績效考核方案，在設計時，應當實現整體與局部的統一，需要以全方位考評為主體，醫院領導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫院門診部門、急診部門等臨床系統的醫護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設計對醫院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫院整體發展戰略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫學難題或醫療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業道德、服務水平、是否嚴格按照醫療質量服務標準進行工作等等[1]。

2.3績效考核系統的職能設計

2.3.1考核系統的組織架構對職能部門進行年度績效考核時，應當設立專門的考核系統，由醫院領導、部門領導及其他臨床醫療部門的代表人員共同組成，共同主導并執行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協調在業績考核過程中浮現的各種矛盾。2.3.2成立專門的監督部門考核過程中，需要成立專門的監督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發生的不公平現象?？己藭r員工可就考評結果進行抗辯。監督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環節進行監督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內容進行詳細了解，以明確責任。

2.4績效考核內容與方法

對于職能部門的工作情況，應當由醫院領導結合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領導準備書面文件及相關資料，同時做好會議記錄；醫院領導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫院領導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫院領導及成立的考核部門與監督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調查；根據實際的業績考核評價有所區分地下發業績獎金與績效工資[2]。

2.5醫院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫院職能部門的績效考核，需要將醫院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎上，建立健全獎勵機制，將考核結果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯結，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現對于職能部門員工的有效激勵，以此實現績效考核的最終目的，提高醫院整體的經濟效益。

3結束語

現階段，我國醫院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結合醫院醫療服務特色及實際的發展情況設計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監督部門，對員工的工作業績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業績獎金的參考依據，從而實現對員工的激勵。

參考文獻：

[1]童瑩.某三級?？漆t院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學,2014.

第7篇：業績評估與考核制度范文

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環節。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現企業創效創牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現目標成本管理最重要的環節——過程控制。因此，在吸取大量成功經驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經實現。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數配價，形成的目標成本由公司下達給工經部，由工經部下達給項目部。

為統一圖紙實物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發生的成本項中無法歸入上述區域的成本）。對每一個責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關項目部要按公司規定的11個責任區域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上?？傮w上責任人落實要按公司規定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據，就不可能有效展開。

成本責任區域責任分配表

項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經部、項目部通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態，真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經效益評估和考核的項目管理部，除核發規定的責任預發工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規定的工程內容結束（包括工程竣工）后1個月內，公司、工經部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據是：（1）公司和工經部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據。

4.業績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規定的工程內容結束后兩周內，由項目經理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業績評估表》，報工經部。

⑵工經部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經理室?？己艘庖娊浌窘浝硎遗鷾屎笞鳛閷椖抗芾聿侩A段兌現的主要依據。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現了公司和工經部下達的成本目標和其他經營管理目標，或在公司和工經部的過程檢查中確認成本處于受控狀態時，每月核發責任預發工資；當目標完成后經效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預發、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構成：

①項目管理部收入=核定的責任預發+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數③超利兌現=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經理超利分成獎勵=項目部超利兌現數*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現數）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產生的經營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現該階段超利兌現數的30%，結構、粉刷階段兌現50%，竣工收尾階段經清核后兌現應獎勵的余額。

第8篇：業績評估與考核制度范文

關鍵詞：高校后勤 編制外用工 工資待遇 制度建設

中圖分類號：G647

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）01-126-02

隨著高等教育的快速發展，高校后勤管理工作日趨繁重，為確保高校教學、科研和師生生活的正常運轉，后勤部門聘用了大量編制外職工，編制外用工已成為高校后勤工作人員的主要組成部分，研究和探討高校后勤編制外用工工資分配制度，對規范高校編制外工作人員用工管理，激勵高校編制外用工人員積極性、合理規避勞資糾紛，減少學校用工成本都有積極的現實和借鑒意義。

一、高校后勤編外用工工資現狀與存在的問題

1.高校后勤編制外用工數量增多，工種結構復雜，工資考核發放方式多樣。隨著高校人事招聘制度改革，高校只能招聘具有碩士學位以上人員，高校正式編制工勤人員逐漸減少，學校辦學規模又不斷擴大，編制外用工人員占后勤編制內職工的比例不斷上升？譹？訛。以昆明高校為例，編制外用工人數占后勤總職工人數的80%以上，在后勤的餐飲、保潔、綠化等一線崗位，編外職工占95%以上。從工種結構來看，高校后勤編制外用工涉及學校餐飲、保潔、綠化、修理、駕駛、醫療、幼兒教育、管理等崗位，且用工形式多樣，固定工、臨時工、鐘點工、計件工，從而決定工資考核發放方式多樣復雜。

2.總體待遇偏低。高校編制外大部分員工從事服務性工作，工作時間長，工作任務重，長期處于超負荷工作狀態中，員工工作的壓力大，而與之相應的工資普遍偏低。據調查昆明地區高校2012年編制外職工月工資平均約為1350元，遠低于昆明市城鎮單位在崗職工月均工資2011年3470元的水平，略高于昆明市2012年最低工資標準1100元的標準，而2013年昆明執行的最低工資標準為1260元，且部分高校寒暑假還相應扣減工資，職工實際得到的還更少。同時編制外職工在住房、醫療等方面基本沒有保障，還存在加班費標準過低，出現勞務糾紛時經濟補償不到位的現象，職工難以全身心投入到工作中，影響服務質量的提升。

3.同工不同酬現象嚴重。由于用工單位的工作性質、經費管理模式、分配制度、工資籌措渠道等管理體制方面的原因，在同一學校、同一部門，甚至是同一工種、同一類崗位工作的不同身份的職工之間，出現工資差別較大的情形？譺？訛。以云南某高校為例，2012年該校后勤在編職工月工資收入平均約為4500元，而該校編制外職工工資收入平均約為1500元，二者相差三倍，與此相對應的是后勤臟、累、苦的崗位大多由編制外職工承擔。同工不同酬分配現象使編制外職工經濟上貧富差異明顯，并形成累計效應；身份地位上，編外人員受到身份歧視，不平等感增強。同工不同酬的現象在大多數高校存在，涉及到國家層面的分配制度等一系列制度改革問題。

4.工資管理水平滯后，結構設置不科學。規范科學的薪酬制度對維護勞資雙方的權利義務，激發職工的工作熱情，認真履職，完成工作具有積極作用。通過調查，多數高校制定外聘員工工資管理方案不盡完善，主要問題集中體現在以下三個方面：

（1）工資構成過于籠統。編制外職工工資主要采取學校用工部門與個人協商的方式確定，干什么工作，每月給多少錢即可。工資管理粗放，沒有明確工資構成，工資是否包含職工福利、節假日加班等費用，范圍界定不明確。此現象在規模較小的學校較為普遍，成為日后勞資糾紛的隱患。

（2）缺乏工資的正常晉升機制和激勵機制。部分學校雖對編制外職工工資構成進行了分類細化，外聘職工的收入也達到了當地政府規定的最低工資標準或略高于此標準，工作和生活條件得到了一定程度的改善，但并未建立起編制外職工與學校固定工、集體職工工資同步增長的保障機制，其貢獻與報酬相適應的正常晉升機制沒有建立？譻？訛。同一崗位工資的設置沒有量化分級，存在干與不干一個樣，干多干少一個樣的現象，沒有建立崗位績效與工資待遇相對等的薪酬管理制度。

（3）工資發放考評機制不健全。多數高校編制外職工工資發放只有病、事假及遲到、早退、曠工等簡單的紀律考核，對完成工作的數量和質量沒有體現，公平合理的工資發放考核制度沒有建立或不完善。造成賞罰不明，導致人浮于事，出現怠工、窩工現象，影響工作效率。

二、高校后勤編制外職工工資制度建設的基本思路

工資作為雇主或用人單位依據法律規定或行業規定，以及與員工之間的約定，以貨幣形式對員工的勞動所支付的報酬，本質上是員工勞動力的價值或價格。高校后勤編制外職工工資還是保障職工基本生活、激勵職工工作積極性的重要管理方式和手段。積極探索科學、合理的高校后勤編制外職工工資分配制度對穩定職工隊伍具有重要意義。

1.提高編制外職工工資待遇。針對當前編制外職工工資偏低的狀況，提高編制外職工工資整體水平，逐步向當地的平均工資水平靠攏，使他們安心工作。這既體現勞有所值，又可有效地提高員工跳槽的機會成本，抑制員工流失。同時，工資水平的提高也能吸引外部優秀人員，有利于后勤人力資源的優化。

2.逐步實現編制外職工與“正式工”同工同酬。同工不同酬的分配現象的形成具有深刻的歷史背景，是制度層面的問題。2013年新修訂的《勞動合同法》從制度層面規定了編制外職工享有和“正式工”同工同酬的權利，但真正實現它還有一個過程。高校后勤要積極探索同工同酬制度，用人上實現從身份管理為崗位管理，實行按崗定酬，按崗定員，按勞分配，建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻和鼓勵創新緊密聯系的崗位績效激勵機制。

3.建立和完善公平合理的編制外用工工資考核辦法。通過建立科學合理的工資發放考核制度，對職工在工作崗位的行為表現進行分析和量化評價，把考核結果作為薪酬管理的主要依據，強化職工的多勞多得意識，促進職工形成愛崗敬業的良好職業習慣。工資考核辦法要客觀公正、全面準確；同時考核辦法要具體化，形成制度，做到每個員工在考核過程中條件相同、機會均等，判定考核結果和運用考核結果要一視同仁。在操作過程中具體要注意以下幾點：（1）職工對評估目標要接受認可。業績評估目標一定要在上下級之間，管理者和職工之間充分交流的基礎上制定；（2）考評測量手段要可靠、公正和客觀。要將規定指標和實際考核指標的差距及時反映給被考核者，達到及時溝通的目的；（3）對考核指標不達標者，要幫助和監督其制訂完善的整改計劃。根據計劃有針對性的對其進行培訓或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的；（4）對考核優秀者，不僅要給予物質獎勵，還要給予提供晉升和發展機會的激勵，從兩方面鼓勵優秀員工為學校后勤做出更大的貢獻。

三、高校后勤編制外職工工資結構設計

由于高校后勤編制外用工工種類別繁多，可結合后勤管理的具體工作，分類設計編制外職工工資結構。按照大類相同、分類區別的原則，采取在學校后勤實行統一的基礎工資、工齡工資，結合各中心的工作，考慮崗位工資、績效工資的差別，采用計件或超額工資作為補充的工資考核分配體系。

1.基礎工資+工齡工資?；A工資是編制外職工基本生活的保障，是職工正常履行職責的勞動報酬，高校后勤可設立統一的基礎工資標準，由后勤集團統一測定和考核。具體設置標準可參照當地最低工資保障標準。工齡工資可作為基本工資的補充，主要考慮編制外職工在后勤工作時間年限進行設置，對職工在后勤工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償，

2.崗位工資+績效工資。崗位工資設置以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件、勞動技能等評價要素作為確定的依據，主要特點是對崗不對人，崗位工資標準應占工資總額的60%左右?？冃ЧべY是建立在單位的效益之上，它是結合職工所在工作崗位的業績貢獻，以考評形式發放的非固定工資收入。績效工資對激發職工的工作積極性，增強職工愛崗敬業，樹立職工主人翁精神具有重要意義。從高校后勤編制外用工工資管理的實踐看，用工單位設立分配與責任掛鉤的崗位和績效工資，得到編制外職工的普遍支持。

3.超額無限計件工資制。高校后勤對工作量可以量化考核的崗位，可設超額無限計件工資。如車隊駕駛員可按公里數計件，醫院醫生護士可按處方量和注射量計件。采取超額無限計件工資管理模式時，重點和難點是設置基本工作量和與基本工作量相對應的定額工資標準、超額單件計價標準，一般可從以下三方面考慮：（1）職工完成基本工作量的，發給本人的崗位工資；（2）職工未完成定額的，按本人的定額工資標準乘以所完成工作量與基本工作量的比例計發；（3）職工工作任務超過定額的，超過部分按規定的計價單件發給超額工資，工資總額不受限制。

4.其它分配方式。對一些管理型崗位，如食堂經理，可采取按食堂營業額的比例提取個人工資收入，把職工的利益和單位的服務效益緊密聯系在一起，實現單位利益和職工個人價值雙贏。對綠化、保潔等崗位可按管護區域面積的大小、管護標準的高低來確定職工工資，鼓勵多勞多得，優勞多得。

在當前構建和諧社會、讓全民共享改革開放成果的大背景下，提高編外職工工資待遇，逐步實現編外職工與編制內職工同工同酬，完善編制外職工工資分配及考核辦法，既是穩定職工隊伍、確保高校后勤工作完成的需要，也是高校依法履職、率先承擔社會責任的體現。

注釋：

？譹？訛羅永全.高校后勤外聘員工的全過程管理.國家教育行政學院學報，2008（8）

？譺？訛張慶國，祝曉紅.新形勢下高校后勤外聘員工管理初探.高校后勤研究，2008（3）

？譻？訛徐建國.高校外聘用工現狀及發展趨勢的思考.理論與實踐，2010（9）

第9篇：業績評估與考核制度范文

關鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現，以達到組織的經營目標，同時提高員工的滿意程度，增強其成就感，從而實現個人與組織的共同發展。績效考核作為人力資源管理的一項重要內容，在現今市場經濟條件下的社會生產中，被各類企業越來越多地運用到管理當中來。個人與企業的績效評估是管理的基本任務，如果績效考核的方法運用得當，對企業加強管理、提高勞動效率，激勵員工的工作熱情，提高企業經濟效益，以及對員工職業生涯的設計等，都將起到至關重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業的發展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當注意的問題。

關鍵績效指標的選擇原則

關鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

KPI的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業的流程做相應的調整和優化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

關鍵績效指標的確定步驟

關鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業戰略目標

戰略目標是企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。如何制定戰略目標呢？首先，根據環境預測和內部評估，確定戰略目標的期望水平；其次，預測企業未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰略方案，綜合調整各項戰略，并修改對企業未來績效水平的預測。

（二）確定關鍵績效領域

明確了戰略目標，下一步就需要對最有效驅動戰略目標的關鍵績效領域進行確定。關鍵績效領域是指對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大影響的變量、領域。它是制定關鍵績效指標的重要依據。一般行業不同而關鍵績效領域也不盡相同。

（三）設計關鍵績效指標

確定了關鍵績效領域以后，采用魚刺分析法將組織機構與背后的經營戰略的各項因素找出來，也就是把關鍵績效指標找出來。

（四）分解關鍵績效指標并融入管理系統

只有當戰略領域的績效指標得到分解，并用來指導每天的工作時，績效管理體系的威力才能完全得以發揮。為了達到這一目的，管理者必須清楚關鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部門，乃至每一個崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業不是很重視績效反饋、面談這個環節，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數就算是績效考核結束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。

2.使員工認識到自己的成就與優點?？冃Х答?、面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較一般，在績效反饋、面談的過程中應該中肯地指出其有待改進的方面。

4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進信息。管理人員則向員工提出改進績效的具體建議。

5.協商下一個績效管理周期的目標與績效標準?？冃Ч芾硎且粋€循環往復的過程。一個績效管理周期的結束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。

（二）績效反饋、面談過程應具有的特征

一個有效的績效反饋、面談過程應具有以下特征：反饋應經常進行，不能一年一次；管理者應當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結果而不能針對人；盡量少批評。

績效考核的方法和應當注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應根據具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標管理評價法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規定的考核標準（通常是工作標準，職務職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側重于評價檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標準尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g上的處理，使之能夠運用于企業的績效考核之中，并與絕對考核法相結合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據。為避免單純以近期發生的事實或憑主觀推測為依據進行考核，管理者有必要將整個考核觀察期中發生的有關考核事實依據及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態度記錄法、成績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法等具體方法。

4.目標管理評價法。目標管理評價法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發展需要做出客觀、準確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數與類型，易于優勢互補，一定程度上克服了不同人員評價的缺點，從而使結論公正、全面。

（二）績效考核中應注意的問題

企業除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務晉升的依據，這會引發員工為晉升而進行內部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導致內耗。企業促進內部競爭的管理手段隨處可見，例如：進行業績評估時，只有少數員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部門、個人之間開展競爭，對各部門或個人進行業績排序。這些措施中，一個人或一個部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個企業來說，總效能或許為零，甚至可能是負數。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。

績效考核制度有可能引發員工之間的沖突，特別是會把他們注意的焦點轉移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒絕互相幫助。因為幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養新手。因此，內部競爭機制阻止知識和經驗在企業內部的傳播。