公司戰略規劃精選(九篇)

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第1篇：公司戰略規劃范文

一、我國企業集團公司內部審計存在的問題

目前，我國企業集團內部基本設置了內部審計職能部門，配備了較為專業的內部審計工作者，但是，我們必須承認，在具體條例及規定沒有出臺的情況之下，企業集團內部對于內部審計的認識面并不廣，認識程度并不深，在審計工作中極易出現問題。

(一)審計意識不足，審計人員對內部審計工作認識模糊

這里的審計意識不足是相對而言的，如今的企業集團對于內部審計的重視程度已經有了很大的提高，但是，在工作過程中，不少企業集團對于內部審計都無法進行準確的定位，內部審計在對企業管理層進行監督的同時擔負著集團管理等工作，在意識上偏重生產，不注重內部管理的提升。統計顯示，如今的大部分企業對于內部審計戰略也有了一定認識，但是，實際制定明確的、長期的內部審計戰略規劃的企業還不到企業總量的百分之二十。這種現狀極大地制約了我國內部審計戰略規劃體系的構建。

(二)內部審計獨立性受到削弱，權威性不足

導致企業集團內部審計失效的原因很大一部分來自其機構本身的權威性與獨立性不足，雖然大部分企業集團都建立了相應的內部審計機構，但是由于其他部門或者工作的制約，內部審計常常需要結合其他部門的意見作出結論，在實際工作中，內部審計機構結論的權威性很難得到保障，其公平與否難以確認，導致審計職責的弱化，對風險管理產生了不利影響。

二、構建企業集團公司內部審計戰略規劃體系的關鍵因素

企業集團公司在市場經濟環境之中開展經營活動，因此，企業集團公司的經濟活動必然受到市場經濟環境的影響，這影響了企業集團內部審計戰略規劃體系構建的方向。委托機制之下，企業集團戰略決策對于企業內部審計戰略的影響是根本性的，因此，集團戰略規劃及集團決策層意愿也成為了決定內部審計戰略規劃體系構造的關鍵性因素。

(一)以企業集團公司總體戰略規劃為核心

內部審計作為管理的手段，其目的及方向也必須符合全局戰略方向。因此，在構建企業集團公司內部審計戰略規劃體系的過程中，企業集團的總體發展目標才是核心，要按照企業集團的總體戰略方向制定內部審計戰略方向，只有這樣，才能保障內部審計系統在集團內部的兼容性，才能促使內部審計職能真正為企業發展做出貢獻。

(二)充分考慮經濟環境變化

市場經濟條件下運作的企業集團公司必然受到外部經濟環境的影響。隨著世界經濟的發展，經濟全球化勢頭越來越強，國際間、行業間企業聯系越來越緊密，企業集團在發展過程中受到市場的影響越來越大。因此，在構建企業集團公司內部審計戰略規劃體系的過程中，企業集團應該充分考慮外部市場經濟環境，將內部審計戰略與市場緊密聯系起來，從而提高市場兼容度。

(三)按照自身發展周期構建發展階段

每一家公司都會經歷不同的發展周期，實力強弱，規模大小都會經歷發展變化的過程。在生命周期理論中，企業的生命周期包括萌芽期、發展期、成熟期及衰落期四個階段，這四個階段當中分別存在不同特點。以成熟期為例。成熟期是企業集團實力最為強盛的時期，這一時期的公司規模達到最大，經營項目眾多，經濟活動十分復雜。因此，在這一階段當中，企業集團的內部審計應該幫助企業盡可能規避風險，避免因內部管理成本耗費出現的虧損，保障企業的持續盈利能力。當然，成熟期的到來必然預示著衰退期的產生，在這一期間，內部審計應該充分做好后續戰略規劃，避免企業集團后期發展中，由于公司實力的急劇收出現的可盈利經營項目廢棄，保障企業集團發展的持續能力，防止企業集團利益受損。

(四)充分研究管理層意愿，設置管理層意愿彈性范圍

內部審計機制必須與公司決策向適應才能夠發揮出最大效能。在市場環境之中，不同企業集團內部組織結構是不同的，在決策上也會存在較大差異，管理方式各異，這些決策也決定了企業集團的發展方向。因此，在構建企業集團公司內部審計戰略規劃體系的過程中，應該充分將管理層意愿考慮完備。此外，企業決策層很可能出現更替，因此，在構建內部審計戰略規劃體系的過程中，企業集團應該將決策層人員的變化充分考慮進來，留出一定的彈性空間，避免由于決策層更替或者決策變更對內部審計兼容性造成影響，提高內部審計的適應性。

第2篇：公司戰略規劃范文

關鍵詞：發展規劃；規劃管理

1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議

（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。

第3篇：公司戰略規劃范文

企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看,企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎,企業財務系統論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發展,給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。企業財務系統通過企業財務系統的構建、實施、監督、評價等活動,把企業財務系統全過程的各個要素和環節組織起來,按照系統工程的原理,使輸入轉變為輸出,成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現代企業財務活動系統化、規范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業財務系統運行的質量和效率。

一、理論闡述

(一)企業財務系統內容的界定

從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。

(二)企業財務系統的特征

企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。

二、企業財務系統的功能分析

(一)預測功能

企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。

三、企業財務系統戰略規劃的優化

(一)企業財務系統戰略規劃

企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業財務系統戰略規劃的優化

1、確定戰略規劃的層次

戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰略規劃

戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。

3、修訂戰略規劃

戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。

4、分析戰略規劃

戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。

5、選擇戰略規劃

戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。

6、實施戰略規劃

就是將制定的戰略規劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業按照戰略規劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略規劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統工程,因為企業戰略規劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變為具體的行動計劃。良好的戰略規劃執行系統,不僅是保證企業戰略規劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰略規劃制定中的某些不足,減少損失。

第4篇：公司戰略規劃范文

認真貫徹落實科學發展觀，以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，充分體現規劃的戰略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。

2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。

4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。

二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容

“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規劃周期，應包括(但不限于)以下內容：

1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。

2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。

3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。

4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準(附后)中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。

5、企業“十二五”發展目標。既提出數量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業結合實際自行確定。

第5篇：公司戰略規劃范文

就筆者近期接觸的一些企業對品牌戰略規劃方法的需求就可窺一斑。

有幾家快速成長的企業已經意識到做品牌戰略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規模小一點、具有實戰性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰略規劃上具有一定實戰經驗和理論基礎的公司。

直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業參觀，并為企業中高層進行詳細的品牌戰略規劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。

從這些企業的行為就可以看出，雖然眾多企業已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰略規劃的方法。

在此，與大家分享筆者依據品牌戰略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰略規劃方法——“品牌戰略規劃‘七步成詩’法”。

空間環境搜索

品牌戰略規劃的第一個步驟就是探索空間環境，用我們在品牌中的術語就是戰略性品牌分析。

在品牌戰略規劃前首先要進行全面的品牌環境掃描，包括品牌所在的宏觀環境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰略規劃成功與否的關鍵性環節，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環節就都錯了。

筆者在實際操作中總結了“品牌戰略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統地闡述了如何分析宏觀環境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業的戰略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。

通過系統地分析為后邊規劃行進軌道、操作系統、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰略咨詢時，通過系統細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰略組合規劃奠定基礎。

同時，在進行渠道模式規劃上能夠做到與品牌戰略有效對接，也得益于前期系統、細致的調研、分析。

設計行進軌道

品牌戰略規劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。

這是近一兩年提出的概念，在品牌戰略管理中起著導向作用。

品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？

譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰略規劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發展的方向是什么？發展目標又是什么？

那么，如何設計品牌愿景呢？

管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰略分析對外部環境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。

1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？

2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？

4、 可以投入的資源？

5、 現在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？

操作系統規劃

操作系統規劃是品牌戰略規劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規劃品牌戰略的相應內容。這是整個品牌戰略規劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統，它將無法運行。

在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統、品牌著陸識別系統，以及品牌組合戰略等方面內容。

首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業資源，為后邊的規劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業的能打造精致手機的信任。

其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。

第三，品牌著陸識別系統。這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。

第四，品牌組合戰略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業規劃品牌組合戰略；另外一方面如果企業品牌單一，需要規劃品牌延伸戰略。

在這個步驟里邊還有為企業設計《品牌戰略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。

組織支持設計

這是品牌戰略規劃的第四步，在品牌戰略內容規劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰略內容，同時也適應企業實際情況的品牌管理組織。

目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業都不適應。一方面是與目前很多企業的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業的整體組織結構與發展階段有關。

本著與企業資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監控和統一管理的作用。

任務分解

品牌戰略規劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰略任務，也就是將品牌戰略與營銷戰略和相應的經營戰略進行對接。

這一步決定著品牌戰略將來執行質量的優劣。同時，這一步的工作也是改變企業對品牌戰略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規劃的這些品牌戰略內容都是務虛的。

譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業”的統帥下，規劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰略性的文字分解到企業的每一項經營活動和營銷活動中去。

在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。

在對營業員的專業服務上，維修人員的專業和服務態度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據品牌戰略進行細致的分解。

營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。

航天準則

這是品牌戰略規劃的第六步，要為品牌戰略執行制定行動綱領性文件。根據實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰略管理法則。

一是，聚焦資源。要把企業有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業。

二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。

三是，要堅持。不要輕易的發生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。

堅持這三項基本原則，就可以讓企業有限的資金不斷地為品牌資產做累加。

太空行走

品牌戰略規劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。

比如，白酒行業的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。

在整體的傳播中采用了，即“春節回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。

第6篇：公司戰略規劃范文

【關鍵詞】價值管理 企業管理 方法探討

一、前言

在企業管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業不斷發展，同時也可以提高企業管理質量，使企業管理能夠朝著預期的方向發展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業管理而言具有重要意義。

二、價值管理應在公司高層得到有效應用

公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業務進行價值診斷。在傳統會計利潤指標下大多數公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業盈利水平，對正確核定企業經營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現在以下幾個方面：

（1）價值管理為企業管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業務的價值診斷，企業只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業管理實效。

（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業經營管理要求，公司高層需要在經營管理中接受價值管理理念，并在企業經營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價值管理解決了企業效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業務進行價值診斷，達到核算企業效益的目的，對企業效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業效益核算問題的有力手段。

三、價值管理應發現并實施全面價值提升策略

對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業務線的價值創造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發現影響價值創造的關鍵價值驅動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅動杠桿[2]。基于企業管理的實際需要，在價值管理中發現并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現在以下幾個方面：

（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷

在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業管理的實際需要。

（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性

結合企業管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。

（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升

對于價值管理而言，做好價值提升是體現價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現對企業管理效益的有效核算。

四、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用

公司的戰略規劃、計劃預算是公司決策的關鍵環節，這些環節對公司的未來價值創造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環節中。結合企業管理實際以及具體管理過程的需求，在戰略規劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現在以下幾個方面：

價值管理應積極應用在公司戰略規劃和計劃預算中。基于公司戰略規劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰略規劃和計劃預算的有效性，滿足公司經營管理需要。

價值管理應成為公司戰略規劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業管理而言，在公司戰略規劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業管理的有效手段，更好的為企業管理服務。

價值管理應為公司戰略規劃和計劃預算提供意見參考。根據企業管理的現實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰略規劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業管理能夠達到預期目標。

五、價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系

實施價值管理、實現業績大幅提升以及在資本市場優秀表現的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業績考核與激勵體系。結合企業管理的現實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：

（1）根據價值管理理論實施業績考核。基于企業管理的實際需要，在業績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業績考核的整體效果。

（2）根據價值管理特點制定激勵措施。按照企業經營管理的實際要求，為了提高業績考核效果，應根據價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業經營管理的現實需要。

（3）結合價值管理需要，提高業績考核的針對性。根據價值管理的要求，在業績考核過程中，應結合價值管理需要，制定特色化業績考核措施，提高業績考核的針對性。

六、結論

通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。

第7篇：公司戰略規劃范文

關鍵詞：集團公司；戰略控制力；構成要素

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠遠超過它最初的范疇。戰略控制力作為集團公司控制的重要組成部分，在集團公司的控制中具有重要地位。

一、集團公司戰略控制力的內涵

集團公司的控制就是集團的高管層運用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實現其既定目標的一個過程。特別指出的是，這里的集團公司主要是指母子型的企業集團。控制的目的是為了確保戰略決策與戰略執行保持高度的一致性，最終實現企業的戰略目標。因此，如果離開戰略控制談集團公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團的戰略規劃是指導整個集團長遠發展的政策性方針，關系到集團公司的整體價值的最大化。

戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。對于戰略控制力的內涵，目前尚無一個統一的概念。筆者認為，集團公司的戰略控制力是指集團公司科學制定公司的整體戰略，充分考慮公司的整體經營現狀，把整體戰略目標分解到分、子公司的發展戰略當中，并對戰略控制的效果進行評價，最終實現分、子公司在集團公司戰略規劃框架下發展的能力。

二、集團公司戰略控制力構成要素分析

構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此在構建指標體系之前首先要分析集團公司戰略控制力的構成要素。對此，可以從集團戰略控制的流程上來分析。

（一）戰略制定的科學性。集團公司戰略控制力首先是戰略制定要科學，任何戰略的制定失去科學性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰略制定的科學性作為集團公司戰略控制力的首要環節，它包括公司級戰略制定的科學性以及戰略目標分解的科學性。

1、公司級戰略制定的科學性。公司級戰略制定的科學性主要是集團公司通過全面分析集團所面臨的生存環境，衡量集團自身的競爭能力，發現新的發展契機，制定的一套適合于整個集團在未來一段時間發展的指導性方針。這一環節是進行集團公司戰略控制的首要環節，公司級戰略制定的科學與否將會直接影響公司整體戰略的科學性及其實際效果。

2、戰略目標分解的科學性。戰略目標分解的科學性主要是分、子公司通過全面學習公司級發展戰略的精神，研究如何對于公司級戰略規劃中的各項戰略目標進行有效分解，為下一步分、子公司戰略規劃的制定奠定基礎。公司級發展戰略分解的科學與否也將會影響戰略控制的科學性，科學的分解是完成戰略目標的保障，反之，將會造成戰略目標無法實現。

（二）戰略決策與戰略執行的一致性。戰略制定的再好，如果不能很好的執行，也將成為一紙空文。執行力是完成戰略目標的能力，是把企業戰略規劃轉化為效益、成果的關鍵。因此，戰略決策與執行的一致性也成為戰略控制力的關鍵因素。戰略決策與執行的一致性主要包括分子公司戰略與公司級戰略的一致性和分子公司戰略目標的完成率。

1、分子公司戰略與公司級戰略的一致性。分子公司戰略與公司級戰略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環境的情況下，尋找自身發展機會，落實公司級戰略規劃的分解目標并制定戰略目標相關措施，進而保證公司級戰略規劃的具體落實。分、子公司戰略與公司級戰略的一致性是分、子公司目標完成的前提，直接關系到分、子公司戰略目標的完成率。

2、分子公司戰略目標的完成率。分、子公司戰略目標的完成率是檢驗戰略決策與戰略執行一致程度的重要標準，是分、子公司戰略目標的具體實施情況的重要反映。分、子公司的戰略目標完成率既包括分、子公司完成目標的數量也包括分、子公司完成目標的質量，是量與質的統一。

（三）戰略控制實施評價體系。戰略控制實施評價系統是對戰略規劃實施效果進行評價的機制。一個良好的戰略控制評價系統能夠有效地避免集團公司戰略決策中“拍腦袋”現象的發生，能夠反映戰略控制存在的問題，有助于對戰略控制中存在的問題進行改進，從而提升集團公司的戰略控制力水平。

三、小結

戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進一步研究集團公司戰略控制力的評價體系打下基礎。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構成要素可能不盡完美，因此也需要在進一步研究中逐步完善。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：

第8篇：公司戰略規劃范文

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

第9篇：公司戰略規劃范文

關鍵詞：企業；戰略管理；探討

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。

一、戰略管理體系的內容概述

戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。

戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。

二、戰略管理體系的作用及關鍵因素

企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。

保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。

三、企業戰略管理體系普遍存在的問題

相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。

2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。

3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。

4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。

5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。

6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進企業戰略管理的一些建議

基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。

2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。

4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。

5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。

6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。

參考文獻：

[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業戰略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.

[2]余來文，陳明.企業戰略管理體系研究[J].科技創業月刊，2006，（8）.

[3]牛俊巖.關于企業戰略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.