成本控制建議和想法精選(九篇)
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第1篇：成本控制建議和想法范文
關(guān)鍵詞：公路工程；項目招標(biāo)；成本控制；控制方法
中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷變化和發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)市場已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，市場競爭越來越激烈，我國公路工程建設(shè)事業(yè)在快速發(fā)展的同時，也面臨著激烈的競爭壓力。如果在招標(biāo)階段沒有很好地控制工程招標(biāo)成本，那么，就會使得公路工程建設(shè)投入成本不斷增加，即使能順利中標(biāo)，但是也未必能獲取理想的經(jīng)濟(jì)效益。所以，公路工程招標(biāo)階段要嚴(yán)格控制投入成本，在確保順利中標(biāo)的同時，還要為單位爭取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
一、公路工程項目招標(biāo)成本控制的重要性及影響因素分析
（一）重要性
公路工程項目招標(biāo)階段的成本控制主要目的是要為單位爭取到更多地經(jīng)濟(jì)效益，讓單位能順利中標(biāo)的同時，能以最低的價錢爭取到建設(shè)施工的機(jī)會。所以，公路工程項目招標(biāo)成本控制直接關(guān)系著單位自身利益，并且有效的控制招標(biāo)成本還能提升單位的綜合競爭實力，為單位創(chuàng)造無形的價值。不僅如此，公路工程成本控制能減少工程中不必要的浪費情況，在招標(biāo)前工作人員必須要對自己的固定資產(chǎn)進(jìn)行計算，然后制定招標(biāo)方案，只有確保招標(biāo)計算的可靠性，才能確保招標(biāo)方案的科學(xué)合理性和可行性。在公路工程招標(biāo)成本控制中，有很多方面的因素都會影響，如市場環(huán)境、隊伍專業(yè)水平等，因此，要全面控制這些方面的因素，才能確保公路工程項目招標(biāo)成本得到有效的控制。
（二）影響因素
市場環(huán)境對招標(biāo)成本的影響十分重要，公路工程項目建設(shè)主要花費都在施工材料方面，材料采購成本直接影響著整體工程項目的總投入金額。但是目前我國社會主義市場環(huán)境還比較復(fù)雜，很多方面還沒有有效的監(jiān)管，市場中一些提供商為了追求自身經(jīng)濟(jì)效益，將一些假冒偽劣產(chǎn)品引入到市場中。并且隨便哄抬物價，使得招標(biāo)時預(yù)算成本過高。同時，招標(biāo)設(shè)計工作人員對市場情況掌握程度還不夠，在很多方面沒有深入調(diào)查，僅憑市場的表象進(jìn)行設(shè)計，導(dǎo)致初步招標(biāo)預(yù)算成本就高出市場成本，導(dǎo)致工程成本過高。
二、公路工程項目招標(biāo)階段成本控制中存在的問題
公路工程項目招標(biāo)階段成本控制十分重要，但是目前很多施工單位在工程招標(biāo)階段的成本控制意識還不夠高，尤其是自身的綜合業(yè)務(wù)水平，對于相關(guān)的招標(biāo)管理理論和法律常識掌握程度還不夠。招標(biāo)設(shè)計隊伍工作人員自身綜合水平不夠高，必然會影響招標(biāo)階段成本控制工作的質(zhì)量和控制效果，使得招標(biāo)造價時對相關(guān)信息判斷不夠準(zhǔn)確，使得工程招標(biāo)成本過高。不僅如此，單位的招標(biāo)成本控制體制也不夠完善，沒有在內(nèi)部形成和制定一套統(tǒng)一的定額價格和模板，工作中不夠重視限額設(shè)計工作。由于這些問題的存在最終導(dǎo)致公路工程招標(biāo)階段的成本過高，造成單位經(jīng)濟(jì)效益的流失，因此，針對這些問題，工作人員必須要盡快找出應(yīng)對方法，將這些問題一一解決，全面控制招標(biāo)階段工程成本。
三、公路工程項目招標(biāo)階段成本控制方法
針對上述公路工程項目招標(biāo)成本控制工作中存在的問題，單位領(lǐng)導(dǎo)和招標(biāo)設(shè)計工作人員必須要正確認(rèn)識問題，并且采取有效的措施和方法解決這些問題，下面提供一些建議，希望能幫助相關(guān)單位提升招標(biāo)成本控制工作的質(zhì)量和效率。
（一）嚴(yán)格編制公路工程造價管理理論和法律依據(jù)
工程造價管理理論和法律依據(jù)是控制公路工程招標(biāo)階段成本的前提和基礎(chǔ)，目前在這些方面還存在一些問題。雖然我國制定了很多工程招標(biāo)階段相關(guān)的法律法規(guī)，但是由于我國施工企業(yè)的法律意識還不夠。所以，公路工程招標(biāo)設(shè)計階段工作人員要增強(qiáng)自身的專業(yè)理論知識和相關(guān)法律專業(yè)水平，不斷學(xué)習(xí)和掌握規(guī)范的招標(biāo)知識，為單位制定統(tǒng)一的定額格式或木板貢獻(xiàn)自己的理想，提出自己的建議和想法，不斷完善單位的定額格式，提升決策的科學(xué)水平。
（二）統(tǒng)一單位定額格式和模板
統(tǒng)一單位定額格式和模板，主要是指單位施工要根據(jù)自身技術(shù)裝備和管理水平，編制完成施工所需要的勞動力資源以及施工所需要的施工材料和基本施工設(shè)備等方面的初步投資預(yù)算方案。這主要是針對目前很多單位在設(shè)計招標(biāo)方案時，采取的定位格式或模板不統(tǒng)一，導(dǎo)致方案一和方案二在總造價上存在很大差異，最后會影響招標(biāo)決策水平。施工單位要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)情況以及隊伍管理水平和工作經(jīng)驗，制定單位內(nèi)部統(tǒng)一的定額格式和模板，為招標(biāo)設(shè)計工程人員提供規(guī)范化的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。并且統(tǒng)一的定額格式能為工程項目的優(yōu)質(zhì)管理打下堅實的基礎(chǔ)，進(jìn)而能有效提升招標(biāo)階段方案設(shè)計的科學(xué)化水平，控制工程招標(biāo)成本。
（三）設(shè)施限額設(shè)計
限額設(shè)計就是要根據(jù)相關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書以及投資估算控制開展設(shè)計工作，在招標(biāo)設(shè)計階段要依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。額定設(shè)計要按照投資或造價的限額，以滿足施工技術(shù)要求為標(biāo)準(zhǔn)，以最低的工程招標(biāo)成本中標(biāo)工程項目。限額設(shè)計是招標(biāo)成本控制階段的重要環(huán)節(jié)和方面，在招標(biāo)設(shè)計報價時，必須要進(jìn)行限額設(shè)計，有效控制設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以及設(shè)計深度和工程投資資金等方面。限額設(shè)計是工程招標(biāo)階段成本控制的重要手段，要全面控制工程招標(biāo)階段成本，工作人員必須在了解市場定額的前提下，開展招標(biāo)報價工作。
（四）做好市場調(diào)查工作
隨著現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公路工程項目建設(shè)行業(yè)的市場環(huán)境變得越來越復(fù)雜，尤其是材料采購管理方面，市場上的材料提供商有很多，他們都希望能為公路工程項目提供建設(shè)材料。因此，為了爭取到機(jī)會便以減低物價或引進(jìn)一些劣質(zhì)的材料以高價出售。面對這種情況，公路工程招標(biāo)設(shè)計工作人員要深入到市場中，了解每一種材料的定額市場價格，并且收集和整理這些價格，然后做一份系統(tǒng)的價格變化調(diào)樣表，結(jié)合歷年的市場材料變化價格，分析近年來的市場定額價格變化規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)，掌握市場定額價格的變化情況后再制定招標(biāo)方案。市場調(diào)查能為工作人員提供詳細(xì)和可靠的數(shù)據(jù)信息，為決策提供可靠的依據(jù)，全面提升整個招標(biāo)方案的科學(xué)化水平，控制工程招標(biāo)階段的成本。
結(jié)束語
綜上所述，公路工程項目招標(biāo)階段成本控制具有重要的作用和意義，招標(biāo)階段有效控制工程成本能從預(yù)算方面控制工程成本，招標(biāo)階段工程成本控制是整個系統(tǒng)工程中的一個重要組成方面，只有認(rèn)真做好招標(biāo)階段成本控制，才能全面控制公路工程項目的整體造價成本。因此，在招標(biāo)階段要有效控制工程成本必須要考慮市場情況，根據(jù)施工價格形成機(jī)制的特點和規(guī)律，做好成本計算和控制工作，提升自身的競爭實力，在確保公路工程中標(biāo)的情況下，還能為單位爭取到更多地經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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[4]羅麗華.公路工程項目投標(biāo)策略研究[D].中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)：項目管理 ,2008
第2篇：成本控制建議和想法范文
全面預(yù)算管理對完善醫(yī)院內(nèi)部控制和提高財務(wù)管理水平發(fā)揮著重要作用，但目前醫(yī)院預(yù)算管理普遍存在與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏管理意識、跟蹤控制滯后等管理“短板”。本文介紹了精益管理的基本理念及運用精益管理的共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑，借助可視化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、持續(xù)改進(jìn)等工作方法推進(jìn)全面預(yù)算管理進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：
精益管理；全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理，是指按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將醫(yī)院的業(yè)務(wù)、資金、人才、信息等各種財務(wù)以及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的全過程管理，以便有效地組織和開展醫(yī)療服務(wù)活動，從而完成既定經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。預(yù)算管理是與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，制定醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制。通過全面預(yù)算管理可以優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化醫(yī)院管理，提高運營效益。但目前大多數(shù)醫(yī)院在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中還存在較多的問題，如預(yù)算與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏預(yù)算管理意識，組織體系設(shè)置不科學(xué)，編制、內(nèi)容不健全，信息化管理進(jìn)程不落實，預(yù)算執(zhí)行和控制不夠重視、缺乏考評機(jī)制等。2013年，臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）與產(chǎn)品安全事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作關(guān)系，在中國地區(qū)率先試點實踐UL精益管理，啟動了管理改善活動，活動聚集醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞患者、安全與質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度確定指標(biāo)，并通過共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑，對醫(yī)院現(xiàn)有的質(zhì)量管理工具和方法進(jìn)行整合，建立了可視化的持續(xù)改善體系和執(zhí)行體系，助力醫(yī)院運營戰(zhàn)略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本豐田的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。它的理論源于工業(yè)界，但可被應(yīng)用于任何一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)。精益管理不僅是一套理論體系，也是一套工作體系。其重點是基于創(chuàng)造顧客最高價值為出發(fā)點，強(qiáng)調(diào)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入。
一、運用精益管理推進(jìn)全面預(yù)算管理
根據(jù)財政部、衛(wèi)計委的文件財社〔2015〕263號《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院財務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》要求，公立醫(yī)院要推行全面預(yù)算管理，規(guī)范收支運行，強(qiáng)化預(yù)算約束，提高公共資源利用效益，并要求“2016年底，所有公立醫(yī)院要建立并實行全面預(yù)算管理制度；2018年底，全面預(yù)算管理制度進(jìn)一步完善，預(yù)算約束作用逐步強(qiáng)化。”面對新形勢、新醫(yī)改、新要求，醫(yī)院必須挖掘自身潛力，加強(qiáng)成本控制和消除浪費，提升效率和質(zhì)量。因此，在全面預(yù)算管理上勢必需要推進(jìn)精益化管理，精益化管理的本質(zhì)在于其是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解和落實的過程，是讓醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程[1]。在推進(jìn)全面預(yù)算管理中，可以通過精益管理的共識、培養(yǎng)、授權(quán)、結(jié)果的實施路徑，借助可視化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、項目管理、聚集流程、均衡工作、持續(xù)改進(jìn)等工作方法改進(jìn)目前預(yù)算管理中存在的各類問題，使預(yù)算管理從原來的編制、審批、執(zhí)行延伸到調(diào)整、分析和考核，從而使預(yù)算管理體系更趨完善。
二、精益管理理念在全面預(yù)算管理中應(yīng)用的思考
1.達(dá)成共識，服務(wù)戰(zhàn)略。預(yù)算的編制必須要服務(wù)于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，在編制預(yù)算時，也必須在領(lǐng)導(dǎo)層面與職工層面形成互動、達(dá)成共識。共識，就是為了共同的目標(biāo)。共識，是需要我們養(yǎng)成人際互動、討論、爭辯、協(xié)商和妥協(xié)的習(xí)慣。醫(yī)院在編制預(yù)算“二上二下”階段，就是一個形成共識的過程，特別是在確定如門診人次增長率、出院人次增長率等關(guān)鍵指標(biāo)時，需要讓業(yè)務(wù)部門參與其中，在分析醫(yī)院運營情況、外部醫(yī)療環(huán)境等基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略確定真北指標(biāo)，真北指標(biāo)圍繞患者、安全與質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度來確定。如涉及患者維度的真北指標(biāo)可包括均次費用、門診人次、出院人次、檢查等待時間等，財務(wù)維度可包括藥品衛(wèi)生材料占比、百元業(yè)務(wù)收入人力成本支出、人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余等。醫(yī)院層面的真北指標(biāo)要與業(yè)務(wù)部門的真北指標(biāo)之間建立有機(jī)的關(guān)聯(lián)。醫(yī)院的真北指標(biāo)需分解到部門，部門的真北指標(biāo)需支撐醫(yī)院層面的真北指標(biāo)，從而確保醫(yī)院、部門的管理方向和步調(diào)是一致的。同時，考慮到醫(yī)院收入指標(biāo)不能分解到科室，因此，醫(yī)院在分解目標(biāo)時，要以引導(dǎo)科室開展合理診療、充分利用醫(yī)療資源為導(dǎo)向，要以醫(yī)院的工作量、醫(yī)療服務(wù)效率指標(biāo)進(jìn)行分解，如人均工作量、病種結(jié)構(gòu)、收費項目變化等。
2.培養(yǎng)技能，持續(xù)改進(jìn)。在預(yù)算執(zhí)行過程，需要定期將執(zhí)行情況與預(yù)算進(jìn)行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此階段，要培養(yǎng)員工運用精益理念解決問題的思路和技能，使得預(yù)算執(zhí)行、控制處于一個持續(xù)改進(jìn)的狀態(tài)。要將預(yù)算的執(zhí)行情況建立一個可視化管理的狀態(tài)。可視化管理，即使用直觀的可視化管控及展示來管理流程中或整條價值流中的工作人員、患者等所有人的活動，使用如路徑顏色進(jìn)行標(biāo)識的方法，引導(dǎo)人們前往不同地方或?qū)ぷ鬟M(jìn)行優(yōu)先排序。反映在預(yù)算管理中，就要建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實時控制成本的管理過程[2]。具體的操作形式除了各種網(wǎng)絡(luò)信息平臺外，也應(yīng)將通過篩選的各類預(yù)算運行指標(biāo)進(jìn)行上墻展示、月運營匯報等形式反饋，各指標(biāo)均以圖表和數(shù)據(jù)顯示，并通過紅黃綠標(biāo)識反映運行狀態(tài)，這樣就能讓醫(yī)院、員工能隨時、直觀了解運營情況。要運用數(shù)據(jù)推動預(yù)算糾偏。醫(yī)院應(yīng)持續(xù)動態(tài)地對各月度的預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，對于紅色標(biāo)識的指標(biāo)，即預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差的指標(biāo)，醫(yī)院、科室需組織團(tuán)隊進(jìn)行專項改進(jìn)，改進(jìn)可采取如PDCA、A3等各種方式。在項目改進(jìn)中，必須將與該指標(biāo)、流程相關(guān)的人員納入團(tuán)隊。在團(tuán)隊的組建過程中，精益管理并不提倡個人英雄主義，它認(rèn)為個人英雄主義容易使我們的問題得不到徹底解決，而陷入更多的浪費之中。在這一過程中，關(guān)鍵是要建立一個持續(xù)改進(jìn)的管理氛圍，精益管理說到底是質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的一種方式，而這種持續(xù)改進(jìn)的方式正是推進(jìn)全面預(yù)算管理有效落實的抓手。
3.充分授權(quán)，全員參與。全面預(yù)算管理的核心特征是全員、全方位、全過程，全員參與是預(yù)算管理實踐精益管理的必然要求[3]，因此，在全面預(yù)算管理推進(jìn)中，必須要讓廣大職工參與其中。一線解決問題是精益管理的特點，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，應(yīng)采取更多傾聽一線員工的建議和發(fā)揮他們的才智，采納、實施員工有益建議和想法，采納的途徑可通過預(yù)算管理平臺或科室改善日歷等各種方式。同時，管理層應(yīng)負(fù)責(zé)建立解決問題的基礎(chǔ)架構(gòu)、設(shè)定目標(biāo)、為員工安排時間以進(jìn)行改善工作，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)員工去實現(xiàn)那些支持提高預(yù)算執(zhí)行率的改善建議。
4.評估結(jié)果，考核分享。新《醫(yī)院財務(wù)制度》第十六條規(guī)定：醫(yī)院要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、成本控制目標(biāo)實現(xiàn)情況和業(yè)務(wù)工作效率等一并作為內(nèi)部業(yè)務(wù)綜合考核的內(nèi)容。如果失去了有效的考核，預(yù)算管理就顯得毫無意義，僅增加工作量而已。同樣，精益管理也極為重視“結(jié)果”的運用與績效考核，強(qiáng)調(diào)PDCA閉環(huán)管理。在這一階段，需要從患者、安全與質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度評估醫(yī)院、科室層面的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，評估執(zhí)行結(jié)果是否符合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，評估是否實現(xiàn)了減少浪費，進(jìn)而實現(xiàn)了有效的成本控制。精益管理倡導(dǎo)分享，預(yù)算管理也應(yīng)將有益的經(jīng)驗進(jìn)行分享，特別是在標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、消除不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、完善內(nèi)部控制等內(nèi)容。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考評、學(xué)習(xí)分享相聯(lián)系，才能更好地系統(tǒng)化構(gòu)建精益理想行為的全面預(yù)算管理體系。
三、推動精益管理理念在全面預(yù)算管理中應(yīng)用的措施
全員參與預(yù)算管理是實踐精益管理理念的一個根本要求，因此要加強(qiáng)預(yù)算管理知識宣傳，在此基礎(chǔ)上，更需加強(qiáng)全面預(yù)算的評價，通過預(yù)算評價引導(dǎo)全員參與到預(yù)算管理中來，提高預(yù)算管理的權(quán)威性。精益管理理念要與預(yù)算管理的實踐活動相結(jié)合。開展理論培訓(xùn)、項目指導(dǎo)、項目分享相結(jié)合的培訓(xùn)模式，建立快速復(fù)制、快速分享的機(jī)制。如通過精益管理的消除浪費從而實現(xiàn)水電氣有效成本管控，通過均衡模式實現(xiàn)資金的合理安排，通過價值流圖分析來縮短病人醫(yī)技檢查等待時間等。用精益理念解決難題，讓員工感受到好處，才能更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理。利用精益管理理念打造醫(yī)院管理文化，建立持續(xù)改善文化。在預(yù)算執(zhí)行過程中碰到問題，要善于利用項目改進(jìn)方式，項目團(tuán)隊成員利用價值流圖進(jìn)行討論達(dá)成共識，確保項目成功。
作者：胡兆禮 楊靈 單位：臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）恩澤醫(yī)院 臺州市中心醫(yī)院
參考文獻(xiàn)
1耿桂鳳.醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及控制措施[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2016,35(4):82-84
第3篇：成本控制建議和想法范文
制定工作計劃的過程是個思考的過程，制定好工作計劃以后，在心中基本上對某個項目已經(jīng)有譜了，“胸有成竹”了。制定的過程中，已經(jīng)將工作思路理清了，下面做起來就自然“水到渠成”了。下面是小編為大家準(zhǔn)備了餐飲服務(wù)行業(yè)工作計劃范文模板，僅供大家查閱。
餐飲服務(wù)行業(yè)工作計劃范文一
新的一年，新動態(tài)，在20xx年的工作中我部將緊緊圍繞利潤這一核心目標(biāo)，從菜式出品，服務(wù)質(zhì)量，成本控制，營銷創(chuàng)新等方面著力打造“情滿，舒適家園”這一品牌戰(zhàn)略，開創(chuàng)酒店餐飲新的局面，具體工作如下：
一、以出品為“龍頭”，增加餐飲的核心競爭力，打造“美食，美食”這一品牌，營造食在這一良好口碑。
一樓的出品主要以“快”為主，不斷更換花色品種，適時推出一些各地的特色小吃，主要以“穩(wěn)住一樓”為出發(fā)點，而在二、三樓的菜式出品方面我們將加大創(chuàng)新力度大，首先將現(xiàn)有顧客很受歡迎的菜式保留，不斷精益求精，并適時制訂出規(guī)范菜式的標(biāo)準(zhǔn)菜單。同時通過舉辦美食節(jié)和各種節(jié)日的營銷活動來推出新的菜式品種。計劃在年的三月份——四月份舉辦一個以口味有特色，價格實惠貼近大眾消費為目的的美食節(jié)。6—9月份計劃引進(jìn)新的菜系以滿足更多的客戶求新的口味，10月底將著力以高檔、營養(yǎng)、有特色來迎合商務(wù)宴請，單位互請及各類中、高檔消費客戶的口味。爭取菜式這一產(chǎn)品的更大市場競爭力，不斷完善菜式創(chuàng)新制度，對菜品開發(fā)研究，監(jiān)督質(zhì)量，跟蹤反饋意見進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致化管理，開辟營養(yǎng)膳食，合理膳食，精致飲食的食在良好社會形象，從而爭取更多的客源。
二、服務(wù)上以培訓(xùn)為手段，以基層管理人員為核心，著力打造一支服務(wù)水平過硬的優(yōu)秀團(tuán)隊。來應(yīng)對餐飲市場的激烈競爭。
服務(wù)作為餐飲的第二大核心產(chǎn)品，年我們將緊緊圍繞酒店“情滿，舒適家園”這一系列主題來開展階段性的循環(huán)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)考核再培訓(xùn)的方法不斷鞏固各類服務(wù)知識。計劃制定出餐飲優(yōu)質(zhì)服務(wù)十條，即在服務(wù)程序的基礎(chǔ)上將一些更細(xì)的體現(xiàn)個性化的服務(wù)內(nèi)容，進(jìn)行歸納形成通俗易懂的十條，各樓層根據(jù)本層不同實際情況進(jìn)行要求。領(lǐng)班、主管跟蹤落實，將整體服務(wù)進(jìn)一步細(xì)化，完善，同時通過考核來檢驗實施效果。一樓的服務(wù)仍然以“快”、“準(zhǔn)”、“靈”為服務(wù)方針，同時突出對老客戶的的熱情。提高送餐服務(wù)的菜式及服務(wù)質(zhì)量。二樓著重在餐廳氛圍的營造上想辦法，添置臺心布，口布，從臺面上使宴會廳的色彩更喜慶，可以考慮制做椅套，在大廳的龍鳳臺上對宴會的主題突出更鮮明一些，從餐廳布置等細(xì)節(jié)方面來繼續(xù)打造宴會品牌。三樓的包廂服務(wù)突出個性，特別對于固定客戶要加強(qiáng)同客人之間的情感溝通，突出“情”字，用真誠、熱情、友情留住顧客，同時建立以三樓為點的餐飲部兼職營銷小組，從各樓層抽調(diào)優(yōu)秀員工及部份管理人員利用不開餐時間，走出去拜訪客戶，聽取客人意見，拉近同顧客距離，開發(fā)新客源，利用在餐廳服務(wù)的機(jī)會認(rèn)識顧客，制定出營銷小組工作計劃，考核工作成績，通過小組帶動部門全員銷售，用服務(wù)來吸引并留住更多的客戶。
三、降低開支，節(jié)約成本，爭取的利潤空間。
成本控制是今年的工作重點，今年酒店規(guī)定廚房毛利為57%，歷年來的毛利率都離這個數(shù)有一定差距。今年，我們將從原頭開始，對原材料的進(jìn)貨進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，安排專人負(fù)責(zé)驗收，簽單，代替過去各廚房各自驗收的情況，從而從原材料成本上加以控制，另外，在廚房原料使用上加強(qiáng)管理，杜絕浪費。不斷完善部門的能源管理制度及瓷器的管理制度，對低質(zhì)易耗品控制領(lǐng)出和使用，建立起不同樓層的財產(chǎn)臺帳，充分利用現(xiàn)有的各樓層倉庫，將各類物品分類碼放，避免以前亂堆放的情況，延長物品的使用壽命，在不損害客人利益，不降低服務(wù)水準(zhǔn)，不影響餐廳環(huán)境的前提下，盡的努力來實現(xiàn)部門更多的利潤。
最后，我相信我部將在酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，調(diào)動部門全體員工的工作熱情，全力以赴爭取創(chuàng)造出更好的成績。
餐飲服務(wù)行業(yè)工作計劃范文二
我將帶領(lǐng)著我的團(tuán)隊，認(rèn)真、負(fù)責(zé)的完成每項工作，總結(jié)XX年的得失，做好每件事，將業(yè)務(wù)更進(jìn)一步。同時，在以后的工作中，我也將嚴(yán)格要求自己，提高自身素質(zhì)、提高業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗，現(xiàn)將20xx年的工作計劃如下：
一、在管理上對領(lǐng)班的工作明確分工和合理安排，根據(jù)工作崗位需求進(jìn)行崗位調(diào)動，并加強(qiáng)對領(lǐng)班的業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能，對客溝通以及安排菜肴的提升。
二、提拔和栽培有潛力、有上進(jìn)心、對工作具有奉獻(xiàn)精神的員工和加強(qiáng)對員工的各項業(yè)務(wù)技能，業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，讓每一位員工都能夠時全能達(dá)人，無論是接待會任何工作都是出色的完成接待。
三、定期的召開員工坐談會，了解員工的思想動態(tài)和生活情況，深入了解員工的內(nèi)心想法和合理化的建議。
四、收集賓客對用餐服務(wù)質(zhì)量和菜肴意見和建議，并做好記錄作為我們改進(jìn)服務(wù)和菜肴的重要依據(jù)，減少顧客的投訴機(jī)率，從而不斷的改善和提高我們的服務(wù)質(zhì)量和菜肴質(zhì)量。
五、針對餐具，流失量大，嚴(yán)格要求每位員工都"愛店如愛家"，在工作中嚴(yán)格按照操作三輕進(jìn)行，工作從而減少餐具的損耗，降低并節(jié)約成本。
六、加強(qiáng)員工的開口、服務(wù)意識，餐中微笑服務(wù)、細(xì)節(jié)服務(wù)，特別是開口服務(wù)意識，對客溝通是通往心的橋梁，也是拉近與客人之間的距離，增進(jìn)與客人之間的熟悉和了解，并與此同時了解客人的喜好。
七、加強(qiáng)前廳與后廚的協(xié)調(diào)性和溝通、配合。加強(qiáng)前臺員工對菜肴品質(zhì)的意識，他們不但是服務(wù)員，更是一名檢驗員，把控好每一道菜肴的質(zhì)量和品質(zhì)，出菜順序及出菜速度起到關(guān)鍵的作用，讓賓客吃到健康滿意的菜肴。
新的一年、新的氣象，20xx年在悄然登場，對于自身來說在即將過去的一年里，有許多方面需要改進(jìn)和學(xué)習(xí)的，那么在新的一年里我會更加的嚴(yán)格要求自己，在以后的工作中，不斷的進(jìn)取、不斷的學(xué)習(xí)，充實自己的知識和經(jīng)驗。做到處事穩(wěn)重、遇事冷靜，控制調(diào)節(jié)好自己沖動的性格和脾氣。也將會認(rèn)真負(fù)責(zé)的帶領(lǐng)著我的團(tuán)隊，共同的為了新世紀(jì)和我們的明天更加美好，去努力、去奮斗。
餐飲服務(wù)行業(yè)工作計劃范文三
一、營業(yè)部的工作任務(wù)：
餐飲服務(wù)是組成酒店必不可少的部分，營業(yè)部門是酒店的重要創(chuàng)收部門。在酒店各部門中，營業(yè)部員工集中，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)繁多，技術(shù)水平要求高，牽涉到知識面廣；因此，加強(qiáng)營業(yè)部管理，對整個酒店的經(jīng)營管理都有非常重要的意義；營業(yè)部主要負(fù)責(zé)餐廳產(chǎn)品銷售和宴會服務(wù)工作，滿足不同類型用餐客人的物質(zhì)和心理享受需要。
二、營業(yè)部開業(yè)籌備的任務(wù)與要求：
營業(yè)部開業(yè)前的準(zhǔn)備工作，主要是建立部門運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，并為開業(yè)及開業(yè)后的運營在人、財、物等各方面做好充分的準(zhǔn)備。
具體包括：
（一）確定營業(yè)部的管轄區(qū)域及責(zé)任范圍：
營業(yè)部經(jīng)理一般要提前2個月到崗。
到崗后，首先要通過實地察看，熟悉飯店的平面布局。然后根據(jù)實際情況，確定營業(yè)部的管轄區(qū)域及營業(yè)部的主要責(zé)任范圍，以書面的形式將具體的建議和設(shè)想呈報總經(jīng)理。飯店管理層將召集有關(guān)部門對此進(jìn)行討論并做出決定。在進(jìn)行區(qū)域及責(zé)任劃分時，營業(yè)部管理人員應(yīng)從大局出發(fā)，要有良好的服務(wù)意識。
按專業(yè)化的分工要求，酒店的清潔工作歸口管理。這有利于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、效率的提高、設(shè)備投入的減少、設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)及人員的管理。職責(zé)的劃分要明確，以書面的形式加以確定。
營業(yè)部管理范圍較大，為綜合利用所有設(shè)施，發(fā)揮的效能，員工餐廳由營業(yè)部統(tǒng)一管理。
（二）確定營業(yè)部各區(qū)域主要功能及布局：
根據(jù)酒店總體建筑布置和市場定位，對餐飲區(qū)域要進(jìn)行詳細(xì)的功能定位；在進(jìn)行區(qū)域分布時，要合理考慮餐飲各項管理流程；如送餐線路、服務(wù)流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場所和備餐間。
（三）設(shè)計營業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：
要科學(xué)、合理地設(shè)計組織機(jī)構(gòu)，營業(yè)部經(jīng)理要綜合考慮各種相關(guān)因素，如：酒店的規(guī)模、檔次、建筑布局、設(shè)施設(shè)備、市場定位、經(jīng)營方針和管理目標(biāo)等。
（四）制定物品采購清單：
酒店開業(yè)前事務(wù)繁多，經(jīng)營物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務(wù)難度很大，各經(jīng)營部門應(yīng)協(xié)助其共同完成。無論是采購部還是營業(yè)部，在制定營業(yè)部部門采購清單時，都應(yīng)考慮到以下一些問題：
1、酒店的建筑特點：
采購的物品種類和數(shù)量與建筑的特點有著密切的關(guān)系；例如，樓層通常需配置工作車，某些清潔設(shè)備的配置數(shù)量、收餐車，得考慮是否能夠直到洗碗間等等。
2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：
最低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是營業(yè)部經(jīng)理們制定采購清單的主要依據(jù)。
3、酒店的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)市場定位：
餐飲管理人員應(yīng)從本酒店的實際出發(fā)，根據(jù)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，同時還應(yīng)根據(jù)本酒店的目標(biāo)市場定位情況，考慮目標(biāo)客源市場對餐飲用品的配備需求。如高檔宴會的布置需要；婚宴市場的產(chǎn)品。
4、行業(yè)發(fā)展趨勢：
餐飲管理人員應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)的發(fā)展趨勢，在物品配備方面應(yīng)有一定的超前意識不能過于傳統(tǒng)和保守；例如，餐飲部減少象金色，大紅色的餐具與布置，增加一些淡雅的安排等等。
第4篇：成本控制建議和想法范文
近年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，已成為帶動國民經(jīng)濟(jì)的一支重要力量。目前，各大房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)形成了自己獨特的資金管理模式。國家頒布相應(yīng)的法律法規(guī)，使得房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理進(jìn)一步規(guī)范化，建立了具有中國特色的資金管理框架體系。但是，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理仍然存在著一些問題，制約了其功能的充分發(fā)揮。
（一）融資渠道單一經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，而促使形成了現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)體制在這種體制下，我國的房地產(chǎn)行業(yè)的主要融資渠道是銀行貸款，這就增加了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，使得銀行在一定程度上承擔(dān)了更高的風(fēng)險，這種單一的融資方式是我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展道路上的阻礙。融資渠道不同，意味著融資規(guī)模和融資成本的不同，單一的融資方式限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模；由于通貨膨脹，中央銀行實行緊縮性財政政策，提高了銀行借貸利率，縮小了銀行的信貸規(guī)模，這加劇了房地產(chǎn)企業(yè)信貸融資困難。股市情況的不樂觀進(jìn)一步減少了資本市場融資渠道，房價的不穩(wěn)定，使得購房者持幣觀望，選擇更加合適的機(jī)會，降低了住宅的交易量。上述現(xiàn)象使得原本主要依賴銀行貸款與資本市場進(jìn)行融資的房地產(chǎn)企業(yè)面臨巨大的資金壓力。眾所周知，我國的企業(yè)債券市場發(fā)展起點低，速度緩慢，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)通過企業(yè)債券來籌資的想法破滅了。同時，我國證監(jiān)會提高了企業(yè)上市的門檻，近兩年，監(jiān)管部門加強(qiáng)了對房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)督，這就造成了房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)通過股票方式來籌集資金變得非常艱難。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在面對缺失資金的緊急情況時，只能向銀行貸款來取得必要的資金，這就使得銀行的融資成本和融資風(fēng)險加大。
（二）資金管理意識淡薄房地產(chǎn)資金管理意識應(yīng)該全面，認(rèn)真考慮各方面的問題，如今房地產(chǎn)管理人員過于看重房地產(chǎn)項目的開發(fā)與銷售，只重視自身利益，忽視資金管理中存在的問題。這樣一來，項目負(fù)責(zé)人就會出現(xiàn)太過重視工程進(jìn)度、重視控制質(zhì)量和銷售，而忽略資金的籌集和投資必要的控制程序。此外，項目負(fù)責(zé)人的權(quán)利相對集中，具有財務(wù)管理權(quán)和采購權(quán)的雙重權(quán)利，這樣的管理模式使得權(quán)利得不到分散，成本無法準(zhǔn)確的控制，資金的去向得不到真實的反應(yīng)。與此同時，企業(yè)的管理人員對資金的管理不夠重視，使得項目負(fù)責(zé)人在對相關(guān)項目進(jìn)行考核時，過度注重工程進(jìn)度、質(zhì)量要求，忽視對資金使用情況的關(guān)注和資金去向的追查，工程資金管理相關(guān)的考核制度不完善、不健全，將會導(dǎo)致資金的不合理運用、資金的使用效率偏低，資金的投資成本偏高等一系列問題。這些問題都會使得企業(yè)的資源配置不合理，同時也在一定程度上加大了工程的建設(shè)風(fēng)險。
（三）資金管理不合理資金是工程運作的命脈，如果對資金管理不善可能導(dǎo)致資金的浪費，企業(yè)在建設(shè)前期沒有做好充分的分析準(zhǔn)備，沒有限測分析項目的建設(shè)風(fēng)險，隨意開發(fā)，增加了不必要的支出，造成了資金的不合理運用；建設(shè)期間，由于管理不善造成工程質(zhì)量不過關(guān)，降低了工程建設(shè)效率，延長了項目資金的占用時間，增加了工程成本；再者，由于銷售前期銷售計劃的準(zhǔn)備不周全，售后服務(wù)不周到等行為，使得房子不能盡早銷售出去，企業(yè)投入的資金不能及時收回來，造成企業(yè)資金不能正常周轉(zhuǎn)。即使大部分房地產(chǎn)企業(yè)都監(jiān)理了資金預(yù)算管理，但是該制度并沒有得到較好的執(zhí)行與監(jiān)督，造成預(yù)算與實際情況相差過大，降低了房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用效率。
（四）缺乏資金使用監(jiān)督激勵機(jī)制大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面存在諸多問題，主要表現(xiàn)在對資金預(yù)算執(zhí)行方面不重視，對資金使用情況的監(jiān)督，以及對負(fù)責(zé)人績效的獎罰制度。具體來說，首先，雖然大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)會對無賴業(yè)務(wù)制定資金預(yù)算，卻不重視預(yù)算的執(zhí)行情況，不能準(zhǔn)確掌握預(yù)算制定的準(zhǔn)確性，由此無法準(zhǔn)確了解企業(yè)的運作情況，缺乏對企業(yè)的準(zhǔn)確定位；再者，對于項目承包責(zé)任人績效金額不嚴(yán)格，不謹(jǐn)慎，并不為往來款項的回收速度等掛鉤，也沒有建立相應(yīng)的獎罰激勵制度，缺乏對項目的事前預(yù)防和事中控制。
（五）資金管理有待于進(jìn)一步規(guī)范對于地產(chǎn)行業(yè)來說，企業(yè)運作各方面的資金運作都應(yīng)盡量做到嚴(yán)謹(jǐn)、合理、規(guī)范，包括預(yù)算期、開發(fā)過程中、預(yù)售期、售后各個環(huán)節(jié)。在預(yù)算期，缺乏對建設(shè)項目的可行性分析，導(dǎo)致開發(fā)過程中不必要的資金浪費，施工過程中，質(zhì)量不過關(guān)增加了建設(shè)成本；預(yù)售時沒有制定完善的銷售策劃，出現(xiàn)售后補(bǔ)償問題。除此之外，有的企業(yè)對項目資金的去向缺乏控制，致使企業(yè)不能較好的發(fā)展。
二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的對策措施
（一）通過現(xiàn)金池資金集合管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善內(nèi)部資金集中管理制度，設(shè)立專門的資金結(jié)算中心，給予合理的權(quán)限和責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部資金都由資金結(jié)算中心進(jìn)行集中、統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用。這樣可以對資金賬外循環(huán)現(xiàn)象和多方開戶實施嚴(yán)格控制。同時在企業(yè)結(jié)算中心實際實施的過程中，應(yīng)該再加強(qiáng)管控手段，合理劃分內(nèi)部權(quán)責(zé)。
（二）健全資金預(yù)算管理房地產(chǎn)企業(yè)要建立資金預(yù)算管理的相關(guān)組織，確定組織的義務(wù)與權(quán)利，依據(jù)預(yù)算管理的辦法來構(gòu)思項目的資金預(yù)算方案，促使有關(guān)責(zé)任人對項目資金預(yù)算計劃必須有全面的理解后，再賦予其必要的職權(quán)。這樣有利于各項目責(zé)任人在預(yù)算的執(zhí)行過程當(dāng)中，更好的落實預(yù)算。全面及時的加強(qiáng)對項目資金追蹤與檢查是資金預(yù)算管理組織的首要任務(wù)。通過了解各個項目資金預(yù)算的落實情況，及時提出相關(guān)的改進(jìn)建議和措施，并定期向預(yù)算管理部門上報預(yù)算的落實情況，及時的找出問題的存在原因，有利于預(yù)算管理部門了解整個預(yù)算的執(zhí)行情況，從而修正預(yù)算，使得預(yù)算更接近現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)，確保房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。
（三）發(fā)展多元融資渠道基于單一的融資方式固有的弊端，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)改變單一的向銀行借款的融資方式，發(fā)展其他的籌資方式以獲取所需要的企業(yè)發(fā)展資金。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)通過資本的原始積累，以發(fā)行股票等方式吸納所需的資金，這樣可以達(dá)到降低資金成本和財務(wù)風(fēng)險的目的。所以房地產(chǎn)企業(yè)通過提高自身的競爭力，加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理，促使企業(yè)不斷發(fā)展成具有股份企業(yè)資格極為重要。同時對于大型的企業(yè)來講，可以通過逐步建立房地產(chǎn)投資信托基金的融資模式，來拓寬吸納資金的渠道。對于普通規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)來講可以通過企業(yè)契約聯(lián)合的方式，共同開發(fā)項目和共擔(dān)融資風(fēng)險，從而實現(xiàn)改善企業(yè)融資壓力的目的。
（四）全面提高資金管理意識房地產(chǎn)企業(yè)各級管理人員務(wù)必要深入意識到資金管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要意義。深刻的認(rèn)識到資金管理是企業(yè)提升發(fā)展戰(zhàn)略的核心，全面加強(qiáng)資金的管理與控制是企業(yè)發(fā)展的生存之道。對公司全體員工進(jìn)行企業(yè)成本管理教育培訓(xùn)，增強(qiáng)全體員工自覺參與成本控制的意識，建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，促使員工時刻做到節(jié)約成本。同時，企業(yè)要根據(jù)自身的實力適當(dāng)?shù)陌l(fā)展信息化建設(shè)，通過信息化網(wǎng)絡(luò)平臺，及時了解資金的使用狀況、審批等程序是否執(zhí)行到位，快速發(fā)現(xiàn)資金使用中潛在的問題和風(fēng)險。如果發(fā)現(xiàn)后能認(rèn)真加以解決，就可以安全和合理的使用資金。
（五）加強(qiáng)監(jiān)督，完善項目資金監(jiān)控企業(yè)可以突擊抽查資金使用情況，通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的隱患。尤其是是對往來款項應(yīng)實行逐筆跟蹤強(qiáng)化管理。將項目業(yè)務(wù)人員和責(zé)任人的績效同應(yīng)收款項的回籠金額和回籠速度掛鉤，實行適當(dāng)?shù)莫劻P措施，盡可能減少損失的發(fā)生率。企業(yè)應(yīng)該完善內(nèi)部審計制度，對經(jīng)營業(yè)績的真實性和財務(wù)會計信息的合理合法性進(jìn)行審計與監(jiān)督。改善房地產(chǎn)企業(yè)項目的資金控制，可以參照事前預(yù)控和期間監(jiān)控，事前預(yù)控可以確保事先對資金流量與流向有較為準(zhǔn)確的掌握。企業(yè)依據(jù)自身制定每一個具體開發(fā)環(huán)節(jié)的資金投入和資金收回的數(shù)據(jù)，期間控制貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金管理各個部分，所以為了實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)項目資金全面管理的目標(biāo)，必須加強(qiáng)項目的事前預(yù)控和期間監(jiān)控。
三、結(jié)語
第5篇：成本控制建議和想法范文
1.1綠色施工的概念
建設(shè)部2007年頒布的《綠色施工導(dǎo)則》對綠色施工的定義是：綠色施工是指工程建設(shè)中，在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下，通過科學(xué)管理和技術(shù)進(jìn)步，最大限度地節(jié)約資源和減少對環(huán)境負(fù)面影響的施工活動，實現(xiàn)四節(jié)一環(huán)保（節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)境保護(hù)）。實際上，綠色施工不僅包括對工地現(xiàn)場實施全封閉、沒有噪聲、沒有揚塵、綠化工地等內(nèi)容，還包括使用降耗環(huán)保型的施工設(shè)備和技術(shù)，保護(hù)生態(tài)和周圍環(huán)境，節(jié)約水、電及材料等資源和能源。
1.2綠色施工與傳統(tǒng)施工的區(qū)別
綠色施工與傳統(tǒng)施工既有聯(lián)系又有區(qū)別，聯(lián)系的是綠色施工是按照科學(xué)發(fā)展的理念對傳統(tǒng)施工進(jìn)行創(chuàng)新和提升，但綠色施工與傳統(tǒng)施工又有著很大的區(qū)別。安全、質(zhì)量、工期和成本是傳統(tǒng)施工的控制目標(biāo)，而綠色施工還把環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約作為主控目標(biāo)，綠色施工強(qiáng)調(diào)保護(hù)環(huán)境和高效利用資源，強(qiáng)調(diào)國家和地方的可持續(xù)發(fā)展，是達(dá)到對自然壞境和人類社會影響最小、資源得到高效利用和保護(hù)的一種施工模式。而傳統(tǒng)施工當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益與環(huán)境保護(hù)、節(jié)約資源發(fā)生矛盾時，總是以浪費資源和破壞環(huán)境為代價。顯然，傳統(tǒng)的施工模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會可持續(xù)發(fā)展的要求。
1.3綠色施工發(fā)展現(xiàn)狀
建筑在建造和使用過程中，既消耗著大量的自然資源，又增加環(huán)境負(fù)荷。據(jù)統(tǒng)計，建造各類建筑物及其附屬設(shè)施消耗了人類從自然界獲取50%以上的原材料，建筑帶來的空氣、光和電磁等污染均占環(huán)境總污染的34%，人類活動產(chǎn)生垃圾總量的40%是建筑工程產(chǎn)生的，故落實實施建筑業(yè)的節(jié)能減排已經(jīng)成為國家的中心任務(wù)，綠色施工也成為工程界研究的熱點問題。2006年6月實施的《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》主要針對規(guī)劃設(shè)計階段，沒有對施工環(huán)節(jié)提出嚴(yán)格要求。2007年建設(shè)部的《綠色施工導(dǎo)則》提出施工環(huán)節(jié)中的“四節(jié)一環(huán)保”，僅是對實施綠色施工提出建議和提供指導(dǎo)，并沒有要求強(qiáng)制執(zhí)行。當(dāng)前，我國建筑企業(yè)數(shù)量很多，但質(zhì)量參差不齊。一些大型施工企業(yè)在施工中，已利用現(xiàn)場沉淀水來清洗道路，采用綠色環(huán)保的建材及周轉(zhuǎn)性材料，利用太陽能照明等一些有效措施，以達(dá)到保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源的目的，但規(guī)模小，技術(shù)不夠成熟。我國真正能達(dá)到綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)、綠色施工評價標(biāo)準(zhǔn)的建筑數(shù)量很少。據(jù)調(diào)查真正獲得建設(shè)部頒發(fā)的綠色建筑標(biāo)識的工程比例不足1%。我國綠色施工的發(fā)展尚處于初級階段，要大力推進(jìn)任務(wù)還很艱巨，推進(jìn)過程中還存在一系列問題。
2綠色施工推進(jìn)中存在的問題
2.1施工成本問題
施工方的首要目標(biāo)是用最低的成本、最短的工期完成項目，推進(jìn)綠色施工一般都會增加施工成本，因此綠色施工與施工承包方在短期目標(biāo)的價值取向上明顯不一致，這將導(dǎo)致綠色施工難以推進(jìn)。
2.2行政監(jiān)督管理缺失，激勵機(jī)制不健全
我國還沒有系統(tǒng)科學(xué)的制度對綠色施工給以促進(jìn)、評價和管理，即目前政府、建設(shè)方、施工方?jīng)]有形成目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、考核便捷的促使綠色施工落實到位的政策、法規(guī)體系，有些建筑企業(yè)雖有綠色施工的想法，但由于缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，在成本控制的壓力下只能望而卻步。
2.3施工技術(shù)和施工工藝難以滿足綠色施工的要求
綠色施工是世界各國大力推行的一種以節(jié)約資源、降低消耗和減少污染為宗旨的清潔生產(chǎn)方式。但當(dāng)前我國建筑行業(yè)對綠色施工技術(shù)的系統(tǒng)研究不夠深入，采用的還是針對安全、質(zhì)量和工期這三大目標(biāo)的傳統(tǒng)施工技術(shù)和施工工藝，缺乏綜合“四節(jié)一環(huán)保”的綠色施工工藝標(biāo)準(zhǔn)及量化指標(biāo)，針對建筑工程的地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、安裝和裝飾工程等環(huán)節(jié)的綠色施工技術(shù)研究尚處于起步階段。
2.4工業(yè)化施工水平不高
工業(yè)化是實現(xiàn)綠色施工的重要途徑。工業(yè)化建筑是目前國際住宅建筑行業(yè)發(fā)展的主流，住宅工業(yè)化建設(shè)效率是傳統(tǒng)住宅建設(shè)的3～4倍，同時更可以大大縮短工程建設(shè)周期，減少污染，降低噪聲，保證綠色建筑和綠色施工持續(xù)有效地推行。中國綠色工業(yè)化建筑還不到2000×104m2，而未來5年內(nèi)中國還將面臨45×108m2的新增住宅，故建筑工業(yè)化在我國實際應(yīng)用的程度很低，這也阻礙了我國綠色施工推進(jìn)的步伐。
3建筑工程綠色施工發(fā)展對策分析
3.1建立科學(xué)的綠色施工法律法規(guī)和制度體系
科學(xué)系統(tǒng)的法律法規(guī)、制度體系是推動綠色施工及其技術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵。建筑從業(yè)人員自覺保護(hù)環(huán)境的意識和對綠色施工重要性的認(rèn)識還不足，因此需要政府相關(guān)部門建立強(qiáng)制推進(jìn)的法律法規(guī)和制度。法律法規(guī)的制定應(yīng)以綠色項目為基礎(chǔ)，通過實施綠色項目、綠色建筑、ISO14000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)等措施來綜合考慮。綠色項目可多考慮一些非強(qiáng)制性措施和指標(biāo)，應(yīng)考慮一定的優(yōu)惠政策給各利益相關(guān)方，同時根據(jù)實施情況可將部分非強(qiáng)制性指標(biāo)轉(zhuǎn)為強(qiáng)制性指標(biāo)。而綠色施工應(yīng)以強(qiáng)制性指標(biāo)為主鼓勵性指標(biāo)為輔。
3.2制定形式多樣的激勵政策
利用調(diào)節(jié)稅收等經(jīng)濟(jì)手段，解決綠色施工經(jīng)濟(jì)。如綠色施工達(dá)標(biāo)的企業(yè)，對因采取綠色施工措施而增加的費用可以采取降低稅收比例加以補(bǔ)償，對不達(dá)標(biāo)的企業(yè)可以提高稅收比例，增加其對社會環(huán)境負(fù)責(zé)任的成本。在美國、德國等一些發(fā)達(dá)國家，凡是新建或改建有利于可持續(xù)發(fā)展的建筑物，效果達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)一般都會從政府取得更多的建設(shè)項目、獎勵和減免稅收等優(yōu)惠條件。提高綠色施工的含金量，增強(qiáng)企業(yè)實施綠色施工的主觀能動性。目前建筑業(yè)各類獎項的評比內(nèi)容涉及綠色施工的只有很少一部分，如“魯班獎”“詹天佑獎”和一些地方性的獎項，其中并不涉及綠色施工，可見不重視綠色施工并不一定會降低企業(yè)的競爭力和聲譽(yù)，只有把這些重要獎項的評比內(nèi)容和綠色施工有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到好的實施效果，如把基礎(chǔ)施工階段地下水資源保護(hù)措施、建筑垃圾再利用等評定要求，融入到這些涉及社會影響和企業(yè)形象的獎項評比中，才能在政策制度方面保障我國綠色施工的推廣。
3.3提高參建各方綠色施工的意識和行為
綠色施工思想需要工程建設(shè)各方的執(zhí)行和推廣。如果建設(shè)方在項目決策階段沒有綠色施工意識，甚至認(rèn)為實施綠色施工會導(dǎo)致建設(shè)成本增加，這些都是施工單位的事情，那就會導(dǎo)致規(guī)劃、設(shè)計和施工等參與項目各方的效仿，這樣后果將會很嚴(yán)重。因此首先需要建設(shè)單位的鼎力支持和資金投入，建設(shè)單位在工程項目開發(fā)立項時就貫徹綠色施工思想，在工程設(shè)計和施工招標(biāo)文件中就提出綠色施工的具體要求，設(shè)計和施工單位拿出相應(yīng)的設(shè)計和施工方案，綠色施工就會成為項目的主要控制目標(biāo)，這樣綠色施工才有原動力。同時綠色施工組織管理體系應(yīng)把建設(shè)、設(shè)計和施工等參建各方都納入進(jìn)來，再加上級主管部門的監(jiān)督、檢查，綠色施工方案定會得到有效實施，參建各方綠色施工的意識和行為才能逐步提高。
3.4加強(qiáng)綠色施工技術(shù)及配套理論的創(chuàng)新研究
要推進(jìn)綠色施工必須加強(qiáng)綠色施工技術(shù)及配套理論的創(chuàng)新研究。對環(huán)保和節(jié)能關(guān)注不夠的傳統(tǒng)施工技術(shù)和設(shè)備，要依據(jù)綠色施工理念進(jìn)行改造，同時開展綠色施工技術(shù)的創(chuàng)新研究，特別是綠色環(huán)保建材、資源再生利用和綠色施工機(jī)具等單項生態(tài)關(guān)鍵技術(shù)還有待深入探究。同時我國綠色施工方面的規(guī)范規(guī)程和評價指標(biāo)體系中，大多是指導(dǎo)性的，有明確數(shù)據(jù)的定量指標(biāo)較少，所以應(yīng)加強(qiáng)這方面的量化研究，對能定量計算的應(yīng)盡量給出定量評價指標(biāo)。
4結(jié)語
第6篇：成本控制建議和想法范文
關(guān)鍵詞：施工管理；現(xiàn)場管理；計劃；信息化；創(chuàng)新；
中圖分類號： TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 前言
工程項目管理是指施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)，對施工項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務(wù)、內(nèi)容、目標(biāo)各有側(cè)重。比如，業(yè)主方關(guān)心投資質(zhì)量和竣工時間問題，施工方則更關(guān)心安全問題、經(jīng)濟(jì)性問題以及工期問題。系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，如果用G表示產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，則有G=（A，f），其中A=﹛Aili=1,2,.,n﹜為不同產(chǎn)業(yè)Ai組成的集合，f為定義在A上的各種關(guān)系，按照系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，現(xiàn)場工程管理是由“A——硬件”和“f——軟部”組成的一個有機(jī)系統(tǒng)。這樣，施工企業(yè)現(xiàn)場工程管理系統(tǒng)可以定義為：現(xiàn)場工程管理系統(tǒng)=（﹛現(xiàn)場各專業(yè)管理Aili=1,2,.,k﹜，﹛現(xiàn)場各專業(yè)管理之間的關(guān)系fjlj≠i,j=1,2,.,k﹜。
現(xiàn)場工程管理的創(chuàng)新，是多種復(fù)雜的創(chuàng)造性活動。所謂“創(chuàng)新”就是“創(chuàng)造和革新”，是新觀念、新構(gòu)想的形成和運用；而不斷創(chuàng)新的過程就是企業(yè)創(chuàng)新能力培養(yǎng)的過程，即核心競爭力的培養(yǎng)。按照系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)方法，就“A——硬部”而言，可以考慮在范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理等專業(yè)管理方面下功夫；就“f——軟部”而言，要搞清各專業(yè)之間的關(guān)系，開展業(yè)務(wù)流程再造，即從技術(shù)和組織管理方面實現(xiàn)創(chuàng)新。
引入系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)方法研究現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新問題，有利于搞清每一個知識領(lǐng)域、每一個分項工程的工作，及其需要改進(jìn)的方面。如優(yōu)化施工現(xiàn)場管理問題，通過系統(tǒng)分析，不難得出以施工班組管理為重點的結(jié)論。本文針對目前建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)場工程管理活動中需要改進(jìn)的諸多問題，提出了從現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，改進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)工程管理，以有效地培育企業(yè)核心競爭力，整體推進(jìn)建設(shè)領(lǐng)域各參與方更好地應(yīng)對未來國際工程管理的新挑戰(zhàn)。
2工程計劃管理及信息集成化建設(shè)
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的以物質(zhì)為中心的生產(chǎn)方式正在向以信息為中心的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)為企業(yè)的信息化。所謂“信息化”就是以人為主體，應(yīng)用計算機(jī)硬件、軟件和通信技術(shù)搭建網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)信息系統(tǒng)（IS）進(jìn)行規(guī)劃、開發(fā)、建造、運行和管理，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲和分析的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的程序化；是支持企業(yè)高層決策、中層決策、中層控制、基層運作的集成化的人－機(jī)系統(tǒng)。如果把信息技術(shù)與企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來，就構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）。它包括各種信息系統(tǒng)模式，如事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS）、辦公自動化系統(tǒng)（OAS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、等等（見圖1）。建設(shè)公司的工程管理信息集成化建設(shè)，就是要規(guī)劃并構(gòu)建公司的工程管理信息系統(tǒng)，以進(jìn)一步規(guī)范公司工程管理流程，提高項目管理工作效率，不斷追求目標(biāo)管理工作質(zhì)量。
圖1：信息系統(tǒng)模型
（1）工程管理信息系統(tǒng)（PMIS）是以計算機(jī)為手段，突出運用信息系統(tǒng)的方法，對項目管理的各類信息進(jìn)行收集、傳遞、處理、存儲、分發(fā)的人－機(jī)系統(tǒng)。就施工企業(yè)而言，其開發(fā)和建設(shè)主要涉及以下幾個方面的內(nèi)容。①組織件；即有明確的項目目標(biāo)管理部門，明確的項目管理工作流程，建立項目信息管理制度。②硬件；即計算機(jī)設(shè)備，如小型機(jī)、微機(jī)網(wǎng)絡(luò)、微機(jī)等等。③軟件；即操作系統(tǒng)，系統(tǒng)軟件，應(yīng)用軟件。④教育件；即對領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，對項目管理人員的培訓(xùn)，對計算機(jī)操作人員的培訓(xùn)。
（2）工程管理主要指工程項目建設(shè)過程管理，包括工程項目管理、工程建設(shè)全過程管理以及工程建設(shè)全過程各參與方的管理。就施工企業(yè)而言，主要指施工項目管理。工程管理信息系統(tǒng)主要通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關(guān)數(shù)據(jù)，輔助工程項目的管理人員和決策者規(guī)劃決策和監(jiān)督、檢查，其核心是對項目目標(biāo)實施有效控制，即對進(jìn)度、成本、質(zhì)量及合同目標(biāo)的規(guī)劃和控制。就施工企業(yè)而言，工程管理信息系統(tǒng)的基本功能主要包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制及合同管理四個子系統(tǒng)（見圖2）
圖2：工程管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成
（3）現(xiàn)場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎(chǔ)是信息。以信息作為組織生產(chǎn)的出發(fā)點，以信息指導(dǎo)生產(chǎn)（反映生產(chǎn)過程的變化、調(diào)節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏、控制生產(chǎn)過程）。信息管理對于更好地進(jìn)行現(xiàn)場管理有重要的意義，有效的項目管理應(yīng)更多地依靠信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和維護(hù)，并通過現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，整體提升現(xiàn)場工程管理水平。所謂“集成化”就是在信息使用的過程中做到一體化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化。在現(xiàn)場工程管理方面，信息系統(tǒng)集成化應(yīng)建立在系統(tǒng)化和工程化的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)場相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，決策支持系統(tǒng)、綜合辦公系統(tǒng)一體化為項目管理體制系統(tǒng)，并隨著以項目管理軟件為核心的項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用而不斷深入。
（4）工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，是建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)基礎(chǔ)之上的。施工企業(yè)網(wǎng)絡(luò)硬件平臺的搭建可以考慮基于企業(yè)局域網(wǎng)，而工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方式擬采用成熟的商品化軟件。在實際工作中，無論中標(biāo)的工程是土建工程、裝飾工程、建安工程，還是道路橋梁建設(shè)、園林規(guī)劃建設(shè)，首先要根據(jù)合同及有關(guān)參數(shù)據(jù)、文件資料編制項目實施規(guī)劃（過去編制施工組織設(shè)計），其中編制工程計劃是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因為這項工作涉及到范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理系統(tǒng)專業(yè)方面的信息，其中信息內(nèi)容、編碼體系、信息流及內(nèi)部信息管理制度是關(guān)鍵。如我們應(yīng)用國際上通用的軟件和國內(nèi)夢龍計劃軟件編制項目工程計劃，把以上多個方面的信息都集成進(jìn)去，這就是現(xiàn)場工程管理信息的集成化過程。目前，工程建設(shè)項目規(guī)模越來越大，其風(fēng)險也相對越來越大，怎樣將項目風(fēng)險降到最小，行之有效的方法就是加強(qiáng)現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，通過再定義項目管理與運行控制模式，實現(xiàn)現(xiàn)場工程管理各項業(yè)務(wù)聯(lián)合監(jiān)控，達(dá)到實時溝通，加強(qiáng)項目關(guān)系人在項目運行過程中的積極合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效控制。
（5）實踐證明：上一個項目管理軟件并不難，運用一個軟件也不難，而以項目管理軟件為核心的項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是非常難的。因為它是一項系統(tǒng)工程，不僅僅是涉及多方面的事，重要的是涉及多個專業(yè)和多方面的人員。譬如，對于一個加固維修工程采用有粘結(jié)外包型鋼加固法，不允許顯著增大原構(gòu)件截面尺寸，但又要求大幅度提高其承載能力，施工期間臨近夏季，工期30天，我們在方案編制時，就必須服從于進(jìn)度安排；相反，對于新建工程，進(jìn)度常常要考慮方案。因此進(jìn)度安排涉及工程分解結(jié)構(gòu)問題。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的基礎(chǔ)定額常常不能滿足信息化管理的需要。再比如在對某水泥攪拌樁基礎(chǔ)工程進(jìn)行工程分解過程中，我們可以知道完成1根合格樁需要多少工時，但施工員多少、旁站人員多少、就有問題了。前面提到各部門人員的問題，對信息化的認(rèn)識不夠，思想不一致，培訓(xùn)變得十分重要。因此，項目的各個參與方要堅持以管理技術(shù)和管理基礎(chǔ)為先導(dǎo)，選擇適用的項目管理軟件或系統(tǒng)，堅持實施與培訓(xùn)并重，搞好事前系統(tǒng)性的整體規(guī)劃，加強(qiáng)信息流程管理。
3施工現(xiàn)場管理和施工隊伍素質(zhì)建設(shè)管理創(chuàng)新
（1）項目實施規(guī)劃一旦批準(zhǔn)運行，施工現(xiàn)場的管理就變得至關(guān)重要。現(xiàn)場工程管理就項目管理而言屬于戰(zhàn)術(shù)問題，而就企業(yè)管理而言，又屬于戰(zhàn)略發(fā)展問題。發(fā)展戰(zhàn)略是建筑業(yè)企業(yè)成功的堅實基礎(chǔ)，但不少企業(yè)常常失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂戰(zhàn)術(shù)失敗，就是施工現(xiàn)場的問題沒有能得到及時、有效的解決，從而使相關(guān)問題層出不窮，并導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。施工現(xiàn)場常見問題：①作業(yè)流程不順暢；②工程實體質(zhì)量控制績效差；③現(xiàn)場施工設(shè)備，機(jī)具維護(hù)保養(yǎng)不到位，故障多；④異常事故重復(fù)發(fā)生，返工，事故增加，工程成本失控。一般來說，建筑業(yè)企業(yè)管理，尤其是工程管理所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰，部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決以上問題，避免沖突的發(fā)生，企業(yè)可以考慮從流程分析和改善的角度出發(fā)，不斷改進(jìn)現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理是通過對施工場地的安排、使用和管理，以及施工隊伍的組織和運行，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行；同時按照ISO9000體系和HSE體系文件的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護(hù)環(huán)境，達(dá)到業(yè)主與各有關(guān)方的滿意。
（2）現(xiàn)場文明施工是現(xiàn)場管理的延伸，是體現(xiàn)現(xiàn)場管理水平和品牌文化的關(guān)鍵標(biāo)志，也是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的重要內(nèi)容。換言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應(yīng)得份額，就必須按照項目實施規(guī)劃，優(yōu)化現(xiàn)場管理，不斷創(chuàng)新，不斷提高水平。下面筆者以施工隊長或班長的工作為例來進(jìn)行分析。
第一步：在周計劃里，今天的施工任務(wù)是什么？需要調(diào)動哪些部門、個人和設(shè)備，以及材料和其它資源；涉及到的部門和人的素質(zhì)及狀態(tài)如何，需要誰幫助按時、按量、按既定的方式和地點辦理；然后開始分派任務(wù)，并立即組織開展工作。 主要是三個方面：一是“整理”。即明確區(qū)分需要的和不需要的材料、設(shè)備及其它物件，在現(xiàn)場保留需要的，清除不必要的物品，把“空間”騰出來以利于有效的組織生產(chǎn)；二是“整頓”。即對所需材料、設(shè)備及其它物件有條理地定置擺放，使現(xiàn)場所需物品擺放整齊，有標(biāo)示，以便在開始作業(yè)后不用浪費“時間”找東西；三是“清掃”。使生產(chǎn)現(xiàn)場處于無垃圾、無灰塵的整潔狀態(tài)，創(chuàng)造一個干凈、有序的現(xiàn)場。如現(xiàn)場施工機(jī)械的設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照施工總平面布置圖規(guī)定的位置和線路設(shè)置，不得侵占場地道路。施工設(shè)備進(jìn)場必須經(jīng)過安全檢查，經(jīng)檢查合格的方能使用。施工機(jī)械操作人員應(yīng)當(dāng)建立機(jī)組責(zé)任制，并依照有關(guān)規(guī)定持證上崗，禁止無證人員操作。
第二步：開始完成作業(yè)任務(wù)，并開展組織和協(xié)調(diào)工作。我們在實際工作中常常會碰到“窩工”現(xiàn)象，所以，隊長、班組長要堅持在現(xiàn)場運用目視管理。目視管理就是把現(xiàn)場管理中潛在的問題顯現(xiàn)出來，讓任何人一看就知道異常情形的所在，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。同時要積極開展“清潔”活動，就是不斷地進(jìn)行整理、整頓和清掃，始終使現(xiàn)場保持整潔的狀態(tài)，其中包括個人清潔和現(xiàn)場環(huán)境清潔。這里涉及到場容管理問題，即施工現(xiàn)場、特別是主現(xiàn)場的現(xiàn)場面貌管理問題，包括入口、圍護(hù)、場內(nèi)道路、堆場的整齊清潔，也包括辦公室內(nèi)環(huán)境及現(xiàn)場人員的行為。這一方面與項目經(jīng)理部的工作，與企業(yè)綜合管理工作構(gòu)成一個體系，同時也代表著企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面。
第三步：下班前的工作。施工隊長或班長要就以上幾個方面的工作情況（工作進(jìn)展的情況，人員的工作狀態(tài)，設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況）簽署確認(rèn)前，第二天的工作任務(wù)，記下并布置第二天工作的建議和想法。在進(jìn)行清理活動時把需要的留下，不需要的拉走。施工隊長若能夠天天都這么做，就是開展了“自律”活動，“自律”就是自覺執(zhí)行現(xiàn)場的規(guī)定和規(guī)則，其目的是提高“人的素質(zhì)”，養(yǎng)成工作規(guī)范、認(rèn)真的習(xí)慣。
4結(jié)語
現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新活動是工程技術(shù)與管理交叉的復(fù)合性課題。我們關(guān)注工程管理的管理技能的創(chuàng)新，更強(qiáng)調(diào)工程管理的藝術(shù)方面的創(chuàng)新，藝術(shù)性是管理創(chuàng)新的靈魂。筆者相信，只要建筑企業(yè)積極推時現(xiàn)場工程管理信息集成建設(shè)，不斷改進(jìn)現(xiàn)場工程管理，就一定能夠在今后10年甚至更短的時間內(nèi)，使我們的企業(yè)面向國際，走向世界，擁有一流服務(wù)的國際“品牌”新形象。
參考文獻(xiàn)
[1]《項目管理質(zhì)量指南》，ISO10006,
第7篇：成本控制建議和想法范文
我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實施過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點和缺陷，其中設(shè)計環(huán)節(jié)的管理弱勢尤為突出。
我國長期以來形成的設(shè)計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在獨立運作國際EPC項目時，設(shè)計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設(shè)計能力和設(shè)計控制經(jīng)驗。當(dāng)前EPC總承包商在實際項目運作過程中，常常采取與設(shè)計單位簽訂“設(shè)計分包合同”的方式進(jìn)行設(shè)計管理，設(shè)計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設(shè)計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過程中有效組織和發(fā)揮設(shè)計單位的力量，搞好設(shè)計控制，把握重點環(huán)節(jié)，摒棄“設(shè)計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，增強(qiáng)和提高中資企業(yè)操作、實施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現(xiàn)實的理論意義和實踐價值。本文觀點為筆者在實際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。
一、EPC項目的各設(shè)計階段及控制重點
從EPC項目的運作過程來劃分，設(shè)計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標(biāo)議標(biāo)階段、實施階段和后期階段。由于設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。
1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結(jié)構(gòu)安排、初步方案設(shè)計等服務(wù)。此階段設(shè)計控制的重點是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認(rèn)可的初步方案設(shè)計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為項目投標(biāo)議標(biāo)階段增強(qiáng)自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎(chǔ)。
2．在項目投標(biāo)議標(biāo)階段，設(shè)計控制重點是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設(shè)計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進(jìn)行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性的設(shè)計方案，增強(qiáng)投標(biāo)的競爭力。
EPC項目投標(biāo)時，項目業(yè)主在招標(biāo)文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎(chǔ)設(shè)計包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進(jìn)行招標(biāo)，在激烈的市場競爭中投標(biāo)總價往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標(biāo)設(shè)計前，設(shè)計人員應(yīng)認(rèn)真研究“雇主要求”，學(xué)習(xí)招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計資料，對設(shè)計方案進(jìn)行多方比選，同時要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場信息，了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標(biāo)時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補(bǔ)的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。
3．在項目實施階段，設(shè)計控制的重點是確保設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細(xì)（施工圖）設(shè)計。國內(nèi)工程項目在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計計算后，就能進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項目，設(shè)計工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術(shù)進(jìn)行審查，審查通過后才能進(jìn)行詳細(xì)（施工圖）設(shè)計。通過設(shè)計審查對工藝流程和設(shè)計方案提出修改意見。在進(jìn)行專業(yè)設(shè)計時，承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性方案評估，履行設(shè)計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計文件進(jìn)行換版，工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版本。
項目一旦中標(biāo)，無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。因為雖然設(shè)計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計就是一項有效的管理方法，即按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。限額設(shè)計通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，達(dá)到對工程投資的控制與管理。
為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時的澄清和承諾，把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額，將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件中對設(shè)計的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制各項工程費用，保證實際設(shè)計工作量與投標(biāo)時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設(shè)計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計計劃進(jìn)度節(jié)點控制目標(biāo)，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機(jī)制，充分調(diào)動設(shè)計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。
4．在工程后期階段，設(shè)計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準(zhǔn)備和審核，操作手冊編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)行有關(guān)技術(shù)、管理、維護(hù)的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進(jìn)行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。
二、設(shè)計普遍存在的問題和弱點
國內(nèi)設(shè)計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細(xì)，工程項目策劃、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：
1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場的習(xí)慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計方案及經(jīng)濟(jì)估算。國內(nèi)設(shè)計單位一般在進(jìn)行項目方案設(shè)計或接受可行性研究委托時，往往習(xí)慣于傾向項目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)、審批機(jī)構(gòu)的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術(shù)，特定國別、市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設(shè)計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟(jì)估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴(yán)重背離國際同類項目造價水平，使得方案設(shè)計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導(dǎo)致項目業(yè)主對我企業(yè)實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。
2．在投標(biāo)、議標(biāo)階段，由于思路、理念和習(xí)慣的不同，導(dǎo)致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計單位普遍熟悉的初步設(shè)計，其主要作用是業(yè)主確認(rèn)后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護(hù)、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設(shè)計，主要機(jī)電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標(biāo)等）則從簡處理。這種工作習(xí)慣在面對國際EPC工程的投標(biāo)報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關(guān)鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標(biāo)確定等工作的深度不夠，難以準(zhǔn)確地進(jìn)行工程量計算和設(shè)備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報價遠(yuǎn)低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標(biāo)報價、合同談判帶來了巨大的風(fēng)險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。
3．在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計工作的范圍、職責(zé)、義務(wù)時，設(shè)計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設(shè)計單位定位在“設(shè)計分包”的角色，局限在設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設(shè)計任務(wù)書，完成詳細(xì)設(shè)計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準(zhǔn)后，施工單位照圖施工，即“拿設(shè)計費，完成施工圖”。事實上，EPC項目并非只是將設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術(shù)、管理、實施能力，一攬子承擔(dān)設(shè)計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時在項目的風(fēng)險分擔(dān)上，則將較多的風(fēng)險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設(shè)計環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設(shè)計分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，設(shè)計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、成本控制等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。在項目實施過程中，設(shè)計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進(jìn)行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低工程費用，創(chuàng)造工程效益。克服“重設(shè)計，輕經(jīng)濟(jì)；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。
4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思?xì)w心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設(shè)計仍然是非常重要的階段，認(rèn)真細(xì)致精心地編寫和準(zhǔn)備操作維護(hù)手冊、產(chǎn)品說明書、設(shè)計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補(bǔ)項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進(jìn)行項目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務(wù)，歸納總結(jié)項目全過程中的設(shè)計工作經(jīng)驗、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎(chǔ)。
三、以設(shè)計為龍頭實施EPC項目管理
分析“設(shè)計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設(shè)計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強(qiáng)EPC項目實施管理能力的目標(biāo)。不同類型和特點的企業(yè)，其方式和著力點應(yīng)各有不同。
以設(shè)計為自身主業(yè)的設(shè)計院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機(jī)制，實現(xiàn)服務(wù)范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設(shè)計，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標(biāo)，達(dá)到涵蓋咨詢（Consultancy）、設(shè)計（Engineering）、管理（Management）的水平。設(shè)計院所根據(jù)自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標(biāo)招標(biāo)、項目實施監(jiān)理管理、項目總結(jié)評價、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進(jìn)來”的辦法，扎實安排和落實苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設(shè)計咨詢隊伍。
在具體措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計人員“考慮設(shè)計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設(shè)計方便多，考慮施工、維護(hù)困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少。”的現(xiàn)象，樹立經(jīng)濟(jì)意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設(shè)計質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計，自設(shè)計源頭開始逐級控制工程造價，使設(shè)計成果達(dá)到建設(shè)工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標(biāo)。要將設(shè)計費用的計費辦法、設(shè)計人員的分配機(jī)制與設(shè)計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵設(shè)計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。在有條件的項目中，可以通過設(shè)計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設(shè)計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標(biāo)、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運行等工作，對項目的實際情況及業(yè)主的要求更加了解，設(shè)計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。
以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強(qiáng)總承包管理的理念和力量，增強(qiáng)設(shè)計管理的機(jī)構(gòu)和隊伍，培育和增強(qiáng)EPC總承包的實力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟(jì)二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，與國際大型工程承包商相比，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當(dāng)或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團(tuán)企業(yè)，擁有下屬設(shè)計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團(tuán)隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習(xí)慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設(shè)計圖提出優(yōu)化設(shè)計的建議和要求，對設(shè)計思路、設(shè)計方案、設(shè)計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團(tuán)隊加強(qiáng)EPC總承包管理的知識體系的培訓(xùn)，強(qiáng)化設(shè)計管理的機(jī)構(gòu)和隊伍建設(shè)，從設(shè)計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設(shè)計管理人才，既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現(xiàn)以設(shè)計為切入點，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點，確立設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關(guān)系，達(dá)到真正意義上的EPC總承包水平。
以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強(qiáng)設(shè)計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強(qiáng)設(shè)計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案，總承包企業(yè)如果沒有強(qiáng)有力、高水平的設(shè)計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應(yīng)在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎(chǔ)上，下大力氣強(qiáng)化設(shè)計管理團(tuán)隊的建設(shè)和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，精通各專業(yè)設(shè)計工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高水平設(shè)計管理隊伍，實現(xiàn)EPC總承包項目的設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，設(shè)計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達(dá)到EPC項目管理的最高境界。
四、提高總承包能力開拓高端市場
解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補(bǔ)和加強(qiáng)。強(qiáng)化EPC項目的設(shè)計龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：
一是加強(qiáng)企業(yè)總部職能的定位和到位。總部是企業(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴(yán)重。應(yīng)該屬于海外項目經(jīng)理的職責(zé)，總部機(jī)關(guān)的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負(fù)責(zé)的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。總部應(yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險防控體系等的建設(shè)上承擔(dān)責(zé)任，加強(qiáng)總部決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力的建設(shè)。
二是利用先進(jìn)手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機(jī)構(gòu)的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權(quán)授權(quán)、駐外機(jī)構(gòu)每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機(jī)構(gòu)遍布全球，利用先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準(zhǔn)確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術(shù)、商務(wù)問題，及時給出指導(dǎo)性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進(jìn)度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進(jìn)行在線實時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風(fēng)險、快速反應(yīng)的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。
三是加強(qiáng)激勵與監(jiān)督機(jī)制的科學(xué)性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機(jī)制，而且要具有連貫性和與時俱進(jìn)的科學(xué)性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機(jī)制上存在諸多問題，不僅科學(xué)性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。
第8篇：成本控制建議和想法范文
（草案）
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責(zé)確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓(xùn)……………………………………………………6
六、 建立持續(xù)激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關(guān)薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業(yè)文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規(guī)范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養(yǎng)、激勵和鍛煉更多優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節(jié)約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據(jù)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖、公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展及發(fā)展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關(guān)系及分工細(xì)則。（由公司領(lǐng)導(dǎo)層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發(fā)至各部門正式實施，人力資源負(fù)責(zé)監(jiān)督實施情況及信息反饋。）
現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖如下：
人員配備及崗位職責(zé)（待進(jìn)一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負(fù)責(zé)人 分管領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)
1 行政部 溝通與協(xié)調(diào)上下級關(guān)系、協(xié)助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關(guān)接待、會議安排、網(wǎng)絡(luò)管理與宣傳、辦公設(shè)備與用品管理、安全衛(wèi)生管理
全衛(wèi)生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規(guī)劃方案、內(nèi)部人員調(diào)配、招聘與面試、人員培訓(xùn)、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務(wù)（聘用、勞動合同簽定、調(diào)動、離職、解聘、技術(shù)等級評定、檔案管理等）、企業(yè)文化建設(shè)
3 財務(wù)部 制定財務(wù)制度、日常財務(wù)核算、費用支付審核及賬務(wù)管理、組織編制財務(wù)收支計劃和年度預(yù)算、公司財產(chǎn)登記和核對、參與對經(jīng)濟(jì)合同的簽訂、原物料進(jìn)出賬務(wù)及成本處理、成本預(yù)算及損益決算、編制經(jīng)營報告資料、處理銀行事務(wù)、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規(guī)章制度并監(jiān)督檢查落實執(zhí)行情況、組織編制各部門工作職責(zé)及各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、對各部門進(jìn)行日常工作考核、提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和調(diào)整的建議方案。文化建設(shè)及綜合管理 、成本控制體系建設(shè)與執(zhí)行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責(zé)的確定
1、合理的規(guī)范公司管理制度，是企業(yè)留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓(xùn)管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規(guī)定》《工傷保險申報程序》、《調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進(jìn)行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務(wù)，希望能達(dá)到各項工作的合法性、嚴(yán)肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關(guān)的活動來感受公司的“以人為本”的關(guān)心以及制度的嚴(yán)肅氛圍。（具體實施情況根據(jù)現(xiàn)有的公司制度基礎(chǔ)整理、完善、執(zhí)行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報與負(fù)責(zé)關(guān)系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負(fù)責(zé)起草、撰寫、擬定各崗位職責(zé)呈報公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后，形成文件下發(fā)執(zhí)行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責(zé)及崗位說明書的發(fā)放與存檔。發(fā)放公司領(lǐng)導(dǎo)審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續(xù)再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發(fā)放至各部門，各部門應(yīng)建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關(guān)制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃新增或補(bǔ)充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經(jīng)理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經(jīng)理審批，由人力資源部審核后執(zhí)行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經(jīng)理或董事長批準(zhǔn)后，由人力資源部負(fù)責(zé)信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進(jìn)行。
招聘流程圖
公司員工離職補(bǔ)充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費用 效果
內(nèi)部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內(nèi)部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續(xù)分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網(wǎng)站招聘信息 免費 待評估
趕集網(wǎng)招聘信息 免費 待評估
百姓網(wǎng)招聘信息 免費 待評估
高校畢業(yè)生就業(yè)現(xiàn)場招聘會 免費 待評估
智聯(lián)人才網(wǎng)信息 費用待調(diào)查、確認(rèn) 后續(xù)分析至人力成本中
前程無憂人才網(wǎng)招聘 費用待調(diào)查、確認(rèn) 后續(xù)分析至人力成本中
公司網(wǎng)站招聘 免費 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內(nèi)部招聘要求進(jìn)行篩選，（由部門負(fù)責(zé)人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進(jìn)行篩選，人力部負(fù)責(zé)面試人員的把關(guān)，基本面試條件；身體健康、品德好、責(zé)任心強(qiáng)、有敬業(yè)精神、工作穩(wěn)定性、工作經(jīng)驗、工作和實踐能力、相關(guān)崗位專業(yè)技術(shù)知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認(rèn)可等。）
2）應(yīng)聘者先填寫“應(yīng)聘人員登記表”，由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行初試。初試時，主要審查其相關(guān)證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進(jìn)入復(fù)試，復(fù)試包括面試、筆試和上機(jī)操作等，復(fù)試由所應(yīng)聘崗位的部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，并簽署復(fù)試意見。復(fù)試合格者，主管級以上人員報總經(jīng)理或董事長確認(rèn)同意后后，由人力資源部負(fù)責(zé)通知其上崗。復(fù)試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應(yīng)聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規(guī)定要求攜帶齊全的相關(guān)資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續(xù)，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協(xié)議和試用期協(xié)議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規(guī)定）考勤計算日以辦理完入職手續(xù)之日計算以指紋考勤為依據(jù)。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統(tǒng)一由人力資源部進(jìn)行，公司的人員招聘、錄用等，統(tǒng)一由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織。公司招聘的新員工，需經(jīng)人力部負(fù)責(zé)人及總經(jīng)理（董事長）批準(zhǔn)后，方可辦理入職手續(xù)，進(jìn)行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規(guī)定）
第五章、員工培訓(xùn)
培訓(xùn)是企業(yè)不可缺少的項目，也是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機(jī)會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)，更是企業(yè)“以人為本”方針的體現(xiàn)。通過培訓(xùn)提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業(yè)服務(wù)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，不斷更新培內(nèi)容、增長員工的專業(yè)知識、提升員工的個人素質(zhì)。培訓(xùn)按不同的工種、崗位結(jié)合實際進(jìn)行培訓(xùn)，以實戰(zhàn)為手段、以實效為目的。
1、 培訓(xùn)流程：
配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門負(fù)責(zé)人擬定部門年度培訓(xùn)計劃交于人力資源部，人力資源負(fù)責(zé)公司整理制作月度、年度員工培訓(xùn)計劃及費用的預(yù)算，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實施，培訓(xùn)計劃下發(fā)至相關(guān)部門，人力資源部負(fù)責(zé)督察培訓(xùn)落實到位情況，檢查《培訓(xùn)簽到表》《培訓(xùn)評估表》《培訓(xùn)考核表》未到位部門根據(jù)公司獎懲條例對相關(guān)人進(jìn)行處罰并計入績絞考核內(nèi)。
2、 培訓(xùn)內(nèi)容：
員工培訓(xùn)主要根據(jù)其所從事的實際工作需要，以崗位培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)為主。管理人員以學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代管理理論和技術(shù)為主；各專業(yè)技術(shù)人員按各自的專業(yè)技術(shù)要求進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高其專業(yè)技能和業(yè)務(wù)操作能力；管理層人員培訓(xùn)以學(xué)習(xí)公司和各項規(guī)章制度，掌握各自崗位責(zé)任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓(xùn)（公司歷史、公司文化、組織架構(gòu)、公司制度等）。
3、 培訓(xùn)方法及形式：
培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)和委外培訓(xùn)，各專業(yè)和業(yè)務(wù)理論知識培訓(xùn)以外聘老師或委外培訓(xùn)為主；各專業(yè)技能培訓(xùn)以培養(yǎng)相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干人員，定期為公司其他員工進(jìn)行培訓(xùn)；制度培訓(xùn)等主要為內(nèi)部培訓(xùn)。外出培訓(xùn)的管理:員工需要外出參加培訓(xùn)時，應(yīng)先提出書面申請，經(jīng)本部門經(jīng)理簽字后交人力資源部審核，并由總經(jīng)理審批后方可參加培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)向人力資源部提供培訓(xùn)證書由公司保管，進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)，經(jīng)人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續(xù)，否則，財務(wù)部有權(quán)不予報銷相關(guān)費用。具體見《公司年度培訓(xùn)計劃及實施方案》、《新員工培訓(xùn)計劃》、《培訓(xùn)考核辦法》。
培訓(xùn)形式：現(xiàn)場授課、現(xiàn)場技能操作、光碟多媒體培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等。
初步培訓(xùn)形式內(nèi)容如下：
1、 培訓(xùn)考核及結(jié)果應(yīng)用：
所有培訓(xùn)都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的考核，具體考核由人力資源部結(jié)合培訓(xùn)的情況采用書面或其他形式進(jìn)行。公司安排的培訓(xùn)及培訓(xùn)考核結(jié)果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據(jù)之一。相關(guān)表單有《培訓(xùn)簽到表》《培訓(xùn)評估表》《培訓(xùn)考核表》
2、 培訓(xùn)期間的考勤管理：
公司舉行培訓(xùn)期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓(xùn)的，應(yīng)提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續(xù)激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵，只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環(huán)節(jié)。從員工層面，隨著員工素質(zhì)、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準(zhǔn)也需要相應(yīng)提高。從公司層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機(jī)制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進(jìn)步員工獎”
月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工
月度進(jìn)步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進(jìn)步很快的員工作為部門月度進(jìn)步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進(jìn)步綜合考慮
人力資源部提供“月度優(yōu)秀員工”和“月度進(jìn)步員工”的評比標(biāo)準(zhǔn)及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進(jìn)步員工”進(jìn)行復(fù)核認(rèn)定，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后給每個獲獎人員頒發(fā)證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內(nèi)部刊物和公告欄上進(jìn)行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發(fā)放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發(fā)放生日券統(tǒng)一放每月30日中午加餐，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。比較好的創(chuàng)新意見將發(fā)表在公司內(nèi)刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強(qiáng)同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團(tuán)隊小活動
日常小范圍的團(tuán)隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進(jìn)展或完成了工作目標(biāo)或被評比為月先進(jìn)團(tuán)隊，部門負(fù)責(zé)人能申請一定的部門經(jīng)費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進(jìn)行學(xué)習(xí)、拓展活動等，以加強(qiáng)溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內(nèi)的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續(xù)編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數(shù)可根據(jù)本公司實際情況而定，服務(wù)年數(shù)越長工齡工資隨之增長。
6、 企業(yè)文化的激勵
企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。
1）物質(zhì)層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設(shè)計工作。
2）行為層，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)、管理者表率作用，以身作則，在工作態(tài)度、工作方式、工作理念上 ，積極進(jìn)取，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，積極影響我們每一個團(tuán)隊成員，成為大家學(xué)習(xí)的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規(guī)的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業(yè)之間系起一個相互信賴相互制約的良好關(guān)系紐帶
4）核心層，公司高層領(lǐng)導(dǎo)在員工大會上和年終總結(jié)上，要著重說明公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并說明清晰的執(zhí)行計劃，鼓勵全體員工，為了目標(biāo)的實現(xiàn)，共同努力
7、 創(chuàng)新激勵
任何企業(yè)都需要不斷創(chuàng)新，特別是服務(wù)業(yè)和銷售業(yè)，所以我們要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工發(fā)揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術(shù)研發(fā)、工作流程等方面，只要是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負(fù)責(zé)人要積極上報到人力資源部，對員工進(jìn)行通報表揚和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機(jī)制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據(jù)公司實行情況及現(xiàn)有的基礎(chǔ)實施。費用預(yù)算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規(guī)范公司薪資福利管理，融洽勞資關(guān)系，激勵員工士氣，有利于調(diào)動全體員工的積極性，配合公司經(jīng)營管理和發(fā)展需要，具體可參照國家勞動法規(guī)和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標(biāo)準(zhǔn)工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務(wù)工資等。
2、相關(guān)福利：五險、法定節(jié)假日、年休假、婦女節(jié)、產(chǎn)假、婚喪假、工傷假、節(jié)假日福利及其它福利補(bǔ)貼等。
（具體薪資福利標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則參照公司原有的標(biāo)準(zhǔn)、國家勞動法規(guī)及本地區(qū)相關(guān)行業(yè)與消費水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標(biāo)準(zhǔn)：是否愛公司、愛崗、有責(zé)任心、敬業(yè)、遵守紀(jì)律；是否具備優(yōu)秀獨立工作能力和優(yōu)秀協(xié)作能力；是否創(chuàng)造突出工作業(yè)績；是否具有優(yōu)秀創(chuàng)新能力。
2）晉升程序：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工工作效果進(jìn)行客觀、公正的考核評估，提交調(diào)級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獨立考核，提出考評意見，并經(jīng)人力經(jīng)理審批后，將部門調(diào)級或晉升申請一并提交總經(jīng)理審批。總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)部門及人力資源部的考核結(jié)果審批普通員工的晉升，部門經(jīng)理以上人員晉升須通過總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層會議后由董事長決定。批準(zhǔn)后的晉升執(zhí)行從人力資源部簽發(fā)文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調(diào)動：
員工在公司內(nèi)部可優(yōu)先再上崗，實行內(nèi)部調(diào)動；需要崗位調(diào)動的員工須經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)報人力資源部審核；總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)部門和人力資源部負(fù)責(zé)人考核結(jié)果審批；人力資源部崗位調(diào)動書之日起生效；崗位調(diào)動人員應(yīng)在接到公司調(diào)動書三日內(nèi)做好工作交接，并經(jīng)相關(guān)人員及直接領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后方可到新崗位任職。
崗位調(diào)動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務(wù)且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關(guān)管理制度；損失公司聲譽(yù)或資產(chǎn)等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負(fù)責(zé)人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經(jīng)人力經(jīng)理審核報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。部門經(jīng)理以上人員須經(jīng)董事會決議后由董事長決定；董事長批準(zhǔn)后，由人力資源部下發(fā)文件執(zhí)行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉(zhuǎn)正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領(lǐng)導(dǎo)，已簽定正式合同的員工在合同期內(nèi)辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關(guān)離職手續(xù)。未提前一個月書面提出者，根據(jù)公司離職管理制度扣除相應(yīng)的工資作為違約補(bǔ)償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經(jīng)理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負(fù)責(zé)人出面辭退該員工。經(jīng)理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應(yīng)該在接到被辭退通知起三日內(nèi)，辦理完離職手續(xù)。
3、離職程序：部門負(fù)責(zé)人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內(nèi)須提前七天申請，合同期內(nèi)辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經(jīng)主管經(jīng)理確認(rèn)，相關(guān)人員簽字認(rèn)可后，到人力資源部領(lǐng)取《離職審批表》，按離職規(guī)定辦理最后離職手續(xù)。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務(wù)部可拒絕計算相應(yīng)的工資等相關(guān)款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設(shè)：公司獨有的企業(yè)文化是企業(yè)向心力的源泉。建立了“以人為本，服務(wù)為先”的企業(yè)文化，結(jié)合優(yōu)越的工作環(huán)境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業(yè)精神。人力資源部應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳與滲透，（內(nèi)部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網(wǎng)站的推廣等事項進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態(tài)、工作作鳳、處事姿態(tài)、禮儀禮節(jié)等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強(qiáng)公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經(jīng)理之外），人事檔案由專人負(fù)責(zé)管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應(yīng)在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應(yīng)在封閉的專門的保管柜內(nèi)保存；以上檔案的借閱、復(fù)印和銷毀應(yīng)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經(jīng)理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經(jīng)理以上人員批準(zhǔn)。查閱密級檔案，應(yīng)注意保密，不得將內(nèi)容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經(jīng)理以上人員保存期限為三年，副總經(jīng)理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進(jìn)入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內(nèi)容全面、真實、詳細(xì)，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學(xué)歷證、職稱證等復(fù)印件。
3、 試工合同、試用期員工總結(jié)、轉(zhuǎn)正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調(diào)配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續(xù)表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續(xù)簽定協(xié)議。
10、培訓(xùn)檔案：技能和素質(zhì)、企業(yè)文化培訓(xùn)的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼等
2、間接成本：企業(yè)付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業(yè)保險、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等
3、開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本
薪酬費用 消耗費用
每月支付費用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓(xùn)費用 其它費用
工資 補(bǔ)貼 臨時補(bǔ)貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補(bǔ)貼 交通補(bǔ)貼 伙食補(bǔ)貼
招聘費用、培訓(xùn)費用等
