成本管控實施方案精選(九篇)

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第1篇：成本管控實施方案范文

【關鍵詞】給排水管道；安裝工程；成本控制；研究

隨著我國經濟的發展，人們生活水平的不斷提高，城市化建設的不斷加快，市政工程的質量問題逐漸被人們所關注，這些工程的質量問題關系到群眾的生活質量，其中給排水管道工程的施工質量關系到整個工程的質量。前幾年，北京遇到大暴雨，城市中的積水不能及時排除市區，在市區造成了大面積的堵塞，嚴重影響居民的正常生活，甚至出現的了人員傷亡。給排水管道的功效是能夠及時、合理、準確、迅速地把城市內的污水和雨水排除市區，避免城市出現積水等現象，著對強化城市的管理，美化城市形象起著關鍵性的作用。因此，給排水管道的施工質量問題關系到整個城市居民的生活質量，是建筑工程中重要組成部門，如果保證在確保給排水管道施工質量的前提下控制好施工成本，將會節約工程施工成本，提高施工效率。

1 給排水管道安裝施工成本控制存在的問題

近幾年，有些市政給排水管道安裝工程的施工單位對工程項目調研考察不足，隨意立項，項目確定后，對施工過程中的成本又缺少有效的控制，致使一些給排水管道安裝工程實際成本超出預算成本，造成投資失控，甚至無法收回成本的現象。造成這種的因素有很多，有些施工單位將工程設計階段的預算工作作為設計單位的事情，對其不管不顧，這就導致有些工程設計對預算方面的工作做的不到位，設計工作人員只注重工程設計功能和質量的問題，對工程造價的影響不過多考慮，常出現工程設計的質量安全系數遠遠超過設計規范要求的安全質量系數，由此對給排水管道的投資造成了很多不必要的浪費。還有一些施工單位，自項目結算的時候出現高估冒算現象，為了得到更多的利潤，使用高套定額單價、多計工程量、巧立名目等多種非法手段提升工程造價，卻不在提高工程質量、改善經營管理和打造良好信譽等方面的正當手段上。在施工做成中工作人員要嚴格控制施工質量，避免出現因質量問題，改造重修的現象，即要增加工程投入成本，還拖延的整個工程的工期。

2 給排水管道安裝施工成本控制的具體措施

2.1 設計階段對工程成本進行有效控制

工程的設計階段是任何工程的開始階段，也是任何工程的基礎所在。做好設計投標工作。設計招標工作如果由設計水平高、設計方案合理、工程流程合理的單位進行設計，能夠做出造價低廉的工程設計，通過優良的招標設計能夠在招標過程中具有強大的競爭力，并取得建設資格。一樣的工程項目，可以做出很多種不同的設計方案，設計方案的造價也會不同，造成這些原因的主要因素是工程的設計人員的專業知識和素質決定的，在相同的工程中，造價低，設計合理是成功中標必勝法寶。為了有效的完善工程設計方案，施工方可以對設計工作人員采取獎勵的措施，將工程的造價費用按照一定的比例當做設計人員的設計費用，最大限度的調動工作人員的積極性，使工作人員由被動共工作變為主動工作，在設計過程中更加能夠認真調研工程的設計預算，最大限度的運用自身的知識和經驗減少工程成本，即為工程節約了成本，也為自己增加了收入。

2.2 施工階段對工程成本的控制

在給排水管道安裝施工過程中，施工單位應該嚴格按照施工設計圖紙和規范要求進行施工。給排水管道安裝工程的順利竣工是要靠工程施工中各個環節共同完成的，各部門之間要相互配合，共同協作，避免出現工程預算在施工的各個環節出現脫節的現象，導致工程無法順利完工。要建立一個完善的監督體系，設立專門部門和人員，對工程的每一個環節的支出費用進行監管，對出現的偏差及時予以糾正，嚴格控制工程的各項開支，控制工程成本。每一個工程的計劃和控制都是有人來完成的，作為工程項目實施的主體，要認真負責的核算工程的財務各方面的信息數據，所以，應該強化對工程項目財務部工作人員的管理。項目施工的最終目標是盈利，產生利潤，所以為實現這一目標，就要對工程的所有數據進行整理、收集和加工。如果施工單位護士經濟措施，不但會對工程的進度產生影響，還可能影響工程的質量。在管道安裝過程中，要確保管道質量和價格與工程預算相吻合，每天的各項工程支出都有據可依，各項開支符合要求標準，堅決不造成浪費現象。

3 總結

市政給排水管道安裝工程關系重大，施工單位在進行工程立項、預算和施工過程中，要認真對待，不能出現絲毫馬虎大意，預算出準確的施工成本，有助于施工過程中的順利進行，是施工單位利潤的有效保障。同時，施工單位要要求每個員工都要樹立節約成本的意識，將這個理念貫穿到整個工程當中，使施工人員自覺的降低施工成本，避免浪費現象。保證施工成本控制必須以工程質量符合要求為前提，雖然控制施工成本相當重要，但工程管理人員要始終謹記質量才是任何工程的首要因素，只有質量達到要求標準，工程才能夠順利竣工。最大化的利潤雖然是任何施工打算那位都最求的目標，但是最求利潤不是沒有原則的，它是在一個規則下合理的節約成本才是可以有效的控制成本的支出。一些貪圖小便宜的施工單位，切莫為了節約工程成本，以次充好，偷工減料，當施工驗收不合格，將會因小失大，得不償失。

參考文獻：

[1]孔祥昌.市政給排水管道施工質量控制[J].科技創業家，2012（03）.

[2]陳麗韶.市政給排水管道施工管理與質量控制措施[J].工程管理，2010（06）.

第2篇：成本管控實施方案范文

Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程項目的管理是企業的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業必須改變經營觀念，在拓寬市場的同時，更要加強管理的創新和技術革命，積極探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創新項目管理模式，研究企業如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創新，構架高效的項目管理組織體系，最終能夠實現企業、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。

1. 實施標價分離模式的理念

公路工程管理模式創新對企業的生存與發展起著越來越重要的作用，項目部代表著企業的形象，體現著企業的實力，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉，項目施工管理惟有創新才能使生命之樹常青。工程管理建設的復雜性決定了工程建設項目管理模式的多樣性，而選擇不同的模式則成為了項目是否成功的關鍵因素，因此，在目前眾多的工程項目管理模式中，要選擇最優模式以及最優化的模式組合，已成為項目各參與方的焦點。要實現公路工程管理的創新，首先要引起管理者的重視，加大經費的投入，做好管理人才的引進和培養工作，樹立創新意識，改變思維方式，深刻認識到公路工程管理創新工作的重要性和緊迫性。其次，公路施工企業應當把公路工程管理的創新定位在企業長遠發展戰略的高度，采取切實措施保證公路工程管理的創新工作落實到位。最后就是要建立公路工程管理的創新管理模式，這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”，而是要根據實際情況不斷地探索符合現實條件的管理模式并不斷地加以完善和創新。創新的管理模式要符合公路企業的具體情況，體現公路工程管理的內在要求，又要能夠反映時代潮流和公路行業的發展方向。

2. 實施標價分離模式的方法

實施標價分離模式是做好項目經營的基本保證，公司實行建造合同，可以概括為“成本推收入”即成本決定收入，延伸到工程經營上，可以為“成本推利潤”，即為“標價分離”。 “標價分離”就是中標價與項目成本價的分離。“標價分離”在中標后、工程開工前運用，可以在短時間內測算項目毛利率，項目在開工前可以盡快詳細、準確地測定項目合理目標成本指標，根據管理水平、施工環境、項目成本價、內部分包價等測出成本價，成本價與中標價的差值即為項目利潤。標價分離一經確定，項目在實施過程管理中就可做到心中有數，有據可依，使控制成本的責任目標分解到崗位，落實到人。這也是實現“項目二次經營”的前提，是實施項目成本控制管理的基礎。“標價分離”一般在中標后進行，如果將這個分離移到標前，對投標報價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標價分離這個模板來進行投標，建立完善的企業投標報價體系，如果有了標價分離模板，形成公司自己的報價體系，我們就會知道自己真實成本是多少、標價分離差是多少以及項目中標了利潤點在哪里、變更點在哪里、如何報價才能中標。這樣可以規避企業風險、化解企業潛在的危機。這與建造合同的“成本推收入”相類似，是成本推報價的一種形式。“標價分離管理辦法”也為分公司經營工作指明了規避風險、加大成本控制的有效之路。

3. 實施標價分離模式，提高管理效益

創造對新接工程項目的經營管理實行“先算后干，盈虧自負”的標價分離式管理，明確了公司與項目間的責任，理順了上下級經濟關系，在工程項目管理與成本核算上創出了一條新路。長期以來，一些國有施工企業在工程項目經營管理上，存在收支失衡、虛盈實虧、未干先虧等各種現象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗尸”等錯誤做法，加上市場無序競爭等不利因素，導致一些國有大中型施工企業擺脫不了困境。對此，經過長期調查，并根據企業的特點，提出推行標價分離式的管理方法，即將工程中標價與企業內部定額計算的制造成本分開管理與核算，把投標過程中承擔的風險留在公司，讓項目部輕松上陣，明明白白抓經營促管理，體現公司經營成果和項目經理部（專業分公司）的管理成果。公司實施的標價分離以圍繞項目管理為主要內容，企業建立投標報價、承包考核、統計報量、成本核算、經營管理等對工程項目從編制投標書到竣工結算全過程實施跟蹤、監督管理。執行標價分離后，工程項目主要責任人、項目部正職、副職必須繳納一定數額的風險責任金，待到工程驗收后、根據項目完成的各項指標及工程的結算和工程款回收情況，在確定盈虧后進行獎罰。盈利按照公司項目經營承包條例給予效益獎勵，虧損的項目除扣除責任風險金外，還要追究責任人的責任。

4. 實施標價分離模式，需做好的工作

實施標價分離需做好以下方面的工作，開展標價分離，使標價分離真正地在成本管理方面發揮應有的成效，還應從指標的明晰、管控細節、控制權限、預算的編制和提高施工技術方面等加強改進。

4.1 深化項目部標價分離實施方案，明確經營管理指標。進一步深化項目部標價分離實施方案，項目部各項經營管理指標能夠更加清晰明確。項目部是標價分離的核心和執行機構，要注重培養和配備造價和現場技術管理人員，既要對以往工程管理經驗進行分析參考，還要結合市場行情，根據工程性質、施工現場環境和項目部的具體情況，制定切實可行、具有可操作性的實施方案，并在事中管控，還要進行動態控制，事后要進行分析，查找問題及漏洞，完善標價分離管理辦法和實施方案，從而使標價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強工程成本過程控制，細節管理，針對工程項目特點，編制詳細的成本控制計劃并監督實施。標價分離的重點是加強項目成本管理。項目成本管理在于過程控制，要做好直接費和間接費的嚴格控制。做好人工費、材料費、機械費、措施費、管理費的管控。

4.2 分離自主經營的管理模式，加強機關檢查控制力度。在項目部標價分離、自主經營的管理模式下，放開項目部自主管理權限、加強機關檢查控制力度。對項目工程的標價分離，根據工程量大小，工程時間長短等情況，采取兩種管控模式：對于較小的工程，采取工程竣工后最終考核；對于較大的工程，則采取節點控制考核辦法，具體每個工程采取何種管控模式，由考核工作小組進行確認。小組成員定期負責對項目責任成本管理進行考核。項目預算人員根據每個項目科學合理的施工組織設計、優化的施工方案進行工程施工預算的編制（或者合同價預算），以工程施工預算（合同預算）為基礎，計算出項目部預算控制成本，根據控制成本對項目部下達考核指標。在標價分離的指標設置上，一方面認真做好工程預算的編制、核算、審批，為標價分離提供良好的結算、控制基礎；另一方面對在建項目按項目的主要費用劃分為人工費、材料費、機械費、管理費四大部分，按相應的管控比例全部劃轉給項目部，由項目部進行控制。在這個控制的基礎上，結合工程特點、項目管理能力及地區差異，調整控制指標。同時，加大對項目部的檢查力度，嚴細考核，及時跟進。對于大中型工程，按月做好費用的控制，工程竣工后考核；對于小型工程，及時考核，及時結算。對于在考核結算過程中，因項目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大，項目部應及時向考核小組匯報，征得考核小組和主管領導同意后，可以對費用進行適當調整。

4.3 根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。加強標價分離工作，做好施工預算的編制，做好現場指標的設置，努力提高標價分離水平。標價分離工作首先要編制切實可行的施工方案，根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。安裝工程項目多工期短，工程性質各有不同，節點不好控制。加之簽證工程也多，又沒有企業定額，現在很多工程都是干完才簽量結算。再加上項目技術人員和造價人員的短缺和經驗不足，造成對標價分離的可操作性不強。標價分離的重點是標價分離的具體實施，即對各項費用的細化管理控制，這又是標價標分離的難點。標價分離在具體實施過程中，項目部是標價分離的核心和執行機構，項目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期間的責任成本控制；二是配合公司做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本結算；三是資料的保存和收集，并交公司歸檔。

第3篇：成本管控實施方案范文

【關鍵詞】 成本控制； 對標體系； 管理創效

中圖分類號：F235.99 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0023-04

受宏觀經濟下行的影響，鋼鐵、電力、建材、化工等煤炭下游產業增長持續放緩，同時煤炭產能集中釋放、進口煤炭大量增加、能源結構調整步伐加快，造成煤炭市場供需矛盾突出，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。成本對標精細化管理是企業快速提升管理水平、提高運營質量的重要捷徑，開灤集團構建了具有自身特點、基于標桿管理的成本對標精細化管理體系，全面推行成本精細化管理、轉變發展方式，有效降低開灤集團成本、提高風險管控能力和盈利能力、增強開灤集團的競爭優勢，促進開灤集團可持續發展。

一、開灤集團成本對標的基本內涵

成本精細化對標管理（也稱標桿管理、標桿追尋）是指以先進科學的對象為標桿，在產品、工藝、質量、安全、經營、服務、流程、理念、文化等領域與標桿比較，以精確定位對標標桿、精準對照標桿分析、學習借鑒標桿精髓、精心謀劃學趕對策、精密組織對標行動、創造精品標桿示范、細分管理工序環節、細化對標指標體系、強化細節過程管理等為主要內容，將對標管理向精細化方向發展，并運用卓越績效評價準則，從管理的效率和效果入手，發現優勢和最需要改進的領域，通過全面對標、全員對標、全過程對標推進精細化管理不斷創新，推動其快速發展。其精髓就在于用對標的方法、精細化的理念、卓越績效的標準，實現開灤集團管理和發展的目標。

二、目前開灤集團面臨的主要問題

（一）價格持續下滑，嚴重沖擊利潤空間

2012年受國際金融危機、國內經濟下行、產能過剩、進口增加、節能減排、無序競爭等多重影響，開灤集團自4月份開始煤炭市場發生急劇變化，為了保市場份額、保產銷平衡、保貨款回收，2012年開灤集團連續六次下調煤炭價格，1―12月份精煤累計平均售價同比降幅18.87%、原混煤累計平均售價同比降幅5.97%，兩項合計同比降價減利高達10億元，嚴重沖擊利潤空間，經營面臨嚴重困難。

（二）同業對標盈利能力差距明顯

在2012年煤炭行業按收入排名的前十五名中，開灤集團營業收入位居第5位，但利潤、噸煤利潤僅排名第12位，分別低于平均水平74.86億元、29.43元/噸，僅為前十五平均利潤水平的15.5%、噸煤利潤平均水平的35.84%。與煤炭行業對標，盈利水平差距巨大，經濟運行質量有待進一步提高。

（三）成本逐年增加，壓力與日俱增

受原材料、人工成本逐年遞增的影響，原煤制造成本、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增。僅以開灤集團原煤制造成本――人工成本為例，2011年人工成本總額比2010年增支2.65億元，增幅6.5%；2012年人工成本總額同口徑比2011年增支4.9億元，增幅高達11.52%。

（四）成本管理在諸多方面仍存在一些弊端

開灤集團目前成本管控仍存在一些弊端，主要表現在三個方面。一是生產單位對成本管理重視不夠、節約意識不強，對影響成本的主要因素找不準，主要消耗控制不住，浪費現象嚴重。二是內部無明確的成本責任，與各部門及職工個人的責任成本或業績評價沒有關系，職工對成本管控既無壓力又無動力。三是成本管控體系有待完善：（1）人工成本在整個成本中的比例占到50%以上，需盡快建立人工成本管控指標；（2）目前已建立制造成本等成本指標，還需進一步完善和加強生產成本管控；（3）需填補研究、開發、設計階段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的預測和決策防控的目標成本。

三、開灤集團構建成本對標管理體系的策略

（一）構建對標體系是核心

1.確定內容

開灤集團成本對標指標體系包括無形指標和經濟技術指標兩大類。

無形指標包括管理對標、工作對標和理念對標。管理對標包括管理體制對標、管理方式、方法對標；工作對標包括工序對標、流程對標、措施對標、效果對標；理念對標包括發展理念、經營理念、服務理念對標。無形指標部分由所屬各單位根據自身需要自行建立并實施。

經濟技術指標包括綜合指標（或經濟指標、質量指標、經營管理指標）、技術裝備指標、產品研發指標、節能減排指標、安全指標和人力資源指標。

2.選取標桿

由于煤炭企業是以煤炭資源開采和洗選加工為主體的產業，煤炭開采基本條件差異性很大，導致煤礦生產運營方式和績效差別很大。煤炭行業對煤炭開采條件進行綜合分析和篩選，確定以下九項因素為煤礦分類基本條件，形成煤礦對標管理分類，實施煤礦分類對標管理。

（1）分類基本條件

（2）對標管理分類表

煤炭企業對標管理基本分類如表1所示。

3.構建體系

成本對標的核心是建立一個科學、具有自身特點的成本對標指標體系。開灤集團成本對標精細化管理體系以主要成本指標為中心，構建一個由財務管理、生產技術管理相關指標組成的、力求涵蓋生產經營全過程、綜合反映全面成本管理的指標體系。該體系設置了實際完成、標桿值、行業平均值三個對標指標參考值，并設置價值量指標、實物量指標、技術性指標三大類指標類別，共33小項成本對標指標，開灤集團成本對標體系如表2所示。

（二）制定實施方案是基礎

開灤集團依據對標內容、對標標桿、對標目標等，結合自身實際情況，從最迫切、最關鍵、最薄弱的問題和環節入手，研究制定了成本精細化對標實施方案：明確工作目標、規定對標內容、制定工作措施、逐級落實責任；同時制定對標行動落實工作計劃：規定目標完成時限，有路線圖和時間表，分階段、定標準、有考核，并將精細化管理理念和卓越績效評價標準融入到實施方案、措施和行動計劃之中，為對標活動有效開展提供基礎保障。

（三）有效組織實施是重點

開灤集團把組織實施作為成本對標的中心工作：一是獲取對標信息；二是建立內外部成本對標數據庫；三是落實方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續開展改進提升；六是每半年提交對標指標評估分析報告。實施精細化對標管理，認真學習標桿企業先進的管理經驗和管理方法，深入領會其精神內涵，并強化對標過程管理，實行動態監控，及時發現管理漏洞，抓住成本管控的重點和節點，創新成本管理方式、方法，研究制定切實可行的措施，創建具有開灤自身特色的對標管理模式和管理方法，實現對標成果的轉化，有效應對市場風險，促進經濟運行質量的穩步提升。

（四）健全管理機制是關鍵

抓好落實的根本在于提高執行力，提高執行力的關鍵是機制完備。開灤集團建立健全日常配套對標管理機制，堅持主管領導分工負責制、工作推進機制、工作調度機制、工作評估機制、考核獎懲機制，為對標活動有序開展提供機制保障。

（五）搭建信息管理平臺是手段

信息管理是對標管理的有效手段之一。成本對標是一項系統工程，要收集、處理大量的基礎數據。為提高對標數據的時效性、準確性，提高工作效率，需搭建開灤集團對標管理信息平臺，構建成本精細化對標管理信息系統，實現對標數據的實時在線動態監控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進精細化對標管理工作的有效運作。

（六）納入評價與考核是保障

開灤集團每半年對成本對標成效情況進行評價，對改進方案、措施的科學性和有效性進行分析，撰寫對標指標評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標活動情況定期實施考評并嚴格兌現獎罰，以促進對標活動的規范管理、有效開展，成本對標評價與考核標準如表3所示。

四、實施成本精細化對標效果顯著

開灤集團自實行成本精細化對標工作以來，成本節約意識增強、重視程度普遍提高，并不斷創新對標管理思路，拓寬成本管控領域，完善對標管理制度，優化對標管理流程，增強對標管理效能，形成了成本對標管理及其成本管控體系建設的長效機制。通過積極推進實施，取得明顯成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節支1億元；期間費用同比降低1.02億元。

綜上所述：開灤集團開展成本對標是對標管理在成本管理領域的有效應用，是實現成本精細化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標，找準成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進集團公司成本管理的深化與細化，最終轉變集團公司經濟增長方式，提高持續競爭的能力。

【參考文獻】

[1] 云華.預算成本定額管理與成本對標管理的融合――以A公司為例[J].財務與會計，2013（3）：27-28.

第4篇：成本管控實施方案范文

鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項目部為進一步提高項目管理水平，夯實管理基礎，著眼長遠的戰略措施，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，使項目管理工作更加標準化、規范化、專業化、程序化和系統化，特編制本合同段實施方案。

一。總則

1.1 精細化管理的內涵

基本內涵：“精確定位、合理分工、細化責任、量化考核”。

精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化責任是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理機制；量化考核是指將各部門的管理目標量值化，經濟責任具體化，對管理行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時獎懲兌現。

1.2 精細化管理的特征

可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執行細化。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。

1.3 精細化管理的關鍵工作

精細化管理的關鍵工作是在于執行力，項目有無執行力是項目精細化管理所面臨的最大問挑戰。項目的執行力是企業的生命力，沒有執行力的項目就沒有戰斗力，沒有執行力，項目就沒有競爭力。具體表現為檢查與落實，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。

精細化管理有三大原則：注重細節、立足專業、科學量化。只有做到這三點，并秉其“持續改進，不斷創新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細化管理落實到位。

二。目標要求和實施步驟

2.1 目標要求

通過實施精細化管理，最終建立起一套科學合理的項目管理機制，提升項目整體執行力，實現“質量可靠、安全耐久、形象優良、費省效宏、環保節能”的目標。

2.2 實施步驟

第一步：宣傳貫徹

能過宣傳樹立精細化管理意識，營造精細化管理氛圍，結合本項目的實施方案，讓參與人員明確活動的目標、責任與分工，及具體措施、步驟和標準。

第二步：檢查修正

全面開展精細化管理，在過程中加強督查和總結，重點檢查活動的開展情況，活動方案是否實際，活動開展的效果與目標及責任考核。同時，對活動開展過程中出現的問題，及時研究對策并于后期工作中進行改進。

第三步：總結并持續應用

對精細化管理活動的開展情況結合考核結果與具體效果進行總結，以總結的經驗作為日常管理工作的基本標準及下階段保持并持續開展的基本要求。

三。精細化管理的組織機構

3.1 組織機構

以項目經理為首成立“精細化管理領導小組”。

組 長：段相生

副組長：李 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦 軍

組 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、

下設辦公室，精細化領導小組辦公室設在辦公室，由劉波任主任。

3.2 職責分工

3.2.1 領導小組職責

（1） 組長的主要職責：負責精細化管理的整體規劃、指導和組織實施工作。

（2） 副組長的主要職責：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項目關于精細化管理工作的精神，按照相關指導文件，研究制定切合實際的、有本項目特點的管理方案和實施綱要，并組織實施到位。定期召開精細化管理工作形勢分析會議，對出現的問題，及時研究對策，并做好活動開展情況的總結上報工作。

（3） 組員的主要職責：具體落實本項目精細化管理工作，并及時總結和匯報實施過程中的問題與經驗等。

3.2.2 辦公室職責

負責組織制定精細化管理的計劃、方案、標準及相關制度，做好上傳下達的工作，負責精細化管理工作的指導、組織實施、檢查和考核。針對活動實施過程中出現的問題及實際效果，及時向精細化管理領導小組提出合理化建議，按規定職責，及時制定具體的處置方案，報精細化管理領導小組批準實施。

3.2.3 各部室職責

（1） 辦公室：負責宣傳工作，負責落實項目人員、信息化辦公精細化管理，負責廉政工作，負責黨建工作。負責人：劉波。

（2） 財務部：具體負責項目財務精細化管理，項目資金的監管理與保障工作。責任人：劉社平。

（3） 工程部：制定本項目精細化實施方案，負責精細化管理的總體協調和指導工作，總結精細化管理經驗，組織檢查、評比、考核和表彰；負責質量精細化管控工作。責任人：方小明。

（4） 安質部：負責項目部安全生產工作中的精細化管理，推動平安工地創建活動，協調好與地方居民及政府職能部門的關系。負責人：秦軍。

（5） 合同部：負責成本與合同以及工程進度的精細管理。責任人：劉華豐。

（6） 物資部：負責物資的精細化管理，重點控制供應成本與使用管理。責任人：夏倫國。

四。精細化管理實施方案

精細化管理的實施，具體包括“三項建設”、“四項控制”、“八項管理”，具體如下：

“三項建設”：組織機構建設、規章制度建設、責任體系建設；

“四項控制”：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；

“八項管理”：即現場管理、生產要素管理、質量管理、合同管理、信息管理、協調管理、廉政建設和竣工驗收。

4.1 “三項建設”的精細化

4.1.1 組織機構建設精細化

（1） 建立以項目經理為行政主管，項目總工為技術主管的總體管理分工。對于項目部的民主管理，成立以項目經理、項目總工及項目副經理為主體的“項目管理領導小組”

（2） 針對項目特色的管理模式，合理設置各機構部門，特別是針對各類專項管理人員較多，管理較為不易的特點，在部門功能及職責對其進行重新定義。

（3） 針對項目現有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，盡量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強培訓與引導，通過“工作中培養人”的模式提高個人的業務水平。

（4） 成立項目部黨支部與團支部，加強思想政治教育，加強團隊凝聚力與戰斗力，通過形式豐富的活動增進項目成員間的交流與溝通。

4.1.2 管理制度建設精細化

（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質量與技術管理、安全及文明施工與環水保管理、材料與機械設備管理、成本與合同管理、工程進度與目標管理、勞務與組織協調管理等規章制度，并在實施過程中進行完善。同時，針對項目的各項專項活動開精神，編制相關專項方案。

（2）同時，項目部結合自身實際制定學習培訓計劃、績效考核與獎罰制度。

4.1.3 責任體系建設精細化

（1） 針對質量、安全、廉政等工作，項目經理部與各分管負責人及部室主管分別簽定相關責任書。

（2） 在內部實施管理責任登記和追究制度。

4.2 “四項控制”的精細化

4.2.1 工程質量控制精細化

第5篇：成本管控實施方案范文

關鍵詞：供電企業；綜合計劃管理；思考

作者簡介：盛華艷（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供電公司，助理工程師。（安徽蚌埠233000）

中圖分類號：F272     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）06-0129-02

國家電網公司為加強經營管理工作，強化整體運營功效，“十一五”期間在公司系統內全面開展了綜合計劃管理工作，綜合計劃是以公司發展戰略和規劃為指導，對主要計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案，是深入推動公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的重要手段，對提高公司整體管控能力，實現公司整體效益優先、促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。

一、綜合計劃管理現狀

隨著電力體制改革的不斷深入發展，電力企業面臨的宏觀形勢和內部環境已經發生深刻的變化，在全面建立電力生產市場化、實施廠網分開戰略的背景下，政企分開、廠網分開、主輔分開逐步變為現實，電力市場的競爭越來越激烈。市場經濟的作用形式使計劃管理從事后調節轉向了事前調節。計劃工作不再是固守計劃體制，沿襲計劃模式，而是利用計劃的全局性、前瞻性，促進企業效益的最佳實現。目前，為適應國網公司精細化管理的要求，多數供電企業將綜合計劃指標作為考核企業負責人年度業績目標的依據。綜合計劃是公司近期工作的策劃，是指標、項目、費用、進度計劃的具體體現，依托公司發展戰略目標、專業規劃和全面預算結果，在各專業計劃的基礎上，進行綜合平衡、優化后形成的公司年（季）度計劃。綜合計劃管理要建立一套規劃、計劃、預算、指標控制、項目管理、審計、統計、分析、檢查、考核的閉環管理機制，以此提高計劃的執行力。

二、綜合計劃管理實施效果

1.突出了計劃管理的剛性作用

綜合計劃管理將供電企業電網建設、資產質量、供電服務和經營業績等指標進行有機結合起來，將供電企業年度管理目標、考核指標、生產經營任務等納入綜合計劃中，使其成為實施供電企業年度目標計劃的重要載體和途徑。綜合計劃管理內容涉及供電企業年度管理目標、資產經營考核指標、省控技改項目、自控大修項目等，成為供電企業各專業層面開展工作的主要依據，提升了供電企業績效指標，規范了項目立項過程，減少了預算偏差，降低了成本費用，實現了計劃的剛性管理。

2.提高了計劃管理的過程管控作用

綜合計劃管理將供電企業電網建設、安全生產、供電服務和營銷服務進行統一運作，協調發展，形成一體化的運作紐帶。綜合計劃管理應以計劃制定、計劃執行與控制、計劃調整、計劃完成情況分析為主線，對計劃的編制、審批、執行、分析、調整、考核（考評）等全過程進行管控，并加強供電企業各部門、環節的溝通、協調和配合力度，形成強有力的綜合計劃過程管控協調機制，確保完成省電力公司下達的目標、任務、計劃，努力實現供電企業的戰略目標。

3.確保了年度工作目標全面完成

綜合計劃是供電企業發展的近期目標和實施方案，與供電企業發展、電網發展和市場發展等有機結合起來，是實施供電企業年度目標計劃的重要載體和途徑，是全面加強安全、生產、基建、經營和科技管理等各項工作的有力手段，通過實施和加強綜合計劃管理，把公司年度工作目標，特別是業績指標、重點工作、投資項目、轉資計劃、成本入賬計劃等工作擺在重中之重的位置，作為部門工作主線，全力推進，有效地促進了年度工作目標任務的全面完成。

三、綜合計劃管理存在的問題

1.綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化

供電企業實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉”，沒有系統地將部門專項計劃指標與公司綜合計劃指標進行統一運籌，“自轉”沒有圍繞“公轉”，在日常工作中存在專業計劃管理和綜合計劃管理沒有統一運作，存在兩分離的現狀。且供電企業各職能部門在綜合計劃安排上自我加壓意識比較薄弱，計劃安排比較籠統，造成供電企業安排年度綜合計劃缺乏精細化的專業措施和方案。

2.綜合計劃與全面預算統領經營工作的機制沒有全面建立

供電企業實施綜合計劃管理，沒有建立與全面預算統領經營工作的機制，計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和資本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控公司年度的整體經營成果沒有起到提綱契領的作用。

3.綜合計劃的預控管理和監督工作有待加強

供電企業實施綜合計劃以來，對年度工作目標任務和主要指標進行了分解下達，但在具體的過程監督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴格的管控機制，以監督各專業層面完成預期指標，整體管控機制有待進一步完善。

4.綜合計劃管理信息系統與SG186信息化系統數據信息共享應加快

SG186信息系統（ERP、PMS、SG營銷、協同辦公等）實施，是供電企業深入推動公司“四化”工作的重要手段，但綜合計劃管理系統沒有與SG186信息系統實現各部門、各層級之間數據信息資源共享，未能形成有機統一的工作機制，數據信息不對稱現象時有發生。

四、深化供電企業綜合計劃管理的相關建議

1.加強綜合計劃管理與專項計劃管理的精細化協作

供電企業綜合計劃不是簡單地將各種專業計劃匯總，而是要從企業全局考慮，對未來一年企業各類專業計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案。綜合計劃編制是否合理，是否符合公司發展戰略，與各類專業計劃有著直接關系。供電企業計劃管理部門在組織專業管理部門編制各類專業計劃時，應堅持局部服從全局、專項服從綜合、各種要素優化配置的原則，結合公司年度發展目標，將各專業層面的計劃與綜合計劃目標指標進行統一運籌，細化專項計劃編制，明確到具體項目、具體內容和資金需求，要與綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制

目前，供電企業綜合計劃管理只是對經營結果進行統計、分析、評價，沒有延伸到經營過程和資本運作過程管理，建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制，可以有效改變以往投資項目打包下達，實現項目計劃與資金預算直接關聯，將資金預算明確到單項工程項目，確保計劃安排、項目實施、資金賬務和投資完成統計緊密銜接，避免因實際施工計劃及工作量嚴重脫節、變動過大等問題。結合企業往年完成實際，可從預算角度出發，對資產經營中的可控費用、修理費用、成本費用等量化指標，確定每季度應完成的資金入賬比例，實現成本費用均衡發生，減少年底“冒大數”的現象發生。預算管理與綜合計劃相結合的模式，對加強資產經營、工程進度、費用控制和指標值的控制力度，完善公司內部控制，提高公司生產經營績效，起到一定的促進作用。

3.加強對綜合計劃管理的監督，建立內部管控機制

供電企業應根據年度發展戰略目標，建立企業綜合計劃內部管控機制，以監督各專業層面完成綜合計劃下達的預期指標。首先，要對年度綜合計劃指標和目標任務進行測算，分解落實到各職能部室和專業部門，編制下達年度目標計劃，重大項目、重要工作、重大工程建設要納入供電企業重點工作計劃中，明確完成目標和考核標識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監督、評價和考核。其次，供電企業應將實施的年度業績目標考核、部門責任制考核、綜合計劃管理、重點工作完成等納入部門績效考核體系，建立供電企業“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標，通過對月度重點工作、綜合計劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標的全面完成。最后，以綜合計劃管理為手段，全面強化預算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理來跟蹤資金流向、資金運作和資金周轉率，從而提高綜合計劃管理水平。

4.加快信息系統資源共享，提升數據信息質量

實現綜合計劃管理系統與SG186系統信息平臺資源共享后，可改變相同數據在不同系統多次錄入數據口徑不一致的現象，提高了數據庫信息的準確性和項目數據的采集匯總工作的力度。同時信息系統共享后，一方面可以對數據進行集中管理，形成企業管理的中央數據庫，并可根據管理職能需要設置相關指標讀取權限，分權限進行共享；另一方面，可以在系統中提取各年度主要經營指標的完成數值，對數據進行全面統計和科學分析，為領導決策提供輔助支持。

五、結語

綜合計劃管理是適應國家電網公司實體化、市場化運作的需要，是進一步加強供電企業經營管理工作的重要手段，是確保供電企業完成年度經營目標的有效舉措，完善了供電企業內控制度，提高了供電企業經濟效益，促進了公司可持續發展。

第6篇：成本管控實施方案范文

一、指導思想和基本原則

以科學發展觀為指導，圍繞服務地方經濟發展、建設開放繁榮、秀美幸福新為主題，進一步加強征管創新，強化稅源控管，不斷提高征管質效，降低納稅成本，方便納稅申報。遵循“政府引導、市場運作、自行選購、積極穩妥”的基本原則，做到統籌規劃、精心組織，全面推廣。

二、推廣范圍

凡是屬于我區營業稅征稅范圍并且領購發票的納稅人（不含網絡在線開票、專用開票系統開票和公路內河貨物運輸業自開票納稅人，下同），均為本次推廣使用稅控機的范圍，結合我區地稅實際，今年推廣工作重點放在企業和起征點以上的個體工商戶，從2013年起，逐步擴大推廣使用范圍。

三、推廣步驟

（一）宣傳動員階段（2012年3月20日至3月31日）

1.動員階段。3月下旬召開全區稅控機推廣應用工作會議，傳達貫徹市局推廣工作會議精神，制定具體實施方案，明確推廣工作目標、任務和要求，對推廣工作進行總體部署。

2.廣泛宣傳。區局將印制《推廣稅控機具開票知識問答》宣傳單，發放至全區所有使用地稅機關印制管理的發票的納稅人。同時，通過有效的宣傳途徑，在互聯網、報紙、電視等媒體和辦稅服務廳等公共場所進行廣泛宣傳，取得當地政府、社會各界及納稅人的支持、理解和配合，為推廣工作創造良好的氛圍。

（二）培訓準備階段（2012年3月20日至3月31日）

1.操作培訓。3月下旬，區局負責完成全局稅收管理員和相關工作人員的操作培訓工作。培訓內容主要是稅控后臺管理系統的操作（包括稅控卡、用戶卡的初始化、相關參數的設置等）、稅控發票計劃的報送、領購和繳銷，常見問題的處理等。納稅人的培訓工作由售后服務商負責。

2.稅控發票的發放。區局依據市局統一時間安排，將稅控發票及時發放到使用稅控收款機的納稅人，并保證實物票和電子票的一致，原領購的老版定額票可繼續使用到完為止，原領購的老版手工票一律繳銷。

3.讀卡器和U盤隔離器的安裝。讀卡器和U盤隔離器由市局向省局統一負責領購。辦稅服務廳依據市局統一時間安排，及時將以上設備安裝到位。

（三）推廣應用階段（2012年4月1日起）

各管理分局結合屬地實際，可選擇規模較大的餐飲、住宿、娛樂、廣告等行業的納稅人先行使用，待經驗成熟后，再逐步推廣，確保今年使用稅控收款機開具發票的戶數達到本轄區發票領購戶的20%。

四、相關問題的說明

（一）稅控收款機銷售方式

本次稅控收款機采取分片的銷售方式，根據各地發票領購戶數，結合地域分布情況，全省共分4個片區，市屬第三片區，每個片區的銷售廠商用抽簽方式決定。

全省本次共有12家稅控機生產商獲得銷售資格，每個片區只允許3家進行銷售，本片區內的納稅人在3家提供的產品中自行選購。

（二）售后服務

本次的售后服務商是通過公開招標的方式確定的。興業科技有限責任公司、電信信息產業有限公司、方欣科技有限公司獲得了售后服務資格。

稅控機生產商在片區的銷售資格及售后服務商服務產品的范圍、聯系人、聯系地址及聯系電話，區局將按市局通知另文公告。

（三）稅控發票規格

本次推行的稅控收款機使用的稅控發票分為卷式和平推式兩大類，其中卷式的規格為76mm，平推式的規格為210mm×139.7mm、190mm×101.6mm，各單位應根據納稅人的要求，及時報送計劃，確保納稅人正常使用發票。

五、工作要求

（一）統一認識，加強領導。推行稅控開票是加強信息管稅、提高征管質效、維護正常經濟秩序、降低納稅成本的重要舉措。為確保此項工作的順利開展，按照吉市地稅發〔2011〕93號文的要求，區局決定成立稅控機具開票推廣應用工作領導小組，主要領導親自抓，分管領導具體抓，相關部門協調配合，確保推廣工作的順利進行。

領導小組組長：，副組長：，領導小組成員由征管、發票、信息中心、辦稅服務廳等部門主要負責人參加。

領導小組下設辦公室，辦公室設在區局征管股，負責協調全區機打發票推廣應用工作。

（二）積極穩妥，有序推進。各單位應根據區局工作方案，結合實際，明晰職責，制定目標，按照區局的統一部署，注意協調稅控機生產商、售后服務商和納稅人之間的關系，注意工作方式方法，妥善處理和化解各種矛盾，監督好服務商的售后服務工作，確保售后服務質量。

第7篇：成本管控實施方案范文

1 概述

近年來，隨著軌道交通企業生產經營規模的不斷擴大，面臨了新的形勢和挑戰，鐵路行業及市場環境的變化要求企業必須走多元化、集團化的發展道路，并按照戰略發展的需要做好產業升級調整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業中推進集團化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限企業（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團化管控體系建設，經過兩年持續地推進集團化管控體系方案實施，現已調整了組織架構和部門職能，構建了運營管控和戰略管控兩種管控模式，形成了企業組織手冊和管控權限分配指引，完成了集團化管控方案的初步實施。本文以中車戚墅堰所的實踐為基礎，對集團化管控體系實施推進機制和效果評估方式進行探討。

2 工作機制建設

2.1 組織機構設置

為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。

集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。

集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。

同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。

整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。

2.2 工作機制建設

為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：

2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。

2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。

2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。

2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。

2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。

3 實施效果評估探索與實踐

集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。

3.1 評價程序

評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。

3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。

3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。

3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。

3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。

3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。

3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。

3.2 評價內容

不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：

3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。

3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。

3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。

3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。

3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。

3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。

3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任

匹配。

3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。

3.3 評價實施

管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。

3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。

3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。

3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發

執行。

4 結語

近年來，隨著軌道交通企業規模的不斷擴大，企業要健康持續發展，就需要建立一套適合自身的集團化管控體系。中車戚墅堰所從實踐出發，分組織機構設置和工作機制建設兩方面對集團化管控體系實施推進工作機制進行了總結，對集團化管控體系實施效果評估方式進行了探索和實踐，提出了評價程序和評價內容，并在效果評估的基礎上對組織架構和部門職責進行了改善

第8篇：成本管控實施方案范文

進入21世紀，信息化對圖書館發展的影響更為深刻。有預測數據顯示，到2020年，全球將有75億網絡用戶，網絡媒體將成為主流媒體。到2030年，90%的圖書都將是網絡版本，數字資源將成為圖書館的主體館藏[1]。讀者借助臺式機、筆記本、瘦客戶端、平板電腦和智能手機訪問圖書館資源，進行閱讀和學習將成為主要的交互方式。但是，傳統的桌面系統已很難滿足讀者不受硬件設備、軟件產品及網絡約束，可以安全、靈活調用個人數據的體驗和需求，因此，在圖書館的未來發展中，從讀者需求出發，利用云計算和虛擬化技術，在由集群服務器構建的私有云環境下，架構桌面云系統，實現桌面虛擬化已成為趨勢。

一、桌面云的技術特點

何為桌面云，IBM 云計算智能商務桌面的解釋為桌面云：“可以通過瘦客戶端或者其他任何與網絡相連的設備來訪問跨平臺的應用程序，以及整個客戶桌面”。將桌面、客戶端操作系統與原來的物理硬件進行分割，用戶可以使用不同的終端設備通過網絡來訪問桌面環境，信息和數據在后臺集中存儲和處理，傳輸到終端的僅是屏幕的刷新，以此來實現靈活的使用方式。桌面云技術具有以下特點：

1.計算、存儲資源集中化：PC的處理能力（包括CPU和硬盤）集中到數據中心，個人終端變成TC，不需要強的處理能力和存儲能力;

2.計算、存儲資源共享化：云數據中心給每個用戶終端提供的是虛擬化的“計算機”和共享的資源，分配的虛擬資源在沒有實際使用時，可以提供給其他終端使用。

3.云數據中心統一調度和管理：基于云計算技術的統一管理平臺，為實現對資源“按需分配”的管理，數據中心的調度和管理能力是關鍵。

圖1 桌面云架構圖

二、圖書館桌面云實施需求分析

1.業務需求分析

在對圖書館業務場景使用模式進行綜合分析的基礎上，我們得出結論，期待的桌面有以下幾個共同點：對電子閱覽室、辦公、讀者等客戶端進行集中管理;實現各種應用軟件、多種應用方式的隨意切換;在保持單機運算性能和IT架構連續性的基礎上，支持各類用戶個性化設置，支持各類外接設備的交互工作;要求大幅度提升數據安全，降低從災難中恢復的速率;有效減少圖書館TCO[2]。

2.網絡功能需求分析

目前，圖書館網絡多是一個封閉的局域網環境，很多應用服務無法通過。構建桌面云系統，通過服務器群集組成的云服務器，借助管理員設置IP地址、網關等信息技術，在保證數據傳輸安全性和業務連續性的同時，保障網絡的高可用性，實現無條件支持跨網段和用戶管理環境。

3.存儲功能需求分析

實現個人數據的漫游，為終端用戶提供海量的數據網盤;實現私有文件系統的模擬，提供文件加密和特定文件服務;實現各類軟件的兼容性，體現本地硬盤的功能。

4.管理功能需求分析

通過圖書館業務分析來構造桌面云的系統模型，從管理功能需求出發，前期根據管理端實現集中部署，統一管理，后期根據用戶端實現按需交付和多應用形式，其中進行分布式部署，需要綜合考慮傳輸成本，用戶體驗及管理維護流程模式、系統監控等。

三、圖書館桌面云實施方法

構建桌面云系統，實現虛擬化桌面實施內容較多，內容涉及網絡、安全、存儲、服務器、瘦終端、終端外設、云平臺運維管理、機房基礎設施、災備及與后臺業務系統集成的端到端服務。虛擬化桌面集成實施主要工作包括需求調研和分析、方案編寫、機房環境勘察、排產發貨、硬件安裝、軟件安裝和調試、系統驗收、用戶培訓遷移以及后期維護等。

圖2 桌面云項目實施流程圖

1.桌面云需求分析評估及規劃設計

項目實施前，圖書館應會同虛擬化桌面售后專家到圖書館現場進行項目現狀和需求調研，了解用戶對桌面云建設的需求，包括應用場景、具體用戶數、桌面環境（操作系統及應用軟件）、系統外設及安全規范等，輸出集成規劃方案，為后續項目實施方案的制定提供依據，保證后續項目實施的合理性和規范性。

2.虛擬化桌面POC測試

完成需求調研和評估后，在正式項目啟動前，需要由POC測試項目組負責輸出POC測試方案，之后由POC測試項目組現場進行POC測試。POC測試是根據由集成規劃方案輸出的POC測試方案進行的，為了保證測試結果的可參考性和有效性，POC測試應接入圖書館現有網絡進行，按照測試方案搭建POC測試環境，然后在該環境下參考POC測試方案進行圖書館業務流程和端到端流程測試，驗證規劃方案的可行性。對于測試中碰到的問題提早采取對應的手段進行規避，最終目的是保證后續項目實施的順利進行。

3.桌面云系統實施方案設計

集成方案設計是根據之前需求調研階段輸出的《桌面云系統規劃方案》和POC測試階段輸出的《POC測試結果報告》，完成項目實施時需要參考的《桌面云系統實施方案》，包括項目管理，系統組網、安裝、配置、安全、終端和外設等實施所需的資源以及數據配置，聯調測試、數據遷移等內容，是項目實施階段的主要參考文檔。

4.桌面云系統實施和聯調

各類設備到貨后，由系統集成和實施項目組根據《桌面云系統實施方案》完成虛擬化桌面的集成實施和聯調，具體包括硬件安裝、軟件安裝部署、系統數據配置、終端調試、系統端到端聯調測試、外設調試等。實施過程需嚴格遵循項目管理規定進行，確保各個實施步驟和動作正確規范，在保證施工質量的前提下順利的完成整個項目的實施和聯調工作。

5.桌面云系統測試驗收

桌面云系統端到端聯調完成后，用戶體驗沒有問題后即可進行系統驗收測試，全部驗收和測試需要按照圖書館制定的驗收測試方案進行，主要包括軟硬件安裝和配置驗收、系統功能驗收、業務功能和端到端測試驗收、系統性能驗收，確保系統在上線之前能夠滿足圖書館用戶需求，同時為后續系統上線后的穩定運行提供保障。

6.桌面云系統上線

桌面云系統驗收測試通過后，即可進行業務上線安排，系統上線之前需要根據不同的用戶針對性進行桌面使用培訓，培訓可以采用遠程或者現場的方式進行，如為現場培訓，可以根據場地大小和人員數量分批進行。培訓完成后即可分批對用戶進行業務發放，發放時需要提前批量創建好所需數量的虛機，然后根據用戶信息綁定對應的用戶賬號和所需虛機。

7.桌面云系統數據遷移

第9篇：成本管控實施方案范文

ERP項目的實施和推廣,是這幾年國內很多企業信息化工作的重要內容,目前已經有很多成功案例。這種形勢下,是否應該上ERP系統的概念之爭,已經不再是企業領導或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關注ERP系統的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目,如何提供可靠的運維保障,充分挖掘ERP系統的潛力和價值,已經越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。

保持實施和運維的一致

筆者所在的某大型國有企業A自2005年開始,在集團總部的統一部署下,成功進行了橫跨多個業務版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施,形成了集團內部不同的標準業務藍圖模板,培養了大量具備實施能力的內部顧問,取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業務的經營管理。同時ERP實施團隊的主要業務由實施轉變為運維支持。

A集團的SAP ERP實施,采取的是大集中策略――服務器和數據庫資源都集中在集團總部,且所有上線單位的業務并存于同一個生產系統環境中。相應的,系統的配置和定制開發也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數批ERP項目的滾動實施和成功上線,A集團的ERP系統越來越龐大復雜,對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。

通過各種渠道反饋的信息,A集團意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實施ERP,提供可靠的運維保障等問題。并且,這已經成為國內大型企業實施和運維ERP過程中的共性問題。

從2008年初開始,A集團總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結合自身特點,升級改造了與SAP系統集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。

ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環的生命周期,理應實現良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是,企業難以保證實施和運維的一致性。換句話說,運維當中存在的問題,有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實施的工作能扎實,運維就能更加輕松和規范。項目實施是全周期的起始,也是最基礎的部分。因此,著眼于完整周期,A集團提出了以流程驅動的SAP ERP 實施方法。

別身在聚寶盤還撿不到寶

一般來說,在ERP項目實施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段,雖然對于系統變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統之間不完全匹配。這樣,不僅給運維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理,無法形成集團ERP系統有關的知識庫,無法為運營維護和推廣實施積累經驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。

因此,企業必須將前期ERP項目實施的成果和經驗固化下來,構建一個先進的項目實施、支持運維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠考慮,企業有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求,如果充分復用前期成果,建立起適合集團各專業產業鏈的SAP實施標準模板,將會降低應用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實施進度,將直接為企業節約成本,創造價值。

因此,我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力,能夠對于任何業務需求及時做出反應,始終記錄并優化需求導致的系統變更。

這種隨需而變的管理能力,應該是企業需要具備的。根據我們的經驗,企業想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內部確定以業務流程為實施導向的指導思想,繼而優化工作模式,借助于SAP其他的信息系統來強化其應用,逐步形成有企業自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。

有效的工具和方法論

A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經使用了一系列的管理工具,但無法深入到業務和系統的層面,因此我們需要引入新的工具。經過反復咨詢,考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案,我們根據集團的需求,制定了將業務流程管理和SAP ERP系統的項目管理和解決方案實現集成的框架目標,并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能,并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機的整體,以實現流程驅動SAP ERP實施方法的有效執行。

這種組合方案突破了ERP系統實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具,完善ERP項目和系統維護管理體系,為企業流程管理做出一定的技術和人才準備。

在需求管理和變更管理方面,我們規范了現有的支持和運維工作流程,將業務需求、解決方案、系統實現的業務鏈有機連接,便于控制和追溯,以逐步適應企業內部控制的需要。

這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板,以及一整套業務流程建模的規范,可以逐步固化ERP項目實施和運維的經驗,加速實施推廣。

同時,它也完善了知識管理,能夠實現ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構,并進行版本管理,有效減少文檔維護的工作量。同時,它還可以集中控制并分發業務人員需要的各類文檔和操作指南,實現可靠的知識轉移。

這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中,因業務需求不透明而產生的重復和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產生的重復測試和遺漏測試的現象。對于SAP ERP實施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后,系統配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業務需求,開始發揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用,特別是在系統上線和持續改進的過程中,非常有利于SAP ERP的運維與升級。

這種組合方案為A集團建立了初始的業務流程地圖,為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業務流程建模系統和工具,A集團實現了業務流程與SAP ERP系統Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步,實現業務流程與系統配置的統一管理,達到了公司業務流程與ERP SAP系統正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統升級測試打下了基礎,能夠提高系統的測試效率。通過Solution Manager平臺建設,A集團對ERP實施單位的系統變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業務藍圖變更、方案監控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統運維管理,指導并協同完成了公司的標準模板,便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。

以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實施方法論是業內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論,但它在流程規劃、流程搭建及上線后的優化和監控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎,進行企業的全面信息化實施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型,通過這套已經在ARIS中進行建模的控制體系,我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式,達到“業務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念,SAP公司也已經將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。

AVE方法的主要特點如下:

• 管理閉環:從客戶期望看到的業務遠景到信息化實施方案的產生、發展以及持續改進的整個過程,都是基于流程優化進行管理的。

• 模型驅動:流程驅動SAP ERP實施,是通過建立企業相關的業務模型,描述一系列相互關聯的輸入輸出關系,這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。

• 體系架構完整:AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應用系統和數據,保證體系架構的完整性。

• 項目管理量化:通過模型狀態如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。

• 實施過程全線跟蹤:需求和系統特征結合起來,最終提供的系統方案能夠追溯到具體的業務需求。

• 實施架構可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據不同的項目特點進行客戶化、定制化。

流程驅動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上,主要由戰略、業務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成,項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查,為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。

雙向同步 匹配業務和系統

工具和方法都已準備妥當,那如何將其與企業的獨特需求結合起來并落地實現呢?需求的實現將通過ARIS系統平臺與Solution Manager系統協同應用來實現。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區域表示在ARIS軟件平臺中實現的業務功能,藍色邊框區域表示在Solution Manager中實現的功能,背景為淺藍色的區域是ARIS與Solution Manager共同應用,協同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協同是通過雙向同步的方式來實現兩個系統間的有效集成,進而滿足業務和系統實現匹配和實施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業使用的SAP系統(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經上線的單位和未來要實施的單位,包括各種業務流程、業務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業獨有的SAP解決方案。從靜態的層面出發,我們可以把解決方案理解為一個相對穩定的業務流程和配置的倉庫,而我們所常說的項目,實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業實施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經存在,隨著SAP的各個項目的不斷實施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態的層面出發,解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化),一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。

“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業務出發,我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構,只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……

實施顧問在了解到工作模式的內容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時,都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據企業的實際業務,一套依據SAP的功能劃分。當企業的管理者和業務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。

A集團使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義。總結起來,它具有四大突出特點。

第一,嚴密的項目實施邏輯。

在項目實施路線上,分四個大的步驟,架構、設計、實施、控制,延續了ARIS一貫的從戰略到設計、實施再到控制的整體思路,體現了循環管理的思想,既使得項目能夠有條不紊地實施,又能夠對項目質量進行監督和保證。另外,在實施步驟上,業務邏輯清楚,21個環節環環相扣,保證了項目的連貫性。

第二,業務與技術的有效結合。

該方法十分注重業務與技術的結合,且二者有主有次,首先從業務著手,然后落實于技術,最后再回饋到業務。在企業實踐中,業務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題,而技術和系統只是實現業務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現。

第三,強調系統的動態和持續優化。

在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統上線時系統內流程與業務流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實現二者長期的一致,即每當實際業務流程出現變化時,應觸發ERP系統隨需求而改變,以此來保證系統長期跟上業務變化的步伐,實現系統的持續優化以及跟蹤。

第四,重視知識的固化。

實施過程中涉及到的建模規范、系統配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項目的跟蹤管理,也可以用于指導其他相似的項目。

但是該方法在實施過程中還存在一些不足,比如:

• 藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統中時,自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。

• 在Solution Manager中維護IMG配置項時,由于Solution Manager對藍圖架構的限制,無法精確對應。

• 變更管理的剛性審批流程難以與企業的變更管理流程契合。