醫院績效管理方法精選(九篇)

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第1篇：醫院績效管理方法范文

摘要：本文根據我國公立醫院現狀和使命，提出公立醫院績效評價維度和相應的指征指標，并建立公立醫院關鍵績效指標遴選方法，最后以平均住院日指標為例證明本方法的可靠性。

關鍵詞：公立醫院；關鍵績效指標

1遴選公立醫院關鍵績效指標必要性

近年來，由于政府對公立醫院的補償不足，部分公立醫院服務效率低下、資源利用效率低、醫患矛盾日益突出，公眾要求公立醫院提高效率、降低成本、體現公益性的呼聲越來越高。要解決這些問題歸根結底還是要改善醫院的經營管理水平，而績效評價對提高醫院管理水平有著重要作用。但是目前我國公立醫院績效評價指標的實踐中仍然存在一些不足，主要表現在指標選擇方法不夠科學和績效指標過多過齊等。要彌補這些不足，就要從眾多的績效指標中遴選出重要關鍵績效指標。

2公立醫院關鍵績效指標遴選方法

2.1 公立醫院績效評價維度我國當前公立醫院績效評價的研究核心問題是建立科學的評價指標體系，而解決這一核心問題的基礎是要確定績效評價指標體系的維度。公立醫院績效維度的設計是確立反映我國公立醫院運作特點的績效評價指標體系的基礎。應在充分理解我國衛生事業性質、衛生事業改革發展趨勢、公立醫院的性質及社會職能等的基礎上，從公立醫院的使命和愿景出發，幫助公立醫院實現“突出技術、提高質量、強化服務”為核心的發展戰略，[1]促進醫院持續健康發展。

杜書偉認為指標體系應該分為資源配置、業務水平、財務狀況、學術水平、發展能力和綜合滿意評價6個維度。[2]從我國公立醫院的公益性和醫院仍需從社會獲得補償收入的現狀出發，通過德爾菲專家咨詢法，結合我國的實際情況分析，考核公立醫院績效維度應從以下三個方面來討論。一是醫院的經營財務成果，二是醫院的長期發展能力，三是醫院承擔社會責任的效率。前二個方面體現了醫院作為一個經營主體，反映其管理水平的經營成果指標和與戰略相匹配得長期發展能力。最后一個方面是評價醫院作為一個公益性的單位，其承擔社會責任效率水平。因此，下面將就這三個方面的維度來討論能具體反映這一維度的指標設置。

2.2 公立醫院績效評價維度指征指標醫院經營財務成果核心指標包括收入、利潤和資產回報率等。現在我國公立醫院基本為非營利性醫院，醫療服務價格由政府制定，也不能去片面追求利潤。因此，衡量醫院經營財務成果最好的指標就是收入指標。

能評價醫院的長期發展能力方面的指標有很多，包括固定資產增值率、收支節余增長率、人才結構和學科水平等等。但是這些指標存在一些缺陷。相比之下，門診人次增長率可以較為合理的反映醫院的長期發展能力。因為門診增長率代表群眾對醫院的滿意度。因此，本文擬采用門診人次增長作為評價醫院長期發展能力維度指征指標。

醫院主要職責是為社會提供醫療衛生服務，醫療衛生服務水平效率體現為提供服務的數量、質量和成本。數量可以用醫療收入來衡量，質量可以用治愈率來衡量，而成本則可用每人次住院費用和門診費用來描述。其中醫療收入已作為醫院經營財務成果指征指標，這里不再重復。質量由于各醫院收治的病人類型不同，難以在各不同醫院間比較，而且假定患者傾向選擇醫療質量好的醫院，一個醫院醫療質量水平也可以從門診人次增長來反映出來。因此，我們簡化用平均人次住院費用來作為醫院承擔社會責任效率的指征指標。

2.3 公立醫院關鍵績效指標遴選步驟1：收集樣本醫院評價醫院績效的三個維度的指征指標，包括醫療收入、門診人次增長和人均住院費用數據。步驟2：為方便比較相關性，取樣品醫院待篩選的公立醫院績效評價指標和三個維度的指征指標年度增長率。步驟3：運用數據統計分析工具，分析待篩選的公立醫院績效評價指標年度增長率和三個維度的指征指標年度增長率相關性。步驟4：根據待篩選指標與三個維度指征指標相關性對該指標是否入選公立醫院關鍵績效指標進行判斷。如果待篩選指標與三個維度指征指標中的某一維度指標強相關，則可認為該指標可有效反映公立醫院績效水平的關鍵績效指標。而如果待篩選指標與多個維度指標強相關，則該指標可反映醫院多個績效評價維度，可列為公立醫院重要關鍵績效指標。步驟5：通過篩選，可獲得公立醫院關鍵績效指標庫。公立醫院主管部門和醫院管理者可從公立醫院關鍵績效指標庫選擇個別指標就可以對醫院的經營管理進行評價、反饋和預測，從而避免選擇過多的指標，節約管理成本，提高管理效率。

3以平均住院日指標測試遴選方法

平均住院日指醫院在一定周期內所有住院病人的平均住院天數，這個指標已被廣泛用于評價醫療效益、效率、醫療質量和技術水平的綜合指標，它可以全面地反映醫院的醫、護、技力量，是體現醫院管理水平和醫療效率重要而敏感的指標。因此，在對醫院進行績效評價時，平均住院日指標經常會被作為關鍵績效指標使用。

為測試公立醫院關鍵績效指標遴選方法，選廣州市65家公立醫院為樣本，收集這些醫院2009年平均住院日、醫療收入、平均住院費用和診療人次增長率，用方法提供的方法計算平均住院日與三個指征指標的相關性。使用SPSS計算這些指標的相關性，處理結果如下：

平均住院日增減率與診療人次增長率之間存在負相關關系（Rspearman’S=-0.327，P=0.008）；平均住院日增減率與平均住院費用增長率之間存在正相關關系（Rspearman’S=0.309，P=0.012）；平均住院日增減率與醫療收入增長率之間由于P值大于0.05，因此在統計學上不能判定兩者存在相關關系（Rspearman’S=-0.151，P=0.231）。

從統計分析結果上來看，平均住院日縮短可有效縮小病人費用和增加診療人次。說明平均住院日對醫院的長期發展能力和承擔社會責任效率都有影響，是醫院的重要關鍵績效指標。

參考文獻：

第2篇：醫院績效管理方法范文

關鍵詞：高校 行政管理人員 素質 方法 建議

中圖分類號：G647 文獻標識碼：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.04.073

目前，我國高校正處于快速發展與轉型階段，高校行政管理工作必須要跟上時代的步伐，與時俱進，才能全面推進高校的現代化建設。不過，目前高校行政管理人員的素質還存在著很多缺陷，致使其無法適應新時代高校行政管理工作的需要。鑒于此，必須要加強對高校行政管理人員的培養，提高其素質，以此推進我國高校行政管理的進步。本文對提升高校行政管理人員素質的必要性進行了分析，闡述了如何提升高校行政管理人員的素質。

1 提升高校行政管理人員素質的必要性

在當今時代，之所以要重視提升高校行政管理人員的素質，其必要性可從兩個方面進行思考：

首先，高校行政管理工作正面臨的問題。一是管理理念相對滯后。在21世紀這個信息經濟時代，各種科學技術相繼崛起，對我國經濟發展模式產生了巨大的沖擊。高校必須要順應時展的潮流，加強對科學技術的應用，利用信息技術來提升高校行政管理工作的效率和質量。但是目前很多高校在這方面的思想觀念還未改變，未對信息技術的應用引起重視，很少對高校行政管理工作進行改革，導致高校行政管理工作滯后。二是管理隊伍建設滯后，在當前高校行政管理隊伍建設中，普遍存在著管理水平低下、人才流失的現象，致使高校教學資源嚴重浪費，更加使高校行政管理工作雪上加霜。

其次，高校行政管理人員存在的問題。一是在傳統的思想中，一直存在著輕視管理工作的現象，認為行政管理屬于“打雜”工作，學校給行政管理人員的待遇普遍偏低，行政管理人員往往不受重視。在新時期，人們的自我意識越來越強，在這種思想的影響下，很多行政管理人才因為不滿學校的待遇而流失。二是隨著時代的發展，傳統的行政管理思想已經漸漸無法滿足現代行政管理工作的需要，鑒于此，必須要更新管理意識。但是，目前高校很多行政管理人員都缺乏現代化的管理意識，守舊思想嚴重。尤其是當很多高校在行政管理工作上更新了硬件設施，大量引入網絡技術以及計算機技術后，但行政管理人員仍然不熟悉現代化的管理模式，致使管理效率低下，資源被嚴重浪費。

2 如何提升高校行政管理人員的素質

2.1 高校必須加強對行政管理工作的重視

在當前高校行政管理工作發展中，影響行政管理人員素質提升的主要因素之一是學校不重視行政管理工作，進而忽略了對行政管理人員的管理。一直以來，我國深受“重生產，輕管理”思想的影響，在高校發展中亦是如此。很多高校都單方面地重視學生教育工作，而忽略了學校的行政管理，進而造成學校教學效率和質量下降。鑒于此，高校必須要提高對行政管理工作的重視，加強對行政管理人員的管理。

2.2 提升高校行政管理人員的思想素質

作為高校行政管理人員，其思想素質的高低直接決定著高校行政管理工作的質量。其一言一行、對人對事都必須要受到高校教師身份的制約，必須要對自己進行嚴格要求。高校每個行政管理人員都需要不斷地學習新時代的政治思想、黨的方針政策等知識，提高自身在思想政治方面的認識，提高自身的思想素質。

2.3 加強對高校行政管理人員的培訓

對于高校行政管理工作而言，行政管理人員業務能力的高低對其質量有著巨大的影響。鑒于此，高校必須要加強對行政管理人員業務能力的培訓。首先，高校應該要做好行政管理人員的培訓規劃工作，確定培訓目標，選擇優質的培訓內容以及有效的培訓方式。其次，高校要善于通過各種培訓途徑提升行政管理人員的綜合素質，比如協調能力、管理能力、公關能力等。最后，作為高校行政管理人員，每個人都要重視對新知識的學習，要關注時代走向，重視吸收其他行業在行政管理方面的優秀經驗，重視對自身實踐能力的鍛煉，正確分析工作中的問題并對其進行有效地處理，以此提升高校行政管理工作的效率和質量。

2.4 提升高校行政管理人員的創新意識

創新是進步的靈魂，對于高校行政管理工作而言，如果行政管理人員停止創新或是不創新，長此以往，就會導致高校行政管理工作滯后，管理效率和管理質量都會受到極大的影響。鑒于此，高校在對行政管理人員進行培養時，務必要重視對其創新意識的鍛煉，不斷提升其創新能力，這樣才能加快高校行政管理工作的進程，提高其效率和質量。首先，應該提升高校行政管理人員的責任意識和事業心，只有真正具有事業激情的人才愿意摸索創新。其次，高校行政管理人員必須要熟練掌握業務知識，必須要積極積累業務經驗，在經驗的基礎上實現高校行政管理工作的創新。

3 結束語

總而言之，在社會主義市場經濟發展的新時期，高校作為經濟發展的主體之一，必須要重視行政管理工作。而要做好行政管理工作，最主要的莫過于要全面提升高校行政管理人員的素質，這樣才能有效地提升高校行政管理工作的質量和效率。

參考文獻：

[1]成義.提高高校行政管理人員素質，加強建設高校行政管理團隊[J].才智，2011，（16）：353-354.

[2]沈召前.高校加強行政管理改革面臨的問題及對策思考[J].中國行政管理，2010，（2）：92-95.

第3篇：醫院績效管理方法范文

關鍵詞 強化 公立醫院 績效管理

一、公立醫院績效管理的主要作用

（一）有利于促進醫院經營活動的協調性

績效管理模式的實行促進了醫院各部門、各科室的團結，因為大家都站在同一利益立足點之上，為了共同利益而奮斗。例如，在績效管理的模式下，后勤保障科室以及臨床科室會診等都隸屬于臨床這一等級，這些科室所有醫生、護士在日常工作中都會相互協調和配合，爭取獲得最好的績效考評成績。

（二）有利于促進醫院創新工作的開展

績效管理是一種“以人為本”的管理模式，它能最大限度激發員工的潛能，進而促進醫院創新工作的開展。績效管理主要在醫院創新工作的推進中發揮指導作用，這種指導作用體現在兩個方面：第一，對創新醫院工作模式的指導。績效管理能對醫院實行績效工資這種新型的工資評定標準的成效，進行全面考核，進而有效反饋其實際應用效果與缺陷，為醫院工作模式的不斷創新提供依據。第二，對醫院工作漏洞的指導。諸多公立醫院在實際工作中都存在制度上的漏洞，這些漏洞在平常工作中往往很難發現，而采用績效管理的方法可以對日常工作進行全面考核，并發現其中存在的漏洞和問題，進而指導醫院的工作。

（三）有利于提升工資分配的科學性

在傳統的醫院管理體系中，各科室、各崗位的工資分配存在極大的不合理性，工資分配往往以科室的等級、崗位的等級作為基本依據，存在嚴重的向重點科室、重要崗位傾斜的現象，這就導致員工存在極大的心理不平衡，工作熱情也不高。然而，實施績效管理體制就可以克服這種工資分配不合理的現象，各部門、各科室完全依靠自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，體現出多勞多得的分配思想。這樣就能極大地激發員工的工作熱情，使他們在自身的崗位上盡職盡責。

二、公立醫院績效管理存在的主要問題

（一）績效考核機制不完善

當前，絕大部分實行績效管理的公立醫院都存在績效考核機制不完善的問題。公立醫院的規模一般較大，醫院科室和崗位的設置也比較多，同一科室的不同崗位在職責和承擔的風險上存在極大的差異，不同科室之間崗位的差別則更大。但是醫院并沒有根據崗位的工作量、工作風險以及工作的復雜程度等，來制定不同的績效考核標準，這就導致績效考核成績不能充分反映出員工的工作貢獻程度。一些工作風險較大、工作復雜程度較高的員工與普通員工的績效工資幾乎沒有差別，這對員工的積極性來說是一種極大的挫傷。

此外，績效考核機制中缺乏對員工的獎懲條例，對于表現優秀的員工沒有給予績效加分，對于犯錯誤的員工也沒有給與績效減分，這就很容易導致員工產生做好做壞無所謂的思想。在日常工作中敷衍了事，對醫院的整體服務質量造成嚴重影響。

（二）未樹立正確的績效管理意識

績效管理對于當代公立醫院的發展來說具有重要作用，它能對醫院的價值觀起到正確的引導作用。但是，當前大多數醫院都沒有樹立正確的績效管理意識，對績效管理的內涵認識不足，不明白績效管理對醫院各科室、各職能部門建設與發展的戰略意義。所以，在日常例行績效管理工作的時候，往往抱著一種無關輕重、可有可無的態度，純粹只是為了完成任務而走走形式。正是由于這種錯誤的意識，導致員工在績效考核時不夠重視，一些科室在發現另外科室的績效工資比自己高時很容易產生不滿情緒，認為這是領導偏心的結果。有關領導為了解決這種問題，常常采取隨意調整績效指標的方法，這在很大程度上影響了績效管理的規范化發展。

（三）績效管理方法不科學

績效管理制度在我國醫院的實踐運用時間相對較短，在管理理念和方法上也難免存在一些缺失。由于管理方法的不科學，導致醫院的績效管理工作質量偏低，通常很難達到預期的管理目標。具體來說，我國公立醫院在績效管理方法上主要存在以下幾個方面的問題：

第一，沒有遵循因地制宜、因人而異的管理原則，醫院的不同以及醫院工作人員專業水平的不同，都會對績效管理工作產生一定的影響。因此，在實際管理過程中必須堅持因地制宜、因人而異的原則。然而，當前大部分醫院都沒有做到這一點，在績效管理理念與技術方法的確定上存在超前，致使醫務人員跟不上節奏。第二，在績效考評方面沒有遵循分層、分級的原則，對于各層級科室的績效考評都采取統一的標準，很難體現出針對性，容易出現不公平現象。第三，一些醫院在績效管理方面對經濟激勵過于重視，忽視了各種現代化激勵理論的作用。

三、強化公立醫院績效管理的對策

（一）改進和完善績效考核機制

一個健全的績效考核機制是實現科學化、高效化績效管理的基礎。針對當前絕大部分公立醫院績效考核機制不完善的問題，要求醫院領導者必須進一步提升對績效考核機制的重視度，并在不斷的實踐中改進和完善績效考核機制。

首先，應建立一個科學的成本核算評價體系，加強對醫院各項開支的管理，進而為醫院的資金核算提供參考依據。其次，應完善醫院的人力資源考核監督體系，對整個績效考核的過程進行全面有效的監督，確保考核的真實性和規范性，同時還必須對考核結果進行審核，讓每位員工心服口服。最后，應當完善績效考核機制中的獎懲模塊，適當添加一些獎勵和懲罰條例，提升員工對工作的重視度，讓他們對自身的工作時刻保持積極的態度。

（二）樹立正確的績效管理意識

首先，應強化公立醫院所有醫務人員對績效管理內涵的認識，了解績效管理對醫院發展的重要意義。其次，應強化員工的職業道德素質，了解企業的核心價值觀，并在這一核心價值觀的指導下去開展工作，避免出現形式主義。最后，應定期開展績效管理知識講座，鼓勵各科室、各崗位的人員踴躍參加，只有加深每個員工對績效管理知識的認識，才能讓他們激起為績效考核成績而努力奮斗的強烈意識。

（三）提高績效管理方法的科學性

科學的績效管理方法必須符合以下幾點要求：第一，應體現出因地制宜、因人而異的思想，具體來說，就是在實際管理過程中根據醫院的發展情況、醫務人員專業水平，制定科學的績效管理方法，讓每一個醫務人員都能嚴格落實職責。第二，應采用分層級的績效考核方法，針對每個科室的實際情況，包括工作量、工作風險、科研重點等，制定科學的考核指標，這樣才能體現出績效考核的針對性。第三，應提升對績效管理理論的重視度，改變過度重視經濟激勵的現狀，最大限度發揮出激勵理論在績效管理中的作用。

四、結語

我國當代的公立醫院在績效管理方面取得了一定成效，但同時也存在各方面的不足和缺陷，包括績效考核機制不完善、管理意識不正確、管理方法不科學等。這些都在一定程度上阻礙了公立醫院績效管理工作的有效開展。因此，必須在實際工作中采取完善績效考核機制、規范管理方法等策略，這樣才能從根本上推進公立醫院績效管理的科學化進程。

（作者單位為威海市胸科醫院）

第4篇：醫院績效管理方法范文

關鍵詞：醫院 成本核算 績效管理 探析

隨著我國醫療體制的不斷改革深入，“全民醫保”時代的到來，醫院要想在這種競爭激烈的市場中站在腳，必不可少的是要進行成本核算和績效管理。

一、醫院成本核算中績效管理的主要內容

1、確定績效考核評估的實施主體

根據醫院成本核算中績效評估的層次劃分要求，確定其實施評估的主體，是醫院順利開展成本核算工作的基礎。一般情況下，醫院績效管理工作由績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由醫院院長或副院長帶頭，專家、主任和其他部門負責人組成績效管理委員會；二級組織主要是由經濟管理科和質量管理科及相關職能部門人員組成；三級組織則主要是科室主任、護士長、組長等人員；四級組織則就是全體員工了。另外，在績效管理當中，也應考慮到病人對醫療服務的評估，重視病人的權益。

2、完善成本核算的績效管理體系

在醫院成本核算中運用績效管理，關鍵是要構建科學的績效評估體系。設計這一體系時要堅持公開、公正、循序漸進的基本原則，醫院成本核算績效評估體系中，最重要的是選取合適的指標，也就是選取確定合適的指標標準和指標值。對醫院而言，主要是評價實施成果是否達到了所制定的目標，評價制定的目標是否合理科學，是否能按時完成。醫院各個部門間的工作職責不同，涉及的范圍也比較廣泛，這就使得成本核算的內容比較復雜多變，也決定了評價標準要隨科室實際情況進行適當的調整和改變。

3、科學開展成本核算與績效管理

在醫院的成本核算中運用績效考核管理，要確立績效管理的地位，建立核算與績效管理工作的具體規章制度，使績效管理工作有法可依、有章可循，樹立醫院績效管理機構的權威性。在開展績效管理具體工作時，應建立適合各科室的績效評價標準體系和標準值，也可以先采用試點的方法，確保指標體系的正確性，先對一些重點科室進行績效評估，獲取經驗，然后再健全有關的績效評價方法，并在全院進行推廣。

二、績效管理在醫院成本核算中的應用

1、加強醫院成本核算中的績效管理意識

醫院進行成本核算和績效管理不僅僅是為了節省資金，也是在追求經濟效益和社會效益。通過制定績效目標，讓全體員工意識到成本績效是與自身緊密相關的，增強其成本意識和績效意識。建立健全規章制度，能夠保障成本核算與績效管理順利進行，使醫院全體人員認識到績效管理是成本核算中的重要一部分。通過制定考核標準和評價方法，組織專門的成本核算員和績效管理員，切實做好成本核算與績效管理的結合工作。利用各種途徑和多種方式宣傳績效管理在成本核算中的重要作用，將成本核算與過去的獎金核算進行區分，激發醫院的內部動力，形成良好的績效管理氛圍。

2、完善成本核算與績效管理體系

制定頒發成本核算中績效管理工作的規章制度。借鑒國內外先進的管理經驗，結合自身情況，明確核算管理的原則、方法和具體實施流程，確立績效管理在醫院成本核算中的地位。醫院成本核算中具體應用績效管理的工作可以采取“試點先行”的方法，先選取幾個重點科室進行試驗，推廣方法，在取得一定的經驗后，再在全院進行推廣。合理進行成本的分配和歸集。醫院根據自身情況制定成本分配和歸集的原則與方法，明確責任成本范圍，收集整理實際發生的醫療成本，進行分類歸集及合理分配，為績效考核提供依據。在成本核算基礎上進行績效管理，采用特定的指標體系和指標值，對各成本單元展開系統的核算、分析和評價工作。及時、確切落實績效考核結果。績效考核結果應該公開化，接受多方的監督，保證績效管理在成本核算中的實施成果，提升醫院的管理水平。

3、設立科學的績效考核評價體系

績效指標體系是醫院成本核算進行績效管理的重點和難點，具有典型的導向作用。績效目標是績效評價要達到的預期效果，是績效評價的前提和基礎。在實施績效管理前，要廣泛溝通和交流，進行綜合考慮和分析，以醫院的實際情況為出發點，以保證醫療服務的質量為前提，科學合理設計績效目標。深入了解和分析各科室部門的成本核算情況，集體討論，廣泛征求意見和建議，從不同角度層次全方位地掌握醫院的整體工作狀況。在確定績效指標前要保證均衡性，避免出現科室間考核不公平的現象發生，根據不同時期工作的側重點調整考核目標。

4、形成良好的反饋機制

績效管理包括績效計劃、績效評估、績效反饋和績效改進。醫院在實際經營過程中，一定要重視績效評估的反饋情況，績效管理從本質上來說，是管理者與員工間的雙向溝通交流。醫院在實施績效管理過程中，要引入績效反饋模式，從不同方面、不同角度獲取反饋信息，動態地實施績效管理方法，注重與被考核者間的溝通，使醫院的工作目標和計劃能夠根據環境及時地進行調整，醫務人員也能及時調整自身行為。績效反饋應該是經常性的，而不應該是形式上的，通過績效反饋效果為績效考核指標的制定提供依據，從而提供績效管理的效力，保證改進目標的落實。

三、結語

醫院要想獲得長遠發展，就必須要改變傳統的成本核算方法。研究國內外醫院改革的先進經驗，并將其引進，根據醫院自身情況再做適當調整。績效管理是一種有效的管理方法，將其運用到成本核算中，可以提高醫院醫療資源的合理配置，增強醫院的競爭實力，促進醫院的全面發展。

參考文獻：

[1]翟素娟.新醫院財務制度下醫院成本核算和管理探討[J]. 醫學與社會， 2012（07）.

第5篇：醫院績效管理方法范文

關鍵詞：平衡計分卡；醫院；績效管理

隨著醫療制度的改革，醫院面臨著更嚴峻的競爭壓力，同時，社會各界又不斷的強調醫院要承擔更多的社會責任，切實履行其救死扶傷的職能。醫院不僅要獲取經濟利潤，謀求生存和發展，還需不斷提高其服務能力和工作質量，維護廣大老百姓的利益，提高其社會效益。在這種背景下，一些醫院提出了精細化增長目標，以期實現醫院的可持續發展戰略。

一、醫院精細化增長的內涵及平衡計分卡應用的意義

1.醫院精細化增長的內涵

所謂醫院精細化增長是指：醫院按照預先制定的發展建設規劃，有目的、有計劃、有重點和有步驟的實現穩步、健康和可持續的增長。精細化增長是一個有目標、有過程有結果的增長，體現了醫院的發展目標和過程，展現了院長的領導能力和醫院管理效能和水平。通過不斷進行人才、學科、市場的開拓和經營成本的管理，打造核心競爭力，引領醫院的長期可持續發展。

醫院精細化增長的提出是在充分吸收現有發展戰略方式的優點同時，又重點突出了以下醫院幾個方面的發展，以實現醫院市場份額的不斷增長、服務能力的不斷增強、工作質量的持續改進以及醫院效率的提升和成本的控制，其內容包括：(1)強調在制定短期發展目標時應符合醫院的中長期發展要求；(2)在充分了解醫院的現狀時，應找出醫院的核心競爭能力所在，并予以重點關注，不斷培養、提高核心競爭力；(3)關注醫院經營成本的控制，通過持續降低無效的管理成本來增加醫院的利潤，在降低成本的同時又追求服務質量和管理的不斷提高；(4)重視人才的培養和梯隊建設；(5)關心醫院美譽度和品牌形象的建設；(6)堅持成本效益原則，分析醫院資源利用情況和投入產出結果，提高醫院資源的利用率。由此可見，醫院精細化增長是一種避免盲目、被動和無序的戰略發展方式。

2.平衡計分卡在醫院精細化增長管理中應用的意義

平衡計分卡(Balanced Score Card)是由哈佛商學院教授羅伯特

卡普蘭和諾蘭諾頓公司執行總裁戴維

諾頓于1992年首次提出的。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

醫院精細化管理不僅僅是追求利潤的增長及最大化，同時還關注客戶(病人)的滿意度、醫院內部的有效管理、成本的控制，并且越來越注重人才的培養，鼓勵員工不斷進行學習，提高自身能力。這種戰略目標，需要在財務與非財務目標之間、長期目標與短期目標之間、外部和內部之間、結果和過程之間、管理業績和經營業績之間等進行多方面的平衡。然而，目前一般的績效管理方法很難支持這種戰略目標的實現，而平衡計分卡這一績效管理方法彌補了傳統績效管理方法的不足，能夠反映組織的綜合經營狀況，對組織多方面進行業績評價，實現多目標的平衡，利于組織的長期發展。

二、醫院實施平衡計分卡的步驟

1.確定醫院發展戰略

通過SWOT分析方法、波特五力模型等工具評估醫院的現狀，包括服務水平和能力、業務構成、盈利能力等情況，并發現現有的優勢及劣勢，針對醫院的內務部環境確定自身的發展目標和方向，并制定出相應的戰略規劃。通過了解醫院的愿景和使命，確定出績效考核的目的。

2.確定平衡積分卡相關指標

根據醫院的戰略規劃，首先明確醫院總的評價目標，制定出滿足確定性、高靈敏度、獨立性、實用性強等特點的具有代表性的一級考核指標；然后根據醫院總的目標責任，管理部門逐一確定被考核科室的二級指標及權重；最后將二級指標細化，確定三級評價指標及權重和具體考核的定額標準，從而健全科室三級目標評價體系，通過指標及權重的設置有效引導科室目標責任的落實與完成。具體說來，我們根據平衡計分卡的四個維度及醫院總的戰略目標，確定了財務指標、病人評價指標、醫療效率與質量指標、學習與成長評價四個一級指標。又將財務指標分解為經濟效益和社會效益這兩項二級指標，同時又確定了成本收益率、人均收入、資產周轉率、藥品占收入比率、人均門診費用、人均住院費用6個三級指標。病人評價則被分解為病人信任度評價、零缺陷服務兩項二級評價指標，病人信任度包括服務滿意率和費用知情率兩個三級評價指標，零缺陷服務包括無有效病人投訴和無醫療糾紛兩項三級評價指標。醫療效率與質量的二級目標細分為：服務效率和服務質量兩個評價指標。服務效率指標則具體細分為：月入院量、月門診量、病床使用率和平均住院日四項三級評價指標，其中病床使用率和平均住院天數指標是重點考核指標。服務質量評價指標具體細分為：甲級病歷率、護理質量、院內感染和患者治愈率、診斷符合率五項三級評價指標。學習與成長則從繼續教育、人才培養兩個方面進行評價，繼續教育具體細分為：學術講座參加率和疑難病案講座參加率，人才培養具體細分為：住院醫師培養和學科建設計劃及執行。

3.制定考核制度

在制定好醫院的發展戰略和相關考核指標后，我們就需要相應的考核制度來保障績效管理工作的有效實施。明確的考核制度不僅能夠讓全體員工清楚知道醫院的績效考核管理工作內容，而且也讓醫院的考核工作有章可循。制度的制定也在一方面體現出醫院管理者的重視程度，有了制度的保障，績效考核人員才能放心大膽的開展工作。

4.實施、分析、反饋考核結果

按照醫院的考核制度，堅持公正、公平、公開的原則，各考核部門對照考核標準執行考核，績效核算部門負責把各考核結果加權匯總后計算出科室考核得分，并對考核結果進行分析，關注考核結果是否在正常范圍，全院的活動是否按照設想的目標運行，是否達到有利醫院發展戰略目標的實現，以判斷考核指標及權重的設置是否合適，并將結果和分析及時匯報上級領導，由上級部門斟酌并反饋意見進行修改完善。

三、醫院績效管理中實施平衡計分卡的建議

平衡計分卡雖然是種先進的管理方法，但仍然有其局限性，因此在實施過程中，需要我們注意以下幾點：(1)醫院在將平衡計分卡應用于績效管理工作時，應加強醫院各級員工的思想溝通工作，讓全體員工理解績效管理工作的重要性；同時，在設置相關考核目標和指標時，要廣泛征求意見，充分調動醫院員工的積極性，提高其參與意識，因為一方面上級領導對醫院的具體工作可能了解不夠，如果不聽取下級員工的意見，可能造成指標設置的不合理，不具有現實操作性；另一方面，通過上下交互式的溝通方式，能夠讓員工融入績效管理考核工作中，不僅減少員工的負面、抵觸心理，而且也能讓他們積極的配合實施。(2)在醫院戰略目標的設置上，要高度重視領導的想法、目標，只有得到最高層領導的全力支持，醫院的績效管理工作才能順利開展，而不是流于形式；同時，在確保醫院領導的要求后，我們要根據醫院精細化增長的要求，時刻以病人為中心，不斷追求社會效益，從四個維度合理制定各級指標；尤其在確定權重時，要體現醫院的發展目標的重心，并且，針對每個科室的不同情況還需要制定不同的權重以體現每個科室的不同目標。(3)績效管理實施需要醫院信息技術的支持，信息技術的運用能夠提升我們的績效管理工作的科學性和及時性，在提高效率的同時，還提高了工作的規范性，有利于提高醫務員工的工作能力和業務技術，因此，我們應加快醫院數字化信息的建設工作。(4)實施績效考核工作的同時，還需注意考核工作的事前溝通及事后分析、反饋工作。應保持和員工的持續溝通，聽取員工在績效考核過程中的意見，對考核結果也要進行及時的匯總、分析、診斷和反饋，根據內外部環境的變化，及時修改、完善考核指標和權重。

四、總結

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡。隨著國內醫療的不斷改革，對醫院的管理提出了更高的要求，，精細化增長便是醫院的一種可持續發展戰略，讓其在實現經濟效益的同時，也不斷關注其社會責任的承擔。基于平衡計分卡的績效管理能夠有效促進醫院戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]陳安民

肖萬超：醫院績效管理中績效目標的設計[J]，中國醫院，2010(9)：5-6

[2]董穎：平衡計分卡在醫院績效管理中的應用[J]，中國醫藥導報，2011(1)：130-131

第6篇：醫院績效管理方法范文

關鍵詞：公立醫院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。

二、公立醫院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題

（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。

（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標設計

在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。

（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。

（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。

五、績效考核方案總結

通過公立醫院績效方案的設計與考核，能夠強化醫院管理重點，對當前經營管理中存在的問題及時發現予以有效解決，使醫院工作效率提高。而考核和設計的本身則要能夠充分體現出公立醫院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優質的醫療服務。并以此為目的設定醫院業績考核的關鍵指標，大幅提高醫院的運行效率。

第7篇：醫院績效管理方法范文

1.1認識上存在一定的誤區許多公立醫院的管理者對績效管理缺乏正確的認識和理解，對醫院績效管理的本質理解存在著很大的偏差，對績效管理的概念模糊，導致在實施醫院績效管理的過程中陷入誤區，認為績效管理等同于績效考核，認為要達到績效管理的戰略目標，只要對員工實施績效考核就可以，而忽略了績效管理的本質內容。實際上，績效考核只是績效管理的一種方式，并不等同于績效管理。績效管理是現代社會的人力資源管理方式，應將績效管理的重心放在事先溝通的環節。國內大部分公立醫院管理者對績效管理認識不足，導致醫院績效管理得不到整體實施和落實，使績效管理停留在較低的水平，不利于醫院的良好發展。

1.2出發點存在問題，不能充分體現公益性在績效管理的實際工作中，國內很多公立醫院并沒有將社會效益列入醫院績效管理考核的指標中來，仍將經濟利益作為最大的影響指標，忽視了公立醫院作為非營利性社會組織的公益性。大多數的公立醫院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發點，僅關心績效成績的數量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進，無法達到績效管理的最終目的。由于出發點存在問題，忽略了公益性，導致現實生活中，醫務人員濫開高價處方、濫用抗生素等現象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內公立醫院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院內部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應該從醫院的整體戰略目標和發展方向出發，不應該只關注本部門的指標和完成情況，在工作中應該注重與其他部門的相互合作、協調與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫院績效考核目標與實際脫節醫院的管理者及行政職能部門在制定績效目標時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執行任務，被考核部門只需完成考核指標，不需要參與到考核目標的制定過程中來。由于醫院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標，導致考核目標與實際脫節，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調動員工的積極性和主動性，對公立醫院績效管理目標的實現產生不利的影響，不能達到優化提升管理的目的。

2對公立醫院績效管理的建議與對策

2.1深入貫徹并落實新醫改的“公益性質”新醫改對公立醫院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質”也是目前國家大力倡導的公立醫院的自然屬性。公立醫院在進行績效管理的同時，要明確其經營的目標和重點，注重公益性，切實提高醫務工作者的工作效率。各級政府應加大對公立醫院的資金投入和支持力度，也應明確公立醫院所應承擔的社會責任，明確資金投入重點，確保公立醫院充分體現其社會公益性質，也要兼顧醫院的長遠發展規劃。

2.2加強醫院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫院管理者應帶領員工積極學習績效管理方面的相關知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創造性。

2.3建立科學、全面的適應公立醫院發展的績效管理系統隨著醫療市場競爭的日趨激烈，對醫院績效管理在指標體系的建立、醫療質量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統管理和以人為本的管理理念，不能只強調定量的績效考核，更要注重對質的考核，還要與全過程、全方位的管理質量相聯系，將醫院的戰略目標和發展方向管理等基本內容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現全民參與的原則，把醫院所導向的績效目標變為員工的自覺行為，方能實現醫院的長遠快速發展。

2.4引入科學合理的績效評價方法目前，國內大部分公立醫院的績效管理之所以存在很多不足和缺陷，一個關鍵原因就是績效評價方法的不科學。傳統的績效管理方法往往只是根據績效考核的結果進行利益分配，這不利于公立醫院戰略目標的實現。為此，必須引入科學合理的績效評價方法，同時考核“經濟績效”與“非經濟績效”，并逐步加大“非經濟績效”的考核力度，通過績效管理實現醫務人員工作效率提高和醫院健康有序發展的良好互動。在績效評價過程中，還應把握好評估的具體頻率，防止因評估次數過多而導致醫院運營成本過高，形成財政壓力，影響醫院的健康、可持續發展，也要防止次數過少導致的績效管理目標難以實現。

第8篇：醫院績效管理方法范文

【關鍵詞】 護士； 績效考核

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，護理人力資源的合理配置和科學管理越來越受到醫院管理部門的重視。我國2010年全國衛生工作會議指出，要探索護士分層使用，建立能級對應管理模式[1]。但據相關研究顯示，有效實施還需要配套制度的落實[2]。2011年，中國科協對全國護士從業狀況的調查顯示，49.1%的護士認為薪酬沒有體現崗位職責和績效的差別。2012年頒布的《衛生部關于實施醫院護士崗位管理的指導意見》也明確指出，應建立并實施以崗位職責為基礎，以日常工作和表現為重點的護士績效考核制度，并將考核結果與護士的收入分配、獎勵、評先樹優、職稱評聘和職務晉升掛鉤[3]。在現有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者、分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。筆者對100余篇相關文獻進行了回顧分析，現將護士績效考核現狀做一綜述，找出存在的問題，為進一步構建科學合理的護士績效考核指標體系和績效工資二次分配方案提供依據。

1 國外護士績效考核研究現狀及啟示

績效管理起源于19世紀初的美國，當時用于制定軍人工資的標準，至20世紀廣泛受到企業界的重視，以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標相關的一系列行為[4]。美國管理學家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實現改進。根據美國2006年的衛生保健績效標準，主張醫院應該使用量化的指標來考核護士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標太過局限，即使相同的工作量也會產生不同的工作質量。美國護士協會提倡，護理績效考核系統應綜合護士工作的內容、過程和結局各個指標，例如護士每日工作時間，護士的滿意度和患者住院期間感染發生率等[6]。傳統的績效管理方式靈敏度不高，且費時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團隊合作、護士工作效率以及患者、護士和醫生對于護士工作滿意度的評價等方面來考核護士績效。此外，還提出應及時對護士績效考核的結果進行反饋，使其與護士的績效工資待遇相關，簡化了護理績效管理過程，且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫院的護士和助產士進行了績效考核，發現目前尚沒有一個合理有效的對護士進行績效考核的工具，并認為在進行護士績效反饋時，應盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護士的績效評價和考核是從職業責任、護理管理、人際關系和行業間的衛生保健和質量提高4個方面，通過各條目的自評與他評來進行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護士進行績效管理雖然可以提高護士的工作積極性和自主性，激勵護士提高護理質量，但是在無形中也增加了護士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發現護理績效管理也是導致護士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護士進行績效考核時，應該對績效考核的結果給予更多積極的反饋，讓護士能通過績效考核結果看到自己技能和護理水平的提高，從而看到自身的價值。

綜上所述，對護士進行績效考核要建立量化的指標體系，指標要全面、代表性強、靈敏度高，績效管理中要關注護士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機制。

2 國內護士績效考核研究現狀及主要存在的問題

2.1 績效管理發展歷程及相關概念 我國的績效管理意識開始于20世紀70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業績和貢獻來確定報酬，也逐漸形成了績效考核系統和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業管理的一項有效手段被借鑒到醫療護理管理之中。績效管理是指通過績效計劃的制定、績效考核評價、績效結果應用來提升績效目標的持續循環過程，它是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]。績效考核是根據計劃和目標，對員工工作完成情況等做出合適的評價，并以此作為員工收入、獎勵的依據[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計劃、績效實施與改進、績效反饋[15]。護理績效是護理人員在護理工作中所做出的成績和貢獻，是護理人員在護理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實際應用的體現，是護理人員的個體能力在工作環境中表現出的程度和效果，是與護理工作息息相關的行為表現和效果[16]。護理績效管理就是針對護士在護理工作中的行為和結果的管理。

2.2 護士績效考核研究的領域 目前護士績效考核研究的領域主要有以下幾個方面：（1）醫院層面開展的針對病房護理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護理單元績效考核管理信息系統的開發與應用”，是按照《中國護理事業發展規劃綱要（2011-2015年）》的相關要求，由醫院護理部、經濟管理處與信息處共同開發的，對醫院50多個護理單元的工作質量、工作效率、工作效益進行數據化、量化管理的科學探索，與醫院HIS系統相結合，使考核更具簡便、快捷等特點。（2）護理部層面開展的針對護士長的績效考核，如張華等[17]的“醫院護士長績效考核指標體系的構建”等，近年來國內同行積極探索護士長管理考評辦法，在評價內容、考評辦法、考評形式等方面進行了探索和研究，力求構建科學、客觀、定性與定量相結合的任期目標績效考核評價體系。（3）護士長層面開展的針對科室護理人員個體的護士績效考核指標體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結合，也有與護士的基礎工資掛鉤，或與護士的評優、晉升、學習、培訓等掛鉤，以期體現多勞多得、優勞優酬的分配理念，為開展優質護理服務，提高護理質量和患者滿意度提供保障。其中醫院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與基礎工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當地政府人事制度以及醫院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。

2.3 護士績效考核指標體系的構建 指標體系的構建是績效管理實施的關鍵和基礎。從績效評價的發展過程看，績效考核指標已從單一指標發展到多維度指標，構建指標體系的常用方法有目標管理法、關鍵指標法、平衡計分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質、效、技”四維綜合計量積分考核法、圖解式評估法、以護士個體的臨床護理工作量和護理服務質量為主導的護士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內容、服務態度、質量等作為評價指標。指標體系的構建方法和權重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應的科學性。

楊義等[19]于2009年提出將動態績效管理應用于護理管理中，并且將績效考核的結果與護理人員的績效工資關聯，從而提高護士的工作積極性和各項護理指標的質量。但該管理方法是按照傳統的“德、能、勤、績”4個方面由護士長、醫生和患者來實施評價，因評價者的標準不一，主觀性太強，需建立客觀統一的評價指標。

姜紅等[20]于2012年提出科室護士的績效管理包括工作質量、工作量、班次及加班權重及護士綜合考核，考核結果與護士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護士工作的特點不同，對績效考核的不同環節給予不同的權重。然而，管理方法涉及人員較多，權重標準難以統一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進行績效管理。

2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫院中不同層次、不同科室的18名護理管理者進行專家咨詢，構建了由基礎績效、工作量績效、工作質量與獎罰績效3個一級指標、9個二級指標、39個三級指標構成的臨床護士績效考評指標架構模型，可以更為細致地進行護理績效管理。然而，工作量績效中護理項目的確定和各級指標的權重、系數、分值有待進一步研究論證，以期得到更加科學實用、操作性更強的臨床護士績效評價指標體系。

2013年盧曉紅等[22]護理工作量的研究，是將護理工作中一些主要的護理工作賦值，按工作量=操作1×權重1+操作2×權重2+操作n×權重n的計算方法進行統計，操作項目的統計依賴于護士掌中寶終端系統的直接提取，易受辦公軟硬件設施的限制，鑒于很大一部分醫院并無此設備，所以要進行每名護士操作項目的手工統計將費時費力，操作性不強，不便于推廣應用。另外，《2010年“優質護理服務示范工程”活動方案》中明確指出了責任護士的工作職責和范圍，要求責任護士要為患者提供從入院到出院的基礎護理、病情觀察、保健康復、健康教育等全程的優質護理服務，在現有護理模式下，如果僅從操作項目對護士進行工作量的統計，將不再全面和科學。近來有研究通過計算護士包干患者數和患者護理級別系數得出個人工時累計點數的方法來計算護士個人工作量[23]，也有研究通過患者數和護理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補了僅憑操作項目統計的不足。但隨著優質護理服務活動的不斷深入，護士崗位管理、分層使用、能級對應，已成為衛生部護理改革實現護士由身份管理向崗位管理轉變的重要理念[25]，根據這一指導思想，在測算護士工作量時，不同的班次所具有的難易程度和崗位風險也應該考慮進去。另外工作量的統計常因指標復雜、數據不易采集、統計費時費力，以及易受辦公軟硬件設施限制等而成為護士績效考核中的難點問題，應在此基礎上進行工作量統計模型的研發，提高護士長工作效率。

2.4 績效計算方案 護理工作是質化與量化的統一，對護士的績效進行準確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計算方案，有利于發揮績效的正向激勵機制，同時也便于建立護理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質量等不同性質的指標按不同權重相加的方法來進行計算，如方平等[27]的“優質護理服務示范病區護士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質量×20%+崗位系數×15%，鮑鳳香等[28]的“護理績效考核信息系統的研發與應用”護士績效考核分值=（護理工作數量分值+工作質量分值）×職稱系數×夜班系數+帶教+科研論文+業務講座及個案查房-護理缺陷-護理并發癥等。各部分權重的確定是個難點問題。怎樣把量化指標和質性指標更合理的結合起來進行績效分值的計算，使其更能體現多勞多得、優勞優酬的分配理念，還有待于進一步的研究。

2.5 護士績效反饋與考核結果的應用 績效管理作為護理人力資源管理系統中的關鍵環節，其主要的目的就是引導護士提升績效水平，并進行與績效工資等掛鉤的物質分配，這只是績效結果應用的一個方面，還包括表揚、學習機會、晉升等其他的激勵手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強。國內護士績效的應用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護士的工作壓力，甚至增加離職率，導致人員流失，回饋機制有待進一步的研究。

綜上所述，目前隨著公立醫院改革的不斷推進，以及醫院等級評審工作的進一步開展，各大醫院護理管理正經歷著由定性管理向定量管理、由經驗型管理向科學化管理的發展歷程。國內各大醫院均在探討護理人員績效考核規范化、體系化的道路上做了積極的探索和實踐，以期充分調動護理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標的實現。

3 小結

雖然目前對于護士績效管理國內還沒有統一的管理方法和考核標準，大多都是基于各個醫院的實際情況和各自對績效的認識來對護士進行績效考核，但都能在一定程度上對護理人員起到激勵的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當地政府人事制度以及醫院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標體系的設計及考核方法等與現行的責任制整體護理模式不匹配，關鍵指標不能反映崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標太復雜統計難度大，違背了績效考核指標在操作上的可行性原則，要么指標單一或者不全面，代表性差，如不能體現崗位的風險及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結果利用不當，回饋機制不完善，使得護士容易產生挫敗感或難以發現自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進一步的探索和研究。在現有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。

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第9篇：醫院績效管理方法范文

一、基于平衡計分卡的私立醫院績效體系設計

（一）私立醫院平衡計分卡的績效體系設計標準與環節 現代企業是一個高風險與高機遇的企業，企業內外部環境在快速變化，因此，衡量一個企業的競爭優勢與發展潛力，不能僅依靠過去的財務業績，更好關注企業現在的競爭態勢和成長趨勢。在此基礎上，平衡計分卡理論提出了四維績效測度模型，認為企業的總體績效應該從財務、客戶、內部流程、員工學習與成長等四個方面來測度，才更為合理和科學。績效管理包括績效標準設定、績效測量、績效報告與績效改進4個環節，其中，績效標準設定包括理解組織存在的目的、選擇指標、期望溝通等要素，績效測量包括精細化指標設計、定義測量手段、建立數據體系等要素，績效報告包括分析數據、反饋、建立定期報告分析制度等要素，而績效改進包括管理變革、獎懲制度設計、創建學習型組織等要素。當前，我國醫院績效管理中存在如下不足，阻礙了醫院績效管理水平的改進和提高：第一、過度依賴于指標設計，將績效管理等同于績效指標；第二、注重過去，忽略未來，即只考核過去的業績，而不重視醫院內在的、長遠的發展潛力；第三、績效管理與戰略管理脫節，未能合理地融入戰略管理體系之中；第四、績效測評主體過于險隘，僅局限于領導層，不僅忽略了員工，也忽略了各種外部因素；第五、績效考核指標過于片面，沒有合理地反映出醫院績效考核的全面性。

（二）我國醫院平衡計分卡要素體系分析 根據平衡記分卡理論的內涵，本研究將我國醫院的平衡計分卡體系分為財務績效、內部流程優化、客戶穩定性、員工學習與成長四個要素。其中，財務要素反映了醫院迄今所取得的盈利程度，內部流程優化要素反映了醫院內部機制的完善程度，客戶穩定性要素反映了醫院客戶群體（病人）對醫院的認可程度，而員工學習與成長要素反映了醫護人員的學習效果、愿望和潛力。借助于平衡計分卡理論，醫院的總體績效得到了全方位的描述，避免了傳統的財務績效測評的狹隘性。

在平衡計分卡理論中，財務、內部流程、客戶、學習與成長要素均存在著較為固定的內涵。結合于醫院績效管理的流程與目標，可以對每個平衡計分卡要素進行指標設計，從而構成一個完整的平衡計分卡體系，具體內容如表1所示。

二、模型檢驗

（一）樣本選取 本研究擬采用驗證性因子分析對指標體系進行檢驗，以驗證醫院平衡計分卡要素設計的合理性。平衡計分卡的設計是一種理論上的設計，指標的選擇具有較大的主觀性，并不能代表這些指標所對應的管理行為已發生了實質性的作用。只有通過驗證性因子分析，才能實現對指標所代表的管理行為的現實性驗證。

本研究的樣本單位確立為我國境內的三甲醫院，數據收集方法是李克特7點量表選擇法，即對16個測度指標設計16個題項的問卷，然后在樣本單位進行咨詢，讓被咨詢者填寫出本醫院的適合程度。本次數據調查自2012年2月1日起，至2012年4月1日止，歷時60天，獲取有效樣本80份，滿足了驗證性因子分析的基本數據要求。

（二）樣本分析 本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7進行驗證性因子分析（固定方差法）， 得因子負荷參數列表如表2所示：

三、結論

根據擬合指數列表可知，模型的擬合效果較好，因此，本研究設計的基于平衡計分卡的我國醫院績效測評體系具有一定的合理性，能夠較為全面地反映出我國醫院的整體運營績效，從而為醫院績效管理的全面開展提供合理的理論指導。根據因子負荷參數列表可知，指標X7、X12與X15的因子負荷值較低，且缺乏顯著性。結合于我國醫院績效管理的調查實踐可以發現，基于平衡計分卡的我國醫院績效管理仍存在以下不足：

（一）病人管理流程滯后，阻礙了內部流程效率的全面改進 在內部流程中，病人管理流程是一個特殊的管理流程，不同于醫療護理、藥械管理與營運管理等流程，主要強調對病人的身體、心理、情緒等進行綜合性的管理。病人管理流程在西方醫院得到了有效的實施，我國許多醫院雖進行了有意識的引進與培育，但由于其他各項流程管理的滯后性，致使病人管理流程尚未產生實質性的成效。

（二）醫院社會聲譽普遍不高，阻礙了社會大眾對醫療機構的信任 一方面，我國大多數醫院缺乏長遠性的品牌意識，沒有注重進行聲譽與品牌的培育，另一方面，我國的醫療機制改革不僅未取得預期的成效，反而引發社會公眾對醫療體制的不滿。這兩方面原因從內部和外部同時影響了醫院聲譽的提高，即使有些醫院在社會責任與醫療行為上相當出色。

（三）醫院特色專科建設缺乏強勁的發展力度，勢必對醫院長期競爭優勢的培養帶來消極影響 目前，許多醫院都有自己的特色專科，對客戶（病人）具有一定的吸引力，并帶動了醫院的整體發展。但是，特色專科優勢的維持是一件較為艱巨的任務，需要醫院持續地扶持與激勵，而我國醫院在此方面普遍做的不夠。

本研究的展開基于我國醫院績效管理的現實性實踐調查，具有一定的可靠性與有效性，發現了我國醫院績效管理中存在著問題與不足，從而為我國醫院管理改革的深入實施提供現實性的理論借鑒。

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